Tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty cổ phần dệt may 29-3

Nhìn chung các mặt đều tốt, công tác nâng cao động lực thúc đẩy người lao động đã và đang được ban lãnh đạo công ty quan tâm, ngoài những hiệu quả đã đạt được thì có một vấn đề còn tồn t

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

VÕ THỊ HÀ QUYÊN

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI

LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY 29/3

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng - Năm 2013

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: TS PHẠM THỊ LAN HƯƠNG

Đà Nẵng - Năm 2013

Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Tác giả luận văn

Võ Thị Hà Quyên

MỞ ĐẦU 1

1 Lí do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vị nghiên cứu 3

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Cấu trúc đề tài 3

6 Tổng quan nghiên cứu 4

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 9

1.1 CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN 9

1.1.1 Nhu cầu – lợi ích của người lao động 9

1.1.2 Động cơ thúc đẩy 11

1.1.3 Động lực làm việc 12

1.1.4 Tạo động lực làm việc 13

1.2 CÁC LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY 14

1.2.1 Thuyết phân cấp nhu cầu của Abraham Maslow 14

1.2.2 Thuyết ERG của Relatedness, Growth 16

1.2.3 Thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg 17

1.2.4 Thuyết công bằng của J Staccy Adam 18

1.2.5 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom 19

1.2.6 Thuyết tăng cường tích cực của B.F Skinner 21

1.2.7 Mô hình đặc điểm công việc của Hackman – Oldham (1974) 22

1.3 CÁC CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 23

1.3.1 Tạo động lực làm việc bằng yếu tố thù lao 24

1.3.3 Tạo động lực làm việc bằng môi trường và điều kiện làm việc làm việc 29

1.3.4 Tạo động lực làm việc bằng công tác đào tạo và nâng cao trình

độ 31

1.3.5 Tạo động lực làm việc bằng hệ thống đánh giá thực hiện công việc 32 1.3.6 Tạo động lực làm việc bằng cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp 32 1.4 Ý NGHĨA CỦA VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 33 KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 35

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY 29/3 36

2.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CP DỆT MAY 29/3 36

2.1.1 Sơ lược về lịch sử hình thành và phát triển của công ty CP dệt may 29/3 36

2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của công ty 37 2.1.3 Cơ cấu tổ chức của công ty 38 2.1.4 Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2008-2012 38 2.1.5 Tình hình nguồn lực của công ty 40 2.2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG SỬ DỤNG CÁC CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯƠI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CP DỆT MAY 29/3 46

2.2.1 Kết quả công tác tạo động lực cho người lao động trong thời gian qua tại công ty CP dệt may 29/3 47

2.2.2 Phân tích thực trạng sử dụng các công cụ tạo động lực thúc đẩy người lao động tại công ty CP dệt may 29/3 51

VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CP DỆT MAY 29/3 84

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 87

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CP DỆT MAY 29/3 88

3.1 CÁC CĂN CỨ CHO VIỆC ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP 88

3.1.1 Xu hướng thay đổi của môi trường kinh doanh 88

3.1.2 Thách thức từ các đối thủ cạnh tranh trực tiếp của Công ty trên cùng địa bàn 89

3.1.3 Căn cứ vào mục tiêu, đinh hướng và chiến lược của Công ty CP dệt may 29/3 89

3.2 CÁC GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY 91

3.2.1 Thực hiện công tác phân tích công việc 91

3.2.2 Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc 98

3.2.3 Hoàn thiện hệ thống trả thù lao lao động 101

3.2.4 Áp dụng chế độ thời gian làm việc linh hoạt 104

3.2.5 Hoàn thiện công tác đào tạo và nâng cao trình độ nguồn nhân lực 107 3.2.6 Quan tâm hơn đến công tác bố trí, đề bạt và thăng tiến của người lao động 110

KẾT LUẬN 112

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 113 QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (Bản sao)

PHỤ LỤC

BHYT : Bảo hiểm y tế BHTN : Bảo hiểm thất nghiệp CBCNV : Cán bộ công nhân viên CCDV : Cung cấp dịch vụ CNH - HĐH : Công nghiệp hóa-Hiện đại hóa

CN : Chi nhánh

ĐVT : Đơn vị tính HĐQT : Hội đồng quản trị HĐKD : Hoạt động kinh doanh NNL : Nguồn nhân lực PTGĐ : Phó Tổng giám đốc STT : Số thứ tự

TSCĐ : Tài sản cố định TGĐ : Tổng giám đốc VNĐ : Việt Nam đồng

XN : Xí nghiệp

Số hiệu Tên bảng Trang

2.1 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty CP dệt

2.2 Cơ cấu lao động theo loại hình lao động 40

2.4 Cơ cấu lao động theo độ tuổi năm 2012 41

2.6 Tình hình biến động lao động của công ty 43 2.7 Tình hình tài chính của công ty giai đoạn 2008 -2012 44

2.8 Kết quả công tác tạo động lực cho người lao động tại

Công ty CP dệt may 29/3 giai đoạn 2008-2012 47

2.10 Hệ số chức danh công ty Cổ phần dệt may 29/3 54

2.11 Thu nhập bình quân của người lao động tại công ty CP dệt

2.12 Mức độ hài lòng của người lao động đối với tiền lương 57 2.13 Mức độ hài lòng của người lao động đối với tiền thưởng 61 2.14 Phúc lợi của Công ty CP dệt may 29/3 65 2.15 Mức độ hài lòng về chế độ phúc lợi của công ty 65 2.16 Mức độ hài lòng về nội dung công việc của người lao động 67

2.17 Mức độ hài lòng về môi trường và điều kiện làm việc của

2.20 Mức độ hài lòng về công tác đánh giá thực hiện công việc

2.21 Mức độ hài lòng về công tác bổ nhiệm và thăng tiến của

Số hiệu Tên hình Trang

1.2 mô hình đặc điểm công việc của Hackman – Oldham 23

2.1 Mức độ hài lòng về công tác tạo động lực làm việc tại

2.2 Mức độ hài lòng về tiền lương theo chức danh công việc 59 2.3 Mức độ hài long về tiền thưởng theo chức danh công việc 63 2.4 Mức độ hài long đối với công việc theo chức danh 69 2.5 Mức độ hài long đối với công việc theo chức danh 77 2.6 Mức độ hài long đối với công việc theo chức danh 83

MỞ ĐẦU

1 Lí do chọn đề tài

Các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển được một cách bền vững trong nền kinh tế hiện nay cần phải quan tâm tới người lao động Bởi nguồn lực con người yếu tố cấu thành nên doanh nghiệp và là sợi chỉ xuyên suốt đánh dấu sự thành bại trong sự thay đổi và phát triển của doanh nghiệp Vì thế mỗi công ty đều nhận thức được rằng cần phải xây dựng một đội ngũ nhân sự

có chất lượng, có nhiệt huyết thì mới có thể đảm bảo sự cạnh tranh mạnh mẽ,

sự thành công lâu dài Thực tế trong nền kinh tế, chỉ những công ty biết nhìn nhận trước vấn đề và quyết tâm thay đổi thì mới có thể thành công “Các công

ty ngày nay hơn nhau hay không là do phẩm chất, trình độ, và sự gắn bó của công nhân viên đối với công ty” Chính vì vậy, công ty nào biết vận dụng và phát huy tốt nguồn lực con người bằng cách thỏa mãn một cách tốt nhất nhu cầu người lao động thì mới có thể giữ chân người lao động, tránh tình trạng nhân lực rời bỏ công ty, cũng như hiện tượng “Chảy máu chất xám” đang được nhà nước cũng như các công ty ngày càng quan tâm

Các doanh nghiệp luôn phải đưa ra các đãi ngộ cũng như chính sách nhân sự hấp dẫn để thu hút người tài Việc thu hút nguồn lực lao động chất lượng cao vào tổ chức đã rất khó nhưng làm sao để sử dụng họ có hiệu quả nhất còn khó hơn rất nhiều Sức sáng tạo và hứng thú làm việc của người lao động luôn có hạn Nhà quản lý luôn phải đưa ra các chính sách giúp người lao động tiếp tục phát huy khả năng làm việc cũng như sự yêu thích với công việc Đó chính là công tác tạo động lực cho người lao động Hầu hết các công

ty đều có các biện pháp tạo động lực thúc đẩy nhân viên thông qua các nhiều công cụ tạo động lực, đó là khuyến khích vật chất như tiền lương tiền thưởng

và các phúc lợi khác, khuyến khích phi vật chất như điều kiện làm việc, đào

tạo, bồi dưỡng, bố trí, sắp xếp công việc… Tạo động lực lao động gặp rất nhiều khó khắn đối với các nhà quản lý, tạo động lực tốt sẽ mang lại hiệu quả

to lớn cho tổ chức nhưng nếu làm không tốt thì sẽ khiến năng suất lao động giảm sút, thậm chí là sự rời bỏ tổ chức của người lao động

