Tạo động lực cho người lao động bằng các khuyến khích phi tài chính tại công ty cổ phần chế tạo kết cấu thép VNECO.SSM

Tuy nhiên hạn chế của đề tài này là tác giả xây dựng quy trình tạo động lực bằng việc đầu tiên đi xác định nhu cầu người lao động, sau đó là thiết kế các biện pháp tạo động lực, và đo lư

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

LÊ THỊ THU HƯƠNG

TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG BẰNG CÁC KHUYẾN KHÍCH PHI TÀI CHÍNH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CHẾ TẠO KẾT CẤU

THÉP VNECO.SSM

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng - Năm 2013

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

LÊ THỊ THU HƯƠNG

TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG BẰNG CÁC KHUYẾN KHÍCH PHI TÀI CHÍNH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CHẾ TẠO KẾT CẤU

THÉP VNECO.SSM

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: TS ĐƯỜNG THỊ LIÊN HÀ

Đà Nẵng - Năm 2013

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan luận văn này là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các s ố liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được

ai công b ố trong bất kỳ công trình nào khác

Tác gi ả luận văn

Lê Th ị Thu Hương

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 2

5 Cấu trúc của luận văn 2

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu 3

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 6

1.1 CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN .6

1.1.1 Nhu cầu của người lao động 6

1.1.2 Động cơ thúc đẩy người lao động 7

1.1.3 Động lực và tạo động lực thúc đẩy người lao động 7

1.1.4 Mối quan hệ giữa nhu cầu, động cơ và động lực lao động 8

1.2 CÁC LÝ THUYẾT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG 9

1.2.1 Thuyết phân cấp nhu cầu của Abraham Maslow 9

1.2.2 Học thuyết nhu cầu E.R.G của R.Alderfert 11

1.2.3 Học thuyết thúc đẩy theo nhu cầu của David Mc Clelland 11

1.2.4 Học thuyết hai yếu tố của F.Herzberg 12

1.2.5 Học thuyết công bằng của J Stacy Adams 14

1.3 TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG BẰNG CÁC KHUYẾN KHÍCH PHI TÀI CHÍNH .17

1.3.1 Khái niệm khuyến khích phi tài chính 17

1.3.2 Các công cụ tạo động lực bằng khuyến khích phi tài chính 17

1.3.3 Vai trò của các khuyến khích phi tài chính đối với công tác tạo động lực 28

1.4 NGHIÊN CỨU KINH NGHIỆM TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI

LAO ĐỘNG Ở MỘT SỐ DOANH NGHIỆP .30

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 35

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG BẰNG CÁC KHUYẾN KHÍCH PHI TÀI CHÍNH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CHẾ TẠO KẾT CẤU THÉP VNECO.SSM 36

2.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN CHẾ TẠO KẾT CẤU THÉP VNECO.SSM 36

2.1.1 Lịch sử hình thành 36

2.1.2 Ngành nghề kinh doanh 36

2.1.3 Cơ cấu tổ chức 37

2.1.4 Tình hình hoạt động kinh doanh 37

2.1.5 Đặc điểm nguồn nhân lực 38

2.2 KHẢO SÁT MỨC ĐỘ ĐÁP ỨNG NHU CẦU CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG VỚI CÁC CÔNG CỤ KHUYẾN KHÍCH PHI TÀI CHÍNH TẠI CÔNG TY BẰNG PHƯƠNG PHÁP ĐIỀU TRA BẢNG CÂU HỎI 40

2.2.1 Mục tiêu điều tra 40

2.2.2 Giới thiệu phiếu điều tra 40

2.2.3 Kết quả nghiên cứu 41

2.3 THỰC TRẠNG SỬ DỤNG CÁC KHUYẾN KHÍCH PHI TÀI CHÍNH TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CHẾ TẠO KẾT CẤU THÉP VNECO.SSM 41

2.3.1 Tạo động lực thông qua bản thân công việc 41

2.3.2 Tạo động lực cho người lao động bằng công tác đào tạo 48

2.3.3 Tạo động lực cho người lao động thông qua đánh giá quá trình thực hiện công việc 54

2.3.4 Tạo động lực thông qua môi trường làm việc 58

2.4 ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG BẰNG CÁC KHUYẾN KHÍCH PHI TÀI CHÍNH

TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CHẾ TẠO KẾT CẤU THÉP VNECO.SSM 67

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 70

CHƯƠNG 3 CÁC GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐÔNG BẰNG CÁC KHUYẾN KHÍCH PHI TÀI CHÍNH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CHẾ TẠO KẾT CẤU THÉP VNECO.SSM71 3.1 MỘT SỐ CĂN CỨ ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP 71

3.1.1 Sự thay đổi của yếu tố môi trường 71

3.1.2 Thách thức từ các đối thủ cạnh tranh của công ty 72

3.1.3 Định hướng phát triển của công ty trong thời gian tới 72

3.2 CÁC GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG BẰNG CÁC KHUYẾN KHÍCH PHI TÀI CHÍNH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CHẾ TẠO KẾT CẤU THÉP VNECO.SSM TRONG THỜI GIAN TỚI 74

3.2.1 Tạo động lực cho người lao động qua bản thân công việc 74

3.2.2 Tạo động lực cho người lao động qua hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực 77

3.2.3.Tạo động lực cho người lao động bằng hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc 80

3.2.4 Tạo động lực cho người lao động qua môi trường làm việc 86

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 89

KẾT LUẬN 90 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (Bản sao)

PHỤ LỤC

34

2.1 Tình hình kinh doanh 2 năm 2011, 2012 của công ty

cổ phần chế tạo kết cấu thép Vneco.ssm 37

2.2 Cơ cấu lao động của công ty qua hai năm 2011,

2.10 Kết quả khảo sát lý do người lao động gắn bó với

DANH MỤC CÁC HÌNH

Số hiệu

1.1 Quá trình tạo động lực 8 1.2 Tháp cấp bậc nhu cầu của A Maslow 9 1.3 Chu trình đào tạo 23 1.4 Quy trình đánh giá thực hiện công việc 25

2.1 Bản mô tả công việc của nhân viên được thiết lập qua phần

2.2 Kết quả điều tra việc đáp ứng nhu cầu người lao động qua

công tác tạo động lực bằng bản thân công việc 44

2.3 Kết quả khảo sát mức độ đáp ứng nhu cầu của người lao động

qua công tác đào tạo 52

2.4 Kết quả khảo sát mức độ đáp ứng nhu cầu của người lao động

qua công tác đánh giá thực hiện công việc 56

2.5 Kết quả khảo sát mức độ đáp ứng nhu cầu của người lao động

qua điều kiện làm việc tại công ty 59

2.6 Kết quả khảo sát mức độ đáp ứng nhu cầu của người lao động

qua cơ hội thăng tiến tại công ty 61

2.7 Kết quả khảo sát mức độ đáp ứng nhu cầu của người lao động

qua các mối quan hệ giữa đồng nghiệp với nhau tại công ty 64

2.8 Kết quả khảo sát mức độ đáp ứng nhu cầu của người lao động

qua mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới tại công ty 66 3.1 Mô hình đánh giá 3600 đối với cán bộ quản lý 83 3.2 Mô hình đánh giá 3600 đối với nhân viên các phòng ban 83 3.3 Mô hình đánh giá 3600 đối với công nhân trực tiếp 84

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, để có thể cạnh tranh được các công ty phải tìm mọi cách giảm chi phí đầu vào đồng thời nâng cao khả năng cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường Chất lượng sản phẩm phụ thuộc hoàn toàn vào người lao động, cho nên tình hình kinh doanh của công ty phụ thuộc rất nhiều vào trình độ, tay nghề chuyên môn cũng như sự hăng say trong lao động của người lao động

Để khai thác được nguồn lực vô giá ấy, người lãnh đạo phải có cách thức quản trị nhân lực thực sự hiệu quả Như vậy, công tác quản trị nhân lực nói chung, tạo động lực lao động nói riêng có vai trò rất quan trọng Điều quan trọng là làm cách nào để duy trì, khuyến khích và động viên người lao động làm việc hết mình và làm việc một cách hứng thú Chính vì vậy vấn đề tạo động lực cho người lao động đang ngày càng được quan tâm nhiều hơn trong các doanh nghiệp hiện nay Tổ chức là một tập thể người lao động mà trong

