Tạo động lực làm việc cho người lao động tại trường trung cấp nghề Đức Phổ.

Do đó các nhà quản lý cần thấy được tính năng động, tích cực và chủ động của mỗi nhân viên để từ đó có thể đưa ra những biện pháp đáp ứng nhu cầu của họ và tạo ra động lực thúc đẩy người

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

LÊ THỊ THU HIỀN

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI TRƯỜNG

TRUNG CẤP NGHỀ ĐỨC PHỔ

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng - Năm 2013

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

LÊ THỊ THU HIỀN

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI TRƯỜNG

TRUNG CẤP NGHỀ ĐỨC PHỔ

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số : 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

TS NGUYỄN QUỐC TUẤN

Đà Nẵng - Năm 2013

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chƣa từng đƣợc ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Tác giả luận văn

Lê Thị Thu Hiền

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 2

5 Bố cục đề tài 2

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu 3

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 6

1.1 MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN 6

1.1.1 Nhu cầu của người lao động 6

1.1.2 Động lực 7

1.1.3 Tạo động lực 8

1.1.4 Động cơ và động lực thúc đẩy người lao động 8

1.2 CÁC HỌC THUYẾT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC 9

1.2.1 Lý thuyết phân cấp nhu cầu của Abraham Maslow 9

1.2.2 Học thuyết nhu cầu E.R.G của R.Alderfert 11

1.2.3 Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner 12

1.2.4 Lý thuyết hai yếu tố của F.Herzberg 13

1.2.5 Mô hình động lực thúc đẩy của Lwporter và Ealawler 15

1.2.6 Lý thuyết của David Mc Cleiland về động lực thúc đẩy theo nhu cầu 15

1.2.7 Sự lưỡng phân trong quản trị: Lý thuyết X và lý thuyết Y 16

1.2.8 Thuyết kỳ vọng của VROOM 17

1.2.9 Học thuyết công bằng của J Stacy Adams 18

LAO ĐỘNG 21

1.3.1 Thiết kế công việc mang tính thúc đẩy 21

1.3.2 Chính sách về vật chất 23

1.3.3 Công tác đánh giá thành tích nhân viên 27

1.3.4 Công tác đào tạo 29

1.3.5 Cơ hội thăng tiến 30

1.3.6 Cải thiện điều kiện làm việc 32

1.4 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG 34

1.4.1 Các nhân tố thuộc về phía bản thân người lao động 34

1.4.2 Nhóm nhân tố thuộc về tổ chức 35

1.4.3 Nhóm nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài 36

1.5 MỘT SỐ KINH NGHIỆM TRONG VIỆC TẠO VÀ NÂNG CAO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NGƯỜI LAO ĐỘNG 37

CHƯƠNG 2 : THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI TRƯỜNG TRUNG CẤP NGHỀ ĐỨC PHỔ 41

2.1 TỔNG QUAN VỀ TRƯỜNG TRUNG CẤP NGHỀ ĐỨC PHỔ 41

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Trường 41

2.1.2 Cơ cấu tổ chức của Trường 43

2.1.3 Đặc điểm nhân lực 44

2.1.4 Đặc điêm các nguồn lực khác 47

2.1.5 Tình hình công tác đào tạo tại Trường (từ năm 2010 - 2012) 48

2.2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI TRƯỜNG TRUNG CẤP NGHỀ ĐỨC PHỔ TRONG THỜI GIAN QUA 50

2.2.1 Khảo sát các yếu tố tạo động lực làm việc cho người lao động 50

ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI TRƯỜNG TRONG THỜI GIAN QUA 77

2.3.1 Nhận thức của lãnh đạo Trường 77

2.3.2 Thực tế công tác đào tạo nghề 78

CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI TRƯỜNG TRUNG CẤP NGHỀ ĐỨC PHỔ 79

3.1 PHƯƠNG HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA NGÀNH GIÁO DỤC DẠY NGHỀ TRONG GIAI ĐOẠN TỚI 79

79

3.1.2 Định hướng mục tiêu, chiến lược phát triển của Trường Trung cấp nghề Đức Phổ trong thời gian đến 81

3.2 GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI TRƯỜNG TRUNG CẤP NGHỀ ĐỨC PHỔ 82

3.2.1 Mục tiêu các giải pháp 82

3.2.2 Nội dung các giải pháp 83

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 99 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (Bản sao)

PHỤ LỤC

Số hiệu

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Nguồn nhân lực là chìa khóa thành công của mọi tổ chức, với những hoạt động sáng tạo, những kiến thức, những kỹ năng quý báu của mình có thể nắm toàn

bộ vận mệnh và quyết định sự tồn tại, phát triển của tổ chức Do đó việc khai thác,

sử dụng và phát triển nguồn nhân lực một cách hiệu quả nhất trong một tổ chức là điều kiện tiên quyết đảm bảo cho sự thành công của tổ chức Mong muốn của các nhà quản trị là không gì hơn ngoài việc người lao động làm công việc của tổ chức như làm cho chính bản thân họ với tất cả niềm tin, ước mơ, nỗ lực, …

Vấn đề tạo động lực cho người lao động đang ngày càng được quan tâm nhiều hơn trong các đơn vị nhà nước hiện nay Tổ chức là một tập thể người lao động mà trong đó họ làm việc và cống hiến vì mục đích chung là làm cho tổ chức ngày càng phát triển và có vị thế trên thị trường Ngược lại người lao động sẽ nhận lại những phần thưởng về cả vật chất lẫn tinh thần mà

tổ chức mang lại Như vậy, xét về thực chất công tác tạo động lực là một hoạt động đầu tư mà cả hai bên cùng có lợi Tạo động lực làm việc cho người lao động là dẫn dắt họ đạt được những mục tiêu đã đề ra với nỗ lực lớn nhất

Qua tìm hiểu thực tế tại Trường Trung cấp nghề Đức Phổ, bản thân nhận thấy Trường đã có nhiều tâm huyết cho công tác tạo động lực cho người lao động nhưng thường kết quả của công tác này lại không đạt được như mong muốn Với vị trí là Trưởng khoa Kinh tế - Nông lâm, đứng trước những khó khăn, bất cập trong công tác tạo động lực làm việc cho người lao động của Nhà trường Vì vậy bản thân quyết định chọn đề tài "Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Trường Trung cấp nghề Đức Phổ" với hy vọng những phát hiện và đề xuất của bản thân có thể góp một phần nhằm hoàn thiện hơn công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Trường Trung cấp nghề Đức Phổ

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Cơ sở lý luận về động lực và tạo động lực cho người lao động

- Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Trường Trung cấp nghề Đức Phổ

- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Trường Trung cấp nghề Đức Phổ

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Về nội dung: Nghiên cứu một số nội dung chủ yếu liên quan đến việc nâng cao động lực thúc đẩy người lao động

- Về thời gian: Giải pháp có liên quan được đề xuất có ý nghĩa trong thời gian ngắn trước mắt

- Về không gian: Tập trung nghiên cứu, đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao động lực thúc đẩy người lao động tại Trường Trung cấp nghề Đức Phổ

4 Phương pháp nghiên cứu

Sử dụng một các phương pháp: Phương pháp tổng hợp, Phương pháp phân tích thực chứng, Phương pháp toán, phân tích thống kê, Sử dụng phiếu điều tra (bảng hỏi), …

5 Bố cục đề tài

Phần I: Mở đầu

Trình bày các vấn đề: Lý do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, phạm vi giới hạn của đề tài và cấu trúc luận văn

Phần II: Nội dung

Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động Chương 2: Thực trạng công tác Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Trường Trung cấp nghề Đức Phổ

Chương 3: Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Trường Trung cấp nghề Đức Phổ

Phần III: Kết luận và kiến nghị

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu

Hiện nay, ở Việt Nam có rất nhiều nghiên cứu, tài liệu, giáo trình về quản trị nguồn nhân lực nói chung và tạo động lực làm việc nói riêng, có những giáo trình bằng tiếng Việt và cả những giáo trình bằng tiếng Anh Liên quan đến đề tài nghiên cứu của mình, nhằm đưa ra cái nhìn đa chiều về lĩnh vực mà đề tài nghiên cứu, tác giả đã tìm hiểu và tham khảo các công trình nghiên cứu sau:

- Giáo trình quản trị nguồn nhân lực Chủ biên: TS Nguyễn Quốc Tuấn; Đồng tác giả: TS Đoàn Gia Dũng, ThS Đào Hữu Hòa, ThS Nguyễn Thị Loan, ThS Nguyễn Phúc Nguyễn – Xuất bản 2006 Nội dung giáo trình gồm 08 chương cung cấp những kiến thức tổng quan về quản trị nguồn nhân lực, làm nền tảng để tác giả nghiên cứu sâu hơn về quản trị nguồn nhân lực

