Chiến lược cạnh tranh thu hút khách hàng sử dụng dịch vụ taxi tại Công ty TNHH MTV Mai Linh Huế

Với tình hình cạnh tranh ngày càng khốc liệt, đơn vị Mai LinhHuế muốn giữ vững thị trường và phát triển hơn nữa thì doanh nghiệp cần phải cóchiến lược, giải pháp gì nhằm thu hút tối đa k

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trungthực và chưa được sử dụng để bảo vệ một học vị nào Tôi cũng xin cam đoan mọi

sự giúp đỡ cho việc thực hiện luận văn đã được cám ơn và các thông tin trích dẫn

đã được chỉ rõ nguồn gốc

Huế, ngày tháng năm 2012

Tác giả luận văn

NGUYỄN THỊ THU THẢO

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành luận văn này, tôi đã nhận được sự hỗ trợ, giúp dỡ của nhiều

cơ quan, tổ chức cá nhân Trước hết tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến TS.Nguyễn Thị Minh Hòa là cô giáo đã gợi mở ý tư tưởng đề tài và tận tình hướng dẫnnội dung đề tài, giúp đỡ tôi trong suốt quá trình thực hiện luận văn

Xin chân thành cám ơn Ban Giám Hiệu nhà trường, Phòng KHCN - HTQT

- ĐTSĐH, các khoa và bộ môn Trường Đại Học Kinh Tế Huế - Đại Học Kinh Tếcũng như toàn thể các thầy, cô giáo đã tận tình truyền đạt những kiến thức quý báu,giúp đỡ tôi trong quá trình học tập và nghiên cứu

Xin chân thành cám ơn Công Ty TNHH MTV Mai Linh Huế, các cơ quan,các đồng nghiệp và quý khách hàng đã quan tâm, nhiệt tình giúp đỡ, cung cấp tàiliệu và tạo điều kiện về thời gian và cũng như giúp đỡ tôi trong việc điều tra kháchhàng

Cuối cùng, tôi xin chân thành cảm ơn gia đình, bạn bè đã động viên, khuyếnkhích tinh thần lẫn vật chất cho tôi trong quá trình thực hiện luận văn này

Tuy có nhiều cố gắng, nhưng nội dung luận văn này không tránh khỏi sựthiếu sót, kính mong quý thầy cô giáo, bạn bè, đồng nghiệp tiếp tục giúp đỡ vàđóng góp ý kiến để Đề tài được hoàn thiện hơn

Xin gửi lời chúc sức khỏe và chân thành cảm ơn!

Huế, ngày tháng năm 2012

Tác giả luận văn

NGUYỄN THỊ THU THẢO

TÓM LƯỢC LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC KINH TẾ

Họ và tên học viên: NGUYỄN THỊ THU THẢO

Người hướng dẫn khoa học: TS NGUYỄN THỊ MINH HÒA

Tên đề tài: CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH THU HÚT KHÁCH HÀNG SỬ

DỤNG DỊCH VỤ TAXI TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN MAI LINH HUẾ

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong điều kiện toàn cầu hoá kinh tế đang diễn ra mạnh mẽ đã đem lại cho cácdoanh nghiệp những cơ hội và thách thức mới Một trong những thách thức lớn màcác doanh nghiệp đang phải đối mặt đó là áp lực cạnh tranh ngày một gia tăng và trởnên gay gắt hơn Với tình hình cạnh tranh ngày càng khốc liệt, đơn vị Mai LinhHuế muốn giữ vững thị trường và phát triển hơn nữa thì doanh nghiệp cần phải cóchiến lược, giải pháp gì nhằm thu hút tối đa khách hàng sử dụng dịch vụ taxi của

công ty? Chính vì vậy việc thực hiện “Chiến lược cạnh tranh thu hút khách

hàng sử dụng dịch vụ taxi tại Công ty TNHH MTV Mai Linh Huế” hiện nay là

một yêu cầu cấp thiết có ý nghĩa chiến lược đối với Công ty

2 Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp luận duy vật biện chứng và duy vật lịch sử

- Phương pháp điều tra, thu thập số liệu

- Phương pháp tổng hợp, xử lý số liệu

- Phương pháp phân tích

- Dùng các phương pháp thống kê mô tả, các phép kiểm định thống kê (kiểm định

độ tin cậy các biến, các nhân tố; kiểm định phân phối chuẩn), phân tích nhân tố,phân tích hồi quy và các phương pháp thống kê toán khác

3 Kết quả nghiên cứu và những đóng góp của luận văn

- Góp phần bổ sung và hệ thống hoá các vấn đề lý luận về chiến lược cạnh tranh vàcác nhấn tố thu hút khách hàng

- Kkhái quát xu thế cạnh tranh, đánh giá được những điểm mạnh, điểm yếu, những

cơ hội và thách thức của Công ty TNHH MTV Mai Linh Huế trên cơ sở phân tich

ma trận SWOT và đánh giá của khách hàng thông qua phiếu điều tra

- Đề xuất những giải pháp để thực hiện chiến lược canh tranh thu hút khách hàng

sử dụng dịch vụ taxi tại Công ty TNHH MTV Mai Linh Huế

- Chiến lược cạnh tranh thu hút khách hàng sử dụng dịch vụ taxi của Công ty mang

tính khả thi và căn cứ khoa học, thực tế trong thời gian tới

CÁC TỪ VIẾT TẮT TRONG ĐỀ TÀI

(Asia-Pacific Economic Cooperation)

(Association of Southeast Asia Nations)

(Global Positioning System)

TSLĐ&ĐTNH : Tài sản lưu động và đầu tư ngắn hạn

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ

Sơ đố 2.1: Cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH MTV Mai Linh Huế 34

Biểu đồ 2.1 Biểu đồ thị phần về phương tiện vận tải năm 2009 45

Biểu đồ 2.2 Biểu đồ thị phần về phương tiện vận tải năm 2010 45

Biểu đồ 2.3 Biểu đồ thị phần về phương tiện vận tải năm 2011 45

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1 Bảng thống kê cuộc gọi của khách hàng từ giai đoạn năm 2009-2011 38 Bảng 2.2 Khách hàng sử dụng thẻ MCC của Công ty Mai Linh Huế giai đoạn

2009-2011 40

Bảng 2.3 Bảng tổng hợp số lượng xe, thị phần, doanh thu của các doanh nghiệp kinh doanh taxi ở Huế từ năm 2009-2011 43

Bảng 2.4 Số lượng, chủng loại phương tiện vân tải Công ty năm 2009-2011

46 Bảng 2.5: Bảng tính giá cước taxi hiện tại của Công ty Mai Linh Huế 48

Bảng 2.6 Bảng cân đối kế toán Công ty TNHH MTV Mai Linh Huế từ năm 2009-2011 51

Bảng 2.7 Bảng tình hình lao động của Công ty TNHH MTV Mai Linh Huế năm 2009-2011 55

Bảng 2.8 Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2009-2011 58

Bảng 2.9: Thông tin chung về đối tượng được phỏng vấn tại Công ty Mai Linh Huế 61

Bảng 2.10: Kiểm định phân phối chuẩn về biến số khả năng thu hút 64

theo sự đánh giá của khách hàng 64

Bảng 2.11: Kiểm định độ tin cậy tổng thể của các biến điều tra

65 Bảng 2.12: Kiểm định số lượng mẫu thích hợp KMO 67

KMO and Bartlett's Test 67

Bảng 2.13 Bảng phân tích nhân tố của các thuộc tính khả năng thu hút khách hàng sử dụng dịch vụ taxi tại Công ty Mai Linh Huế 68

Bảng 2.14: Hệ số xác định phù hợp của mô hình 71

Bảng 2.15: Kết quả phân tích hồi quy nhóm nhân tố tác động đến 72

Bảng 2.16: Thông tin chung về nhà chuyên môn được phỏng vấn 73 Bảng 2.17 Đánh giá khả năng thu hút khách hàng Công ty Mai Linh Huế so với