đó họ làm việc và cống hiến vì mục đích chung là làm cho tổ chức ngày càng phát triển và có vị thế trên thị trường Ngược lại, người lao động sẽ nhận được những phần thưởng về cả vật chất lẫn tinh thần từ tổ chức mang lại Xét về thực chất, công tác tạo động lực là một hoạt động đầu tư mà cả hai bên cùng

có lợi

Công ty cổ phần chế tạo kết cấu thép Vneco.ssm là công ty hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh thép, chế tạo và lắp đặt các loại trụ thép mạ kẽm cho các công trình, xây dựng dân dựng … là lĩnh vực kinh doanh chứa đựng nhiều yếu tố cạnh tranh trong tình hình kinh tế khó khăn như hiện Để có được đội ngũ nhân sự có trình độ, gắn bó lâu dài và làm việc hết mình vì công

ty thì công ty cần sử dụng nhiều công cụ khuyến khích nhằm tạo động lực làm việc cho nhân viên hơn nữa Đó là lý do tôi chọn đề tài “ Tạo động lực cho người lao động bằng các khuyến khích phi tài chính tại công ty cổ phần chế tạo kết cấu thép Vneco.ssm”

2 Mục tiêu nghiên cứu

Nghiên cứu các vấn đề về tạo động lực cho người lao động bằng các công cụ khuyến khích phi tài chính, từ đó đề xuất một số giải pháp mang tính tham mưu cho lãnh đạo trong việc tạo động lực cho người lao động tại Công

ty cổ phần chế tạo kết cấu thép Vneco.ssm

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Các hoạt động tạo động lực cho người lao động bằng các công cụ khuyến khích phi tài chính tại công ty cổ phần chế tạo kết cấu thép Vneco.ssm

4 Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp phân tích, tổng hợp dữ liệu

- Phương pháp phỏng vấn, thống kê bản câu hỏi

- Phương pháp quan sát

- Phương pháp thống kê

5 Cấu trúc của luận văn

Ngoài phần mục lục, danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục, đề tài được chia thành 3 chương:

Chương 1 : Lý luận chung về động lực và tạo động lực cho người lao động Chương 2: Thực trạng tạo công tác động lực cho người lao động bằng các khuyến khích phi tài chính tại công ty cổ phần chế tạo kết cấu thép Vneco.ssm

Chương 3: Các giải pháp tạo động lực cho người lao động bằng các khuyến khích phi tài chính tại công ty cổ phần chế tạo kết cấu thép Vneco.ssm

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu

1. ThS Nguyễn Vân Điềm & TS Nguyễn Ngọc Quân (2007), Giáo

trình qu ản trị nguồn nhân lực , NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, Chương 7 :

“Tạo động lực trong lao động” nêu khái niệm động lực lao động và các yếu

tố ảnh hưởng tới động lực lao động, các học thuyết về tạo động lực và các phương hướng tạo động lực trong lao động Tuy nhiên cách tiếp cận còn đơn giản, chưa làm rõ được quy trình tạo động lực

2 TS Nguyễn Quốc Tuấn, TS Đoàn Gia Dũng, TH.S Đào Hữu Hòa, TH.S Nguyễn Thị Loan, TH.S Nguyễn Thị Bích Thu, TH.S Nguyễn Thị

Bích Thu (2006), Giáo trình quản trị nguồn nhân lực, nhà xuất bản thống

kê, chương 8 : “ Thù lao” phân loại các loại đãi ngộ lao động, trong đó đãi ngộ phi vật chất hay phi tài chính bao gồm bản thân công việc và môi trường làm việc

3. PGS.TS Lê Thế Giới (2007), Giáo trình quản trị học, nhà xuất bản

Tài Chính, chương 8: “Động cơ thúc đẩy”, trình bày khái niệm về động cơ thúc đẩy, các lý thuyết về động cơ thúc đẩy và cách thiết kế công việc mang tính thúc đẩy

4 PGS.TS Bùi Anh Tuấn (2009), Giáo trình hành vi tổ chức, nhà xuất bản Đại Học kinh tế quốc dân, chương 4: “ Tạo động lực cho người lao động”, trình bày về động lực cá nhân trong tổ chức, quá trình tạo động lực bắt đầu từ các nhu cầu không được thỏa mãn và các học thuyết về tạo động lực

5 Mai Quốc Bảo, 2010, Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại tổng công ty xi măng Việt Nam, luận văn thạc sỹ kinh tế, trường Đại học kinh tế quốc dân Hà Nội Đề tài trình bày được công tác tạo động lực cho người lao động tại Tổng công ty xi măng Việt Nam, và hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động, cũng như phương hướng tạo động lực cho

người lao động tại công ty qua việc xác định nhu cầu người lao động, thiết kế các biện pháp thoả mãn nhu cầu người lao động và đo lường mức độ thoả mãn của người lao động trong doanh nghiệp Tuy nhiên hạn chế của đề tài này là tác giả xây dựng quy trình tạo động lực bằng việc đầu tiên đi xác định nhu cầu người lao động, sau đó là thiết kế các biện pháp tạo động lực, và đo lường lại nhu cầu….đây là biện pháp không khả thi bởi trên thực tế không có doanh nghiệp nào thực hiện như vậy được, vì việc đi xác định nhu cầu của cá nhân người lao động là một vấn đề khó khăn, họ có thể có rất nhiều nhu cầu

và khi chưa thoả mãn nhu cầu này họ đã mong muốn có những nhu cầu khác…

6 Phạm Tuấn Hùng, 2010, một số giải pháp nâng cao động lực thúc đẩy người lao động tại công ty TNHH xây dựng Phú Xuân, luận văn thạc sỹ, Đại Học Kinh Tế Đà Nẵng, đề tài nêu về thực trạng công tác tạo động lực tại công

ty TNHH xây dựng Phú Xuân, và đề ra những biện pháp chung nhằm tạo động lực cho người lao động, các biện pháp này thể hiện qua các khuyến khích vật chất và tinh thần

7. Nguyễn Văn Long (2010), “phát huy nguồn nhân lực bằng động lực

thúc đẩy”, tạp chí khoa học và công nghệ, Đại Học Đà Nẵng – số 4

(39).2010,p.137- 143, trình bày lý thuyết về động cơ, động lực và nhu cầu cũng như các phương pháp tạo động lực cho người lao động

8 Trên các website, diễn đàn về quản trị nhân sự có rất nhiều bài viết về tạo động lực lao động, tuy nhiên đều phân tích chung về các khuyến khích vật chất và tinh thần để động viên nhân viên làm việc, một số bài viết như :

Http://vietbao.vn/Van-hoa/Tao-dong-luc-lam-viec/40198357/184/, tạo động lực làm việc, trình bày các lý thuyết về tạo động lực Trong lý thuyết về tạo động lực thì trang này đã đề cập đến lý thuyết của Frederick Taylor, thuyết X và thuyết Y của Douglas MCGregor về bản chất của con người, thuyết của Elton Mayo

Bài phát biểu của Tổng giám đốc Vietnamwork,

nhan-vien.html Tạo động lực thúc đẩy nhân viên Bài báo trình bày quy trình sáu bước để xây dựng văn hoá tạo động lực, bao gồm : Bước 1: Xác định mục tiêu rõ ràng, Bước 2: Thường xuyên cập nhật thông tin, Bước 3: Thường xuyên đánh giá và nhận xét, Bước 4: Khen ngợi nhân viên, Bước 5: Tăng giá trị nhân viên, Bước 6: Tận hưởng thành công

http://www.eduviet.vn/index.php/Tin-tuc/hrday-tao-dong-luc-lam-viec-cho-Http://www.zeepedia.com/read.php?motivation_the_motivation_process_motivational_theories_challenges_of_motivating_employees_human_resource_management&b=33&c=31, trình bày khá đầy đủ quy trình tạo động lực theo cách tiếp cận mới, từ việc xác định nhu cầu, tìm các phương pháp thỏa mãn nhu cầu……

Http://www.ssm.com.vn, website của công ty cổ phần xây dựng kết cấu thép Vneco.ssm, trình bày những vấn đề liên quan đến số lượng, cơ cấu nhân

sự, các báo cáo thường niên của công ty

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC

CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 1.1 CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN

1.1.1 Nhu cầu của người lao động

Nhu cầu được hiểu là sự cần thiết về một cái gì đó Nhu cầu là tính chất của cơ thể sống, biểu hiện trạng thái thiếu hụt của chính cá thể đó và do đó phân biệt nó với môi trường sống.[7 ]

Nhu cầu của cơ thể sống là một hệ thống phức tạp, nhiều tầng lớp, bao gồm vô số các chuỗi mắt xích của hình thức biểu hiện