Qua tìm hiểu thực tế tại công ty CP dệt may 29/3, bản thân tôi có điều kiện tìm hiều được môi trường làm việc, quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm cũng như các hoạt động quản trị nhân lực tại Công ty Nhìn chung các mặt đều tốt, công tác nâng cao động lực thúc đẩy người lao động đã và đang được ban lãnh đạo công ty quan tâm, ngoài những hiệu quả đã đạt được thì có một vấn đề còn tồn tại, gây nhiều trăn trở đối với ban lãnh đạo công ty đó là tình trạng có một bộ phận người lao động rời bỏ công ty sau một khoảng thời gian ngắn đến làm việc, Công ty vẫn còn một số hạn chế vẫn chưa kích thích, thu hút và khai thác mọi tiềm năng của để người lao động làm việc hết mình cho tổ chức, năng suất vẫn chỉ đạt ở mức trung bình Với những vướng mắc

trên nên tôi xin chọn đề tài: "Tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty CP dệt may 29/3" làm đề tài nghiên cứu Tôi hi vọng qua bài luận

văn này, một phần nào đánh giá được đúng thực trạng hệ thống tạo động lực của công ty CP dệt may 29/3 và đóng góp một số ý kiến nhằm xây dựng dựng

và đảm bảo môi trường hoạt động sản xuất - kinh doanh cũng như mối quan

hệ trong công ty ngày càng gắn bó tạo nên sức mạnh, mang đến sự thành công hơn nữa cho công ty

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Hệ thống hoá những vấn đề lý luận liên quan đến việc tạo động lực làm việc cho người lao động

- Phân tích thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty CP dệt may 29/3 trong thời gian vừa qua

- Đánh giá thực trạng việc tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty CP dệt may 29/3 trong thời gian vừa qua

- Đề xuất một số giải pháp nhằm tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty CP dệt may 29/3

3 Đối tượng và phạm vị nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: là những vấn đề lý luận, thực tiễn liên quan đến động lực làm việc cho người lao động tại Công ty CP dệt may 29/3

4 Phương pháp nghiên cứu

Để thực hiện các mục tiêu nghiên cứu trên thì đề tài sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau:

- Phương pháp duy vật biện chứng

Chương 3 – Một số giải pháp tạo động lực làm việc cho các nhân viên tại công ty CP dệt may 29/3

6 Tổng quan nghiên cứu

Có thể nói vấn đề tạo động lực làm việc được các nhà nghiên cứu từ nhiều góc độ khác nhau Các công trình nghiên cứu đề cập đến nhiều biện pháp tạo động lực cho người lao động Tuy nhiên, để có thể áp dụng vào doanh nghiệp, thì cần phải căn cứ vào tình hình cụ thể của doanh nghiệp đó

Để cung cấp một cái nhìn tổng thể về đề tài tạo động lực, tác giả sẽ lần lược được trình bày tóm tắt thông qua một số khảo sát, bài báo, sách, tư liệu có liên quan Trong khuôn khổ nguồn tài liệu thu thập được thì chung qui lại có hai nguồn tài liệu chính đó là tài liệu trong nước và tài liệu nước ngoài

Tài liệu nước ngoài

Rất nhiếu các nhà nghiên cứu trên thế giới đã nhận định được tầm quan trọng của công tác tạo động lực cho người lao động tác động đến quá trình của sự phát triển của một công ty, tổ chức Công trình nghiên cứu trên thế giới

đã chỉ ra các đặc tính cơ bản của tạo động lực thúc đẩy người lao động làm việc nó là một nhân tố tổng thể là sự kết hợp của các nhân tố về sự hài lòng của người lao động với công việc, các nhu cầu, mong muốn của người lao động với công việc được các nhà quản trị đáp ứng họ đến mức nào trong hoành cảnh và khả năng của doanh nghiệp từ đó sẽ tạo ra động cơ, động lực thúc đẩy người lao động làm việc hăng say hay không, làm việc tích cực hay không tích cực

• Luthans (1998) khẳng định rằng động cơ là quá trình mà gợi lên, thúc

đẩy, chỉ đạo và duy trì hành vi và hiệu suất Nghĩa là, nó là quá trình kích thích con người hành động và để đạt được một công việc mong muốn Một cách để kích thích người lao động là sử dụng hiệu quả động lực, mà làm cho người lao động hài lòng hơn với công việc và cam kết của họ Không phải chỉ

có tiền mới đem lại động lực mà còn có những ưu đãi khác cũng có thể tạo động lực Thái độ của nhân viên cụ thể liên quan đến sự hài lòng và sự gắn bó với tổ chức [10]

• Bassett-Jones Lloyd (2005) trình bày rằng hai quan điểm về bản chất

con người trong nghiên cứu động lực của nhân viên Quan điểm thứ nhất là, bản chất con người cơ bản lười biếng và làm việc nhút nhát , và do đó động lực của người lao động chỉ có thể được thúc đẩy bởi sự kích thích bên ngoài Quan điểm thứ hai là, người lao động có động lực để làm việc tốt vì lợi ích riêng của mình cũng như cho lợi ích xã hội, và tiền tệ công cụ tạo động lực cho quan điểm này

• McKinsey Quarterly tiến hành khảo sát trong tháng 6 năm 2009 về ưu

đãi tài chính và phi tài chính, đặc biệt mức độ hiệu quả họ đang có và mức độ thường xuyên các ưu đãi này đã được sử dụng và nhận được phản hồi từ 1.047 giám đốc điều hành, cán bộ quản lý và nhân viên trên toàn thế giới Kết quả thu được là:

- Công cụ phi tài chính đem hiệu quả tạo động lực hơn so với các công

cụ tài chính

- Ngoài tiền thì có 3 công cụ đem lại động lực cho nhân viên đó là: Lời khen ngợi, từ người quản lý trực tiếp là khuyến khích hiệu quả nhất; Sự quan tâm từ lãnh đạo Người lao động sẽ công hiến hết mình nếu họ cảm thấy được đánh giá cao ; Có một cơ hội để được lãnh đạo dự án, cơ hội như vậy cũng phát triển khả năng lãnh đạo của họ, với lợi ích lâu dài cho tổ chức Điều này, làm cho họ cảm thấy như họ là một phần của tương lai công ty ;

• Adams (1965) trong nghiên cứu của mình cho thấy rằng những tìm

kiếm công bằng xã hội trong phần thưởng mà người lao động nhân được sẽ tạo ra động lực cao Đồng thời, theo ông kết quả từ công việc bao gồm: tiền lương, tiền thưởng, sự công nhận của cấp trên, quan hệ xã hội Để có được

những phần thưởng đầu ra khác nhau thì các nhân viên phải đóng góp thời gian, kinh nghiệm, nỗ lực, giáo dục và lòng trung thành Ông cho rằng, con người có xu hướng xem kết quả và đầu vào của họ như một tỷ lệ và sau đó so sánh các chỉ số này với những người khác và chuyển sang trở thành động lực nếu tỷ lệ này là cao[9]

• Weihrich và cộng sự (1990) cho thấy rằng một trong những cách tiếp

cận thú vị nhất đối với động lực là chất lượng cuộc sống làm việc Đây là một phương pháp tiếp cận hệ thống để làm giàu công việc Nó là một phương tiện

để tăng năng suất và giảm lạm phát như một cách để có được dân chủ cá nhân

và giảm thiểu tranh chấp lao động các hệ thống làm giàu công việc.Cụ thể: Quyền tự do của người lao động trong việc quyết định về những phương pháp làm việc khuyến khích sự tham gia của cấp dưới và tương tác giữa các nhân viên; mức độ hiểu biết về công việc mà họ đang làm; sự phản hồi về hiệu suất công việc của họ; thực hiện các bước để đảm bảo rằng người lao động có thể thấy nhiệm vụ của mình đóng góp cho một sản phẩm đã hoàn thành