- Dick Grote, The PERFORMMACE APPRRAISAL QUESTION and ASSWER BOOK: A SURVIVAL GUIDE FOR MANAGERS, Part 3.8, pp

57 – 64 Phần này nói về 6 công cụ tạo động lực thúc đẩy người lao động:

+ Tạo động lực cho thành tích và thành tựu;

+ Cho phép mọi người tự do, tùy ý và quyền tự chủ trong việc thực hiện công việc;

+ Cung cấp cơ hội học tập và phát triển;

+ Tăng số lượng các thách thức;

+ Đảm bảo rằng công việc chính nó là khả năng động lực vốn có;

+ Cung cấp công nhận

- Cẩm nang kinh doanh Harvard (2006), Tuyển dụng và đãi ngộ người

tài, NXB Tổng hợp thành phố Hồ Chí Minh, làm tốt vai trò tuyển dụng và

duy trì nhân viên cho tổ chức bằng các nội dung: Quy trình tuyển dụng hiệu quả để thu hút nhân viên tài năng; Những khó khăn liên quan đến lực lượng

nhân sự ở các tổ chức; Các yếu tố giữ chân nhân viên; Tuyển dụng lại những nhân viên cũ; Đào tạo và phát triển các kỹ năng phù hợp với nhân viên

thuyết tạo động lực, bao gồm: Hệ thống thứ bậc các nhu cầu của Maslow,

Thuyết thúc đẩy bằng sự tăng cường của

Skinner,…

viết “Duy trì đội ngũ nhân viên” Bao gồm 02 nội dung, một là làm thế nào để

duy trì và quản lý nguồn nhân lực, hai là làm thế nào để giữ chân nhân viên giỏi Bài viết đề cập đến nội dung doanh nhân cần làm gì để duy trì nguồn nhân lực Đồng thời cũng đưa ra những minh chứng thực tế trường hợp “sếp

bó tay khi nhân viên giỏi ra đi”… giữ người giỏi không thể bằng biện pháp nhất thời, giữ chân nhân viên bằng phúc lợi, văn hóa công ty, công khai minh bạch và trung thực chiến lược phát triển nhân viên

Sau đó tác giả kết luận “Nhân tố con người từ lâu vẫn được coi là

nguồn lực qúy giá nhất của doanh nghiệp Nguồn nhân lực mạnh tạo cho doanh nghiệp lợi thế cạnh tranh mà còn là yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp Thực tế đã chứng minh lời nhận xét trên hoàn toàn đúng và minh chức hùng hồn là sự thành công của các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực công nghệ cao Các sản phẩm của Microsoft, Apple, Google cho chúng ta thấy nguyên liệu để sản xuất ra các sản phẩm của các doanh nghiệp này chủ yếu là chất xám”

Từ những nghiên cứu về chính sách quản trị nhân sự của các doanh nghiệp nỗi tiếng thế giới cùng với kinh nghiệm làm việc tại một công ty tuyển dụng nhân sự tại Mỹ, tác giả bài viết đưa ra một số giải pháp để góp phần

giúp các doanh nghiệp Việt Nam định hướng xây dựng và áp dụng các chính sách để giữ được nhân tài:

+ Hiểu nhu cầu lao động;

+ Có cơ chế đãi ngộ thỏa đáng;

+ Xây dựng con người phát triển nghề nghiệp cho người lao động; + Xây dựng một nền văn hóa doanh nghiệp lành mạnh

lực khiến nhân viên xã thân vì ông chủ: Ông chủ tốt, lý tưởng và niềm tin, sự đánh giá và công nhận, cơ hội phát triển nghề nghiệp, văn hóa doanh nghiệp

và thông tin liên lạc

- Luận văn thạc sĩ “Giải pháp nâng cao động lực thúc đẩy người lao động

tại Công ty cổ phần đầu tư và sản xuất Việt – Hàn” của tác giả Đoàn Ngọc Viên

năm 2012 đã đưa ra 06 nội dung của việc nâng cao động lực thúc đẩy người lao động đó là: Công tác tiền lương, công tác thi đua, cải thiện điều kiện làm việc, sự thăng tiến hợp lý, thay đổi vị trí làm việc, công tác đào tạo và đưa ra một số kinh nghiệm trong việc tạo động lực thúc đẩy người lao động

- Luận văn thạc sĩ “Tạo động lực làm việc cho nhân viên tại công ty cổ

phần sản xuất thương mại Hữu Nghị Đà Nẵng” của tác giả Trần Thị Thu Giang

năm 2011 đã đưa ra 03 nội dung của tạo động lực lao động trong doanh nghiệp

đó là: Xác định nhu cầu của người lao động, đo lường mức độ thỏa mãn của người lao động và thiết kế các biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của người lao động thông qua các hình thức tạo động lực bằng vật chất và phi vật chất

Như vậy, xét một cách tổng thể đã có nhiều nghiên cứu, báo cáo khẳng định ý nghĩa và tầm quan trọng của tạo động lực làm việc cho người lao động trong đơn vị Nhận thức rõ điều đó, đề tài đã kế thừa những thành tựu nghiên cứu đã đạt được, đồng thời tiến hành chọn Trường Trung cấp nghề Đức Phổ làm nghiên cứu chuyên sâu

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

1.1 MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN

1.1.1 Nhu cầu của người lao động

a Nhu cầu

Nhu cầu của con người là một trong những trạng thái cảm giác thiếu hụt một sự thỏa mãn nào đó Người ta cần có thức ăn, quần áo, nơi ở, sự an toàn, của cải, sự quý trọng và một vài thứ khác nữa để tồn tại Nhưng nhu cầu này không phải do xã hội tạo ra, chúng tồn tại như một bộ phận cấu thành cơ thể con người và nhân thân con người

b Nhu cầu của người lao động

Nhu cầu được hiểu là tất cả những đòi hỏi và mong muốn của con người về vật chất và tinh thần cần được đáp ứng và thỏa mãn Nhu cầu của con người rất đa dạng và phức tạp, thường xuyên tăng lên về chất lượng và số lượng Nhu cầu chi phối mạnh mẽ đến đời sống tâm lý nói chung, đến hành vi của con người nói riêng Nó được xem như là nguồn gốc tạo ra động lực thúc đẩy con người hoạt động

Nhu cầu và sự thỏa mãn nhu cầu đều gắn liền với sự phát triển của nền sản xuất xã hội và sự phân phối các giá trị vật chất và tinh thần trong điều kiện

xã hội nào đó Nhưng dù trong nền sản xuất nào thì nhu cầu của người lao động cũng gồm hai nhu cầu chính là: nhu cầu về vật chất và nhu cầu tinh thần

Nhu cầu về vật chất là nhu cầu hàng đầu, đảm bảo cho người lao động

có thể sống, thỏa mãn được những nhu cầu tối thiểu cùng với sự phát triển xã hội, các nhu cầu vật chất của con người ngày càng tăng lên cả về số lượng và chất lượng Trình độ phát triển của xã hội ngày càng cao thì nhu cầu ngày

càng nhiều hơn, càng phức tạp hơn, thậm chí những nhu cầu đơn giản nhất cũng không ngừng thay đổi

Nhu cầu về tinh thần của người lao động cũng rất đa dạng, nó đòi hỏi

những điều kiện để con người tồn tại và phát triển về mặt trí lực nhằm tạo ra trạng thái tâm lý thoải mái trong quá trình lao động

Như vậy cả hai yếu tố vật chất và tinh thần cùng lúc tồn tại trong bản thân người lao động, chúng có mối quan hệ khăng khít với nhau, nó không phải chỉ có một yêu cầu vật chất hay tinh thần mà nó có nhiều đòi hỏi khác nhau Vì thế tại mỗi thời điểm người lao động sẽ ưu tiên thực hiện một hoặc một số yêu cầu mà họ nhận thấy là cần thiết Vai trò của người lãnh đạo, người quản lý là phải nắm được các nhu cầu và yêu cầu cấp thiết của người lao động, hay nói cách khác là phải nắm được động cơ, động lực thúc đẩy người lao động làm việc, để từ đó có chính sách quản lý phù hợp, vừa thỏa mãn được mục tiêu, cũng như những yêu cầu cấp thiết của người lao động và thực hiện các mục tiêu chung của tổ chức mình

Có nhiều những quan niệm khác nhau về tạo động lực trong lao động nhưng đều có những điểm chung cơ bản nhất

Theo giáo trình Quản trị nguồn lực của ThS.Nguyễn Vân Điềm – PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân “Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nao đó”

Theo giáo trình hành vi tổ chức của TS Bùi Anh Tuấn “Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là

sự sẵn sàng, nỗ lưc, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động”