Hình thức biểu hiện nhất định của nhu cầu được cụ thể hoá thành đối tượng nhất định Đối tượng của nhu cầu chính là cái mà nhu cầu hướng đến

và có thể làm thoả mãn nhu cầu đó Một đối tượng có thể làm thoả mãn một

số nhu cầu, một nhu cầu có thể được thoả mãn bởi một số đối tượng với mức

độ thoả mãn khác nhau

Nhu cầu và sự thỏa mãn nhu cầu đều gắn liền với sự phát triển của nền sản xuất xã hội và sự phân phối các giá trị vật chất và tinh thần trong điều kiện xã hội nào đó Nhưng dù trong nền sản xuất nào thì nhu cầu của người lao động cũng gồm hai nhu cầu chính: nhu cầu về vật chất và nhu cầu về tinh thần

Nhu cầu về vật chất là nhu cầu hàng đầu, đảm bảo cho người lao động có thể sống để tạo ra của cải vật chất, thỏa mãn được những nhu cầu tối thiểu cùng với sự phát triển xã hội, các nhu cầu vật chất của con người ngày càng tăng lên về số lượng và chất lượng Trình độ phát triển của xã hội ngày càng cao thì nhu cầu ngày càng nhiều hơn, càng phức tạp hơn, thậm chí những nhu cầu đơn giản nhất cũng không ngừng thay đổi

Nhu cầu về tinh thần của người lao động cũng rất đan dạng, nó đòi hỏi những điều kiện để con người tồn tại và phát triển về mặt trí lực nhằm tạo ra trạng thái tâm lý thoải mái trong quá trình lao động

Như vậy cả hai yếu tố vật chất và tinh thần cùng lúc tồn tại trong bản thân người lao động, chúng có mối quan hệ khăng khít với nhau, nó không phải chỉ có một yêu cầu vật chất hay tinh thần mà nó có nhiều đòi hỏi khác nhau Vì thế tại mỗi thời điểm người lao động sẽ ưu tiên thực hiện một hoặc một số yêu cầu mà họ thấy cần thiết

Hiểu được nhu cầu của người lao động là nhân tố quan trọng giúp cho doanh nghiệp có chính sách gắn kết chặt chẽ hơn với mong muốn, tâm tư của người lao động Một khi nhu cầu của người lao động được thoả mãn thì mức

độ hài lòng của người lao động về công việc và tổ chức của mình sẽ tăng lên

và nhờ vậy họ sẽ gắn kết nhiều hơn với doanh nghiệp

1.1.2 Động cơ thúc đẩy người lao động

Trong kinh tế, động cơ là cái có tác dụng chi phối, thúc đẩy người ta suy nghĩ và hành động Động cơ là sự quy định về mặt chủ quan hành vi con người bởi thế giới Sự qui định này được thực hiện gián tiếp bằng quá trình phản ảnh động cơ đó [7]

Có thể nói, người lao động có động cơ làm việc một cách tự nhiên Động

cơ này bắt nguồn từ một thực tế là mọi người đều mong muốn được khẳng định bản thân mình, được thành đạt, được tự chủ và có thẩm quyền đối với công việc của mình, cũng như muốn có thu nhập đảm bảo cuộc sống cá nhân sung túc Chính vì vậy, để người lao động làm việc tốt thì người quản lí cần phải loại trừ những hoạt động tiêu cực có thể triệt tiêu động cơ làm việc tự nhiên của người lao động Kế tiếp, cần phải phát triển những yếu tố thực sự

có thể thúc đẩy tất cả các nhân viên làm việc

1.1.3 Động lực và tạo động lực thúc đẩy người lao động

Động lực lao động là sự khao khát tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó.[3 ]

Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nố lực say mê làm việc nhằm đạt được mục

tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động.[8]

Tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc Tạo động lực cho người lao động là trách nhiệm và mục tiêu của người quản lý Một khi người lao động có động lực làm việc, thì sẽ tạo ra khả năng tiềm năng nâng cao năng suất lao động và hiệu quả công tác [8]

Xét theo quan điểm nhu cầu, quá trình tạo động lực của người lao động bao gồm các bước được trình bày trong hình 1.1

Hình 1.1 Quá trình tạo động lực

Ngu ồn : Giáo trình hành vi tổ chức, Bùi Anh Tuấn, 2009

Một khi nhu cầu của người lao động không được thỏa mãn thì tạo ra sự căng thẳng, và sự căng thẳng thường kích thích những động cơ bên trong các

cá nhân Những động cơ này sẽ tạo ra một cuộc tìm kiếm nhằm có được các mục tiêu cụ thể mà, nếu đạt được, sẽ thỏa mãn nhu cầu này và dẫn đến giảm căng thẳng

Các nhân viên được tạo động lực thường ở trong tình trạng căng thẳng

Để làm dịu sự căng thẳng này, họ tham gia vào các hoạt động Mức độ căng thẳng càng lớn thì cần phải có hoạt động để làm dịu sự căng thẳng Vì vậy, khi thấy các nhân viên làm việc chăm chỉ trong một hoạt động nào đó, chúng

ta có thể kết luận rằng họ bị chi phối bởi một sự mong muốn đạt được một mục tiêu mà họ cho là có giá trị

1.1.4 Mối quan hệ giữa nhu cầu, động cơ và động lực lao động

Để tạo ra động lực làm việc hiệu quả, các nhà quản trị không chỉ quan tâm đến các nhu cầu, mong muốn mà quan trọng hơn là phải biết được mức

cơ

Sự căng thẳng

Giảm căng thẳng

Hành vi tìm kiếm

Nhu cầu được thỏa mãn

độ nhu cầu muốn được thảo mãn của người lao động để rồi từ đó đáp ứng một cách kịp thời, thảo đáng, phù hợp với công sức đóng góp của chính họ

Như vậy, hệ thống nhu cầu chính là cơ sở quan trọng tạo ra động cơ và động lực của con người Động lực được hình thành sẽ biến hành động cụ thể

và điều này sẽ đem lại kết quả tất yếu.Tất cả quá trình này từ lúc xuất phát

là nhu cầu của chính con người cho đến khi đạt được kết quả mong đợi, suy cho cùng cũng là để thỏa mãn các nhu cầu của chính họ Và sau khi các nhu cầu này đã được thỏa mãn thì tức khắc sẽ xuất hiện các nhu cầu mới ở cấp bậc cao hơn, và cứ tiếp diễn như vậy cho đến khi người lao động thỏa mãn các nhu cầu

1.2 CÁC LÝ THUYẾT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG

1.2.1 Thuyết phân cấp nhu cầu của Abraham Maslow

Nhà tâm lý học người Mỹ - Abraham Maslow cho rằng con người có nhiều nhu cầu khác nhau cần được thỏa mãn và ông đã phân chia các nhu cầu của con người thành 5 nhóm và sắp xếp theo thứ tự từ thấp đến cao

Hình 1.2 Tháp cấp bậc nhu cầu của A Maslow

Nhu cầu cơ bản bao gồm những nhu cầu cơ bản để con người có thể tồn tại như thức ăn, nước uống, quần áo mặc, nhà ở Trong lao động, thể hiện qua việc người lao động muốn được nhận được mức tiền lương hợp lý đủ để trang trải cho các sinh hoạt và đảm bảo cuộc sống của người lao động và gia đình Nhu cầu an toàn là những mong muốn của con người được đảm bảo an

Nhu cầu được tôn trọng Nhu cầu xã hội Nhu cầu an toàn Nhu cầu cơ bản Nhu cầu tự khẳng định

toàn về thân thể Người lao động mong muốn có một công việc ổn định lâu dài, điều kiện làm việc an toàn, đầy đủ, công tác an toàn bảo hộ lao động được quan tâm nhằm bảo vệ và chăm sóc sức khỏe của người lao động

Nhu cầu xã hội thể hiện mong muốn của người lao động được giao lưu, gặp gỡ, tiếp xúc thiết lập các mối quan hệ với những người khác trong cuộc sống và trong công việc Tại nơi làm việc, có thể được đáp ứng thông qua các hoạt động giao lưu, sinh hoạt tập thể ngoài giờ làm việc giữa mọi người lao động tỏng doanh nghiệp như bữa ăn trưa tập thể, tham gia đội bóng của công

ty, các chuyến du lịch, nghỉ mát

Nhu cầu được tôn trọng là nhu cầu có địa vị, được người khác tôn trọng hay thừa nhận đối với sự thành đạt, tài năng, năng lực của một cá nhân Tại nơi làm việc, những vật tượng trưng cho địa vị có thể thỏa mãn nhu cầu này như người lao động được làm việc trong những căn phòng làm việc lớn, đầy