• Steven Hickey, phó chủ tịch cao cấp của TGI, ghi nhận "đào tạo có lẽ là

khía cạnh quan trọng nhất của việc tăng hay giảm doanh thu” Đào tạo là rất quan trọng bởi vì sự thay đổi công nghệ và thị trường Quản lý và nhân viên cần phải cập nhật các kỹ năng của họ thông qua đào tạo Chương trình đào tạo

có thể được giải quyết bằng nhiều cách như bài giảng lớp học, phân tích trường hợp giải quyết vấn đề và trò chơi tương tác 93% phần trăm chỉ ra rằng chương trình đào tạo nâng cao kỹ năng, kiến thức, và hành vi sẽ khuyến khích

họ ở lại tại một công ty Ông cho rằng thay thế cho đào tạo hoặc không được đào tạo có thể tốn kém hơn Đào tạo mất một chi phí lớn nhưng không có nghĩa là đào tạo chất lượng kém Vì vậy, doanh thu sẽ bị mất từ các chất lượng đào tạo kém hoặc vượt xa yêu cầu đào tạo

Nói tóm lại, qua các công trình nghiên cứu của các tác giả có thể quan sát được có một kết nối giữa các nghiên cứu khác nhau Các nhà nghiên cứu khác nhau dường có sự tham khảo và phát triển thêm của nhau và vì vậy dường như liên quan với nhau và hiện tại kết quả ít nhiều tương tự Và các nghiên cứu đã chỉ ra rằng sự hài lòng, đáp ứng được các nhu cầu, mong muốn

từ đó tạo động cơ, động lực thúc đẩy cho người lao động trong môi trường làm việc, khi những nhu cầu và mong muốn được đáp ứng thích đáng thì sẽ tạo động cơ thúc đẩy người lao động trong công việc sẽ tăng lên, điều này tác động đến chuỗi lợi nhuận của dịch vụ

Tài liệu trong nước

Quản trị nguồn nhân lực của Trần Kim Dung tái bản lần thứ 8 có bổ sung (2011) đã chỉ rỏ những tác động của các công cụ tạo động lực thúc đẩy đối với người lao động làm việc ở nhiều mức độ khác nhau tùy thuộc vào việc doanh nghiệp áp dụng các công cụ đó như thế nào

Để tạo ra động lực thúc đẩy cho người lao động trong công việc đòi hỏi doanh nghiệp phải áp dụng các biện pháp khác nhau để tác động đến người lao động từ đó tạo ra động cơ thúc đẩy một cách hiệu quả và tốt nhất Do vậy, đòi hỏi doanh nghiệp phải lực chọn cho mình một hướng tiếp cận nhật định để tạo động lực thúc đẩy hiệu quả nhất Theo nhóm biên soạn Đại học kinh tế - Đại học đà nẵng (PGS.TS Lê Thế Giới, TS Nguyễn Xuân Lãn ThS Nguyễn Phúc Nguyên, ThS Nguyễn Thị Loan) tái bản lần thứ nhất nhà xuất bản tài chính cho rằng có bốn hướng tiếp cận động lực thúc đẩy người lao động bao gồm: Cách tiếp cận truyền thống, mối quan hệ con người với con người, nguồn nhân lực và hiện đại từ đó đòi hỏi doanh nghiệp và tác giả phải lựa chọn cho mình cách tiếp cận phù hợp với điều kiện, hoàn cảnh của doanh nghiệp để có thể mang lại kết quả cao nhất

Những nghiên cứu của các tác giả trên cũng cho thấy, động lực thúc đẩy công việc của người lao động trong công việc cũng có sự khác biệt do các yếu

tố cá nhân như : giới tính, độ tuổi, thu nhập, trình độ chuyên môn, thâm niên, chức vụ

Nhìn chung, có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực thúc đẩy công việc cho người lao động nhưng đều được phân chia thành các yếu tố cơ bản sau: Tạo động lực thúc đẩy thông qua yếu tố vật chất lẫn tinh thần, các nhu cầu, mong đợi của người lao động về điều kiện làm việc, về cơ hội thăng tiến, đào tào, nâng cao trình độ., bố trí luân chuyển công việc, môi trường làm việc

Vấn đề quan trọng của động lực là mục tiêu, nhưng để tạo ra được những mục tiêu phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng của người lao động, tạo ra cho người lao động sự hăng say, nổ lực trong quá trình làm việc thì nhà quản

lý phải biết được mục đích hướng tới của người lao động sẽ là gì Việc dự đoán và kiểm soát hành động của người lao động hoàn toàn có thể thực hiện được thông qua việc nhận biết động cơ và nhu cầu của họ

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

1.1 CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN

1.1.1 Nhu cầu – lợi ích của người lao động

Nhu cầu của người lao động

Nhu cầu là một hiện tượng tâm lý của con người, là đòi hỏi, mong muốn, nguyện vọng của con người về vật chất và tinh thần cần được đáp ứng

và thỏa mãn Nhu cầu chưa được thỏa mãn tạo ra sự căng thẳng, từ đó tạo ra các áp lực hoặc động cơ thúc đẩy trong các cá nhân Những áp lực này tạo ra việc tìm kiếm các hành vi để tìm đến những mục tiêu cụ thể mà nếu đạt được thì sẽ làm giảm sự căng thẳng [4, tr 117]

Nhu cầu là cảm giác thiếu hụt một cái gì đó mà con người cảm nhận được Nhu cầu là yếu tố thúc đẩy con người hoạt động Nhu cầu càng cấp bách thì khả năng chi phối con người càng cao Về mặt quản lý, kiểm soát được nhu cầu đồng nghĩa với việc có thể kiểm soát được cá nhân (trong trường hợp này, nhận thức có sự chi phối nhất định: nhận thức cao sẽ có khả năng kiềm chế sự thoả mãn nhu cầu)

Nhu cầu của người lao động rất đa dạng và phong phú, nhu cầu và sự thoả mãn nhu cầu đều gắn liền với nền sản xuất xã hội và sự phân phối các giá trị vật chất lẫn tinh thần trong xã hội đó Dù ở dạng nào thì nhu cầu cũng được chia ra làm 2 loại: Nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần Trên thực tế, mặc dù hai nhân tố này là hai lĩnh vực hoàn toàn khác biệt song thực ra chúng lại có mối quan hệ khăng khít với nhau Trong quá trình phân phối, nhân tố vật chất lại chứa đựng yếu tố tinh thần và ngược lại, những động lực về tinh thần phải được thể hiện qua vật chất thì sẽ có ý nghĩa hơn Cả hai yếu tố vật

chất và tinh thần cùng lúc tôn tại trong bản thân người lao động, tuy nhiên tại mỗi thời điểm người lao động sẽ ưu tiên thực hiện yêu cầu mà họ cho là cấp thiết nhất

Lợi ích của người lao động

Lợi ích là mức độ thoả mãn nhu cầu của con người trong một điều kiện

cụ thể nhất định Do đó lợi ích tạo ra sự thúc đẩy động lực làm việc hăng say hơn, có hiệu quả hơn Mức độ thoả mãn càng lớn thì động lực tạo ra càng lớn

và ngược lại mức độ thoả mãn càng nhỏ thì động lực tạo ra càng yếu, thậm chí bị triệt tiêu.[14]

Lợi ích sẽ tạo động lực trong lao động, lợi ích tạo động lực về vật chất, tinh thần trong người lao động Để kích thích lợi ích cho người lao động, nhà quản lý dùng những hình thức và phương pháp khác nhau, trong đó đặc biệt kích thích về kinh tế và tâm lý người lao động, nó được coi như là một công

cụ, một phương tiện, một cơ chế để có thể thực hiện những lợi ích của người lao động trong thực tiễn