Suy cho cùng động lực trong lao động là sự nỗ lực, cố gắng từ chính bản thân mỗi người lao động mà ra Như vậy mục tiêu của các nhà quản lý là phải làm sao tao ra được động lực để người lao động có thể làm việc đạt hiệu quả cao nhất phục vụ cho tổ chức

1.1.3 Tạo động lực

Tạo động lực cho người lao động được hiểu là tất cả các biện pháp của nhà quản trị áp dụng vào người lao động nhằm tạo ra động cơ cho người lao động như: Thiết lập nên những mục tiêu thiết thực vừa phù hợp với mục tiêu của người lao động vừa thỏa mãn được mục đích của doanh nghiệp, sử dụng các biện pháp kích thích về vật chất lẫn tinh thần, …

Vậy vấn đề quan trọng của động lực đó là mục tiêu Nhưng để đề ra được những mục tiêu phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng của người lao động, tạo cho người lao động sự hăng say, nỗ lực trong quá trình làm việc thì nhà quản lý phải biết được mục đích hướng tới của người lao động sẽ là gì Việc

dự đoán và kiểm soát hành động của người lao động hoàn toàn có thể thực hiện được thông qua việc nhận biết động cơ và nhu cầu của họ

1.1.4 Động cơ và động lực thúc đẩy người lao động

Trong kinh tế, động cơ là cái thúc đẩy hành động, gắn liền với việc thỏa mãn nhu cầu của con người, là toàn bộ những nỗ lực cả bên trong lẫn bên ngoài của một con người, có tác dụng khơi dậy lòng nhiệt tình và sự kiên trì theo đuổi một cách thức hành động đã xác định

Động cơ là nguyên nhân, là cơ sở của suy nghĩ, hành động của các cá nhân và nhóm trong tổ chức Động cơ của con người gắn liền với nhu cầu và được hình thành từ nhu cầu Khi nhu cầu gặp đối tượng và có điều kiện thỏa mãn thì trở thành động cơ của chủ thể Có thể nói, người lao động có động cơ làm việc một cách tự nhiên Động cơ này bắt nguồn từ một thực tế là mọi người đều mong muốn được khẳng định bản thân mình, được thành đạt, được

tự chủ và có thẩm quyền đối với công việc của mình, cũng như muốn có thu nhập đảm bảo cuộc sống cá nhân sung túc Chính vì vậy, để người lao động làm việc tốt thì người quản lí cần phải loại trừ những hoạt động tiêu cực có thể triệt tiêu động cơ làm việc tự nhiên của người lao động Kế tiếp, cần phải phát triển những yếu tố thực sự có thể thúc đẩy người lao động làm việc

Còn động lực thúc đẩy người lao động là cái thúc đẩy, kích thích người lao động làm việc và cống hiến Động lực được hình thành bởi nhu cầu và lợi ích Nhu cầu là những đòi hỏi của con người muốn có điều kiện nhất định để sống và phát triển Lợi ích là những nhu cầu được thoả mãn

Như vậy cả động cơ và động lực đều hết sức quan trọng nhưng động lực quan trọng hơn, nó có tính bền vững hơn, là yếu tố “gốc rễ”, bản chất Chính vì vậy chúng ta cần phân biệt thật rõ sự khác biệt giữa động lực và động cơ Động lực thường xuất phát từ nội tâm và mang tính bền vững và dài hạn, động cơ thường mang tính ngắn hạn, nhất thời và bề nổi

1.2 CÁC HỌC THUYẾT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC

1.2.1 Lý thuyết phân cấp nhu cầu của Abraham Maslow

Maslow đã nhìn nhận nhu cầu con người theo hình thái phân cấp, sắp xếp theo thứ tự tăng dần của nhu cầu từ thấp đến cao và ông kết luận rằng: Khi một nhóm các nhu cầu được thỏa mãn thì nhu cầu này không còn là động lực

thúc đẩy nữa Những nhu cầu cơ bản của con người đã được Maslow mô tả theo mô hình sau:

Hình 1.1 Tháp phân cấp các nhu cầu của Abraham Maslow

- Nhu cầu sinh lý: Nằm ở cấp thấp nhất trong hệ thống Đây là những nhu cầu mà con người luôn cố gắng để thỏa mãn trước tiên Bởi nó là nhu cầu duy trì sự tồn tại tự nhiên của cơ thể, nó bao gồm các yếu tố: ăn, ở, mặc, nghỉ ngơi, duy trì nòi giống, các nhu cầu này xuất hiện sớm nhất, nó chi phối những mong muốn của con người, do đó con người sẽ tìm mọi cách để thoả mãn rồi để đạt đến những nhu cầu cao hơn

- Nhu cầu an toàn: Đây là nhu cầu sẽ xuất hiện tiếp theo khi nhu cầu sinh lý được thoả mãn Ở mức nhu cầu này con người sẽ có những phản ứng lại đối với những dấu hiệu nguy hiểm, có nguy cơ đe dọa đến bản thân, người lao động sẽ không thích làm việc trong những điều kiện nguy hiểm mà thích được làm việc trong những điều kiện an toàn

- Nhu cầu xã hội: Khi các nhu cầu sinh lý, an toàn được thỏa mãn thì tiếp theo là các nhu cầu về tình cảm sự thương yêu, tình đồng loại, Con người sẽ cảm thấy trống vắng khi thiếu bạn bè, người thân trong gia đình và

họ sẽ cố gắng tìm hiểu mọi người chung quanh

Nhu cầu

tự khẳng định Nhu cầu được tôn

trọng Nhu cầu xã hội Nhu cầu an toàn Nhu cầu sinh lý

- Nhu cầu được tôn trọng: Nhu cầu này bao gồm cả việc cần hay mong muốn có được giá trị cao cả của tự động hoặc kích thích và tôn trọng của người khác Maslow đã chia ra làm hai loại

+ Các loại mong muốn về sức mạnh, sự đạt được, thẩm quyền, lòng tin đối với mọi người, đối với độc lập tự do

+ Loại có mong muốn về thanh danh, uy tín, địa vị, thống trị, được chú

ý, được thể hiện mình,

- Nhu cầu tự hoàn thiện mình: Maslow cho rằng: “mặc dù tất cả các nhu cầu trên được thoả mãn, chúng ta vẫn cảm thấy sự bất mãn mới và sự lo lắng sẽ xuất hiện, từ khi các nhu cầu cá nhân đang làm những công việc mà phù hợp với mình” Như thế rõ ràng nhu cầu này xuất hiện khi đã có sự thỏa mãn nhu cầu thấp hơn nó Ta thấy rằng không phải trong cùng một thời kỳ mọi người đều xuất hiện những nhu cầu như nhau, mà ở từng thời điểm thì mọi người khác nhau có nhu cầu khác nhau Nhưng về nguyên tắc các nhu cầu thấp hơn phải được thỏa mãn trước khi được khuyến khích được thỏa mãn các nhu cầu ở bậc cao hơn

Nhà quản trị sẽ tạo ra động cơ thúc đẩy người lao động làm việc tốt hơn, giúp họ yên tâm với công việc hơn bằng cách thỏa mãn những nhu cầu hiện tại của họ Nhưng điều quan trọng đối với nhà quản trị là phải thực hiện phương châm “đói cho ăn, khát cho uống”, tức là phải tìm hiểu xem nhân viên của mình đang ở cấp nhu cầu nào, từ đó mới đưa ra được cách giải quyết hợp lý

1.2.2 Học thuyết nhu cầu E.R.G của R.Alderfert

Học thuyết E.R.G cho rằng hành động của con người cũng bắt nguồn từ nhu cầu và con người cùng lúc theo đuổi việc thỏa mãn ba nhu cầu cơ bản:

- Nhu cầu tồn tại: Bao gồm những đòi hỏi vật chất cần thiết cho sự tồn tại như nhu cầu về thức ăn, nước uống, quần áo mặc, nhà ở và các nhu cầu khác của cơ thể

- Nhu cầu quan hệ: Là những đòi hỏi về quan hệ và tương tác qua lại giữa các cá nhân trong cuộc sống và trong công việc như quan hệ với các thành viên trong gia đình, quan hệ với cấp trên, cấp dưới và các đồng nghiệp trong công việc

- Nhu cầu phát triển: Là nhu cầu được phát triển bản thân, được tạo điều kiện để phát huy tối đa các khả năng của mình

Đồng thời, ông cho rằng khi một nhu cầu nào đó bị cản trở và không được thỏa mãn thì con người có xu hướng dồn nỗ lực của mình sang thỏa mãn các nhu cầu khác Do đó các nhà quản lý cần thấy được tính năng động, tích cực và chủ động của mỗi nhân viên để từ đó có thể đưa ra những biện pháp đáp ứng nhu cầu của họ và tạo ra động lực thúc đẩy người lao động làm việc đạt với hiệu quả cao