đủ tiện nghi, phần thưởng xứng đáng với thành tích đạt được vì chúng chứng tỏ sự đánh giá và công nhận của doanh nghiệp đối với sự đóng góp của cá nhân

Nhu cầu tự hoàn thiện là cấp độ cao nhất thể hiện qua những nhu cầu về chân thiện, mỹ, tự chủ sáng tạo, mong muốn được phát triển toàn diện cả về thể lực và trí lưc Trong công việc, họ mong muốn làm các công việc có tính thách thức, đòi hỏi bản thân phải nỗ lực để đạt được mục tiêu, được tự chủ trong công việc

Maslow cho rằng cá nhân trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu

và chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động Theo ông, nhu cầu của con người phát triển từ thấp đến cao, khi nhu cầu bậc thấp được thỏa mãn thì về cơ bản nó không còn tạo ra động lực và nhu cầu bậc cao hơn sẽ trở nên mạnh hơn và tác động quyết định đến hành vi của người lao động Vì thế, muốn tạo động lực cho người lao động cần phải hiểu

được cấp bậc nhu cầu hiện tại của người lao động, từ đó dùng các biện pháp nhằm hướng vào thỏa mãn các nhu cầu đó của họ để làm cho họ hăng hái và chăm chỉ hơn với công việc được giao, phấn chấn hơn khi thực hiện nhiệm vụ

và tận tụy hơn với nhiệm vụ đảm nhận đồng thời đảm bảo đạt đến các mục tiêu của tổ chức

1.2.2 Học thuyết nhu cầu E.R.G của R.Alderfert

Học thuyết E.R.G cho rằng hành động của con người cũng bắt nguồn từ nhu cầu và con người cùng lúc theo đuổi việc thỏa mãn ba nhu cầu cơ bản: Nhu cầu tồn tại bao gồm những đòi hỏi vật chất cần thiết cho sự tồn tại như nhu cầu về thức ăn, nước uống, quần áo mặc, nhà ở và các nhu cầu khác của cơ thể

Nhu cầu quan hệ là những đòi hỏi về quan hệ và tương tác qua lại giữa các cá nhân trong cuộc sống và trong công việc như quan hệ với các thành viên trong gia đình, quan hệ với cấp trên, cấp dưới và các đồng nghiệp trong công việc

Nhu cầu phát triển là nhu cầu được phát triển phát triển bản thân, được tạo điều kiện để phát huy tối đa các khả năng của mình

Đồng thời, ông còn khẳng cho rằng khi một nhu cầu nào đó bị cản trở và không được thỏa mãn thì con người có xu hướng dồn nỗ lực của mình sang thỏa mãn các nhu cầu khác Do đó các nhà quản lý cần thấy được tính năng động, tích cực và chủ động của mỗi nhân viên để từ đó có thể đưa ra những biện pháp đáp ứng nhu cầu của họ và tạo ra động lực thúc đẩy người lao động làm việc đạt hiệu quả cao

1.2.3 Học thuyết thúc đẩy theo nhu cầu của David Mc Clelland

David Mc Clelland cho rằng con người có ba nhu cầu cơ bản đó là nhu cầu thành tựu, nhu cầu liên minh và nhu cầu quyền lực

Nhu cầu thành tựu là mong muốn của con người vượt qua khó khăn trở

ngại, để đạt được những thành công trong công việc cũng như trong cuộc sống

Nhu cầu liên kết là mong muốn được thiết lập các mối quan hệ xã hội với những người khác, nhu cầu về mối quan hệ qua lại, sự hợp tác giúp đỡ lẫn nhau

Nhu cầu quyền lực là nhu cầu kiểm soát và ảnh hưởng môi trường làm việc của người khác, kiểm soát và ảnh hưởng tới người khác

Theo Mc.Clelland thì người có nhu cầu thành tựu cao là những người thường xuyên theo đuổi việc giải quyết công việc tốt hơn, mong muốn thực hiện các trách nhiệm cá nhân, đặt ra những mục tiêu cao cho bản thân để không ngừng nỗ lực, đòi hỏi cao về sự phản hồi cụ thể, ngay lập tức, muốn tự chủ trong công việc Ông cũng cho rằng những người thành đạt trong xã hội

và trong các doanh nghiệp là những người có nhu cầu cao về thành đạt, quyền lực và không quá thấp về nhu cầu liên kết Bởi vậy, các nhà quản lý cần phải nhận biết được những người có nhu cầu thành tựu cao, giao cho họ những công việc quan trọng, giao cho họ quyền tự chủ trong công việc đồng thời, tạo điều kiện cho họ phát huy năng lực và phải cung cấp thông tin phản hồi về kết quả làm việc của họ một cách cụ thể, đầy đủ và kịp thời từ đó mới có thể sử dụng có hiệu quả năng lực của họ để nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức

1.2.4 Học thuyết hai yếu tố của F.Herzberg

Frederick Herzberg chia các yếu tố tạo động lực cho người lao động thành hai nhóm: các nhân tố duy trì và các nhân tố thúc đẩy

Bảng 1.1 Các yếu tố tạo động lực theo học thuyết Frederick Herzberg Các nhân tố duy trì (môi trường) Các nhân tố thúc đẩy (động lực)

Các chính sách và chế độ quản trị Thành tích

Sự giám sát công việc Sự công nhận thành tích

Tiền lương Bản thân công việc

Điều kiện làm việc Trách nhiệm lao động

Mối quan hệ với giám sát viên Sự thăng tiến

Mối quan hệ với đồng nghiệp Sự phát triển

Mối quan hệ với nhân viên

Sự an toàn

Ngu ồn : Giáo trình quản trị học, Lê Thế Giới, 2007

Các nhân tố duy trì có tác dụng duy trì trạng thái làm việc tốt, ngăn ngừa sự không thỏa mãn trong công việc nhưng không làm cho họ thực hiện công việc tốt hơn Ngược lại nếu không được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự bất mãn và sự phản ứng, chống đối của người lao động từ đó làm giảm hiệu suất làm việc

Các nhân tố thúc thúc đẩy nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn

và từ đó sẽ tạo động lực cho người lao động làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn; nhưng ngược lại nếu không được thực hiện tốt thì sẽ tạo ra tình trạng không thỏa mãn không hài lòng của người lao động đối với công việc, người lao động làm việc như trách nhiệm để đạt yêu cầu mà không có sự thích thú, tâm lý chán nản, không có động lực để phấn đấu nâng cao kết quả thực hiện công việc

Do vậy, để tạo ra sự thỏa mãn trong công việc nhằm đem lại động lực làm việc cho người lao động thì trước hết người quản lý phải quan tâm các nhân tố duy trì nhằm ngăn chặn sự bất mãn và tạo điều kiện làm việc thuận lợi cho người lao động Tiếp đó, tác động đến các yếu tố thúc đẩy nhằm tạo ra

động lực làm việc cho người lao động thông qua phân tích thiết kế lại nhằm làm phong phú nội dung công việc, tăng tính thách thức, tăng trách nhiệm, giao thêm quyền tự chủ trong công việc cho người lao động; thể hiện sự ghi nhận thành tích của người lao động thông qua các việc tăng lương, khen thưởng, đề bạt và các chế độ đãi ngộ khác

1.2.5 Học thuyết công bằng của J Stacy Adams

Thuyết công bằng tập trung vào cảm nhận của mỗi người về cách họ được đối xử ra sao sao với người khác Được phát triển bới J Stacy Adams, thuyết công bằng cho rằng con người được khuyến khích tìm kiếm sự công bằng xã hội trong các phần thưởng mà họ kỳ vọng đối với thành tích Theo thuyết công bằng, nếu con người nhận được sự đãi ngộ công bằng với người khác trong cùng một mức đóng góp, họ sẽ tin rằng được đối xử công bằng Con người đánh giá sự công bằng qua tỷ lệ giữa sự đóng góp vào công việc và kết quả nhận được Những đóng góp bao gồm trình độ, kinh nghiệm, sự nỗ lực và kĩ năng và kết quả nhận được bao gồm việc trả lương, sự công nhận, lợi ích, sự thăng tiến Tỷ lệ giữa sự đóng góp vào công việc và kết quả nhận được có thể được so sánh với người khác trong cùng một nhóm làm việc hoặc

là mức trung bình của nhóm Công bằng sẽ luôn tồn tại khi nào tỷ lệ giữa kết quả nhận được và sự đóng góp của mình ngang bằng với tỷ lệ giữa kết quả nhận được và sự đóng góp của người khác làm cùng một công việc