Bảng 3.1: Phân tích Ma trận SWOT của Công ty TNHH MTV Mai Linh Huế 76

MỤC LỤC

Lời cam đoan i

Lời cảm ơn ii

Tóm lược luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế iii

Các từ viết tắt trong đề tài iv

Danh mục các sơ đồ, biểu đồ v

Danh mục các bảng biểu 6

Mục lục 8

PHẦN I: MỞ ĐẦU 1

PHẦN II: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU 6

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

6 1.1 KHÁI NIỆM VỀ CẠNH TRANH VÀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH 6

1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh và vai trò của cạnh tranh 6

1.1.1.1 Khái niệm cạnh tranh 6

1.1.1.2 Vai trò của cạnh tranh 7

1.1.2 Khái niệm chiến lược cạnh tranh 8

1.1.2.1 Chiến lược cạnh tranh là gì? 8

1.1.2.2 Các loại chiến lược cạnh tranh phổ thông 9

1.2 KHẢ NĂNG THU HÚT KHÁCH HÀNG CỦA DOANH NGHIỆP 14

1.2.1 Khái niệm thu hút khách hàng và các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng thu hút khách hàng của doanh nghiệp 14

1.2.1.1 Khái niệm về thu hút khách hàng của doanh nghiệp 14

1.2.1.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng thu hút khách hàng của doanh nghiệp 14

1.2.2 Nguồn lực của doanh nghiệp 15

1.2.2.1 Nguồn lực hữu hình 16

1.2.2.2 Nguồn lực vô hình 19

1.3 ĐẶC ĐIỂM KINH DOANH DỊCH VỤ TAXI 21

1.3.1 Hoạt động kinh doanh dịch vụ taxi mang tính thời vụ cao 21

1.3.2 Hoạt động kinh doanh dịch vụ taxi sử dụng lực lượng lao động trực tiếp tương đối lớn 22

1.3.4 Kinh doanh dịch vụ taxi mang tính quy luật 22

1.4 NHỮNG QUY ĐỊNH CHUNG VỀ KINH DOANH DỊCH VỤ TAXI 23

1.5 ĐẶC ĐIỂM THỊ TRƯỜNG KINH DOANH DỊCH VỤ TAXI 25

1.5.1 Đặc điểm thị trường kinh doanh dịch vụ taxi ở Việt Nam 25

1.5.2 Thị trường taxi Thừa Thiên Huế 26

1.6 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 27

1.6.1 Thu thập số liệu và chọn mẫu điều tra 27

1.6.2 Phương pháp xử lý số liệu 29

CHƯƠNG II: ĐÁNH GIÁ KHẢ NĂNG THU HÚT KHÁCH HÀNG SỬ DỤNG DỊCH VỤ TAXI TẠI CÔNG TY TNHH MTV MAI LINH HUẾ 30

2.1 KHÁI QUÁT CHUNG VỀ MAI LINH GROUP VÀ CÔNG TY TNHH MTV MAI LINH HUẾ 30

2.1.1 Khái quát chung về Mai Linh Group 30

2.1.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Mai Linh Group 30

2.1.1.2 Triết lý kinh doanh của Mai Linh Group 30

2.1.2 Khái quát chung về Công ty TNHH MTV Mai Linh Huế 33

2.1.2.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty TNHH MTV Mai Linh Huế33 2.1.2.2 Chức năng, nhiệm vụ và Cơ cấu tổ chức quản lý 34

2.2 ĐÁNH GIÁ KHẢ KHẢ NĂNG THU HÚT KHÁCH HÀNG SỬ DỤNG DỊCH VỤ TAXI TẠI CÔNG TY TNHH MTV MAI LINH HUẾ 36

2.2.1 Tình hình khách hàng sử dụng dịch vụ taxi tại Công ty TNHH MTV Mai Linh Huế 36

2.2.1.1 Tình hình khách hàng sử dụng dịch vụ taxi Công ty Mai Linh Huế giai đoạn từ năm 2009-2011 36

2.2.1.2 Tình hình khách hàng sử dụng dịch vụ thẻ MCC giai đoạn 2009-2011 39

2.2.2 Phân tích các đối thủ cạnh trạnh và thị phần của công ty TNHH MTV Mai Linh Huế so với các đối thủ cạnh tranh 41

2.2.2.1 Phân tích các đối thủ cạnh tranh 41

2.2.2.2 Phân tích thị phần của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh 43

2.2.3 Thực trạng vận dụng marketing mix thu hút khách hàng sử dụng dịch vụ taxi tại Công ty TNHH MTV Mai Linh Huế 46

2.2.3.1 Chính sách sảm phẩm dịch vụ 46

2.2.3.2 Chính sách giá 47

2.2.3.3 Chính sách tuyên truyền, quảng cáo 48

2.2.3.4 Chính sách phân phối 49

2.2.4 Đánh giá về nguồn lực của Công ty TNHH MTV Mai Linh Huế 49

2.2.4.1 Tình hình tài chính của Công ty TNHH MTV Mai Linh Huế 50

2.2.4.2 Tình hình lao động của Công ty từ năm 2009-2011 53

2.2.4.3 Phân tích kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH MTV Mai Linh Huế 2009-2011 56

2.2.4.4 Thương hiệu 59

2.2.4.5 Văn hoá doanh nghiệp 60

2.2.5 Đánh giá của khách hàng về khả năng thu hút khách hàng sử dụng dịch vụ taxi tại Công ty TNHH MTV Mai Linh Huế 61

2.2.5.1 Thông tin chung về các đối tượng khách hang 61

2.2.5.2 Kiểm định phân phối chuẩn và độ tin cậy của các biến điều tra 64

2.2.5.3 Phân tích nhân tố 67

2.2.5.4 Ảnh hưởng của các nhân tố đến khả năng thu hút khách hàng sử dụng dịch vụ taxi của Công ty TNHH MTV Mai Linh Huế 71

2.2.6 Đánh giá khả năng thu hút khách hàng sử dụng dịch vụ taxi của Công ty Mai Linh Huế so với các đối thủ cạnh tranh 73

2.3 PHÂN TÍCH MA TRẬN SWOT 76

2.4 CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH THU HÚT KHÁCH HÀNG SỬ DỤNG DỊCH VỤ TAXI TẠI CÔNG TY TNHH MTV MAI LINH HUẾ 77

CHƯƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH THU HÚT KHÁCH HÀNG SỬ DỤNG DỊCH VỤ TAXI TẠI CÔNG TY TNHH MTV MAI LINH HUẾ 80

3.1 ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN MAI LINH GROUP 80

3.1.1 Quan điểm phát triển của MLG 80

3.1.2 Định hướng của công ty TNHH MTV Mai Linh Huế 81

3.2 GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH THU HÚT

KHÁCH HÀNG SỬ DỤNG DỊCH VỤ TAXI TẠI CÔNG TY TNHH MTV MAI

LINH HUẾ 81

3.2.1 Các giải pháp về marketing mix nhằm thu hút khách hàng sử dụng dịch vụ taxi tại Công ty TNHH MTV Mai Linh Huế 81

3.2.1.1 Chính sách sản phẩm dịch vụ 81

3.2.1.2 Chính sách giá 83

3.2.1.3 Chính sách tuyên truyền , quảng cáo 84

3.2.1.4 Chính sách phân phối 85

3.2.2 Các giải pháp về nguồn lực 86

3.2.2.1 Giải pháp về chính sách tài chính 86

3.2.2.2 Giải pháp về nguồn nhân lực 87

3.2.2.3 Giải pháp về vế đầu tư kỹ thuật công nghệ 89

3.2.2.4 Xây dựng và phát huy yếu tố văn hoá doanh nghiệp 90

3.2.2.5 Giải pháp về thương hiệu 90

3.2.2.6 Xây dựng văn hoá doanh nghiệp 91

PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 92

1 KẾT LUẬN 93

2.KIẾN NGHỊ 94

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 95 PHỤ LỤC

PHẦN I: MỞ ĐẦU

1 TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI

Quá trình quốc tế hoá và xu thế hội nhập đang diễn ra mạnh mẽ khắp các châulục, các khu vực trên thế giới Đây là một xu hướng phát triển khi mà cả nước đangngày càng xích lại gần nhau hơn Việt Nam cũng đang nằm trong quỹ đạo pháttriển đó Đất nước chúng ta ngày càng tăng cường mở rộng mối quan hệ, giao lưuhọc hỏi với các nước trên thế giới Cụ thể ngoài việc gia nhập là thành viênASEAN, APEC mà còn trở thành thành viên chính thức của Tổ Chức Thương MạiThế Giới (WTO) Việc gia nhập WTO vừa tạo ra nhiều cơ hội đồng thời cũng tạonhững thách thức cho sự phát triển nền kinh tế nước ta Vì thế mỗi cánh cửa hộinhập mở ra là làm gia tăng sự cạnh tranh các ngành trong nền kinh tế