Mối quan hệ giữa nhu cầu – lợi ích

Giữa nhu cầu và lợi ích có mối quan hệ biện chứng, mật thiết với nhau Nhu cầu là cơ sở, tiền đề của lợi ích Nhu cầu là nội dung còn lợi ích là hình thức biểu hiện của nhu cầu Bên cạnh đó lợi ích có quan hệ rất chặt chẽ với động lực làm việc Nhưng lợi ích cá nhân và lợi ích tập thể đôi khi lại mâu thuẫn Để người lao động có thể tự nguyện theo các định hướng của tổ chức cần phải làm cho họ thấy rõ lợi ích bản thân họ chỉ đạt được khi lợi ích của tập thể đạt được Nhu cầu của con người tạo ra động cơ thúc đẩy họ ham muốn tham gia lao động Song, chính lợi ích của họ mới là động lực trực tiếp thúc đẩy họ làm việc với hiệu quả cao Điều này đòi hỏi các nhà quản lý cần phải quan tâm sát thực đến lợi ích của người lao động trong mối quan hệ lợi ích của cả tập thể

1.1.2 Động cơ thúc đẩy

Động cơ được định nghĩa “ là tất cả những điều kiện phấn đấu nội tại được mô tả như những ước muốn, những mong muốn, những ham muốn, v.v…Đó chính là một trạng thái nội tâm kích thích hay thúc đẩy hoạt động

”[3, tr.221]

“Động cơ ám chỉ những nổ lực cả bên trong lẫn bên ngoài của một con người có tác dụng khơi dậy lòng nhiệt tình và sự kiên trì theo đuổi một cách thức hành động đã xác định” [2, tr.201]

Động cơ là cái có tác dụng chi phối, thúc đẩy người ta suy nghĩ và hành động gắn liền với việc thỏa mãn nhu cầu của con người

Động cơ là sự quy định về mặt chủ quan hành vi của con người nhằm đáp ứng các nhu cầu đặt ra Nhu cầu của con người rất đa dạng và động cơ chính là nhu cầu mạnh nhất của con người Tại một thời điểm nhất định, nhu cầu quyết định hành động của con người

Không phải lúc nào động cơ của người lao động cũng có một mục đích

cụ thể, nhiều khi nó hoàn toàn vô thức Chính vì thế mà khi nhìn vào động cơ của người lao động thì nhiều lúc là không chính xác, vì thế mà chúng ta phải xem xét kỹ lưỡng hơn để không bị nhầm lẫn

Các cá nhân khác nhau có động cơ khác nhau và trong các tình huống khác nhau động cơ nói chung là khác nhau Mức độ thúc đẩy của động cơ cũng sẽ khác nhau giữa các cá nhân cũng như trong mỗi cá nhân động cơ sẽ khác ở các tình huống khác nhau

Trong quản lý, các nhà quản trị cần phải nghiên cứu tìm hiểu về động

cơ của người lao động để có biện pháp kích thích nâng cao động lực, phát huy tối đa khả năng của các cá nhân và các nhóm nhằm đạt được mục tiêu chung của cả DN, đồng thời đạt được mục tiêu của từng người lao động

Động lực là sự khát khao và tự nguyện của con người nhằm tăng cường mọi sự nỗ lực để đạt được mục tiêu hoặc một kết quả cụ thể nào đó” [5, tr 134]

Động lực được hình thành bởi nhu cầu Nhu cầu là những đòi hỏi của con người muốn có điều kiện nhất định để sống và phát triển Nhu cầu được hiểu là sự cần thiết về một cái gì đó, nhu cầu là tính chất của cơ thể sống, biểu hiện trạng thái thiếu hụt của chính cá thể đó và do đó phân biệt nó với môi trường sống

Động cơ và động lực lao động có mối quan hệ chặt chẽ mật thiết với nhau Động cơ là cơ sở, tiền đề hình thành nên động lực lao động, ngược lại động lực lao động sẽ góp phần củng cố động cơ lao động Động cơ trả lời cho câu hỏi vì sao người lao động làm việc, còn động lực lại trả lời cho câu hỏi, vì sao người lao động làm việc cho tổ chức tốt hay không tốt Động cơ làm việc của người lao động là lý do để bản thân người lao động tham gia vào quá trình lao động, còn động lực lao động là mức độ hưng phấn, thôi thúc họ tham gia làm việc Động cơ vừa có thể tạo động lực mạnh mẽ cho người lao động đồng thời nó cũng tạo ra ít động lực cho người lao động Nhưng ngược lại, nếu không có động lực thì không thể khai thác những tiềm năng, tính sáng tạo sẵn

có trong người lao động Mối quan hệ giữa động cơ và động lực giúp các nhà quản trị có biện pháp tạo động lực cho người lao động khi đã nắm bắt được động cơ của họ

1.1.4 Tạo động lực làm việc

Đây là một vấn đề thuộc lĩnh vực quản trị của mỗi doanh nghiệp Các nhà quản trị trong tổ chức muốn xây dựng công ty, xí nghiệp mình vững mạnh thì phải dùng các biện pháp kích thích người lao động làm cho họ hăng say làm việc, phát huy tính sáng tạo trong quá trình làm việc Đây là vấn đề

về tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp

Tạo động lực được hiểu là một hệ thống, chính sách, biện pháp, cách thức tác động vào quá trình làm việc của người lao động, đây chính là khả năng tiềm tàng nâng cao năng suất lao động và hiệu quả công tác của tổ chức, đây cũng là trách nhiệm của các nhà quản trị, của những người quản lý trong quá trình tạo ra sự gắng sức tự nguyện của NLĐ, có nghĩa là tạo được động lực làm việc cho nhân viên của mình [7, tr 145]

Tạo động lực làm việc là một hệ thống các hoạt động của nhà lãnh đạo doanh nghiệp nhằm duy trì và động viên, khích lệ người lao động làm việc với nỗ lực lớn nhất để đạt các mục tiêu đã đề ra

Quá trình tạo động lực diễn ra liên tục, đòi hỏi nhiều công sức, khá tốn kém, phải có sự nghiên cứu tỷ mỹ và cần có sự điều chỉnh và không phải lúc nào cũng phát huy tác dụng nên thường ít được quan tâm trong thực tế nhất là tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ Tuy nhiên, tạo động lực cho người lao động

là trách nhiệm và mục tiêu của người quản lý Điều quan trọng nhất là thông qua các biện pháp chính sách có thể khai thác, sử dụng có hiệu quả và phát huy tiềm năng nguồn nhân lực của doanh nghiệp Một khi người lao động có động lực làm việc thì sẽ tạo ra khả năng nâng cao năng suất lao động và hiệu quả công tác Thực hiện công tác tạo động lực tốt sẽ làm dịu đi những căng thẳng không cần thiết, tăng cường sự hấp dẫn của tiền lương, tiền thưởng… Người lao động hăng hái làm việc, gắn bó với tổ chức, sẵn sàng cống hiến hết

mình vì tổ chức

1.2 CÁC LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY

1.2.1 Thuyết phân cấp nhu cầu của Abraham Maslow

Nội dung học thuyết:

Nhà tâm lý học người Mỹ Abraham Maslow đã xem xét những vấn đề này và đi đến kết luận rằng con người có những cấp độ khác nhau về nhu cầu A.Maslow cho rằng có 5 loại nhu cầu tồn tại trong mỗi con người và được sắp xếp theo hệ thống từ thấp đến cao theo hình tháp (hình 1.1):

Hình 1.1 Tháp nhu cầu của Maslow

Các nhu cầu tồn tại hay nhu cầu sinh lý: là vị trí thấp nhất của hệ

thống thứ bậc các nhu cầu Cơ thể con người cần những nhu cầu cơ bản để tồn tại như thức ăn, nước uống, quần áo, nghỉ ngơi hay chổ ở,…

Nhu cầu an toàn hay nhu cầu được bảo vệ: Nhu cầu an toàn và an

ninh này thể hiện trong cả thể chất lẫn tinh thần Con người muốn an toàn trong lao động, ổn định công việc, đảm bảo sức khỏe, an toàn tính mạng và gia đình Những nhu cầu này không chỉ đề cập về an toàn về thể chất mà còn

đề cập đến an toàn tinh thần, tránh những tổn thương do tình cảm gây ra

Nhu cầu xã hội: phản ánh mong muốn được thừa nhận bởi những

người khác trong xã hội, mong muốn có tình bạn, được tham gia vào các nhóm hoạt động, và được yêu thương Trong tổ chức, những nhu cầu này được thể hiện qua mong muốn có quan hệ tốt với các đồng nghiệp, với những

thành viên trong nhóm và nhà quản trị Những người có nhu cầu xã hội cao thích được làm những công việc có sự tham gia của nhiều người