Sự không công bằng xảy ra khi tỷ lệ đóng góp và kết quả nhận được không ngang bằng, chẳng hạn như khi một người có trình độ cao và kinh nghiệm lâu năm chỉ nhận được mức lương bằng với người mới tới, ít kinh nghiệm và trình độ thấp Ngoài ra sự không công bằng cũng xảy ra theo một hướng khác Chẳng hạn, nếu nhân viên khám phá ra rằng họ đang nhận nhiều tiền hơn người khác mà có cùng sự đóng góp như mình cho công ty, thì họ sẽ

cố gắng sửa đổi sự mất công bằng, bằng cách chăm chỉ làm việc hơn, trau dồi

thêm kiến thức hoặc có thể xem xét đến việc giảm mức lương của mình xuống Sự không công bằng tạo ra sự căng thẳng trong mỗi người, điều này kích thích họ lập lại sự công bằng

Những phương pháp chung nhất để giảm sự không công bằng:

- Thay đổi những đóng góp trong công việc (đầu vào)

- Thay kết quả nhận được (đầu ra)

- Thay đổi cảm nhận

- Rời bỏ công việc

Hàm ý của lý thuyết công bằng để các nhà quản trị hiểu là nhân viên tự đánh giá sự công bằng trong phần thưởng của họ so với phần thưởng của người khác Một sự tăng lương hay sự thăng tiến cũng sẽ không có hiệu quả kích thích nếu nó đưa đến cảm nhận có sự không công bằng so với người khác Bên cạnh đó, khi đưa ra một quyết định quan trọng các nhà quản trị thường chú ý nhiều hơn đến suy nghĩ và nguyện vọng của đội ngũ nhân viên mới hơn là đối với những nhân viên cũ của mình Những nhân viên làm việc

đã lâu cảm thấy ít vui vẻ và phấn khích Nhiều nhân viên bắt đầu ít cố gắng và

nỗ lực trong công việc của mình Họ không còn sẵn sàng làm việc vì đã cảm nhận được sự không công bằng Sự không công bằng tạo nên áp lực cho nhân viên và đôi khi làm cho họ không chịu đựng được Họ thường cố gắng thay đổi những thói quen làm việc của mình, thay đổi hệ thống hoặc bỏ việc Vì vậy, các nhà quản trị thông minh luôn cố gắng duy trì sự cân bằng về quyền lợi để thúc đẩy nhân viên của họ

Nhu cầu phát triển là nhu cầu được phát triển phát triển bản thân, được tạo điều kiện để phát huy tối đa các khả năng của mình: có cơ hội đào tạo, cơ hội thăng tiến…

đó cũng như hai học thuyết của Maslow và thuyết ERG thì nhu cầu liên kết là nhu cầu về việc hình thành các mối quan hệ trong công việc Nhu cầu thành tựu là nhu cầu đạt được thành công trong công việc, trong cuộc sống, việc này có thể đạt được qua công tác đào tạo, cơ hội thăng tiến…

TT Học thuyết Các yếu tố tạo động lực bằng các khuyến khích

5 Thuyết công

bằng của J

Stacy Adams

Nhân viên sẽ được tạo động lực nếu họ được đối

xử công bằng, tức là tỷ lệ giữa sự đóng góp của họ phải kết quả nhận được so với người khác có cùng trình độ, thâm niên…là phải như nhau Điều này đòi hỏi nhà quản trị phải công bằng trong giao việc, trong việc tạo cơ hội đào tạo, cơ hội thăng tiến hay công nhận thành tích, đánh giá sự thực hiện công việc hay tạo điều kiện làm việc… giữa những người trong một nhóm làm việc

1.3 TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG BẰNG CÁC KHUYẾN KHÍCH PHI TÀI CHÍNH

1.3.1 Khái niệm khuyến khích phi tài chính

Khuyến khích phi tài chính là quá trình chăm lo đời sống tinh thần của người lao động thông qua các công cụ không phải là tiền bạc Những nhu cầu đời sống tinh thần của người lao động rất đa dạng và ngày càng đòi hỏi được nâng cao, như: Niềm vui trong công việc, sự hứng thú, say mê làm việc, được đối xử công bằng, được kính trọng, được giao tiếp với mọi người, đồng nghiệp, được đào tạo những kĩ năng làm việc tốt hơn…[2]

1.3.2 Các công cụ tạo động lực bằng khuyến khích phi tài chính

a Bản thân công việc

Công việc là tất cả những nhiệm vụ được thực hiện bởi một người lao

động hay là tất cả những nhiệm vụ giống nhau được thực hiện bởi một số người lao động [3]

Công việc mà người lao động phải thực hiện có ý nghĩa rất quan trọng vì

nó gắn liền với mục đích và động cơ làm việc của họ Tính chất, đặc điểm, nội dung và tiêu chuẩn của công việc…là những yếu tố ảnh hưởng mạnh mẽ đễn kết quả thực hiện công việc của người lao động

Bản thân công việc là một thành tố quan trọng trong động viên nhân viên Hackman và Oldham cho rằng, bản thân công việc đã có những đặc trưng thiết yếu của nó Những đặc trưng đó có thể sẽ làm cho bản thân công việc đó tồn tại một động lực nội tại, và người lao động sẽ được kích thích tăng năng suất làm việc tùy theo bản thân mỗi công việc

R.Hackman và G.Oldham đã xác định được 5 yếu tố quyết định đến tiềm năng tạo ra động lực của công việc [4]

1/ Sự đa dạng về kĩ năng : Một số những hoạt động biến đổi tạo nên một công việc và một số kĩ năng cần thiết được sử dụng để thực hiện nó

2/ Nhiệm vụ xác định : Là yếu tố mà một nhân viên được thừa nhận là thực hiện một công việc từ đầu đến cuối một cách hoàn chỉnh

3/ Ý nghĩa công việc : Yếu tố trong đó công việc được nhận thấy là quan trọng và có liên quan đến công ty hoặc tới khách hàng

4/ Quyền tự chủ: Yếu tố trong đó nhân viên có sự tự chủ, sự riêng biệt và quyền tự quyết trong việc lập kế hoạch cũng như việc thực hiện công việc 5/ Sự phản hồi : Là phạm vi mà việc thực thi công việc sẽ cung cấp thông tin ngược trở lại cho nhân viên biết về khả năng thực hiện công việc của họ

Phương pháp tạo động lực thông qua bản thân công việc

• Phân tích công việc

Phân tích công việc là quá trình thu thập, phân tích và sắp xếp một cách

hệ thống thông tin về đặc điểm một công việc cụ thể.[9]

Kết quả của phân tích công việc thể hiện trong bản mô tả công việc (job description) bao gồm phần việc, nhiệm vụ và trách nhiệm và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc bao gồm các kiến thức, kĩ năng và khả năng của nhân viên (job specification)

Bản mô tả công việc là kết quả căn bản của tiến trình phân tích công việc,

nó mô tả một cách tóm tắt công việc Bản mô tả công việc liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn cần đạt khi thực hiện công việc

Thông qua bản mô tả công việc có thể hiểu được nội dung, yêu cầu của công việc và hiểu được quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện của người lao động

Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các kĩ năng khác nhau và các đặc điểm cá nhân thích hợp cho công việc

Thông qua bản tiêu chuẩn công việc chúng ta cần hiểu được doanh nghiệp cần những nhân viên như thế nào để thực hiện việc đó một cách tốt nhất

Như vậy, phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng trong tạo động lực, bởi vì nhờ có phân tích công việc mà người quản lý xác định được các kỳ vọng của mình đối với người lao động và làm cho họ hiểu được các kỳ vọng

đó Nhờ đó, người lao động hiểu được các nhiệm vụ xác định của công việc mình cần thực hiện, hiểu được ý nghĩa của công việc đó đối với tổ chức và trách nhiệm của mình trong công việc

• Thiết kế công việc mang tính thúc đẩy

Thiết kế công việc là quá trình kết hợp các phần việc rời rạc lại với nhau

để hợp thành một công việc trọn vẹn nhằm giao phó cho một cá nhân hay một

nhóm nhân viên thực hiện Nói cách khác, thiết kế công việc là quá trình xác định các công việc cụ thể cần hoàn thành và các phương pháp được sử dụng