Ngày nay, ngành dịch vụ là một trong những ngành kinh tế mũi nhọn của cácnước trên thế giới Việt Nam nói chung và Tỉnh Thừa Thiên Huế nói riêng ngànhdịch vụ chiếm tỷ trọng khá lớn trong Tổng sản phẩm quốc nội (GDP) Tỉnh ThừaThiên Huế là trung tâm văn hoá lớn và đặc sắc của Việt Nam, là một cực tăngtrưởng của vùng kinh tế trọng điểm Miền Trung Thừa Thiên Huế có hai di sản vănhoá thế giới là Quần thể di tích Cố đô Huế và Nhã nhạc cung đình Huế Nghị quyếtĐại hội Đảng bộ của Tỉnh Thừa Thiên Huế lần thứ XIII xác định: “Tập trung pháttriển, nâng cao chất lượng các loại hình dịch vụ, phát huy lợi thế trung tâm du lịch;phấn đấu giá trị sản xuất các ngành dịch vụ tăng bình quân trên 15%/năm”

Hàng năm có hàng triệu lượt Khách du lịch đến tham quan danh lam, thắngcảnh của Tỉnh Thừa Thiên Huế, làm tăng nhu cầu về dịch vụ vận chuyển Ngoài ra,mức sống của người dân địa phương ngày càng được nâng cao, quan niệm củangười dân về nhu cầu phương tiện đi lại đã khác xưa, họ xem dịch vụ vận chuyểnbằng taxi không phải dành cho tầng lớp thượng lưu nữa mà dịch vụ vận chuyển taxi

đã trở thành phương tiện đi lại thông thường Bên cạnh đó Luật giao thông quyđịnh, người đi xe gắn máy phải bắt buộc đội mũ bảo hiểm Vì thế khi đi tham dựcác cuộc hội họp, các tiệc cưới v.v thì việc đội mũ bảo hiểm gây ra khá phiến

phức Điều này khiến cho nhu cầu sử dụng dịch vụ taxi ngày càng tăng và thịtrường dịch vụ vận chuyển taxi trong cả nước cũng như ở Tỉnh Thừa Thiên Huế sẽtiếp tục phát triển.

Bên cạnh nhu cầu về taxi ngày càng lớn như thế thì nguồn cung về taxi cũngphát triển rất mạnh mẽ Trên địa bàn Tỉnh Thừa Thiên Huế hiện nay có nhiều hãngkinh doanh dịch vụ taxi như Mai Linh, Thành Đô, Phú Xuân, GiLi v.v và nhiều đốithủ cạnh tranh tiềm ẩn đang thăm dò thị trường Tình hình kinh doanh dịch vụ taxidiễn ra sôi nỗi và cạnh tranh ngày càng gay gắt Mặt khác, trên địa bàn cũng cónhiều loại hình dịch vụ vận chuyển khác: xích lô, xe thồ, xe buýt, v.v đem lạinhiều tiện ích cho người sử dụng kể cả du khách nước ngoài và người dân địaphương như tiện lợi trong việc tham quan ngắm cảnh và giá cả thì rẻ hơn taxi Vìthế đây cũng mối đe doạ lớn đối với các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ taxi.Đơn vị Mai Linh Huế ra đời ngày 02 tháng 02 năm 2002, hoạt động trên lĩnhvực chính kinh doanh dịch vụ vận chuyển hành khách công cộng bằng taxi Quy

mô hoạt động ban đầu chỉ 20 xe taxi, 15 cán bộ nhân viên văn văn phòng và 45nhân viên lái xe Đến nay đơn vị được thị trường đánh giá là một trong những đơn

vị dẫn đầu ngành kinh doanh dịch vụ taxi ở Tỉnh Thừa Thiên Huế

Với tình hình cạnh tranh ngày càng khốc liệt, đơn vị Mai Linh Huế muốn giữvững thị trường và phát triển hơn nữa thì doanh nghiệp cần phải có chiến lược, giảipháp gì nhằm thu hút tối đa khách hàng sử dụng dịch vụ taxi của công ty? Đó lý do

chọn đề tài nghiên cứu cho luận văn thạc sĩ của mình: “Chiến lược cạnh tranh

thu hút khách hàng sử dụng dịch vụ taxi tại Công ty TNHH MTV Mai Linh Huế”.

2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI

2.1 Mục tiêu chung

- Mục tiêu tổng quát đưa ra các giải pháp để thực hiện chiến lược cạnh tranh nhằm thu hút khách hàng sử dụng dịch vụ taxi tại Công TNHH MTV Mai Linh Huế

2.2 Mục tiêu cụ thể

- Đánh giá và so sánh khả năng thu hút khách hàng sử dụng dịch vụ taxi của

Công ty TNHH MTV Mai Linh Huế với các đối thủ cạnh tranh thông qua phiếuđiều tra khách hàng Từ đó phân tích các mặt mạnh, yếu, cơ hội và thách thức để rađưa ra các chiến lược cạnh tranh của Công ty nhằm thu hút khách hàng sử dụngdịch vụ taxi

- Đề xuất một số giải pháp để thực hiện chiến lược cạnh tranh thu hút khách

hàng sử dụng dịch vụ taxi của Công ty TNHH MTV Mai Linh Huế

3 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

- Đối tượng nghiên cứu: Tất cả những khách hàng biết đến dịch vụ taxi của

Công ty TNHH MTV Mai Linh Huế

- Phạm vi nghiên cứu:

+ Phạm vi nội dung: Đề tài chỉ tập trung phân tích, giải quyết những vấn đề

lý luận và thực tiễn chiến lược cạnh tranh và khả năng thu hút khách hàng củaCông ty TNHH MTV Mai Linh Huế đối với khách hàng

+ Phạm vi không gian: Nghiên cứu đối với những khách hàng của Công tyTNHH MTV Mai Linh Huế trên địa bàn Thành phố Huế tại các điểm đỗ bến xe,nhà hàng, khách sạn, siêu thi….và những hộ gia đình trên địa bàn

+ Phạm vi về thời gian: Đề tài sử dụng số liệu thứ cấp từ giai đoạn

2009-2011 từ các phòng ban của Công ty như Phòng kinh doanh, Phòng Nhân sự vàPhòng Kế toán; Số liệu sơ cấp thu thập qua phỏng vấn khách hàng từ 10/10/2011-20/08/2012

4 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

- Dựa vào các mục tiêu nghiên cứu của đề tài, xin được đề xuất các phương

pháp nghiên cứu khác nhau như sau:

- Phương pháp luận duy vật biện chứng và duy vật lịch sử được sử dụng phổ

biến trong quá trình nghiên cứu của đề tài Các phương pháp nghiên cứu cụ thể:

- Phương pháp điều tra, thu thập số liệu:

+ Đối với tài liệu thứ cấp: Được thu thập từ các báo cáo, bảng cân đối tài sản,bảng kết quả kinh doanh và các báo cáo về số liệu, thông tin từ Phòng kinh doanh của Công ty TNHH MTV Mai Linh Huế qua các năm 2009 – 2011

+ Đối với tài liệu sơ cấp: Điều tra từ các khách hàng tổng thể trên địa bànthành phố Huế bằng phương pháp phát phiếu điều tra lấy ý kiến Thông tin số liệu

sơ cấp được thu thập để có căn cứ cho việc đánh giá khả năng thu hút khách hàng

sử dụng dịch vụ taxi của công ty và so sánh khả năng thu hút khách hàng sử dụngdịch vụ taxi của Công ty so với các đối thủ cạnh tranh