Nhu cầu được tôn trọng hay được công nhận: là nhu cầu được người

khác công nhận và tôn trọng đối với sự thành đạt, năng lực và trí tuệ của một cá nhân, nhu cầu tự tôn trọng bản thân mình Ví dụ về các giải thưởng, phần thưởng trao tặng cho các cá nhân lao động xuất sắc, có nhiều sáng kiến, cải tiến trong công việc Những nhu cầu này cho phép xây dựng niềm tự hào cho nhân viên, thúc đẩy nhân viên hoàn thành công việc với chất lượng cao đem lại cho

họ những cơ hội để họ thể hiện khả năng và bản lĩnh của mình

Nhu cầu tự hoàn thiện: đây là nhu cầu cao nhất và khó thỏa mãn nhất

trong thang bậc nhu cầu của Maslow, nó bao gồm cả nhu cầu được phát triển cá nhân và tự hoàn thiện Một cá nhân khi thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng sẽ cảm thấy mong muốn được thể hiện sự sáng tạo của mình trong công việc, sự phát triển của bản thân và được đối phó với những thách thức Cá nhân luôn cố gắng mình trở nên tốt hơn, được hoàn thiện hơn Nhu cầu này thúc đẩy con người phải thực hiện được điều gì họ mong ước, đạt được những mục tiêu mà họ đã đề

ra, phát triển tiềm năng cá nhân trong lĩnh vực mà họ đã chọn

Theo Maslow, về nguyên tắc, khi những nhu cầu ở cấp độ thấp được thoả mãn , một nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ trở thành động lực thúc đẩy Sự thoả mãn nhu cầu của các cá nhân bắt đầu từ nhu cầu thấp nhất, các nhu cầu dưới được thoả mãn thì nhu cầu trên mới xuất hiện Mặc dù thực tế thì chẳng nhu cầu nào được thoả mãn hoàn toàn cả nhưng các nhu cầu khi đã được thoả mãn cơ bản thì những tác động vào nhu cầu đó sẽ không còn tạo được động lực cho họ nữa

Ứng dụng học thuyết vào thực tiễn:

Trong doanh nghiệp, các cá nhân khác nhau thì sẽ có nhu cầu đặc trưng khác nhau Do vậy, có nhiều phương tiện và cách thức khác nhau để thõa mãn nhu cầu của họ Để tạo động lực cho người nhân viên, người quản lý cần phải

hiểu nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc nhu cầu này và hướng vào sự thỏa mãn nhu cầu ở bậc đó trên cơ sở mục tiêu và điều kiện cho phép của tổ chức, để chính sách tạo động lực đạt được kết quả cao nhất

Tại cơ quan công tác, người lao động cần được thỏa mãn các nhu cầu về vật chất như được trả tiền lương, tiền thưởng hợp lý, được nghỉ ngơi vào các ngày lễ, thời gian làm việc phù hợp Luật lao động quy định Đối với nhu cầu về

an toàn, nó có thể là điều kiện làm việc, hợp đồng làm việc, chính sách về bảo hiểm xã hội, chính sách an toàn tại nơi làm việc, chế độ hưu, chính sách y tế cũng như những chính sách an toàn khác Để giúp nhân viên thoả mãn các nhu cầu xã hội, các nhà quản trị cần khuyến khích họ hợp tác thân thiện, tham gia tích cực vào các hoạt động tập thể của doanh nghiệp như hoạt động thể thao, văn nghệ, dã ngoại… Để thỏa mãn nhu cầu được kính trọng, người lao động cần được tôn trọng về nhân cách, phẩm chất Bên cạnh việc được trả lương hay có thu nhập thỏa đáng theo các quan hệ thị trường, họ cũng mong muốn được tôn trọng các giá trị của con người Các nhà quản lý cần có cơ chế và chính sách khen ngợi, tôn vinh sự thành công và phổ biến kết quả thành đạt của cá nhân một cách rộng rãi Đối với nhu cầu tự hoàn thiện, nhà quản trị để thỏa mãn những nhu cầu này cần tạo cơ hội cho mọi người phát triển, được sáng tạo, cung cấp những khóa huấn luyện để họ đủ năng lực và tự tin đối phó với những yêu cầu công việc và những thách thức mới

1.2.2 Thuyết ERG của Relatedness, Growth

Nội dung học thuyết

Clayton Aldefer đơn giản hóa học thuyết của Maslow bằng thuyết ERG Có ba nhóm nhu cầu cơ bản của con người là nhu cầu về sự sinh tồn, về quan hệ giao tiếp và về sự phát triển Aldefer thừa nhận các cá nhân đều thỏa mãn nhu cầu từ thấp đến cao Nếu nhu cầu ở mức cao không được đáp ứng

đủ, khao khát thỏa mãn những nhu cầu cấp dưới của mô hình sẽ tăng cao

Ứng dụng học thuyết vào thực tiễn

Các nhà quản trị có thể ứng dụng thuyết này trong việc nâng cao động lực thúc đẩy Trước tiên cần quan tâm đến nhu cầu tiền lương của người lao động Tiếp theo là thỏa mãn nhu cầu giao tiếp của họ Các nhà quản lý cần có cơ chế đánh giá kết quả thực hiện công việc và chính sách khen ngợi hợp lý Người lao động cần được đào tạo và phát triển để đáp ứng yêu cầu của tổ chức

1.2.3 Thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg

Nội dung học thuyết

Herzberg đưa ra hệ thống hai yếu tố về sự thoả mãn công việc và tạo động lực trong lao động Ông chia các yếu tố tác động đến người lao động thành hai nhóm, nhóm yếu tố có tác dụng tạo động lực cho người lao động và nhóm các yếu tố duy trì ( thuộc về môi trường tổ chức )

Nhóm yếu tố duy trì: là các yếu tố thuộc về môi trường làm việc của

người lao động, các chế độ chính sách của công ty như: Các chính sách và chế

độ quản trị của công ty, sự giám sát công việc, tiền lương, quan hệ giữa các thành viên trong công ty, điều kiện làm việc của người lao động Khi các yếu tố duy trì mà không tốt thì nhân viên không thoả mãn Các yếu tố này nếu được tổ chức tốt sẽ có tác dụng ngăn ngừa thái độ thiếu nhiệt tình của người lao động và duy trì được mức độ làm việc ổn định của người lao động

Nhóm yếu tố thúc đẩy: Đó là các yếu tố tạo nên sự thoả mãn lớn đối

với người lao động như: sự thành đạt, thừa nhận thành tích, công việc có ý nghĩa đối với người lao động, tinh thần trách nhiệm trong công việc, sự đề bạt thăng tiến…Frederick Herzberg tin rằng khi không có động lực thúc đẩy thì nhân viên vẫn làm việc bình thường, nhưng khi có sự hiện diện của các yếu tố thúc đẩy thì nhân viên tích cực và thoả mãn cao hơn Như vậy, yếu tố duy trì

và yếu tố tạo động lực thúc đẩy thể hiện sự khác nhau đối với động lực thúc đẩy của nhân viên

Trên thực tế không phải yếu tố nào tác động đến người lao động thúc đẩy lao động và sự thoả mãn công việc hay duy trì động lực và sự thoả mãn Mặc dù vậy qua học thuyết này của Herzberg đã giúp các nhà quản lý nhận ra được vai trò của việc tạo động lực cho người lao động

Từ trên ta thấy các yếu tố thúc đẩy lao động lại nằm chính trong công việc còn các yếu tố duy trì hay triệt tiêu động lực lại nằm trong môi trường làm việc Vì thế nhà quản lý muốn tăng cường động lực cho người lao động cần phải cải thiện môi trường làm việc, tạo nhiều cơ hội và khen ngợi kịp thời tới những nhân viên có thành tích tốt, tạo cho nhân viên sự yêu thích, đam

mê, gắn bó với công việc của mình

Ứng dụng học thuyết vào thực tiễn

Học thuyết này cho các nhà quản trị thấy rằng có một loạt các yếu tố có thể tác động đến động lực của người lao động trong những hoàn cảnh cụ thể nên tác động vào yếu tố nào để đem lại hiệu quả cao nhất cũng như thoả mãn người lao động nhiều nhất

Việc sử dụng lý thuyết hai yếu tố vào công việc là tiến trình có hai giai đoạn Trước tiên, nhà quản trị nên cố gắng giảm thiểu những tình huống có thể gây ra sự bất mãn cho nhân viên Và sau khi trạng thái bất mãn không còn tồn tại, việc cải thiện những yếu tố duy trì là là việc gây tốn thời gian Lúc này, những yếu tố tạo ra sự thỏa mãn nên được quan tâm