1.2.3 Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner

Học thuyết của Skinner cho rằng con người sẽ có xu hướng lặp lại những hành vi mà họ nhận được những đánh giá tích cực (khen thưởng) còn những hành vi không được thưởng hoặc bị phạt sẽ có xu hướng không được lặp lại Tuy nhiên, tác dụng của các tác động tăng cường như thưởng, phạt phụ thuộc vào khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng hoặc phạt, khoảng thời gian này càng ngắn thì hiệu quả tác động đến hành vi của người lao động càng cao

Theo học thuyết này để tạo động lực cho người lao động thì nên tăng cường khen thưởng cho nhân viên như đưa ra lời khen ngợi, quyết định thăng tiến, thưởng một khoản tiền để khuyến khích cho những thành tích, cố gắng của người lao động đã đem lại lợi ích cho công ty Mặt khác, nên hạn chế sử dụng hình phạt như là quở trách, cắt giảm quyền lợi đối với lỗi lầm mà người lao động mắc phải hoặc có thể làm ngơ, coi như không biết đối với những sai sót mang tính tạm thời hoặc không nghiêm trọng tới mức phải dùng hình phạt của nhân viên, tạo cơ hội cho họ tự sửa đổi

Để có thể sử dụng tốt các hình thức thưởng, phạt để khuyến khích người lao động làm việc thì doanh nghiệp phải thực hiện tốt các việc sau:

- Xác định một cách cụ thể những hành vi tích cực để định hướng người lao động thực hiện trong công việc đồng thời chỉ ra cho người lao động những hành vi tiêu cực không nên phạm phải

- Xây dựng các hình thức thưởng phạt gắn với các hành vi đã được xác định ở trên, tuy nhiên nên nhấn mạnh vào các hình thức thưởng hơn là các hình phạt

- Thông báo và giải thích cho người lao động nắm được các hành vi tốt

và không tốt, các biện pháp thưởng phạt tương ứng

- Việc thưởng hay phạt cần phải tiến hành sau khi xuất hiện hành vi càng sớm càng tốt và phải tiến hành một cách công bằng, công khai

1.2.4 Lý thuyết hai yếu tố của F.Herzberg

Cách tiếp cận theo nhu cầu của Abraham Maslow đã được F.Herzberg

và các trợ lý của ông sửa đổi một cách đáng kể Sự nghiên cứu của họ nhằm mục đích đưa ra một lý thuyết hai yếu tố về động lực thúc đẩy F.Herzberg gọi nhóm thứ nhất là yếu tố duy trì hay là yếu tố môi trường Sự có mặt của chúng sẽ không thúc đẩy mọi người trong tổ chức Tuy nhiên, chúng cần tồn tại, nếu không sẽ nảy sinh sự bất bình Nhóm thứ hai, hoặc các yếu tố thỏa mãn về công việc, ông coi là những động lực thúc đẩy vì chúng có hiệu quả trong việc kích thích con người làm việc tốt hơn

Các nhân tố duy trì (môi trường) Các nhân tố thúc đẩy (động lực)

Các nhân tố duy trì có tác dụng duy trì trạng thái làm việc tốt, ngăn ngừa sự không thỏa mãn trong công việc nhưng không làm cho họ thực hiện công việc tốt hơn Ngược lại nếu không được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự bất mãn và sự phản ứng, chống đối của người lao động từ đó làm giảm hiệu suất làm việc

Các nhân tố thúc thúc đẩy nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn

và từ đó sẽ tạo động lực cho người lao động làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn; nhưng ngược lại nếu không được thực hiện tốt thì sẽ tạo ra tình trạng không thỏa mãn không hài lòng của người lao động đối với công việc, người lao động làm việc như trách nhiệm để đạt yêu cầu mà không có sự thích thú, tâm lý chán nản, không có động lực để phấn đấu nâng cao hiệu quả công việc

Theo Herzberg, nếu các yếu tố này mang tính chất tích cực thì sẽ có tác dụng ngăn ngừa sự không thõa mãn trong công việc Tuy nhiên, nếu chỉ riêng

sự hiện diện của chúng thì không đủ để tạo ra động lực và sự thõa mãn trong công việc

Học thuyết này chỉ ra được một loạt các yếu tố tác động tới động lực và

sự thõa mãn của người lao động, đồng thời cũng gây được ảnh hưởng cơ bản tới việc thiết kế và thiết kế lại công việc ở nhiều công ty Tuy nhiên, các nhà nghiên cứu phê phán học thuyết này Họ cho rằng nó không phù hợp với thực

tế, vì trên thực tế đối với một người lao động cụ thể, các yếu tố này hoạt động đồng thời chứ không tách rời nhau như vậy

Do vậy, để tạo ra sự thỏa mãn trong công việc nhằm đem lại động lực làm việc cho người lao động thì trước hết người quản lý phải quan tâm các nhân tố duy trì nhằm ngăn chặn sự bất mãn và tạo điều kiện làm việc thuận lợi cho người lao động Tiếp đó, tác động đến các yếu tố thúc đẩy nhằm tạo ra động lực làm việc cho người lao động thông qua phân tích thiết kế lại nhằm làm phong phú nội dung công việc, tăng tính thách thức, tăng trách nhiệm,

giao thêm quyền tự chủ trong công việc cho người lao động; thể hiện sự ghi nhận thành tích của người lao động thông qua các việc tăng lương, khen thưởng, đề bạt và các chế độ đãi ngộ khác

1.2.5 Mô hình động lực thúc đẩy của Lwporter và Ealawler

Lwporter và Ealawler đã đưa ra một mô hình động lực thúc đẩy hoàn hảo hơn Theo mô hình này toàn bộ cố gắng phụ thuộc vào giá trị của phần thưởng cộng với toàn bộ sức lực mà con người cho là cần thiết và xác suất nhận được phần thưởng đó Đối với nhà quản lý thực hành, mô hình này cho thấy động lực thúc đẩy không phải là vấn đề nhân quả, nó cũng có nghĩa là các nhà quản lý nên đánh giá một cách cẩn thận cơ cấu giải thưởng, thông qua việc lập kế hoạch một cách cẩn thận quản lý theo mục tiêu và xác định về mặt nghĩa vụ, sự nổ lực trách nhiệm bởi cách lập cơ cấu tổ chức tốt thì hệ thống về

sự nổ lực, sự thực hiện, phần thưởng, sự thỏa mãn, có thể được tổng hợp hệ thống trọn vẹn về quản lý

1.2.6 Lý thuyết của David Mc Cleiland về động lực thúc đẩy theo nhu cầu

Theo Mc Cleiland có ba loại nhu cầu cơ bản cần thúc đẩy đó là: Nhu cầu thành đạt, nhu cầu liên kết, nhu cầu quyền lực

- Nhu cầu thành đạt: Được hiểu là nhu cầu vươn tới các thành tựu thắng lợi Nó thúc đẩy con người làm việc tốt hơn với chi phí ít hơn hoặc là thời gian ngắn hơn Những người có nhu cầu cao về sự thành đạt đề ra cho mình những mục tiêu khó khăn vừa phải và có cách tiếp cận thực hiện với những rủi ro, họ không thích làm những người mạo hiểm mà trái lại họ ưa phân tích và đánh giá vấn đề, chịu trách nhiệm cá nhân về hoàn thành công việc Người có nhu cầu thành đạt sẽ hướng tới những mục tiêu cao hơn và kết quả cụ thể hơn

- Nhu cầu liên kết: Là nhu cầu được mọi người yêu qúy và chấp nhận Những người có nhu cầu về liên kết thường tìm thấy niềm vui khi được yêu

mến và muốn tránh những tổn thương khi bị tách rời một nhóm xã hội Nhu cầu liên kết khuyến khích con người làm việc sao cho mọi người đều cảm thấy thoải mái và yêu quý mình

- Nhu cầu quyền lực: Những người có nhu cầu quyền lực sẽ có xu hướng tác động tới người khác, trở nên nổi trội hơn người khác, tác động tới hoàn cảnh, kiểm soát và chi phí hoàn cảnh

1.2.7 Sự lưỡng phân trong quản trị: Lý thuyết X và lý thuyết Y

Mc Gregor đưa ra lý thuyết về 2 bản chất khác nhau của con người, nói tổng quát là: Người có bản chất X là người không thích làm việc, lười biếng trong công việc, không muốn nhận trách nhiệm và chỉ làm khi người khác bắt buộc Trái lại, người có bản chất Y là người ham thích làm việc, biết tự kiểm soát để hoàn thành mục tiêu, sẵn sàng chấp nhận trách nhiệm và có khả năng sáng tạo trong công việc Như vậy, phải tùy người mà có những biện pháp ửng xử trong quản trị Sau đây là những lời phát biểu của Mc Gregor, ông gọi

là giả thuyết về lý thuyết X và các giả thuyết về lý thuyết Y

- Các giả thuyết của lý thuyết X:

+ Con người trung bình sinh ra là không thích lao động và tìm mọi cách tránh lao động

+ Do đặc tính đó của con người, nếu ta muốn cho con người có những

cố gắng cần thiết để đạt được mục tiêu nhất định của tổ chức, ta phải bắt buộc, chỉ huy, kiểm tra, đe dọa, trách phạt

+ Con người trung bình thích được bảo sao làm vậy, muốn tránh các trách nhiệm, có tương đối ít tham vọng, mưu tìm sự an toàn trước hết

- Các giả thuyết của lý thuyết Y:

+ Con người lao động tất nhiên phải có sự tiêu hao về năng lực thể chất

và tinh thần Vì vậy, tất nhiên cần có sự nghỉ ngơi và giải trí

+ Sự kiểm tra từ bên ngoài và sự trách phạt không phải là những phương tiện duy nhất để con người cố gắng đạt tới các mục tiêu của tổ chức Con người có thể tự điều khiển và tự kiểm tra trong công việc, nếu họ tự cảm thấy có trách nhiệm đối với việc đạt các mục tiêu

+ Sự tự nguyện tham gia vào các việc đạt được mục tiêu cần được kết hợp với sự khen thưởng khi thành đạt

+ Con người học tập không những chỉ để chấp nhận các trách nhiệm

mà còn để tìm kiếm các trách nhiệm

+ Nguồn lực tương đối lớn về trí tưởng tượng, về tài năng về sáng tạo

để giải quyết các vấn đề về tổ chức là có rộng rãi trong nhân dân

+ Trong các điều kiện của cuộc sống công nghiệp hiện đại, tiềm lực trí tuệ của con người tính trung bình mới chỉ được sử dụng có một phần

Mc Gregor khuyên rằng những người quản lý nên căn cứ tùy theo bản chất của người lao động để có chính sách động viên thích hợp:

- Đối với người có bản chất X thì nên nhấn mạnh bằng vật chất, giao phó công việc cụ thể, thường xuyên đôn đốc kiểm tra

- Đối với những người có bản chất Y thì nên cho họ quyết định nhiều hơn, tôn trọng sáng kiến của họ, để họ chứng tỏ năng lực thay vì kiểm tra, đôn đốc

1.2.8 Thuyết kỳ vọng của VROOM

Victor Vroom đã nghiên cứu và đưa ra công thức về động lực của một

cá nhân như sau:

Động lực = Kỳ vọng x Phương tiện x Tính hấp dẫn

- Kỳ vọng hay mối quan hệ nỗ lực - thành tích: Là khả năng mà một nhân viên nhận thức rằng một nỗ lực nhất định sẽ dẫn đến một mức độ thành tích nhất định

- Phương tiện hay quan hệ thành tích - phần thưởng: Là niềm tin của nhân viên rằng khi hoàn thành công việc và đạt một thành tích nhất định sẽ được nhận một phần thưởng tương xứng

- Tính hấp dẫn của phần thưởng: Là mức độ quan trọng mà nhân viên đặt vào kết quả hay phần thưởng tiềm năng mà họ có thể đạt được trong công việc

Học thuyết kỳ vọng của Vroom chỉ ra rằng một người sẽ có nỗ lực làm việc khi họ có niềm tin mạnh mẽ rằng một sự nỗ lực nhất định của họ sẽ đem lại một thành tích nhất định, và với thành tích đó họ sẽ được nhận được những kết quả hoặc những phần thưởng mong muốn Do đó để tạo động lực thúc đẩy người lao động hăng say làm việc, người quản lý phải làm cho người lao động thấy rõ được mối quan hệ giữa sự nỗ lực với thành tích, giữa thành tích với kết quả và phần thưởng, đồng thời phải đưa ra các phần thưởng cả vật chất lẫn tinh thần tương xứng với thành tích mà người lao động đạt được đặc biệt phải phù hợp với nhu cầu, mong muốn của người lao động

1.2.9 Học thuyết công bằng của J Stacy Adams

Theo J.Stacy Adams, người lao động trong tổ chức luôn muốn được đối xử một cách công bằng bao gồm cả công bằng bên trong và công bằng bên ngoài

- Công bằng bên trong có nghĩa là người lao động mong muốn được đánh giá chính xác những thành tích đóng góp của họ đối với doanh nghiệp và được nhận mức lương, phần thưởng và các đãi ngộ xứng đáng với những đóng góp hay công sức mà họ đã bỏ ra Nếu người lao động cho rằng những

gì họ nhận được không xứng đáng với công sức họ bỏ ra thì họ sẽ bất mãn, từ

đó làm việc không hết khả năng hoặc thậm chí sẽ ngừng việc Nếu họ cho rằng họ nhận được những phần thưởng và đãi ngộ xứng đáng thì họ sẽ duy trì mức năng suất cũ, còn nếu họ nhận thấy rằng phần thưởng và đãi ngộ cao hơn

so với điều họ mong muốn thì họ sẽ làm việc chăm chỉ hơn Tuy nhiên khi đó

sẽ có xu hướng làm giảm giá trị phần thưởng và về lâu dài không còn tác dụng khuyến khích

Công bằng bên ngoài là việc người lao động luôn mong muốn được đối

xử công bằng như những người lao động khác Vì thế họ luôn có xu hướng so

sánh tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của mình với tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của những người khác

Các quyền lợi cá nhân

Người lao động sẽ cảm thấy được đối xử công bằng khi nhận thấy tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của mình ngang bằng với tỷ lệ đó của những người khác

từ đó họ sẽ cảm thấy thỏa mãn trong công việc, tăng hiệu quả thực hiện công việc Nhưng ngược lại nếu tỷ lệ này là không ngang bằng, họ cho rằng không được đối xử công bằng thì khi đó họ sẽ có những hành vi bất mãn, phản ứng lại nhằm thiết lập lại sự công bằng như: Giảm nỗ lực làm việc, làm méo mó các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân hoặc của những người khác, nghỉ việc nhiều hơn hoặc thậm chí tự ý bỏ việc,

Do vậy để thiết lập và duy trì sự công bằng trong tổ chức nhằm tạo động lực cho người lao động làm việc, doanh nghiệp cần phải xây dựng hệ thống đánh giá tốt, với những tiêu thức đánh giá hợp lý phù hợp, phương pháp đánh giá chính xác công bằng, tiến hành đánh giá một cách công bằng, công khai nhằm mục đích phản ánh chính xác kết quả công việc và đóng góp của người lao động Đồng thời tiến hành chi trả lương, thưởng và các hoạt động quản trị nhân lực khác phải dựa trên kết quả đánh giá thực hiện công việc Bên cạnh đó, cần phải tránh sự phân biệt đối xử giữa những người lao động trong tập thể vì bất kỳ lý do nào như giới, tuổi, dân tộc hay tôn giáo,

1.2.10 Học thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke

Học thuyết này cho rằng ý đồ làm việc hướng tới mục tiêu là nguồn gốc chủ yếu của động lực lao động Qua các nghiên cứu của mình Edwin Locke

đã chỉ ra rằng các mục tiêu cụ thể và thách thức sẽ dẫn đến sự thực hiện công việc tốt hơn

Do đó để tạo động lực lao động cần thực hiện theo các bước sau:

- Xây dựng các mục tiêu cụ thể, mang tính thách thức và có thể đo lường được vì như vậy sẽ giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về sự kỳ vọng của tổ chức, xác định rõ được những gì cần phải làm để đạt được mục tiêu Đồng thời mục tiêu mang tính thách thức cũng nhằm thúc đẩy người lao động phải nỗ lực làm việc

- Tiếp theo, người quản lý cần phải làm cho người lao động thấy mục tiêu đặt ra là hợp lý, có thể thực hiện được Để thực hiện được việc này có thể thông qua việc giải thích cụ thể rõ ràng cho người lao động về các mục tiêu được đặt ra, thu hút sự tham gia của người lao động vào việc thiết lập mục tiêu, ấn định các mức thưởng khi hoàn thành mục tiêu, tạo ra môi trường làm việc thuận lợi để thực hiện mục tiêu, từ đó sẽ xác định được các mục tiêu phù hợp hơn với người lao động và tạo cho người lao động cảm thấy mục tiêu đặt không chỉ đơn thuần là mục tiêu của tổ chức mà một phần nào đó là mục tiêu của chính họ