để hoàn thành các công việc đó, cũng như mối quan hệ của công việc đó với các công việc khác trong tổ chức.[9]

Thiết kế công việc là việc ứng dụng các lý thuyết thúc đẩy để cấu trúc công việc hỗ trợ cho việc cải thiện năng suất và sự thỏa mãn Phương pháp tiếp cận để thiết kế công việc thông thường được phân loại thành đơn giản hóa công việc, luân phiên công việc, mở rộng công việc và làm phong phú hóa công việc [4]

- Đơn giản hóa công việc (hay chuyên môn hóa công việc)

Đơn giản hóa công việc được thực hiện bằng cách cắt giảm bớt số lượng các nhiệm vụ một người phải làm Đơn giản hóa công việc dựa trên những nguyên lý về khoa học quản lý và kỹ thuật công nghiệp Công việc được thiết

kế đơn giản, lặp đi lặp lại và tiêu chuẩn hóa Khi sự phức tạp bị loại bỏ bởi công việc thì nhân viên có thời gian để tập trung làm việc nhiều hơn Nhân viên với mức khéo léo thấp có thể thực hiện công việc, và tổ chức có thể đạt tới hiệu quả ở mức cao hơn Nhân viên có thể thay thế dễ dàng đối với công việc được đơn giản hóa, vì họ cần huấn luyện ít hoặc ít đòi hỏi độ khéo léo Tuy nhiên, đơn giản hóa công việc không đảm bảo thành công với tư cách là một phương pháp thúc đẩy Mọi người không thích làm những công việc chán ngắt, lặp lại và phản ứng lại bằng một số cách tiêu cực, bao gồm phá hoại, vắng mặt không lý do……

- Sự luân chuyển công việc

Sự luân chuyển công việc được thực hiện bằng cách di chuyển một cách

có hệ thống nhân viên từ công việc này sang công việc khác, do đó làm tăng thêm số nhiệm vụ khác nhau mà một nhân viên thực hiện mà không tăng thêm mức độ phức tạp của bất kỳ một công việc nào Sự luân chuyển công

việc mang lại những lợi thế về hiệu quả của kỹ thuật, tạo nên sự đa dạng và kích thích nhân viên

- Sự mở rộng công việc

Sự mở rộng công việc kết hợp một loạt các thao tác vào trong một công việc mới rộng hơn Đây là một phương pháp để đáp ứng lại sự bất mãn của nhân viên do quá đơn giản hóa công việc Thay vì làm một việc duy nhất, một nhân viên có thể chịu trách nhiệm ba hay bốn công việc và sẽ có nhiều thời gian hơn để làm những công việc đó Sự mở rộng công việc cung cấp sự đa dạng cho công việc và tạo nên thách thức lớn hơn cho nhân viên

- Làm phong phú công việc

Làm phong phú công việc là làm cho công việc có ý nghĩa và mang tính thử thách hơn Thực chất là tạo động lực ở cấp độ cao hơn trong công việc bao gồm: Tăng trách nhiệm trong công việc, sự thừa nhận và những cơ hội thăng tiến, cơ hội học hỏi, cơ hội thành đạt Trong một công việc được làm phong phú, nhân viên xác định được những nguồn lực cần thiết để thực hiện, quyết định về cách thức làm việc, phát triển kinh nghiệm của cá nhân và tạo

ra tốc độ làm việc của riêng mình

Như vậy, thông qua các phương pháp thiết kế công việc mang tính thúc đẩy sẽ góp phần tạo động lực thúc đẩy người lao động, tuy nhiên không có một cách thiết kế nào được xem là tốt nhất Những hoàn cảnh khác nhau đòi hỏi sự sắp xếp khác nhau về những đặc tính công việc

b Công tác đào tạo nguồn nhân lực

Đào tạo được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình Đó chính là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn [3 ]

• Vai trò của đào tạo đối với người lao động

Giúp người lao động trong doanh nghiệp thực hiện công việc tốt hơn Tạo ra tính chuyên nghiệp và sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp Giúp người lao động phát triển hệ thống tri thức, kĩ năng, kĩ xảo, tạo tiền

đề cho việc nâng cao năng suất,chất lượng lao động

Giúp người lao động giải quyết các khó khăn, bỡ ngỡ trong công việc Giúp họ tiếp cận với phương pháp quản lý hiện đại, nâng cao kĩ năng quản trị tiên tiến, phù hợp với những thay đổi của môi trường kinh doanh Giúp họ thỏa mãn nhu cầu thành đạt, qua đó kích thích họ vươn lên để đạt được đỉnh cao nghề nghiệp

Như vậy, thông qua quá trình đào tạo thì những kĩ năng, kiến thức của người lao động được cải thiện và nâng cao, làm họ thay đổi thái độ làm việc, người lao động có thể sử dụng nhiều kĩ năng khác nhau để thực hiện công việc, vì thế đây sẽ là động lực kích thích họ hăng hái làm việc đạt được kết quả cao hơn

Công tác đào tạo trong doanh nghiệp được thực hiện theo chu trình gồm

ba giai đoạn như sau:

Giai đoạn 1: Đánh giá nhu cầu đào tạo, bao gồm

- Đánh giá nhu cầu đào tạo: thông qua phân tích công việc, phân tích tổ chức và phân tích cá nhân

- Xác định mục tiêu đào tạo: Bao gồm các kiến thức, kĩ năng cụ thể cần được sau đào tạo, số lượng và cơ cấu học viên, thời gian đào tạo

Giai đoạn 2: Giai đoạn đào tạo, bao gồm:

- Xây dựng chương trình đào tạo thích hợp nhằm đạt mục tiêu đặt ra Điều này được hoàn tất bằng cách lựa chọn phương pháp đào tạo và phát triển các tài liệu đào tạo nhằm truyền tải kiến thức và kĩ năng được xác định; xác định và lựa chọn giáo viên; dự tính chi phí đào tạo

Giai đoạn 3: Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo, bao gồm:

- Xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá kết quả đào tạo

- Đánh giá kết quả đào tạo bằng cách so sánh kết quả thực tế với các tiêu chuẩn đã đưa ra, thông qua các phương pháp như phỏng vấn, điều tra bằng bảng câu hỏi, yêu cầu người hoc làm bài kiểm tra hoặc so sánh giữa hiệu quả mang lại với chi phí đào tạo đã bỏ ra…

Phản hồi

Hình 1.3 Chu trình đào tạo

Ngu ồn: Giáo trình quản trị nhân lực, Nguyễn Quốc Tuấn, 2006

GIAI ĐOẠN

ĐÁNH GIÁ

NHU CẦU

GIAI ĐOẠN ĐÀO TẠO

GIAI ĐOẠN ĐÁNH GIÁ

Đánh giá nhu cầu đào

Đo lường và so sánh kết quả đào tạo với các tiêu chuẩn Xác định các tiêu

chuẩn

c Công tác đánh giá thực hiện công việc

Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá với người lao động [3]

Một hệ thống đánh giá thực hiện công việc chính xác, công bằng cũng là một công cụ tạo động lực làm việc hiệu quả vì:

- Thông qua đánh giá công việc, tình hình hoàn thành nhiệm vụ của từng người lao động đươc đánh giá theo những khoảng thời gian được quy định với

sự sử dụng những phương pháp đánh giá đã được thiết kế một cách có lựa chọn trên cơ sở có phản hồi lại với người lao động, để họ biết được mức độ thực hiện công việc của mình và hiểu được cách thức thực hiện công việc tốt hơn

- Đánh giá thực hiện công việc giúp kiểm tra và nâng cao hiệu quả thành tích của công việc hiện tại của nhân viên

- Kết quả của việc đánh giá của mỗi nhân viên có thể coi là cơ sở công bằng và hợp lý để chia lương, thưởng phù hợp

Quy trình đánh giá thực hiện công việc được diễn ra như sau:

(1) Xem xét hoặc xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc

(2) Người đánh giá sử dụng các phương pháp đánh giá để tiến hành đo lường sự thực hiện công việc của người lao động thông qua việc so sánh thực

tế thực hiện công việc với các tiêu chuẩn

(3) Các kết quả đánh giá được thảo luận với người lao động để nhằm hoàn thiện sự thực hiện công việc của họ Đồng thời, các kết quả đánh giá được cung cấp tới bộ phận quản lý nguồn nhân lực, được lưu giữ trong hồ sơ nhân viên làm cơ sở để đưa ra các quyết định về nguồn nhân lực có liên quan đến công việc của người lao động mà mục tiêu cuối cùng là nhằm hoàn thiện

sự thực hiện công việc của người lao động

Hình 1.4 Quy trình đánh giá thực hiện công việc

(Ngu ồn: William B.Werther, Jr., Keith Davis, “Human Resources and

personnel Management”, fifth edition, Irwin Mac Graw-Hill, 1996, Trang 344)