1.2.4 Thuyết công bằng của J Staccy Adam

Nội dung học thuyết

J Stacy Adam đề cập tới vấn đề nhận thức của người lao động về mức

độ được đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức Giả thiết cơ bản của học thuyết là mọi người đều muốn được đối xử công bằng; các cá nhân trong

tổ chức có xu hướng so sánh những gì họ đóng góp vào một công việc (đầu vào) với những quyền lợi mà họ nhân được từ công việc đó (đầu ra) và sau đó

đối chiếu tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ với tỷ suất đầu vào – đầu ra của người khác Nếu tỷ suất của họ là ngang bằng với tỷ suất của những người khác, thì người ta nói rằng đang tồn tại một tình trạng công bằng Nếu tỷ suất này không ngang bằng, thì họ cho rằng đang tồn tại một tình trạng bất công Khi tồn tại những điều kiện bất công, các nhân viên sẽ nỗ lực để điều chỉnh chúng Các đầu vào như: sự nỗ lực, kinh nghiệm, trình độ giáo dục và tài năng được đem so sánh với những đầu ra như mức lương, tăng lương, sự công nhận

và các yếu tố khác Khi mọi người nhận thức là có sự chênh lệch trong tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ so với những người khác, nhất định sẽ có sự căng thẳng Sự căng thẳng này tạo cơ sở cho động lực, khi mà mọi người phấn đấu

để giành được cái mà họ coi là công bằng và thỏa đáng

Ứng dụng học thuyết vào thực tiễn

Hàm ý của lý thuyết công bằng là để các nhà quản trị hiểu là nhân viên

tự đánh giá sự công bằng trong phần thưởng của họ so với phần thưởng của người khác Do vậy để thiết lập và duy trì sự công bằng trong tổ chức nhằm tạo động lực cho người lao động làm việc, doanh nghiệp cần phải xây dựng hệ thống đánh giá tốt, với những tiêu thức đánh giá hợp lý phù hợp, phương pháp đánh giá chính xác công bằng, tiến hành đánh giá một cách công bằng, công khai nhằm mục đích phản ánh chính xác kết quả công việc và đóng góp của người lao động Đồng thời tiến hành chi trả lương, thưởng và các hoạt động quản trị nhân lực khác phải dựa trên kết quả đánh giá thực hiện công việc Bên cạnh đó, cần phải tránh sự phân biệt đối xử giữa những người lao động trong tập thể vì bất kỳ lý do nào như giới, tuổi, dân tộc hay tôn giáo

1.2.5 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

Nội dung học thuyết

Cơ sở lý thuyết đãi ngộ và nâng cao thành tích nhân viên ngày nay được coi là toàn diện nhất về động cơ là thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

Thuyết kỳ vọng cho rằng một cá nhân có xu hướng hành động theo một cách nhất định dựa trên những kỳ vọng rằng hành động đó sẽ dẫn đến một kết quả cho trước và dựa trên mức độ hấp dẫn của kết quả đó với cá nhân này Học thuyết này xoay xung quanh ba khái niệm cơ bản hay ba mối liên hệ :

- Kỳ vọng hay mối quan hệ nỗ lực - thành tích là khả năng mà một nhân viên nhận thức rằng việc bỏ ra mức nỗ lực nhất định sẽ dẫn đến một mức độ thành tích nhất định

- Phương tiện hay quan hệ thành tích – kết quả: là mức độ cá nhân tin rằng thực hiện công việc ở một mức độ cụ thể nào đó sẽ dẫn đến việc thu được một kết quả mong muốn

- Hóa trị hay mức độ hấp dẫn của kết quả đầu ra: là mức độ quan trọng

mà nhân viên đặt vào kết quả hay phần thưởng tiềm năng mà họ có thể đạt được trong công việc Hóa trị là giá trị đầu ra hoặc sự hấp dẫn của kết quả đầu

ra đối với mỗi cá nhân Nếu kết quả đầu ra đã có sẵn tự sự nỗ lực cao, năng suất làm việc tốt mà không được coi trọng thì động lực sẽ thấp đi Tương tự nếu đầu ra được đánh giá cao thì động lực sẽ mạnh mẽ

Lý thuyết kỳ vọng đã nêu ra một số vấn đề cần lưu ý trong tạo động lực cho người lao động Thứ nhất, lý thuyết hành vi nhấn mạnh đến sự trả công, đến các phần thưởng Thứ hai, lý thuyết kỳ vọng nhấn mạnh hành vi được kỳ vọng Cuối cùng, lý thuyết này quan tâm đến những kỳ vọng cá nhân của người lao động Những kỳ vọng của bản thân người lao động như kết quả làm việc, phần thưởng và các kết quả đầu tư thỏa mãn mục tiêu của họ

Ứng dụng học thuyết vào thực tiễn

Để tạo động lực cho người lao động, người quản lý nên có các biện pháp để tạo nên sự kỳ vọng của họ đối với các kết quả và phần thưởng, tạo nên sự hấp dẫn của chính các kết quả và phần thưởng, cũng như giúp cho người lao động hiểu được mối quan hệ trực tiếp giữa nỗ lực và thành tích,

thành tích kết quả và phần thưởng Nhà quản lý phải giải thích cho nhân viên của mình thấu hiểu về mối quan hệ giữa sự nỗ lực và thành tích đạt được Những thành tích tốt sẽ đạt được kết quả và phần thưởng như thế nào, nó có ý nghĩa gì đối với họ Sự hấp dẫn của kết quả đạt được và phần thưởng mà họ

có thể nhận sẽ là động lực rất lớn lao để người lao động làm việc chăm chỉ hơn, gắn bó với tổ chức hơn Các nhà quản trị có thể sử dụng những qui tắc của thuyết kỳ vọng trong những thiết kế hệ thống động viên cho việc xác định đầu ra mong muốn của tổ chức và đem lại cho mỗi nhân viên những phần thưởng như nhau

1.2.6 Thuyết tăng cường tích cực của B.F Skinner

Nội dung học thuyết

Học thuyết của Skinner cho rằng con người sẽ có xu hướng lặp lại những hành vi mà họ nhận được những đánh giá tích cực (khen thưởng) còn những hành vi không được thưởng hoặc bị phạt sẽ có xu hướng không được lặp lại Tuy nhiên, tác dụng của các tác động tăng cường như thưởng phạt phụ thuộc vào khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng hoặc phạt, khoảng thời gian này càng ngắn thì hiệu quả tác động đến hành vi của người lao động càng cao

Theo học thuyết này thì để tạo động lực cho người lao động thì nên tăng cường khen thưởng cho nhân viên như đưa ra lời khen ngợi, quyết định thăng tiến, thưởng một khoản tiền để khuyến khích cho những thành thành tích, cố gắng của người lao động đã đem lại lợi ích cho công ty Mặt khác,

nên hạn chế sử dụng hình phạt như là quở trách, cắt giảm quyền lợi đối với lỗi lầm mà người lao động mắc phải hoặc có thể làm ngơ, coi như không biết

đối với những sai sót mang tính tạm thời hoặc không nghiêm trọng tới mức phải dùng hình phạt của nhân viên, tạo cơ hội cho họ tự sửa đổi

Ứng dụng học thuyết vào thực tiễn

Để có thể sử dụng tốt các hình thức thưởng phạt để khuyến khích người lao động làm việc thì tổ chức phải thực hiện tốt các việc sau:

- Xác định một cách cụ thể những hành vi tích cực để định hướng người lao động thực hiện trong công việc đồng thời chỉ ra cho người lao động những hành vi tiêu cực không nên phạm phải

- Xây dựng các hình thức thưởng phạt gắn với các hành vi đã được xác định ở trên, tuy nhiên nên nhấn mạnh vào các hình thức thưởng hơn là các hình phạt

- Thông báo và giải thích cho người lao động nắm được các hành vi tốt

và không tốt, các biện pháp thưởng phạt tương ứng

- Việc thưởng hay phạt cần phải tiến hành sau khi xuất hiện hành vi càng sớm càng tốt và phải tiến hành một cách công bằng, công khai