- Phương pháp tổng hợp, xử lý số liệu: Luận văn sử dụng phương pháp phânnhóm để hệ thống hoá tài liệu điều tra và việc xử lý số liệu được tiến hành trên máytính với phần mềm SPSS

- Phương pháp phân tích: Vận dụng các phương pháp phân tích thống kê,phân tích kinh tế và phân tích kinh doanh để phân tích đánh giá nguồn lực củaCông ty trên cơ sở các số liệu thứ cấp đã được tổng hợp

Dùng các phương pháp thống kê mô tả, các phép kiểm định thống kê (kiểmđịnh độ tin cậy các biến, các nhân tố; kiểm định phân phối chuẩn), phân tích nhân

tố, phân tích hồi quy và các phương pháp thống kê toán khác để phân tích, đánh giá

và kiểm định độ tin cậy, mức ý nghĩa thống kê của các mối liên hệ đối với khả năngthu hút khách hàng sử dịch vu taxi của Công ty từ các tài liệu sơ cấp thu thập đượccủa các đối tượng là khách hàng Đồng thời so sánh khả năng thu hút khách hàng sửdụng dịch vu taxi của Công ty TNHH MTV Mai Linh Huế đối với các đối thủ cạnhtranh, xác định điểm mạnh, điểm yếu của Công ty làm cơ sở cho việc đề xuất cácgiải pháp nâng cao khả năng thu hút khách hàng sử dụng dịch vụ taxi của Công tyTNHH MTV Mai Linh Huế trong thời gian tới

5 NHỮNG ĐÓNG GÓP CHỦ YẾU CỦA ĐỀ TÀI

- Góp phần bổ sung và hệ thống hoá các vấn đề lý luận về chiến lược cạnhtranh và các nhấn tố thu hút khách hàng

- Khái quát xu thế cạnh tranh, đánh giá được những điểm mạnh, điểm yếu,những cơ hội và thách thức của Công ty TNHH MTV Mai Linh Huế so với các đốithủ, đưa ra những giải pháp để thực hiện chiến lược canh tranh thu hút khách hàng

sử dụng dịch vụ taxi tại Công ty TNHH MTV Mai Linh Huế

- Chiến lược cạnh tranh thu hút khách hàng sử dụng dịch vụ taxi của Công

ty mang tính khả thi và căn cứ khoa học, thực tế trong thời gian tới

6 KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN

Ngoài phần mở đầu, kết luận và kiến nghị Nội dung nghiên cứu của Luận văn bao gồm 3 chương:

Chương 1: Những vấn đề lý luận chiến lược cạnh tranh và khả năng thu hút khách hàng của doanh nghiệp

Chương 2: Đánh giá khả năng thu hút khách hàng sử dụng dịch vụ taxi Công

ty TNHH MTV Mai Linh Huế

Chương 3: Giải pháp thực hiện chiến lược cạnh tranh thu hút khách hàng sử dụng dịch vụ taxi của Công ty TNHH MTV Mai Linh Huế

PHẦN II: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU CHƯƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

1.1 KHÁI NIỆM VỀ CẠNH TRANH VÀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH 1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh và vai trò của cạnh tranh

1.1.1.1 Khái niệm cạnh tranh

Thuật ngữ “Cạnh tranh” được sử dụng rất phổ biến hiện nay trong nhiều lĩnhvực như kinh tế, thương mại, luật, chính trị, quân sự, sinh thái, thể thao; thườngxuyên được nhắc tới trong sách báo chuyên môn, diễn đàn kinh tế cũng như cácphương tiện thông tin đại chúng và được sự quan tâm của nhiều đối tượng, từ nhiềugóc độ khác nhau, dẫn đến có rất nhiều khái niệm khác nhau về “cạnh tranh”, cụthể như sau:

- Tiếp cận ở góc độ đơn giản, mang tính tổng quát thì cạnh tranh là hànhđộng ganh đua, đấu tranh chống lại các cá nhân hay các nhóm, các loài vì mục đíchgiành được sự tồn tại, sống còn, giành được lợi nhuận, địa vị, sự kiêu hãnh, cácphần thưởng hay những thứ khác

- Trong kinh tế chính trị học thì cạnh tranh là sự ganh đua về kinh tế giữanhững chủ thể trong nền sản xuất hàng hóa nhằm giành giật những điều kiện thuậnlợi trong sản xuất, tiêu thụ hoặc tiêu dùng hàng hóa để từ đó thu được nhiều lợi íchnhất cho mình Cạnh tranh có thể xảy ra giữa những người sản xuất với người tiêudùng (người sản xuất muốn bán đắt, người tiêu dùng muốn mua rẻ); giữa người tiêudùng với nhau để mua được hàng rẻ hơn; giữa những người sản xuất để có nhữngđiều kiện tốt hơn trong sản xuất và tiêu thụ

Có nhiều biện pháp cạnh tranh: cạnh tranh giá cả (giảm giá,…) hoặc cạnhtranh phi giá cả (quảng cáo,…) Hay cạnh tranh của một doanh nghiệp, một ngành,một quốc gia là mức độ mà ở đó, dưới các điều kiện về thị trường tự do và côngbằng có thể sản xuất ra các sản phẩm hàng hóa và dịch vụ đáp ứng được đòi hỏi của

Theo Michael Porter thì: Cạnh tranh là giành lấy thị phần Bản chất của cạnhtranh là tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận trung bình

mà doanh nghiệp đang có Kết quả quá trình cạnh tranh là sự bình quân hoá lợinhuận trong ngành theo chiều hướng cải thiện sâu dẫn đến hệ quả giá cả có thểgiảm đi

Cạnh tranh của một doanh nghiệp là chiến lược của một doanh nghiệp với các đối thủ trong cùng một ngành

1.1.1.2 Vai trò của cạnh tranh

Nhìn bề ngoài cạnh tranh có thể đưa lợi ích cho chủ thể này và thiệt hại chochủ thể khác, song xét ở góc độ toàn xã hội, cạnh tranh luôn tác động theo hướngtích cực:

- Cạnh tranh thúc đẩy quá trình phân bổ các nguồn lực xã hội một cách cóhiệu quả Do có cạnh tranh mà các nguồn lực được đưa đến những nơi chúng có thểsinh lời nhiều nhất Xuất phát từ yêu cầu chủ thể sở hữu muốn sử dụng các nguồnlực một cách hợp lý để đạt được mục tiêu lợi nhuận cao nhất

Trong quá trình cạnh tranh tất yếu sẽ có những chủ thể kinh doanh ngàycàng lớn mạnh nhờ quá trình hoạt động đem lại hiệu quả cao Bên cạnh đó, sẽ cónhững chủ thể lâm vào tình trạng khó khăn, hoặc bị phá sản, khi đó các nguồn lựcđược di chuyển sang cho các nhà kinh doanh khác tiếp tục sử dụng có hiệu quảhơn Vì vậy, trong cạnh tranh không hoàn toàn mang ý nghĩa tiêu cực đối với nềnsản xuất xã hội, mà còn là tạo sự chuyển dịch, sắp xếp lại sản xuất

Cạnh tranh là động lực thúc đẩy sản xuất phát triển Trong quan hệ cung cầu trên thị trường, khi cung một loại hàng hoá nào đó lớn hơn cầu, cạnh tranh giữacác nhà sản xuất làm cho giá cả thị trường giảm xuống, chỉ có nhà sản xuất nào luôncải tiến công nghệ, phương pháp quản lý, nâng cao năng suất, chất lượng, hạ giáthành sản phẩm mới có thể tồn tại phát triển được Với ý nghĩa như vậy, cạnh tranh

-là nhân tố quan trọng kích thích việc ứng dụng khoa học, đổi mới công nghệ, -làđộng lực thúc đẩy sản xuất phát triển, nâng cao năng lực sản xuất toàn xã hội [7]

- Xét dưới góc độ tiêu dùng, cạnh tranh luôn là nhân tố quan trọng thoả mãntốt nhất nhu cầu của người tiêu dùng Bởi vì, trong cạnh tranh sự lựa chọn của

khách hàng chính là yếu tố quyết định sự tồn tại, phát triển của doanh nghiệp Nềnkinh tế càng phát triển, cấp độ cạnh tranh càng mạnh, nhu cầu của người tiêu dùngcàng phong phú, đa dạng Sự phong phú đa dạng của nhu cầu thể hiện bằng nhiềutiêu thức khác nhau, người nào đáp ứng được các tiêu thức đó sẽ chiến thắng trongcạnh tranh Như vậy, cạnh tranh tạo ra cơ hội để các nhà sản xuất có thể đáp ứngnhu cầu của người mua một cách tốt nhất, với chi phí thấp nhất.