Để đánh giá có hiệu quả, công bằng hệ thống đánh giá thực hiện công việc phải đáp ứng các yêu cầu sau:

- Tính phù hợp:

Yêu cầu này đòi hỏi phải có sự liên quan rõ ràng giữa các tiêu chuẩn thực hiện công việc, các tiêu thức đánh giá với mục tiêu của tổ chức Nói cách khác, hệ thống đánh giá phải phù hợp với mục tiêu quản lý, phục vụ được mục tiêu quản lý Đồng thời, phải có sự liên quan rõ ràng giữa các yếu tố chủ yếu của công việc đã được xác định thông qua phân tích công việc với các chỉ tiêu đánh giá được thiết kế trong phiếu đánh giá

Thông tin phản hồi

Đo lường sự thực hiện công việc

Tiêu chuẩn thực hiện công việc

Quyết định

nhân sự

Hồ sơ nhân viên

phân biệt được những người hoàn thành tốt công việc và những người không hoàn thành tốt công việc

- Tính tin cậy

Được thể hiện ở sự nhất quán của đánh giá Có nghĩa là, hệ thống đánh giá phải đảm bảo sao cho đối với mỗi người lao động bất kỳ, kết quả đánh giá độc lập của những người đánh giá khác nhau về họ phải thống nhất với nhau

d Môi trường làm việc

Môi trường làm việc là nơi mà người lao động gắn bó trong suốt thời gian làm việc, nơi diễn ra quá trình thực hiện công việc của người lao đông Môi trường làm việc bao gồm điều kiện làm việc, cơ hội thăng tiến phát triển nghề nghiệp và các mối quan hệ trong lao động.[2]

Điều kiện làm việc

Điều kiện làm việc là các nhân tố ảnh hưởng đến sức khỏe và sự tiện lợi của người lao động khi làm việc, bao gồm thời gian làm việc phù hợp, sự an toàn thoải mái ở nơi làm việc, được trang bị thiết bị cần thiết cho công việc Phần lớn thời gian làm việc của người lao động diễn ra tại nơi làm việc, nên điều kiện làm việc càng được đảm bảo thì người lao động càng yên tâm làm việc và hoàn thành tốt công việc của mình hơn Bởi lẽ, thực tế ít người nào có thể làm việc tốt nhất khi quá nóng hay quá lạnh, chỗ làm việc chật chội hay bừa bộn Do đó, doanh nghiệp cần thực hiện tốt các chính sách an toàn

lao động, đầu tư trang thiết bị cần thiết, cải thiện môi trường xung quanh nơi làm việc của người lao động

Sự thăng tiến phát triển nghề nghiệp

Mưu cầu hạnh phúc là mục tiêu của mọi con người trong xã hội Ngoài những nhu cầu no đủ về vật chất, nhu cầu được tôn trọng, được quý nể luôn dành vị trí rất lớn trong mục tiêu sống của hầu hết mọi người, biểu hiện nó chính là khát khao được thăng tiến trong cuộc đời, sự nghiệp

Thăng tiến có nghĩa là đạt được một vị trí cao hơn trong tập thể Người được thăng tiến sẽ có được sự thừa nhận, sự quý nể của nhiều người, lúc đó con người thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng Vì vậy mọi người lao động đều

có tinh thần cầu tiến, họ khao khát tìm kiếm cho mình cơ hội thăng tiến để có thể phát triển nghề nghiệp, họ nổ lực không ngừng nghỉ để tìm kiếm một vị trí khá hơn trong sự nghiệp của mình, vì họ quan niệm rằng: “ không tiến ắt lùi” Nắm bắt được nhu cầu này, người sử dụng lao động nên vạch ra những nấc thang, vị trí kế tiếp cho họ phấn đấu Đi kèm với những vị trí này, người sử dụng lao động cần phải đưa ra những tiêu chuẩn để người lao động biết và cố gắng đạt được Trong những trường hợp đặc biệt, nếu cần thiết , để cổ vũ cho người lao động khi họ đạt được những thành tích xuất sắc, lãnh đạo doanh nghiệp có thể xem xét đến việc bổ nhiệm vượt bậc, trước thời hạn cho những

ai đạt thành tích xuất sắc trong công tác, trong nhiệm vụ được giao

Mối quan hệ trong lao động

Mối quan hệ trong lao động hay còn gọi là bầu không khí tập thể trong doanh nghiệp, bao gồm các mối quan hệ như : Quan hệ giữa cấp trên với nhân viên, quan hệ giữa đồng nghiệp với đồng nghiệp Nếu các mối quan hệ này tốt đẹp sẽ tạo ra bầu không khí ấm cúng, hòa thuận, mọi người có chính kiến cùng nhau góp ý xây dựng doanh nghiệp Điều này góp phần không nhỏ vào việc tạo động lực thúc đẩy người lao động làm việc tốt hơn và gắn bó lâu dài

với doanh nghiệp

Đối với quan hệ giữa cấp trên và nhân viên, các nghiên cứu đã chỉ ra rằng, sự động viên mang lại từ những yếu tố của mối quan hệ này, bao gồm:

sự giao tiếp dễ dàng với cấp trên, sự hỗ trợ khi cần thiết, năng lực của cấp trên, sự tự do thực hiện công việc của cấp dưới, sự ghi nhận đóng góp của nhân viên, sự đối xử công bằng với cấp dưới…

Đối với quan hệ giữa đồng nghiệp và đồng nghiệp, các nghiên cứu cũng chỉ ra rằng, trong phần lớn các công việc thì thời gian mỗi nhân viên làm việc với đồng nghiệp của mình là nhiều hơn so với thời gian làm việc với cấp trên

Do vậy, các mối quan hệ với đồng nghiệp cũng ảnh hưởng tới động lực làm việc của họ Và nó bao gồm : có sự hỗ trợ, giúp đỡ của đồng nghiệp khi cần thiết, tìm thấy sự thoải mái thân thiện khi làm việc với đồng nghiệp Đồng thời, nhân viên phải tìm thấy đồng nghiệp của mình sự tận tậm với công việc

để đạt được kết quả tốt nhất, cuối cùng, đồng nghiêp cần phải là người đáng tin cậy…

1.3.3 Vai trò của các khuyến khích phi tài chính đối với công tác tạo

động lực

Bên cạnh các yếu tố tài chính thì các khuyến khích phi tài chính cũng đóng vai trò rất quan trọng trong việc tạo động lực cho người lao động Đối với các nước phát triển, nhiều khi các kích thích phi tài chính còn quan trọng hơn các kích thích về mặt tài chính Riêng tại Việt Nam, đại đa số người lao động có thu nhập thấp, cho nên các kích thích phi tài chính chưa thực sự hữu hiệu Dẫu sao thì kích thích phi tài chính cũng không kém phần quan trọng

do nó thỏa mãn các nhu cầu ở thức bậc cao như nhu cầu xã hội, nhu cầu được kính trọng và nhu cầu tự khẳng định theo quan điểm của Abraham H.Maslow Khi xã hội phát triển, con người đã phần nào thoả mãn được nhu cầu về vật chất một cách cơ bản thì động lực thúc đẩy họ làm việc là các tác động về

mặt tinh thần Tuy nhiên, với tình hình kinh tế của nước ta còn khó khăn thì những người quản lý vẫn chưa chú tâm tới công cụ này, đại đa số họ vẫn cho rằng động cơ làm việc của con người xuất phát từ tiền lương, tiền thưởng để thỏa mãn các nhu cầu cơ bản của con người Nên chăng đây là một hướng tác động mới đối với người lãnh đạo để chú trọng đến một công cụ mới nhằm thỏa mãn được lợi ích cả về mặt vật chất và tinh thần cho người lao động nhằm tạo động lực tốt hơn để họ làm việc

Kinh tế mở cửa, các doanh nghiệp Việt Nam phải cạnh tranh trực tiếp với doanh nghiệp nước ngoài nên họ phải đối mặt với nhiều thách thức, trong