Ngoài ra, người quản lý phải thường xuyên cung cấp các thông tin phản hồi về kết quả quá trình thực hiện mục tiêu của người lao động như những việc đã làm được và những việc chưa hoàn thành, nguyên nhân tại sao và đưa

ra những giải pháp để người lao động có thể làm việc tốt hơn nhằm đạt mục tiêu đề ra Bên cạnh đó nên có những phần thưởng tương xứng khi người lao động hoàn thành mục tiêu để nhằm khuyến khích họ nỗ lực làm việc

Trên cơ sở phân tích các học thuyết trên, học thuyết nhu cầu của Maslow, học thuyết công bằng của J.Stacy Adams và lý thuyết hai yếu tố của F.Herzberg được lựa chọn là ba học thuyết chính để nghiên cứu thực trạng công tác Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Trường Trung cấp nghề Đức Phổ vì bản chất của tạo động lực là thỏa mãn nhu cầu trên cơ sở đảm bảo sự công bằng

1.3 HỆ THỐNG CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

Con người không chỉ khác nhau về khả năng hành động mà còn khác nhau về ý chí hành động hoặc sự thúc đẩy Sự thúc đẩy phụ thuộc vào sức mạnh của động lực Động lực đôi khi được xác định như là nhu cầu, ý muốn, nghị lực hoặc sự thúc đẩy của cá nhân Ðộng cơ hướng tới mục đích, cái mục

đích có thể là ý thức hoặc chỉ trong tiềm thức

Ðộng lực là nguyên nhân dẫn đến hành vi, chúng thức tỉnh và duy trì hành động, định hướng hành vi chung của cá nhân Thực chất các động lực hoặc nhu cầu là những yếu tố chính của hành động Ðộng lực và nhu cầu có thể thay thế nhau Nhu cầu trong trường hợp này không liên quan đến sự khẩn cấp hoặc bất kỳ một sự mong muốn cấp thiết nào về một cái gì đó Nó chỉ có nghĩa một cái gì đó trong một cá nhân, thúc đẩy cá nhân đó hành động

Tạo động lực là quá trình làm nảy sinh động lực trong mỗi cá nhân người lao động Do đó tạo động lực được hiểu là sự vận dụng các chính sách, biện pháp, các công cụ quản lý thích hợp tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động xuất hiện động lực trong quá trình làm việc từ đó thúc đẩy họ hài lòng với công việc, mong muốn và nỗ lực làm việc hơn nữa để đóng góp cho tổ chức

Dựa trên cơ sở các tài liệu nghiên cứu, các học thuyết tạo động lực và quá trình tìm hiểu thực tế tại Trường Trung cấp nghề Đức Phổ, tác giả đưa ra sáu công cụ tạo động lực cho người lao động như sau:

1.3.1 Thiết kế công việc mang tính thúc đẩy

Cùng với thời gian, yêu cầu của công việc ngày càng thay đổi đòi hỏi công việc cũng phải được thiết kế, thay đổi lại cho phù hợp nhằm tạo thuận lợi cho quá trình hoạt động của đơn vị Mặt khác, sau một thời gian làm việc, người lao động sẽ quen và thành thạo trong công việc, nhưng nếu công việc

cứ lặp lại sẽ tạo cho người lao động có tâm lý nhàm chán, không có động lực

cố gắng làm việc Do đó, yêu cầu đặt ra là phải thiết kế và thiết kế lại công việc nhằm tạo ra sự mới mẻ và đem lại sự hứng thú với công việc cho người lao động Thiết kế và thiết kế lại công việc cũng là một biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu tự hoàn thiện của người lao động, tạo điều kiện cho người lao động phát huy năng lực

Thiết kế công việc là việc thực hiện một loạt các công việc nối tiếp nhau để hình thanh nên một công việc trọn vẹn nhằm thiết lập nên những trách nhiệm cho mỗi thành viên của tổ chức và những điều kiện vật chất cụ thể để mỗi thành viên có thể thi hành những trách nhiệm của mình Nói cách khác, thiết kế công việc là quá trình xác định công việc cụ thể cần hoàn thành

và các phương pháp sử dụng để hoàn thành công việc đó, cũng như mối quan

hệ của công việc đó với công việc khác trong tổ chức

Có các phương pháp để thiết kế công việc mang tính thúc đẩy như:

- Đơn giản hóa công việc (Chuyên môn hóa công việc): Phương pháp này được thực hiện bằng cách cắt giảm bớt số lượng các nhiệm vụ của một người làm và dựa trên cơ sở những nguyên lý về khoa học quản lý và kỹ thuật công nghiệp Đối với phương pháp này người lao động có nhiều thời gian để tập trung làm việc và người lao động có thể thay thế dễ dàng Tuy nhiên phương pháp này không mang tính thúc đẩy, công việc nhàm chán, lặp đi lặp lại

- Sự luân chuyển công việc: Được thực hiện bằng cách di chuyển một cách có hệ thống từ công việc này sang công việc khác, làm tăng thêm các nhiệm vụ khác nhau mà một nhân viên thực hiện mà không tăng thêm mức độ phức tạp của bất kỳ một công việc nào Phương pháp này tạo nên sự đa dạng, kích thích nhân viên, giảm bớt chi phí nhân công, đồng thời nhân viên có cơ hội phát triển kỹ năng, giúp cho đơn vị linh hoạt hơn và tăng sự cạnh tranh

- Sự mở rộng công việc: Đây là kiểu thiết kế công việc dựa trên việc

mở rộng phạm vi thực hiện công việc của nhân viên bằng cách tăng thêm việc

và giảm khối lượng công việc trong mỗi phần việc Phương pháp này nhằm đảm bảo thích ứng tốt với sự thay đổi, đồng thời khai thác triệt để khả năng lao động của người nhân viên

- Làm phong phú công việc: Đây là kiểu thiết kế công việc mở rộng công việc theo chiều sâu Gia tăng thêm nhiệm vụ và quyền hạn theo chiều sâu cho người lao động, tạo điều kiện cho người lao động được quyền quyết định nhiều hơn trong công việc của họ, đồng thời tăng mức độ chịu trách nhiệm một cách tương ứng

Mục đích của việc làm phong phú công việc là tạo cho nhân viên quyền

tự do hơn trong việc quyết định những vấn đề như phương pháp làm việc Khuyến khích sự tham gia của cán bộ công nhân viên và sự phối hợp thành công của họ Làm cho công nhân cảm thấy trách nhiệm cá nhân đối với nhiệm

vụ của họ, thu hút công nhân vào việc phân tích và thay đổi các mặt vật chất của môi trường làm việc như bố trí công sở nhà máy, nhiệt độ, ánh sáng, vệ sinh công cộng

1.3.2 Chính sách về vật chất

* Tiền lương – Tiền công:

Tiền lương và tiền công là một phần thù lao lao động Nó là phần thù lao cố định mà người lao động nhận được một cách trường kỳ thông qua quan

hệ thuê mướn giữa họ với tổ chức Trong đó tiền lương là số tiền mà người sử dụng lao động trả cho người lao động khi họ thực hiện công việc một cách cố định và thường xuyên theo một đơn vị thời gian

Tiền công là số tiền mà người sử dụng lao động trả cho người lao động khi họ thực hiện công việc tùy thuộc vào số lượng thời gian làm việc thực tế hoặc số lượng sản phẩm thực tế sản xuất ra hoặc khối lượng công việc thực tế

đã thực hiện

Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, tiền lương là công cụ chủ yếu làm đòn bẩy kinh tế Thông qua tiền lương, các nhà quản lý có thể khuyến khích người lao động tăng năng suất lao động, khuyến khích tinh thần trách nhiệm đối với họ

Thực tế trong các doanh nghiệp nước ta hiện nay, tiền lương là nhân tố chính tác động đến động lực lao động, nó thúc đầy người lao động làm việc hăng hái nhưng ngược lại nó cũng là một trong những nhân tố gây ra sự trì trệ, bất mãn vì đối với họ tiền lương đã chiếm tới 70-80% trong tổng thu nhập, còn lại là tiền thưởng chiếm khoảng từ 20-30% Điều này dẫn đến nhà quản trị phải xây dựng một chế độ trả lương hợp lý cho người lao động bởi tiền lương có các chức năng sau:

- Tiền lương là công cụ thực hiện chức năng phân phối thu nhập quốc dân, chức năng thanh toán giữa người lao động và người sử dụng lao động

- Tiền lương nhằm tái sản xuất sức lao động thông qua việc sử dụng tiền lương trao đổi lấy các vật sinh hoạt cần thiết cho tiêu dùng

- Tiền lương kích thích con người tham gia lao động vì tiền lương là một bộ phận của thu nhập, nó chi phối đến mức sống của người lao động