Tuy vậy, không phải trong mọi trường hợp cạnh tranh đều có tác dụng tíchcực và mang lại hiệu quả, lợi ích chung Ngoài cạnh tranh tích cực (lành mạnh) còn

có cạnh tranh không lành mạnh biểu hiện bằng việc các chủ thể sử dụng các biệnpháp và công cụ không hợp pháp, trái với các chuẩn mực đạo đức xã hội Nhữnghành vi cạnh tranh như vậy chỉ mang lại lợi ích cho một doanh nghiệp trên cơ sởgây thiệt hại cho các doanh nghiệp khác, người tiêu dùng và tổn thất cho xã hội.Mặt khác, theo quy luật chung cạnh tranh luôn có xu hướng dẫn đến độc quyền.Hậu quả của độc quyền là người tiêu dùng phải mất đi một lượng giá trị vô ích và

xã hội bị lãng phí một nguồn lực đáng kể

1.1.2 Khái niệm chiến lược cạnh tranh

1.1.2.1 Chiến lược cạnh tranh là gì?

a Khái niệm chiến lược:

- Năm 1962 chiến lược được Chandler định nghĩa như là: "việc xác định cácmục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi cáchành động cũng như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này"

- Theo Quinn (1980): "chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mụctiêu chính yếu, các chính sách, và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kếtmột cách chặt chẽ"

- Sau đó Johnson và Scholes định nghĩa chiến lược là định hướng và phạm

vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông quaviệc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầuthị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan

- Theo Mintzberg khái quát chiến lược với 5 chữ P như sau:

+ Kế hoạch (Plan): Chuỗi các hành động đã dự định một cách nhất quán

+ Mô thức (Partern): Sự kiên định về hành vi theo thời gian, có thể là dựđịnh hay không dự định.

+ Vị thế (Position): Phù hợp giữa tổ chức và môi trường của nó

+ Quan niệm (Perspective): Cách thức để nhận thức sâu sắc về thế giới.+ Thủ thuật (Ploy): Cách thức cụ thể để đánh lừa đối thủ [15]

b Khái niệm về chiến lược cạnh tranh:

Theo Giáo sư Michael Porter của đại học Harvard, chiến lược cạnh tranh là

sự kết hợp của các kết quả cuối cùng (mục đích) mà doanh nghiệp đang tìm kiếm

và các chính sách nhờ đó doanh nghiệp cố gắng đạt tới mục tiêu trên Trong đó,mối quan hệ giữa mục tiêu và chính sách trong chiến lược cạnh tranh của một công

ty được mô tả như một “bánh xe chiến lược cạnh tranh” mà trung tâm của bánh xe

là mục đích của doanh nghiệp Xoay quanh trục trung tâm, hướng về mục tiêu củadoanh nghiệp là các chính sách để đạt mục tiêu, các chính sách này bao gồm cácnội dung như: Nghiên cứu và phát triển sản phẩm, sản xuất, phân phối, tiêu thụ,marketing, tài chính và kiểm soát … Mục tiêu của doanh nghiệp cũng chính là lựcnối kết, gắn bó các chính sách với nhau, không thể tách rời

Việc hoạch định chiến lược cạnh tranh hữu hiệu phụ thuộc vào nhiều yếu tốnhư: các mục tiêu chiến lược, nguồn lực của công ty, các áp lực cạnh tranh hiện tạiđối với công ty, sản phẩm đang ở giai đoạn nào của chu kỳ sống, vị trí của công tyđang ở đâu trong vị thế cạnh tranh, đặc điểm chung của nền kinh tế, chính sáchhiện tại và tương lai của Nhà nươớc đối với nền kinh tế…

Cũng theo Giáo sư có ba cách tiếp cận chiến lược canh tranh chung: Chiếnlược nhấn mạnh chi phí, chiến lược khác biệt hoá và chiến lược trọng tâm hoá

1.1.2.2 Các loại chiến lược cạnh tranh phổ thông

a Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp

Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp là giải pháp tạo lợi thế cạnh tranh bằng cáchđịnh giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh trong ngành nhằm thu hút những kháchhàng mục tiêu nhạy cảm với giá cả thấp và chiếm được thị phần lớn Chiến lượcnày thích hợp với những đơn vị kinh doanh quy mô lớn, có khả năng giảm chi phí

trong quá trình hoạt động mục tiêu của chiến lược này là duy trì giá thấp tương đối

so với các đối thủ cạnh tranh [16]

Khi giữ chi phí thấp so với các đối thủ, các nhà quản trị còn phải cung cấpcác sản phẩm có các đặc trưng và các dịch vụ phù hợp với nhu cầu và mong muốncủa khách hàng Theo đuổi chiến lược chi phí thấp còn là cách ngăn chặn hay pháhuỷ ngầm các khả năng thu hút các công ty cạnh tranh tham gia vào ngành kinhdoanh hiện tại Giá trị của lợi thế về chi phí thấp phụ thuộc vào khả năng duy trì lợithế của đơn vị kinh doanh

Khi lựa chọn chiến lược dẫn đầu chi phí thấp, đơn vị kinh doanh có các lựachọn nhằm đạt được lợi nhuận tối đa:

+ Sử dụng lợi thế chi phí thấp để định giá dưới mức giá của các đối thủ cạnhtranh và thu hút số đông khách hàng nhạy cảm với giá cả nhằm tăng tổng số lợinhuận

Muốn định giá dưới mức đối thủ cạnh tranh để có lợi nhuận, các nhà quản trị

có hai cách: hoặc là giữ quy mô cắt giảm giá nhỏ hơn quy mô lợi thế chi phí củacông ty (đơn vị kinh doanh có được cả hai lợi ích là lợi nhuận biên tế; đơn vị sảnphẩm lớn hơn và lợi nhuận tăng thêm theo doanh số bán hàng), hoặc gia tăng đượcdoanh số bổ sung thêm nhằm gia tăng tổng số lợi nhuận mặc dù lợi nhuận biên tếnhỏ hơn (số lượng lớn hơn có thể bù đắp mức lợi nhuận biên tế nhỏ hơn) Nhữngđơn vị kinh doanh sản xuất hàng tiêu dùng có quy mô nhu cầu thị trường lớn, cókhả năng phát triển doanh số trong tương lai,v.v thường chọn cách này

+ Kiềm chế không cắt giảm giá hoàn toàn, bằng lòng với thị phần hiện tại và

sử dụng công cụ chi phí thấp hơn để có mức lợi nhuận biên tế cao hơn trên mỗi đơn

vị sản phẩm bán ra

Như vậy, đơn vị kinh doanh sẽ gia tăng được tổng số lợi nhuận của mình vànhanh chóng thu hồi toàn bộ số vốn đầu tư Đây là cách lựa chọn của những đơn vịkinh doanh cung cấp những sản phẩm mà quy mô nhu cầu hiện tại và tiềm năng củanhững sản phẩm này ổn định hay tăng lên không đáng kể; trong nội bộ tổ chức cácnhà quản trị có khả năng cắt giảm chi phí sản xuất và phân phối trong quá trìnhhoạt động

b Chiến lược khác biệt hoá

Theo chiến lược này, đơn vị kinh doanh sẽ tập trung tạo ra các chủng loại sảnphẩm và các chương trình marketing có sự khác biệt rõ rệt so với các đối thủ cạnhtranh để có thể vươn lên vị trí dẫn đầu ngành Để có thể thực hiện chiến lược khácbiệt hoá thành công, các đơn vị kinh doanh cần nghiên cứu nhu cầu và mong muốncủa khách hàng mục tiêu, biết rõ những gì mà khách hàng quan tâm hay những lợiích mà họ mong muốn có thể thiết kế hỗn hợp marketing khác biệt so với các đốithủ cạnh tranh Nếu giá cả sản phẩm không quá cao, hầu hết khách hàng đều thích

sử dụng các nhãn hiệu sản phẩm có đặc trưng nỗi bật [16]