đó việc cạnh tranh về nguồn nhân lực là một thách thức đối với doanh nghiệp Lực lượng lao động Việt Nam tuy dồi dào về lượng nhưng lại giới hạn về chất, chính vì vậy để thu hút và duy trì một đội ngũ lao động giỏi đòi hỏi doanh nghiệp phải có những biện pháp không chỉ về tài chính mà cả các công

cụ phi tài chính cũng cần chú trọng, công cụ phi tài chính lại là một công cụ được các doanh nghiệp nước ngoài rất quan tâm từ lâu

Khi cạnh tranh về các biên pháp tài chính trở nên bảo hòa thì các biện pháp phi tài chính sẽ là yêu tố nâng cao năng suất lao động của nhân sự và cũng và là yếu tố duy trì nhân sự

Kinh tế nước ta đang trong thời kỳ khó khăn Năm 2012 và 2013 được coi là một trong những năm kinh tế thế giới gặp nhiều khó khăn Cuộc khủng hoảng nợ công ở châu Âu tiếp tục sa lầy mà lối thoát thì chưa thực sự

rõ ràng, kinh tế Mỹ, Nhật Bản đều không mấy khả quan Nhìn chung là tăng trưởng kinh tế chậm lại, thất nghiệp tăng cao, sức mua hạn chế, nợ công nhiều hơn Đối với Việt Nam thì do ảnh hưởng chung của khủng hoảng kinh

tế thế giới, kinh tế của nước ta cũng đang rơi vào tình trạng khó khăn, nếu GDP của năm 2011 đạt 5,89% thì năm 2012 chỉ đạt 5,03% (số liệu từ cục thống kê) Điều này cũng gây cản trở cho các doanh nghiệp trong vấn đề

nâng cao mức tiền lương, tiền thưởng mà doanh nghiệp có thể sử dụng đến một công cụ khác hữu hiệu hơn để tạo động lực cho nhân viên : các khuyến khích bằng phi tài chính

1.4 NGHIÊN CỨU KINH NGHIỆM TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG Ở MỘT SỐ DOANH NGHIỆP

Nghiên cứu kinh nghiệm tạo động lực ở một số doanh nghiệp như sau [1]

Kinh nghiệm tạo động lực của công ty Ritz-Carlton

Công ty Ritz-Carlton được thành lập năm 1983 và là một công ty con thuộc tập đoàn Marriott International, hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh khách sạn và khu nghỉ dưỡng với sự hiện diện ở rất nhiều quốc gia trong hàng thập kỷ qua Cái tên Ritz-Carlton thường xuyên xuất hiện trong các bảng xếp hạng những nhà vô địch Dịch vụ khách hàng do nhiều tổ chức uy tín bầu chọn

Đóng góp vào những thành công đó có không thể không kể đến các biện pháp tạo động lực lao động đã được các chuyên gia ở đó áp dụng hiệu quả nhằm khích lệ, nhân viên, nâng cao sự thỏa mãn của họ nhằm dẫn tới kết quả cuối cùng là cải thiện chất lượng dịch vụ khách hàng

Chia sẻ các câu chuyện tuyệt vời: Mỗi ngày, các nhân viên thuộc các

phòng ban khác nhau tại từng khách sạn Ritz-Carlton trên toàn thế giới đều họp bàn và trò chuyện trong vòng 15 phút để chia sẻ các câu chuyện thực tế của nhân viên Ritz-Carlton hướng tới những mong đợi dịch vụ khách hàng vượt trội Sự chia sẻ các câu chuyện giữa các nhân viên không những đạt được mục tiêu củng cố các kỹ năng cần thiết cho dịch vụ khách hàng mà quan trọng hơn là điều đó đem đến cho nhân viên một niềm tự hào Bất cứ nhân viên nào cũng muốn được đánh giá cao từ những đồng nghiệp của mình Viêc công khai các đánh giá và biểu dương nhân viên là một công cụ động viên mạnh mẽ, thúc đẩy nhân viên phấn đấu trong công việc

Biểu lộ cảm xúc: Tại các cuộc họp bàn của nhân viên thuộc khách sạn

Ritz-Carlton, San Francisco, mọi người đều dễ dàng nhận thấy hầu hết nhân viên đề sở hữu niềm hạnh phúc như nhau, không có sự phân biệt cấp bậc và đồng lương Điều đặc biệt là, lòng nhiệt tình này bắt đầu từ những nhà quản lý cấp cao Vị quản lý cấp cao nhất ăn mặc chỉnh tề trong bộ vest lịch sự, luôn

nở nụ cười, thể hiện sự tôn trọng với tập thể người lao động Ông ta nói hết sức tình cảm: “Chào buổi sáng, các bạn của tôi” Trong suốt buổi họp, nhà quản lý luôn mỉm cười và thể hiện sự tôn trọng với tập thể nhân viên Ông cho biết thực sự cảm ơn mọi người vì đã cống hiến hết mình cho công việc Chính điều đó đã làm cho nhân viên cảm thấy có một sự quan tâm của người

quản lý, sự ghi nhận những đóng góp của mình

Biểu dương hiệu quả làm việc: Các nhà quản lý khách sạn Ritz-Carlton

không tập trung vào những gì các nhân viên làm sai hay thiếu sót, thay vào đó

họ hướng tới những giúp đỡ các nhân viên cải thiện kết quả công việc được giao Các nhà quản lý sử dụng nhiều phương thức để công khai khen ngợi nhân viên, còn các phê bình được thực hiện riêng tư

Tìm kiếm phản hồi từ nhân viên: Tại mọi khách sạn Ritz-Carlton, các

nhân viên được động viên bày tỏ ý kiến của mình đối với đồng nghiệp hay với nhà quản lý dù ở bất cứ đâu và vào bất cứ thời điểm nào, họ được quyền tự do thảo luận về những vấn đề khác nhau dù là nhất nhỏ nhặt Điều đặc biệt ở đây

là người quản lý chăm chú lắng nghe và đặt nhiều câu hỏi như thể nội dung thảo luận là điều gì đó rất quan trọng đối với cuộc sống của mình Điều này tạo cho nhân viên cảm thấy được người quản lý luôn theo sát họ, luôn quan tâm đến vấn đề mà họ gặp phải

Với những biện pháp trên, Ritz-Carlton đã xây dựng được một môi trường làm việc tuyệt vời, bầu khôn khí làm việc thân thiện, hợp tác nhân viên được khích lệ và tạo điều kiện để thực hiện tốt hơn công việc đang làm, từ đó

nâng cao chất lượng dịch vụ phục vụ khách hàng, đưa công ty ngày càng phát triển

Chương trình cân bằng cuộc sống và công việc tại tập đoàn Packark

Hewlett-Ở tập đoàn Hewlett-Packark (HP) các nhà quản lý đã cho phép nhân viên

tự sắp xếp thời giờ làm việc của mình Với kế hoạch thời gian làm việc được

đề xuất tự nguyện, các nhân viên đã có được những khoảng thời gian hợp lý cho công việc và an tâm tận hưởng ngày nghỉ với người thân Với chương trình trên đã làm cho mức chi phí cho lao động tăng ca giảm 36%, nhân viên sẵn lòng ở lại với công việc, cho nên những chi phí tuyển dụng và đào tạo đều giảm mạnh

Minh bạch con đường thăng tiến cho mọi người tại tập đoàn Ernes&Young

Nhân viên nào cũng ước muốn có những bước tiến trong sự nghiệp, vì vậy nhà quản lý nên thiết lập hướng thăng tiến rõ ràng cho tất cả nhân viên, nhờ đó không những khích lệ được nhân viên phấn đấu trong công việc, phát huy mọi khả năng của mình để khẳng định mình, đồng thời còn giảm thiểu chi phí cho việc tuyển dụng nhân viên mới Biện pháp trên đã được áp dụng ở tập đoàn Ernes&Young và đã tiết kiệm hơn 40 triệu USD trong nhiều năm nhờ vào việc giảm thiểu số vòng quay thay đổi nhân lực, còn ngân hàng First Tennessee đã tăng lợi nhuận lên thêm 106 triệu USD ( tương đương 50%) chỉ trong vòng hai năm

Kinh nghiệm của công ty Deloitte & Touche

Trước thực trạng rất nhiều nhân viên nữ tốt nghiệp các trường đại học danh tiếng, có năng lực đã nghỉ việc sau khi sinh đứa con thứ hai mặc dù công

ty Deloitte đã đưa ra rất nhiều lợi ích khác nhau như trợ cấp sinh đẻ, nuôi con

và giảm giờ làm việc,… song tất cả vẫn chưa đủ để giữ chân nhân viên Một