Từ những chức năng trên của tiền lương ta thấy tiền lương có ảnh hưởng rất lớn đến động cơ làm việc của người lao động vì thế để đảm bảo có thể tạo động lực tốt cho người lao động, tiền lương phải đảm bảo 3 nguyên tắc sau:

- Nguyên tắc cân bằng thị trường: Nguyên tắc này đảm bảo sự ngang nhau của tiền lương trả cho người lao động giữa các doanh nghiệp Nếu không có sự cân bằng này nó sẽ ảnh hưởng đến cung cầu về lao động giữa các doanh nghiệp cũng như cung cầu hàng hóa trên thị trường

- Nguyên tắc cân bằng nội bộ: Trong một doanh nghiệp thì nguyên tắc này đảm bảo phải trả lương ngang nhau cho những lao động như nhau, nó

dùng thước đo hao phí lao động để đánh giá, so sánh và thực hiện trả lương Đây là nguyên tắc rất quan trọng đảm bảo sự công bằng, bình đẳng trong trả lương, làm cho người lao động hài lòng với kết quả của mình đem lại, xóa đi những bất hợp lý Điều này sẽ khuyến khích rất lớn đối với người lao động

- Nguyên tắc cân bằng chi trả: Nguyên tắc này nói lên sự dao động cùng chiều giữa kết quả sản xuất kinh doanh của công ty với tiền lương trả cho người lao động Nếu kết quả sản xuất kinh doanh tốt hơn lợi nhuận tăng thì tiền lương cho người lao động cũng phải được tăng lên, có như vậy thì người lao động sẽ thấy được sự đóng góp cũng như thành quả lao động của mình đạt đến đâu và được đền đáp như thế nào Điều này sẽ giúp họ ngày càng phấn đấu làm việc tốt hơn

Hiện nay, việc tính trả tiền lương cho người lao động được tiến hành theo hai hình thức chủ yếu: Hình thức trả lương theo thời gian và hình thức trả lương theo sản phẩm

+ Hình thức trả lương theo thời gian: Tiền lương tính theo thời gian là tiền lương tính trả cho người lao động theo thời gian làm việc, cấp bậc công việc và thang lương cho người lao động Tiền lương tính theo thời gian có thể thực hiện tính theo tháng, ngày hoặc giờ làm việc của người lao động tuỳ theo yêu cầu và trình độ quản lý thời gian lao động của doanh nghiệp Trong mỗi thang lương, tùy theo trình độ thành thạo nghiệp vụ, kỹ thuận chuyên môn và chia làm nhiều bậc lương, mỗi bậc lương có một mức tiền lương nhất định Tiền lương trả theo thời gian có thể thực hiện tính theo thời gian giản đơn hay tính theo thời gian có thưởng

+ Hình thức trả lương theo sản phẩm: Tiền lương tính theo sản phẩm là tiền lương tính trả cho người lao động theo kết quả lao động, khối lượng sản phẩm và lao vụ đã hoàn thành, bảo đảm đúng tiêu chuẩn, kỹ thuật, chất lượng

đã quy định và đơn giá tiền lương tính cho một đơn vị sản phẩm, lao vụ đó

Tiền lương tính theo sản phẩm có thể được thực hiện theo những cách sau: Tiền lương tính theo sản phẩm trực tiếp

Tiền lương tính theo sản phẩm gián tiếp

Tiền lương theo sản phẩm có thưởng

Tiền lương tính theo sản phẩm luỹ tiến

* Các hình thức khuyến khích khen thưởng:

Trong quá trình điều hành doanh nghiệp, nhà quản lý hay tạo động lực làm việc cho nhân viên bằng cách thực hiện các hành vi hoặc sử dụng một công

cụ nào đó nhằm thúc đẩy cấp dưới đem hết khả năng làm việc với nỗ lực cao nhất nhằm thực hiện mục đích của công ty Nhưng nhìn chung thì tiền lương đã

và đang là hình thức mà các doanh nghiệp chú trọng nhiều nhất bởi vì:

Tiền thưởng là khoản tiền dành cho những người lao động có thành tích cao hơn so với mức quy định của từng đơn vị hoặc từng doanh nghiệp Tiền thưởng ngoài tác dụng bổ sung thu nhập cho người lao động nó còn là phương tiện để đánh giá công lao, sức lao động, tinh thần trách nhiệm, thành tích của người lao động đối với công việc và doanh nghiệp

Mỗi doanh nghiệp khác nhau thì có quy định về mức thưởng khác nhau phù hợp đơn vị mình Thường trong một doanh nghiệp có các chỉ tiêu thưởng sau:

- Thưởng hoàn thành vượt mức kế hoạch sản xuất

- Thưởng do nâng cao tỷ lệ sản phẩm chất lượng cao

- Thưởng phát minh sáng kiến

- Thưởng tiết kiệm nguyên vật liệu

- Thưởng định kỳ, đánh giá và nâng lương nâng bậc

* Các chương trình phúc lợi

Phúc lợi hay còn gọi là lương bổng đãi ngộ gián tiếp về mặt tài chính,

đó là khoản tiền trả gián tiếp cho người lao động ngoài tiền lương và tiền

thưởng nhằm hỗ trợ cuộc sống và động viên tinh thần cho người lao động Phúc lợi gồm hai phần chính: Phúc lợi theo luật pháp quy định và phúc lợi do các công ty tự nguyện áp dụng, một phần nhằm kích thích động viên nhân viên làm việc và một phần nhằm duy trì lôi cuốn người có tài về làm việc cho công ty

Phúc lợi theo pháp luật quy định ở đây là phần BHXH mà các công ty, doanh nghiệp phải thực hiện cho nhân viên của mình, nó bao gồm 5 chế độ sau:

Bên cạnh những chương trình phúc lợi trên thì hiện nay ở các doanh nghiệp cũng có thêm các dịch vụ, đây là chương trình mà các doanh nghiệp nhằm khuyến khích nhân viên làm việc, gắn bó với các công việc được giao nhằm tạo cho cuộc sống của nhân viên khả quan hơn như là có các chương trình thể dục thể thao, các câu lạc bộ, chi phí đi lại, xe đưa đón công nhân, trợ cấp giáo dục, các công trình bệnh viện, nhà trẻ,

1.3.3 Công tác đánh giá thành tích nhân viên

Đánh giá thành tích nhân viên là tiến trình đánh giá những đóng góp của nhân viên cho tổ chức trong một giai đoạn Thông tin phản hồi từ đánh

giá thành tích sẽ giúp nhân viên biết được mức độ hoàn thành công việc của

họ khi so sánh với tiêu chuẩn mà tổ chức đề ra

Đánh giá thành tích là hoạt động rất quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực Đánh giá thành tích chính là cơ chế kiểm soát, đem lại thông tin phản hồi không chỉ cho từng cá nhân mà còn đánh giá tổ chức về các phần việc đang tiến hành Nếu không có thông tin thực hiện công việc, các nhà quản trị không thể biết được liệu rằng nhân viên đang đi đến đúng mục tiêu, theo đúng cách thức và tiêu chuẩn mong muốn hay không

Đánh giá thành tích của nhân viên là một công việc rất quan trọng bởi

vì nó là cơ sở để các nhà quản trị xem xét, động viên, khen thưởng hay kỉ luật,

là căn cứ để tính toán trả lương cho nhân viên một cách công bằng và khách quan Nhân viên nào hoàn thành tốt công việc được giao sẽ được đánh giá cao

và được khen thưởng và ngược lại những người không hoàn thành nhiệm vụ được giao sẽ bị xử phạt thùy theo mức độ

Mục đích của việc đánh giá thành tích là nhằm nâng cao hiệu quả thực hiện công việc trong tổ chức, ngoài ra nó sẽ giúp tổ chức đạt được mục tiêu của mình đồng thời khuyến khích người lao động làm việc tốt hơn

Nội dung đánh giá bao gồm:

- Đánh giá dựa trên đặc điểm: Đánh giá dựa trên đặc điểm được sử dụng để đánh giá tính cách hoặc các đặc điểm cá nhân của nhân viên, chẳng hạn như tính độc lập, sáng tạo, sáng kiến kỹ năng lãnh đạo đối với công việc

và tổ chức nói chung, hay khả năng ra quyết định, sự trung thành với công ty,

kỹ năng giao tiếp, hoặc cấp độ của sự sáng tạo Loại đánh giá này chú trọng việc tìm hiểu nhân viên là người như thế nào nhưng lại rất ít chú trọng về những điều mà họ thực sự làm

- Đánh giá dựa trên hành vi: Trong khi đánh giá đặc điểm chủ yếu dựa vào đặc điểm cá nhân thì đánh giá hành vi quan tâm đến hành vi của nhân

viên hơn là đặc điểm cá nhân của họ Đánh giá hành vi là thích hợp khi tiến trình sử dụng để hoàn thành công việc là rất quan trọng, và vì vậy đánh giá hành vi được sử dụng để nhấn mạnh đến cách thức hoàn thành công việc