Nếu tạo được lợi thế cạnh tranh khác biệt hơn hẳn đối thủ, đơn vị kinh doanh

có thể định giá sản phẩm cao hơn giá sản phẩm thông thường, gia tăng doanh sốnhờ thu hút được khách hàng thích nhãn hiệu có đặc trưng nỗi bật, xây dựng đượclực lượng khách hàng trung thành với nhãn hiệu Chiến lược khác biệt hoá giúp chođơn vị kinh doanh gia tăng lợi nhuận khi mức chênh lệch giá cả sản phẩm lớn hơnmức tăng chi phí để tạo sự khác biệt Chiến lược khác biệt hoá sẽ thất bại khi kháchhàng không coi trọng tính khác biệt của nhãn hiệu so với nhãn cạnh tranh hoặc sựkhác biệt quá đơn giản, dễ bị đối thủ cạnh tranh bắt chước, v.v

Những chủ đề mà các đơn vị kinh doanh có thể sử dụng để tạo sự khác biệt như:

+ Mùi vị độc nhất

+ Nhiều đặc trưng nỗi bật

+ Khả năng dự trữ sẵn sàng đảm bảo phân phối hàng hoá cho khách hàng ởbất cứ nơi nào trên thế giới trong thời gian ngắn nhất

+ Ứng dụng kiến thức khoa học trong thiết kế và điều hành việc thực hiện.+ Dịch vụ tối ưu

+ Sản xuất đảm bảo chất lượng

+ Vị trí cao nhất về hình ảnh và danh tiếng của chủng loại sản phẩm.

Để tạo ra các thuộc tính khác biệt, đơn vị kinh doanh có thể thực hiện các biệnpháp như sau:

+ Tìm kiếm những hoạt động vượt trội so với tổ chức khác để tác động đếnquá trình sản xuất hoặc chất lượng của sản phẩm cuối cùng

+ Các hoạt động nghiên cứu và phát triển sản phẩm hướng đến việc thiết kếsản phẩm cải tiến và tạo ra các đặc trưng nỗi bật, mở rộng các công cụ cuối cùnghay những ứng dụng, đa dạng hoá sản phẩm, nâng cao tính an toàn của sản phẩmdành cho người sử dụng, sản phẩm có khả năng sử dụng nhiều lần hơn sản phẩmcạnh tranh, gia tăng việc bảo vệ môi trường sống của con người, v.v

+ Các hoạt động nghiên cứu và phát triển sản xuất, những công nghệ liên quanđến quá trình sản xuất, cho phép đơn vị kinh doanh sản xuất các đơn hàng thường

lệ ở mức chi phí hợp lí, thực hiện các đơn vị sản xuất an toàn hơn cho môi trườnghoặc cải tiến chất lượng, độ tin cậy và hình thức bên ngoài của sản phẩm Trongthực tế nhiều nhà sản xuất phát triển các hệ thống lắp ráp linh hoạt để có thể sảnxuất được nhiều kiểu dáng sản phẩm khác nhau trên cùng dây chuyền sản xuất, cókhả năng cung cấp cho khách hàng những sản phẩm khác biệt nhau

+ Thực hiện quản trị chất lượng chặt chẽ nhằm giảm các khuyết tật của sảnphẩm trong quá trình sản xuất, ngăn chặn việc sản phẩm bị thất bại quá sớm, kéodài chu kỳ đời sống sản phẩm, thời gian bảo hành sản phẩm lâu hơn, tiết kiệm chiphí sử dụng, đem lại cho khách hàng nhiều tiện ích hơn, cải tiến hình thức bênngoài của sản phẩm

+ Trong quá trình phân phối sản phẩm, đơn vị kinh doanh tiến hành thực hiệncác công việc một cách chính xác, nhanh hơn các đơn vị cạnh tranh

+ Thực hiện các hoạt động xúc tiến bán hàng, cung cấp các dịch vụ kháchhàng vượt trội đối thủ: xử lý đơn hàng nhanh hơn, hỗ trợ tối đa về kỹ thuật chongười mua, thực hiện việc bảo trì và sửa chữa nhanh chóng, cung cấp thông tin chokhách hàng nhiều hơn, huấn luyện người sử dụng sản phẩm tốt hơn, v.v

Như vậy các đơn vị kinh doanh có nhiều cơ sở để tạo sự khác biệt; tuỳ theotình huống cụ thể, các nhà quản trị có thể chọn các cơ sở phù hợp để thực hiệnchiến lược này nhằm nâng cao lợi thế cạnh tranh trong quá trình hoạt động.

c Chiến lược trọng tâm

Chiến lược trọng tâm là chiến lược tập trung vào một nhóm khách hàng, mộtphân đoạn sản phẩm hay một địa lý thị trường cụ thể Cũng giống như đặc trưnghoá, chiến lược trọng tâm có thể có nhiều hình thức Mặc dù các chiến lược chi phíthấp và đặc trưng hoá hướng tới đạt được các mục tiêu trong toàn ngành, toàn bộchiến lược trọng tâm được xây dựng xung quanh việc phục vụ một mục tiêu cụ thểthật tốt và chính sách đều được phát triển và định hướng đó Chiến lược này dựatrên giả định rằng doanh nghiệp có khả năng thực hiên một mục tiêu chiến lược hẹphiệu quả hơn so với các đối thủ đang cạnh tranh với mục tiêu rộng hơn Kết quả làdoanh nghiệp có thể có được đặc trưng riêng do đáp ứng tốt các yêu cầu của mộtmục tiêu cụ thể, hoặc là có chi phí thấp hơn khi phục vụ mục tiêu đó, hoặc cả hai.Mặc dù chiến lược trọng tâm không nhằm chi phí thấp hay đặc trưng hoá theo quanđiểm toàn thị trường, nó cũng dành được một trong hai hoặc cả hai vị trí này trongthị trường mục tiêu hẹp của nó

Doanh nghiệp theo chiến lược trọng tâm cũng có thể có triển vọng dành đượclợi nhuận cao hơn mức trung bình trong ngành Việc tập trung hẹp nhằm hàm ýrằng doanh nghiệp hoặc là có chi phí thấp với mục tiêu chiến lược của nó, có tínhđặc trưng cao hoặc cả hai Như chúng ta đã thảo luận với hai chiến lược chi phíthấp và chiến lược khác biệt hoá sản phẩm, việc có được một trong hai vị trí nàytạo ra yếu tố bảo vệ chống lại các yếu tố cạnh tranh Chiến lược trọng tâm cũng cóthể được sử dụng để chống lại các yếu tố cạnh tranh Chiến lược trọng tâm cũng cóthể để sử dụng để lựa chọn các mục tiêu ít tổn thương trước các sản phẩm thay thếhoặc tại đó các đối thủ yếu nhất

Chiến lược trọng tâm luôn hàm ý một số hạn chế về thị phần Việc tập trungvào trọng tâm đòi hỏi phải đánh đổi giữa mức lợi nhuận và doanh số bán Cũnggiống như chiến lược khác biệt hoá, chiến lược trọng tâm có thể hoặc không đòi hỏi

sự đánh đổi về tổng chi phí [16]

1.2 KHẢ NĂNG THU HÚT KHÁCH HÀNG CỦA DOANH NGHIỆP

1.2.1 Khái niệm thu hút khách hàng và các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng thu hút khách hàng của doanh nghiệp