1.2.7 Mô hình đặc điểm công việc của Hackman – Oldham (1974) Nội dung học thuyết

Hackman và Oldham (1974) đã xây dựng mô hình này nhằm xác định cách thiết kế công việc sao cho người lao động có được động lực làm việc ngay từ bên trong họ Bản thân công việc có những đặc trưng thiết yếu của

nó Những đặc trưng đó có thể sẽ làm cho bản thân công việc đó tồn tại một động lực nội tại, và người lao động sẽ được kích thích tăng năng suất làm việc tùy theo bản thân mỗi công việc Tức là: công việc trước hết phải sử dụng nhiều kỹ năng khác nhau, người nhân viên phải nắm rõ công việc từ đầu đến cuối và công việc phải có tầm quan trọng nhất định, công việc phải cho phép nhân viên thực hiện một số quyền nhất định, công việc phải đảm bảo có tính phản hồi từ cấp trên, ghi nhận thành tựu của nhân viên cũng như những góp ý, phê bình, giúp nhân viên biết được kết quả thực sự của công việc mình làm và

họ sẽ cố gắng làm việc tốt hơn ở các lần tiếp theo

Mô hình trên của Hackman - Oldham được mô tả (Xem hình 1.2)

Hình 1.2 Mô hình đặc điểm công việc của Hackman - Oldham

(Nguồn: Hackman & Oldman, 1974) [10]

Ứng dụng học thuyết vào thực tiễn:

Nhà quản lý nên có cơ chế thông tin phản hồi nhanh chóng và trực tiếp cho người lao động Từ đó biết được thông tin và có những biện pháp tích cực nhằm tạo động lực làm việc cho người lao động

Qua phân tích những học thuyết ở trên cho ta thấy có nhiều cách tiếp cận khác nhau về tạo động lực lao động Tuy nhiên, tất cả các học thuyết đều

có kết luận chung là: việc tăng cường động lực đối với người lao động sẽ nâng cao thành tích lao động và các thắng lợi lớn hơn của các doanh nghiệp,

tổ chức Các nhà quản trị nhân sự nếu muốn gây ảnh hưởng đến hành vi của một người khác, trước hết phải hiểu động cơ hoặc nhu cầu gì là quan trọng nhất đối với người đó vào lúc đó

1.3 CÁC CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

Qua phân tích những học thuyết ở trên cho ta thấy có nhiều cách tiếp cận khác nhau về tạo động lực lao động Tuy nhiên, tất cả các học thuyết đều

có kết luận chung là: việc tăng cường động lực đối với người lao động sẽ nâng cao thành tích lao động và các thắng lợi lớn hơn của các doanh nghiệp,

tổ chức Các nhà quản trị nhân sự nếu muốn gây ảnh hưởng đến hành vi của một người khác, trước hết phải hiểu động cơ hoặc nhu cầu gì là quan trọng nhất đối với người đó vào lúc đó

Mỗi học thuyết được đề cập đều có ý nghĩa vận dụng các công cụ nhất định với việc tạo động lực cho người lao động Tuy nhiên, các học thuyết đó cũng có những ưu và nhược điểm Vì vậy, nhà quản lý muốn áp dụng vào để tạo động lực cho người lao động thì phải biết vận dung kết hợp các học thuyết, có như vậy mới phát huy được năng lực của mỗi thành viên trong doanh nghiệp Tùy theo từng đặc điểm của tổ chức, việc tạo động lực cho người lao động khác nhau giữa các đơn vị sản xuất, dịch vụ, trường học, ngân hàng, sẽ có sự khác biệt Nhà quản trị trong mỗi doanh nghiệp phải chọn những vấn đề nào cần chú trọng nhất để tạo động lực cho người lao động Trong nghiên cứu này, tác giả dựa trên yếu tố công việc, đối tượng, môi

trường của ngành dệt may để đưa ra các công cụ tạo động lực cụ thể như sau:

1.3.1 Tạo động lực làm việc bằng yếu tố thù lao

a Tiền lương

Tiền lương là số tiền mà người lao động nhận được một cách cố định

và thường xuyên theo một đơn vị thời gian như tuần, tháng, quý, năm Tiền lương thường được trả cho cán bộ quản lý, lãnh đạo, nhân viên kỹ thuật,

Với người lao động, nó là một phần không thể thiếu trong việc duy trì cuộc sống, đảm bảo các nhu cầu thiết yếu của con người, giúp họ tái sản xuất lao động và có thể tích luỹ một phần Còn với các doanh nghiệp, tổ chức, tiền lương được coi như một công cụ hữu hiệu giúp họ giữ chân người lao động và khuyến khích họ làm việc đạt hiệu suất cao nhất có thể Với sự phát triển của nền kinh tế thị trường như hiện nay thì đã có nhiều hình thức trả lương tương đối đa dạng và linh hoạt song cơ bản vẫn chỉ bao gồm 2 hình thức trả lương chính là:

- Hình thức trả lương theo thời gian: là hình thức trả lương cho công nhân được tính toán dựa trên mức tiền công đã được xác định cho công việc và

số đơn vị thời gian (giờ hoặc ngày) làm việc thực tế với điều kiện họ phải đáp ứng các tiêu chuẩn thực hiện công việc tối thiểu đã được xây dựng trước đó

- Hình thức trả lương theo sản phẩm: là hình thức trả lương cho người lao động dựa trên khối lượng sản xuất thực tế trong kỳ và đơn giá sản phẩm sản xuất ra

Sử dụng tiền lương để khuyến khích người lao động là hình thức khích thích lao động cơ bản giúp người lao động làm việc tốt hơn không vì mục tiêu

cá nhân mà còn vì mục tiêu chung của tổ chức Để tiền lương thực sự trở thành một công cụ tạo động lực cho người lao động thì hệ thống của doanh nghiệp phải đảm bảo các yêu cầu sau:

• Tiền lương phải phản ánh rõ số lượng, chất lượng lao động, phản ánh

sự cống hiến của người lao động cho doanh nghiệp, và nêu bật được vai trò của người lao động trong tổ chức Khi đó tiền lương mới kích thích được người lao động làm việc hết mình cho tổ chức

• Tiền lương phải đảm bảo tái sản xuất mở rộng sức lao động, có nghĩa

là phải đảm bảo cho đời sống người lao động và gia đình họ một cách đầy đủ, không những đáp ứng được nhu cầu cơ bản mà còn phải có tích luỹ cho tương lai Theo những qui định về tiền lương của nhà nước thì tiền lương của người lao động không được thấp hơn tiền lương tối thiểu chung của nhà nước, người lao động phải được hưởng các chế độ phụ cấp, tiền lương làm thêm giờ, tiền lương làm vào các ngày nghỉ và các chế độ khác theo qui định của nhà nước Đây là đặc điểm cơ bản nhất mà chủ doanh nghiệp phải đảm bảo cho người lao động, có như vậy mới đảm bảo điều kiện tối thiểu giúp người lao động tạo

ra sự hăng hái cho chính họ trong quá trình lao động

• Công bằng trong trả lương: Trả lương tương xứng với công sức của người lao động bỏ ra Hay nói cách khác, là phải đảm bảo cân bằng nội bộ

và cân bằng bên ngoài Muốn vậy, cần phải xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả và đáng tin cậy, phản ánh chính xác kết quả thực hiện công việc của người lao động

• Tiền lương phải được trả dựa trên các chỉ tiêu lao động đã được xác định, so sánh mức độ thực hiện công việc giữa những người lao động với nhau

Nếu các yếu tố này được thực hiện công bằng, hợp lý sẽ nâng cao động lực kích thích người lao động tích cực làm việc, nâng cao năng suất và hiệu quả thực hiện công việc Ngược lại, nếu thực hiện thiếu công bằng và hợp lý sẽ dẫn đến mâu thuẫn nội bộ gay gắt, người lao động sẽ chán nản, thực hiện công việc không hiệu quả và họ cũng có thể rời bỏ doanh nghiệp

b Tiền thưởng

Tiền thưởng là khoản tiền mà người lao động xứng đáng được hưởng

do đạt thành tích xuất sắc trong công việc, vượt mức quy định thông thường Tiền thưởng và tiền lương tạo nên khoản thu nhập bằng tiền chủ yếu của người lao động Tiền thưởng góp phần giúp người lao động thỏa mãn được nhu cầu vật chất và tinh thần của bản thân và gia đình ở mức cao hơn Từ đó

có thể thấy tiền thưởng cũng là một trong những công cụ khuyến khích tài chính hiệu quả đối với người lao động