- Đánh giá dựa trên kết quả: Đánh giá hành vi được sử dụng thích hợp khi

cách thức sử dụng để đạt được kết quả là không quan trọng, hoặc khi có nhiều cách thức để thành công Những người ủng hộ phương pháp đánh giá kết quả cho rằng phương pháp này khách quan và tạo nhiều quyền lực cho nhân viên hơn

Phương pháp đánh giá: Thành tích có thể được đánh giá theo nhiều cách thức khác nhau Hầu hết những phương pháp đánh giá hiện đang được

sử dụng có thể phân loại thành phương pháp đánh giá khách quan, đánh giá chủ quan và quản trị theo mục tiêu

1.3.4 Công tác đào tạo

Đào tạo là tiến trình nỗ lực cung cấp cho nhân viên những thông tin, kỹ năng và sự thấu hiểu về tổ chức công việc trong tổ chức cũng như mục tiêu Đào tạo được thiết kế để giúp đỡ, hỗ trợ nhân viên tiếp tục có những đóng góp tích cực cho tổ chức Đào tạo là quá trình học tập làm người lao động có thể thực hiện chức năng, nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong công tác của họ Đào tạo đáp ứng nhu cầu của người lao động, là một trong những yếu tố tạo nên động cơ lao động tốt Thông qua đào tạo giúp cho người lao động làm tốt hơn công việc, phát huy năng lực, giảm bớt sự giám sát, giảm tai nạn

Doanh nghiệp cần có kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng cho người lao động

về văn hoá, chuyên môn nghiệp vụ, áp dụng những hình thức thích hợp để ai

có nhu cầu cũng có thể đáp ứng

Công tác đào tạo được thực hiện theo tiến trình sau:

- Ấn định nhu cầu đào tạo và phát triển

- Xác định các mục tiêu đào tạo cụ thể

- Lựa chọn các phương pháp thích hợp

- Lựa chọn các phương tiện thích hợp

- Thực hiện chương trình đào tạo

- Đánh giá chương trình đào tạo

Trong thực tế, việc đào tạo một nhân sự thường tốn rất nhiều chi phí và thời gian của doanh nghiệp Kinh phí đào tạo của các doanh nghiệp được hạch toán vào chi phí sản xuất kinh doanh nên ảnh hưởng đến lợi nhuận của doanh nghiệp Trong khi đó doanh nghiệp rất khó khăn khi tính toán và định lượng các lợi ích do chương trình đào tạo mang lại Các doanh nghiệp vẫn lo lắng rằng mình sẽ bị mất nhân viên sau khi đào tạo, huấn luyện họ Tuy nhiên, nâng cao hiệu quả về công tác đào tạo lại là một sự đầu tư mang lại hiệu quả lâu dài cho doanh nghiệp Vì vậy, người sử dụng cần xây dựng một chiến lược chung về đào tạo và có các biện pháp để giữ chân người lao động sau khi đào tạo

Tùy thuộc vào từng mục tiêu cụ thể cũng như dựa vào đối tượng cần được đào tạo hay phát triển thì công ty có những hình thức đào tạo thích hợp

- Đối với cán bộ quản lý hay chuyên viên thì có hình thức đào tạo khác với công nhân nhất là việc tổ chức hội nghị, thảo luận…

- Đối với công nhân thì có thể sử dụng hình thức đào tạo tại chỗ, sử dụng các bài thuyết trình hay có thể luân phiên nơi làm việc, …

Mặc khác khi cho công nhân đi học hoặc đào tạo công nhân bằng hình thức nào đó sẽ khiến cho họ một cảm giác về vai trò của mình trong công ty

và cũng cho họ thấy được mỗi quan tâm của công ty với họ từ đó tạo cho họ

sự gắn bó với công ty hơn và tích cực làm việc hơn

1.3.5 Cơ hội thăng tiến

Một nhân viên giỏi thường có tinh thần cầu tiến, họ luôn khao khát tìm kiếm cơ hội thăng tiến phát triển nghề nghiệp, họ quan niệm rằng “không tiến

ắt lùi” Doanh nghiệp thấy rõ nhu cầu này nên vạch ra nấc thang vị trí nhảy

vọt kế tiếp cho họ, đồng thời lên chương trình đào tạo phù hợp đi kèm Giải pháp đào tạo bao giờ cũng tốn kém, doanh nghiệp cứ trăn trở liệu họ có ở lại với mình sau khi đã đầu tư quá nhiều Vì vậy, doanh nghiệp không nên băn khoăn nên đào tạo hay không mà nên chọn đúng người để đầu tư, phải dựa vào quá trình cống hiến của họ, phẩm chất đạo đức và cam kết của hai bên sau khi đào tạo

Khi các nhu cầu công việc được thoả mãn, con người cố gắng hoàn thiện công việc để có sự thăng tiến trong công việc, mong muốn được làm ở

vị trí cao hơn để có quyền lực hay mức lương cao hơn Điều nay đòi hỏi các công ty phải chú trọng đề cao đến các nhu cầu của cán bộ và nhân viên, đòi hỏi sự công nhận thành tích cũng như chế độ lương thưởng phù hợp và công bằng không những bên trong mà cả bên ngoài tổ chức Trong một quá trình làm việc lâu dài, đáp ứng sự nổ lực của người lao động công ty cần mở rộng con đường thăng tiến trong nghề nghiệp để tạo động lực làm việc cho người lao động

Xây dựng “nấc thang thăng tiến, phát triển” trong nghề nghiệp Có thể

nói, đa phần người lao động đều có khao khát tìm kiếm cơ hội thăng tiến phát triển trong nghề nghiệp vì sự thăng tiến chính là cách để khẳng định vị thế trong doanh nghiệp và trước đồng nghiệp, thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng của người lao động Việc đề bạt và tạo cơ hội cho người lao động được thăng tiến vào những vị trí làm việc có chức vụ cao hơn, với quyền hạn và trách nhiệm lớn hơn có tác động khuyến khích người lao động vì điều đó không chỉ thể hiện sự ghi nhận của tổ chức đối với những thành tích người lao động đạt được mà còn thể hiện sự tạo điều kiện của tổ chức cho các cá nhân phát huy hết khả năng của chính mình

Để thực hiện công tác này một cách có hiệu quả thì người quản lý cần phải vạch ra những nấc thang vị trí nhảy vọt kế tiếp trong nghề nghiệp của

người lao động, đồng thời phải xây dựng các chương trình đào tạo phù hợp đi kèm nhằm bồi dưỡng cho người lao động những kiến thức kỹ năng cần thiết cho nhiệm vụ mới

Việc thăng chức phải được xem xét một cách nghiêm túc, công bằng, tiến hành công khai trong tập thể lao động dựa trên những đóng góp, thành tích và kết quả thực hiện công việc và năng lực của người lao động nhằm đề bạt đúng người phù hợp với vị trí công việc và được mọi người ủng hộ

1.3.6 Cải thiện điều kiện làm việc

Điều kiện làm việc là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến mức độ tiêu hao sức lực và trí lực của người lao động trong quá trình tiến hành sản xuất Trong

đó, mức độ tiêu hao sức lực và trí lực của người lao động phụ thuộc vào hai nhóm nhân tố chính, đó là tính chất công việc và tình trạng vệ sinh môi trường làm việc Tính chất công việc là đặc điểm công việc hoặc đặc điểm ngành nghề của công việc, có ảnh hưởng mang tính quyết định đến mức độ tiêu hao sức lực và trí tuệ của người lao động Tình trạng về điều kiện môi trường làm việc gồm các yếu tố: Ánh sáng, tiếng ồn, nhiệt độ, bụi bẩn, độ ẩm, các thành phần không khí, …hay kể cả các yếu tố về an toàn lao động

Nhân viên cũng có thể được động viên hoặc cảm thấy chán nản do môi trường làm việc hàng ngày Môi trường làm việc bao gồm: Giờ giấc làm việc, điều kiện vệ sinh và nhiệt độ, … Các môi trường làm việc thay đổi khác nhau nhiều đến nổi khó mà đưa ra lời khuyên cần phải làm gì Chính doanh nghiệp

và những nhân viên là những người am hiểu nhất để làm công việc đó và có cách biện pháp thích ứng phù hợp

Môi trường và điều kiện làm việc là nơi mà người lao động phải tiếp xúc hàng ngày, nó có ảnh hưởng lớn đến khả năng làm việc, sức khỏe, thái độ lao động và hiệu quả công việc của người lao động Môi trường và điều kiện làm việc tốt sẽ làm cho người lao động yên tâm làm việc, có nhiều điều kiện