1.2.1.1 Khái niệm về thu hút khách hàng của doanh nghiệp

Thu hút khách hàng là khả năng hấp dẫn khách hàng đến cửa hàng thăm quan

và mua sắm sản phẩm Thu hút khách hàng bao gồm thu hút lần đầu và thu hútkhách hàng quay trở lại sử dụng

Đối với doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ, việc thu hút được khách hàng lầnđầu đến sử dụng dịch vụ Trước tiên, doanh nghiệp phải gây được sự chú ý vớikhách hàng hay nói cách khác doanh nghiệp đó xây dựng được hình ảnh uy tínthương hiệu của doanh nghiệp Điều quan trọng của bất kỳ một doanh nghiệp nào

là việc quay trở lại sử dụng dịch của khách hàng cho các lần tiếp theo và mức độcao nhất là sự trung thành của khách hàng Để làm được điều đó, thì xem sản phẩmdịch vụ cung ứng của doanh nghiệp đó đáp ứng sự thoả mãn, mong muốn và sự hàilòng của khách hàng hay không Tất cả các yếu tố đó, có nghĩa rằng sản phẩm dịch

vụ của doanh nghiệp mang lại thật sự có khả năng thu hút với khách hàng

Như vậy, thu hút khách hàng là mục tiêu vừa là động lực trong quá trình pháttriển của doanh nghiệp, sản phẩm hay dịch vụ của nó xác lập được mối quan hệ sâunặng với khách hàng, khơi dậy được cảm xúc của khách hàng, gây được sự chú ý,tạo được niềm tin, sự hứng thú, thỏa mãn lòng mong đợi và sự ngưỡng mộ thì nómới trở thành địa chỉ riêng, sản phẩm quen thuộc trong tâm tưởng và trí nhớ của

họ, trở thành cái đầu tiên khi khách hàng lựa chọn và mua sắm

1.2.1.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng thu hút khách hàng của doanh nghiệp

1 Khả năng thu hút sự chú ý của khách hàng

Thu hút được sự chú ý của khách hàng cũng có nghĩa là doanh nghiệp đãthực hiện được bước đầu tiên của quy trình giao dịch Khách hàng chú ý tức là họ

để ý, quan tâm đến doanh nghiệp Họ có thể biết được doanh nghiệp kinh doanh cái

gì, hoạt động ra sao, số điện thoại bao nhiêu, màu sắc đặc trưng cùng những đặcđiểm khác của doanh nghiệp từ đó “đánh thức” ước muốn khách hàng

2 Khả năng lôi cuốn khách hàng

Đó chính là số lượng khách hàng đến với doanh nghiệp, là việc lôi kéokhách hàng quay lại với sản phẩm, dịch vụ của mình Khách hàng đến và sử dụngsản phẩm dịch vụ không chỉ một lần mà sẽ thường xuyên hơn Không chỉ có vậykhách hàng sẽ giới thiệu, hướng dẫn những người khác cùng sử dụng sản phẩm củadoanh nghiệp

3 Sự hài lòng của khách hàng

Sự thỏa mãn chính là sự hài lòng của người tiêu dùng khi dùng sản phẩm(hoặc dịch vụ) do nó đáp ứng những mong muốn của họ, bao gồm cả mức độ đápứng trên mức mong muốn, dưới mức mong muốn Những khách hàng được thoảmãn cao cũng ít quan tâm hơn đến vấn đề giá cả Một mặt hàng họ ưa chuộng sẽluôn được chú ý và đánh giá cao Từ đó, bạn bè, người thân của họ sẽ biết đến cácmặt hàng của doanh nghiệp

4 Niềm tin của khách hàng vào doanh nghiệp

Sự tin cậy, giống như tình yêu, là một cảm giác tinh tế khó nắm bắt Xâydựng nên thì khó, mà mất đi thì rất dễ Trong kinh doanh, tin cậy là yếu tố vô cùngcần thiết để thu hút và giữ khách hàng Thách thức lớn nhất với tất cả các công ty làtạo được sự tin tưởng ở khách hàng Lòng tin phải được tạo dựng dần dần, khôngthể nóng vội Sau rất nhiều những liên hệ, giao dịch, nếu công ty làm khách hàngluôn hài lòng thì lúc đó công ty sẽ có được lòng tin của họ

1.2.2 Nguồn lực của doanh nghiệp

Như vậy, để thu hút nhiều khách hàng sử dụng sản phẩm dịch vụ thì doanhnghiệp cần có điều kiện cần nguồn lực nội tại đủ mạnh để thực hiện điều kiện đủcác yếu tố khả năng thu hút khách hàng

Nguồn lực của các doanh nghiệp trong cùng một ngành thường sử dụng nhữngchiến lược kinh doanh khác nhau Hơn nữa, doanh nghiệp này không thể dễ dàngsao chép chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp khác vì chiến lược kinh doanh của

một doanh nghiệp được xây dựng dựa vào chính nguồn lực của doanh nghiệp đó [6]

Vì vậy, nguồn lực của doanh nghiệp chính là yếu tố quyết định lợi thế cạnhtranh và hiệu quả của doanh nghiệp

Nguồn lực của doanh nghiệp thể hiện nhiều dạng khác nhau Chúng có thể chia thành hai nhóm: hữu hình và vô hình

Nguồn lực tài chính của doanh nghiệp không chỉ phụ thuộc vào quy mô vốnkinh doanh, có những doanh nghiệp có quy mô vốn lớn nhưng vẫn không mạnh do

cơ cấu tài sản, nguồn vốn không hợp lý, doanh nghiệp không biết cách khai thác cácnguồn lực tài chính của mình Ngược lại, có những doanh nghiệp quy mô vốn nhỏnhưng vẫn được coi là mạnh vì doanh nghiệp đã duy trì được tình trạng tài chính tốt,biết cách huy động và sử dụng có hiệu quả nguồn lực tài chính đó để sản xuất kinhdoanh những sản phẩm hàng hoá, dịch vụ có sức cạnh tranh nhằm thoả mãn tốt nhấtnhu cầu của khách hàng và thị trường mục tiêu, duy trì và mở rộng thị phần, thu lợicủa doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh ở cả trong và ngoài nước [11]

Nguồn lực tài chính là yếu tố rất quan trọng để xem xét tiềm lực của doanhnghiệp mạnh, yếu như thế nào Trong tiêu chí này có 4 nhóm chỉ tiêu chủ yếu

* Nhóm chỉ tiêu đánh giá khả năng thanh toán ngắn hạn của doanh nghiệp: nhóm này có 3 hệ số, mỗi hệ số có thể chia ra 5 bậc.

1 Hệ số khả năng thanh toán hiện hành (Current Ratio) = Tổng tài sản lưuđộng / Tổng nợ ngắn hạn

Hệ số này cho biết một đồng nợ ngắn hạn được đảm bảo bằng bao nhiêu tàisản lưu động Hệ số này quá nhỏ, doanh nghiệp có khả năng rơi vào tình trạng mất

khả năng thanh toán Hệ số này quá cao, tức doanh nghiệp đã đầu tư vào tài sản lưu động quá nhiều, không mang lại hiệu quả lâu dài Mức hợp lý bằng 2.