Tiền thưởng thường gồm 2 dạng là thưởng định kì và thưởng đột xuất Thưởng định kì vào cuối năm, cuối quý, còn thưởng đột xuất là để ghi nhận những thành tích xuất sắc, có thể áp dụng với tất cả nhân viên trong công ty hoặc với một số cá nhân có những thành tựu và cống hiến đáng kể

Để tiền thưởng có tác dụng tạo động lực thì công tác thưởng phải đảm báo những nguyên tắc sau:

• Tiền thưởng phải dựa trên những căn cứ nhất định, yêu cầu này đòi hỏi phải có những tiêu chuẩn thưởng nhất định Phải phân loại, phân hạng rõ ràng, có các mức chênh lệch khác nhau rõ rệt để so sánh với những người

cùng vị trí nhưng đạt được mức thưởng khác nhau, từ đó làm động cơ cho người lao động thi đua nhau làm việc

• Thưởng phải dựa trên cơ sở thành tích đạt được của mỗi cá nhân Thưởng phải công bằng, hợp lý, khi đó người lao động sẽ thấy được kết quả

mà mình nỗ lực đạt được thật sự xứng đáng và họ có thể tự hào về điều đó, tạo cho người lao động phấn khởi, thoả mãn với công việc

• Tiền thưởng phải tạo nên một cảm giác có ý nghĩa về mặt tài chính, với mức thưởng nhận được người lao động có thể thực hiện được một việc gì đó có

ý nghĩa Giá trị của tiền thưởng đôi khi còn phụ thuộc vào giá trị của những yếu

tố trong thị trường hàng hóa của từng thời kỳ Nhưng nếu tiền thưởng quá cáo thì sẽ dấn đến việc người lao động chạy theo tiền thưởng dẫn đền việc giảm sự kích thích của tiền lương trong doanh nghiệp

• Việc khen thưởng cần tiến hành kịp thời và đúng lúc, thời gian khen thưởng tiến hành sau khi người lao động có hành vi được thưởng càng sớm càng tốt

Để nâng cao vai trò kích thích của tiền thưởng cần phải xác định đúng đắn mối quan hệ giữa tiền thưởng nhận được với mức cống hiến của người lao động hay tập thể lao động trong việc nâng cao hiệu quả SXKD của tổ chức

Các loại phúc lợi cho người lao động bao gồm phúc lợi bắt buộc và phúc lợi tự nguyện

- Phúc lợi bắt buộc là các khoản phúc lợi mà các tổ chức phải đưa ra theo yêu cầu của pháp luật Ở Việt Nam, các phúc lợi bắt buộc trả cho người lao động bao gồm: trợ cấp ốm đau, thai sản, nghỉ phép,thai sản, hưu trí

- Phúc lợi tự nguyện là phúc lợi mà tổ chức đưa ra, tùy thuộc vào tiềm lực kinh tế của mỗi tổ chức và sự quan tâm của người lao động Bao gồm các loại như: nghỉ mát, đi an dưỡng, trợ cấp khó khăn

Các loại phúc lợi chỉ có tác dụng khích thích tâm lý khi nó thỏa mãn được các yêu cầu sau:

• Chương trình phúc lợi ổn định lâu dài

• Chương trình phúc lợi phải gắn với những điều kiện ràng buộc nhất định giữa người lao động và tổ chức

• Tuyền truyền cho người lao động thấy mục tiêu của chương trình này

để họ tham gia ủng hộ

• Xây dựng chương trình một cách rõ ràng công bằng với tất cả người lao động

1.3.2 Tạo động lực làm việc bằng bản thân công việc

Công việc là tất cả những nhiệm vụ được thực hiện bởi một người lao động hoặc tất cả những nhiệm vụ giống nhau được thực hiện bởi một số người lao động [5, tr 46]

Bản thân công việc là một thành tố quan trọng động viên nhân viên, nhân viên sẽ cảm thấy hăng hái làm việc, thỏa mãn khi làm một nhiệm vụ thích thú và trách nhiệm công việc đòi hỏi có mức phấn đấu [8, tr 247]

Bản thân công việc là yếu tố tác động đến hành vi làm việc của người lao động Khi được giao một công việc đúng chuyên môn, đúng với năng lực của mình thì người lao động sẽ thấy thoái mái, hứng thú và có động lực làm việc, đem lại chất lượng cao trong công việc Bên cạnh đó, công ty cũng giao cho công việc trên trình độ người lao động một mặt để thôi thúc họ luôn có

gắng làm việc, năng cao tay nghề kĩ thuật, có tinh thần trách nhiệm cao hơn, đồng thời tránh tình trạng nhàn chán trong công việc

Bên cạnh việc sắp xếp bố trí công việc phù hợp với trình độ người lao động thì viêc rất quan trọng không kém đó là tạo sự hưng phấn, thú vị trong bản thân công việc Để tránh sự nhàn chán trong công việc của người lao động, công ty phải luôn quan tâm, giúp đỡ, động viên người lao động, và tạo điều kiện cho người lao động phát huy tính sáng tạo của mình, để cho người lao động thấy rằng công việc của mình ngày nào cũng làm không phải là điều nhàn chán, lặp đi lặp lại mà nó là sự sáng tạo, mới mẻ và từ đó người lao động càng yêu mến công việc của mình hơn

Những đặc trưng đó có thể sẽ làm cho bản thân công việc đó tồn tại một động lực nội tại, và người lao động sẽ được kích thích tăng năng suất làm việc tùy theo bản thân mỗi công việc Theo mô hình đặc điểm công việc của

• Sự phản hồi của công việc

• Biến nhiệm vụ thành cơ hội cho người lao động

• Trao quyền tự chủ cho người lao động

• Công việc có kết quả nhìn thấy rõ

• Nhận thức được ý nghĩa của công việc

1.3.3 Tạo động lực làm việc bằng môi trường và điều kiện làm việc làm việc

Môi trường và điều kiện làm việc là nơi mà người lao động phải tiếp xúc hàng ngày, nó có ảnh hưởng lớn đến khả năng làm việc, sức khỏe, thái độ lao động và hiệu quả công việc của người lao động Môi trường và điều kiện

làm việc tốt sẽ làm cho người lao động yên tâm làm việc, có nhiều điều kiện

để phát huy năng lực Ngược lại, môi trường và điều kiện làm việc không tốt

sẽ khiến cho người lao động làm việc trong tâm lý căng thẳng, bất an, mệt mỏi cả về thể lực lẫn tinh thần, chán nản và bất mãn trong công việc

Cải thiện môi trường và điều kiện làm việc là cải thiện môi trường xung quanh người lao động nhằm bảo vệ sức khỏe, hạn chế bệnh nghề nghiệp xảy

ra với người lao động, nâng cao năng suất, chất lượng sản phẩm, cụ thể doanh nghiệp phải cải thiện môi trường tự nhiên, môi trường văn hóa, môi trường tâm lý…

Muốn nâng cao động lực thúc đẩy người lao động, các DN cần cải thiện bằng các cách thức sau:

• Cung cấp cho họ một môi trường làm việc với đầy đủ các trang thiết

bị máy móc phục vụ cho công việc, nơi làm việc được thiết kế và bố trí một cách khoa học nhằm tạo điều kiện tối đa cho người lao động thực hiện công việc để duy trì trạng thái làm việc tốt cho người lao động

• Cung cấp đủ các trang thiết bị bảo hộ lao động đảm bảo đạt tiêu chuẩn nhằm bảo vệ sức khỏe của người lao động, đảm bảo cho người lao động luôn được làm việc trong môi trường an toàn, điều kiện sức khỏe tốt, tinh thần thoải mái

• Thiết lập các mối quan hệ con người trong doanh nghiệp một cách lành mạnh bao gồm các mối quan hệ như: Quan hệ giữa cấp trên với nhân viên, quan hệ giữa đồng nghiệp với đồng nghiệp Nếu các mối quan hệ này tốt đẹp sẽ tạo ra bầu không khí ấm cúng, hòa thuận cùng mọi người có chính kiến

cùng nhau góp ý kiến xây dựng doanh nghiệp

• Xây dựng một bầu không khí lao động tập thể thân thiện, hợp tác,

chia sẻ