2 Hệ số khả năng thanh toán nhanh (Quick Ratio) = (Tổng tài sản lưu động– Hàng tồn kho)/ Tổng nợ ngắn hạn

Hệ số này cho biết một đồng nợ ngắn hạn được đảm bảo bằng bao nhiêu tiềnđang có Hệ số này càng cao càng tốt Tuy nhiên còn phải xem xét kỹ các khoảnphải thu (nợ khó đòi) có ảnh hưởng tới khả năng thanh toán của doanh nghiệp.Doanh nghiệp hoạt động bình thường thì hệ số này thường bằng 1

3 Hệ số khả năng thanh toán tức thời (Immediate Ratio) = Tổng vốn tiềnmặt / Tổng nợ ngắn hạn

Vốn bằng tiền có khả năng thanh khoản cao nhất, nó được sử dụng ngay khicần trả nợ Hệ số này cho thấy khả năng doanh nghiệp thanh toán được nợ ngắn hạnngay Nếu hệ số này cao, doanh nghiệp có khả năng lớn, nhưng quá cao thì không

có hiệu quả vì tiền mặt không sinh lời Hệ số này hợp lý thường khoảng 0,5

* Nhóm các chỉ tiêu đánh giá cơ cấu vốn và nguồn vốn:

1 Chỉ tiêu đánh giá cơ cấu nguồn vốn:

Tỷ lệ nợ (the Debt Ratio) = Tổng nợ phải trả / Tổng vốn x 100(%)

Tỷ lệ này càng thấp doanh nghiệp càng ít phụ thuộc, các khoản nợ càng đảmbảo thanh toán Tỷ lệ này cần duy trì ở mức trung bình của ngành là hợp lý

2 Chỉ tiêu đánh giá cơ cấu vốn

Tỉ lệ vốn cố định = Vốn cố định / Tổng tài sản x 100(%)

Tỉ lệ vốn lưu động = Vốn lưu động / Tổng tài sản x 100 (%)

Cho biết cơ cấu vốn của doanh nghiệp có hợp lý không và có phù hợp vớiđặc điểm kinh doanh của mình không

* Nhóm các chỉ tiêu về năng lực hoạt động hay hiệu suất sử dụng vốn:

1 Vòng quay hàng tồn kho (Tốc độ luân chuyển hàng tồn kho) = Doanh thuthuần / Hàng tồn kho

Đây là chỉ tiêu quan trọng bởi vì dự trữ hàng hoá, vật tư là để sản xuất kinhdoanh và sản xuất ra sản phẩm là để tiêu thụ nhằm đạt được lợi nhuận cao, nếu dựtrữ quá mức hàng tồn kho chậm dẫn đến số vòng quay hàng tồn kho chậm (thấp)nên sinh lợi kém Tuy nhiên, do luôn cần lượng dự trữ nhất định hàng tồn kho để

đảm bảo kinh doanh bình thường nên tỉ số này không phải càng cao càng tốt mà cần ở mức tối ưu.

2 Kỳ thu tiền bình quân = Các khoản thu / Doanh thu bình quân một ngàyChỉ tiêu này đo lường khả năng thu hồi vốn trong kinh doanh Kỳ thu tiềnbình quân thấp thì vốn của doanh nghiệp ít bị đọng trong thanh toán Tuy nhiên cầnxem xét với chính sách tín dụng thương mại nhằm mục tiêu mở rộng thị trường củadoanh nghiệp Để tránh bị ứ đọng vốn, doanh nghiệp cần đôn đốc khách hàng trả

nợ kịp thời và tìm khách hàng làm ăn có uy tín

3 Số vòng quay vốn cố định (Hiệu quả sử dụng vốn cố định) = Doanh thuthuần / Giá trị tài sản cố định

Chỉ tiêu này đo lường hiệu suất sử dụng tài sản cố định xem một đồng vốn

cố định tạo ra được mấy đồng doanh thu Tỷ số này càng cao càng tốt

4 Hiệu quả sử dụng toàn bộ tài sản = Doanh thu thuần / Tổng tài sản hayTổng vốn đầu tư

* Nhóm các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả: là nhóm chỉ tiêu quan trọng đánh

giá kết quả hoạt động kinh doanh trong kỳ, là căn cứ để đưa ra các quyết định trongtương lai Mỗi chỉ tiêu thành phần chia 5 bậc

1 Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu = Lợi nhuận / Doanh thu x 100(%)

Chỉ tiêu này phản ánh trong 1 hay 100 đồng doanh thu thì có bao nhiêu đồnglợi nhuận thu được Chỉ tính lợi nhuận do hoạt động sản xuất kinh doanh đem lại,tức là phần lợi nhuận có được từ doanh thu bán hàng Chỉ số này càng cao càng tốt,chứng tỏ giá thành sản phẩm thấp

2 Tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tư = Lợi nhuận / Tổng vốn đầu tư x 100(%)Chỉ số này phản ánh 1 hay 100 đồng vốn đem vào đầu tư thì sinh được baonhiêu lợi nhuận

3 Tỷ suất lợi nhuận trên vốn tự có = Lợi nhuận / Tổng vốn chủ sở hữu x

100(%) Các chủ sở hữu đặc biệt quan tâm đến chỉ tiêu này.

b Nguồn lực vật chất hữu hình

Nguồn vật chất hữu hình bao gồm những tài sản sản xuất hữu hình của doanhnghiệp có thể đem lại lợi thế về chí phí sản xuất Đối với doanh nghiệp kinh doanhdịch vụ taxi Vật chất hữu hình bao gồm: Xưởng sửa chữa xe, kho vật tư phù tùng

xe ô tô; máy móc trang thiết bị làm việc của doanh nghiệp; vị trí toạ lạc của doanh nghiệp [7].

1.2.2.2 Nguồn lực vô hình

Nguồn lực vô hình bao gồm nguồn lực về công nghệ, danh tiếng và nhân lựccủa doanh nghiệp

a Nguồn lực về công nghệ

Công nghệ là yếu tố quan trọng tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

Để nâng cao chất lượng dịch vụ của doanh nghiệp kinh doanh taxi đáp ứng tốt nhucầu của khách hàng thì nguồn lực công nghệ của doanh nghiệp vô cùng quan trọng.Công nghệ không những quyết định sự khác biệt sản phẩm về phương diện chấtlượng, thương hiệu, giá cả mà còn quyết định trong việc quản lý hoạt động kinhcủa doanh nghiệp hiệu quả

Đối với doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ taxi Ứng dựng công nghệ trong tácnghiệp như sử dùng phần mêm quản lý khách hàng, các phần mềm ứng dụng trongcông việc kế toán, checker…và ứng dụng công nghệ trong thanh toán của kháchhàng….sử dụng định vị xe trong hoạt động kinh doanh giúp công tác quản lý doanhnghiệp hiệu quả Đặc biệt công nghệ thông tin giúp doanh nghiệp nắm bắt thông tinnhanh chính xác và khá đầy đủ về thị trường, khách hàng và các đối thủ cạnh tranh,

để từ đó doanh nghiệp đưa ra những quyết định đúng đắn, hạn chế rủi ro trong kinhdoanh, tìm và tạo ra lợi thế cạnh tranh trên thương trường

b Nguồn lực về danh tiếng

Nguồn lực về danh tiếng bao gồm việc sở hữu nhãn hiệu nổi tiếng về dịch

vụ, chất lượng, độ tin cậy, thiết lập được mối quan hệ tốt với khách hàng, nhà cung

cấp, ngân hàng, chính quyền …[7]

+ Uy tín, thương hiệu cũng là yếu tố ảnh hưởng khả năng thu hút kháchhàng doanh nghiệp Bao gồm các lý do sau: uy tín, danh tiếng của doanh nghiệp,được phản ánh chủ yếu ở "văn hoá doanh nghiệp", bao gồm trang phục, văn hoáứng xử, phong cách phục vụ, kinh doanh minh bạch, các hoạt động xã hội, từthiện của doanh nghiệp

+ Giá trị của tài sản nhãn hiệu, những nhãn hiệu lâu đời, có uy tín cao thì giátrị càng cao Nếu sản phẩm của doanh nghiệp có thương hiệu mạnh sẽ kích thíchngười mua nhanh chóng đi đến quyết định mua, nhờ đó mà thị phần của doanhnghiệp được gia tăng Muốn có được giá trị thương hiệu cao thì doanh nghiệp phảithường xuyên chăm lo chất lượng, không ngừng cải tiến, đổi mới sản phẩm tạo sựkhác biệt về chất lượng và phong cách phục vụ nhằm thoả mãn tốt nhất nhu cầu củakhách hàng.

c Nguồn lực về nhân lực

Trong tất cả nguồn lực của doanh nghiệp: như nguồn lực về tài chính, vănhoá về doanh nghiệp, nguồn lực vật chất hữu hình…thì nguồn lực nhân lực đượcxem là một trong những nguồn lực quan trọng nhất Vì nguồn nhân lực là nguồn tàinguyên sống duy nhất (bằng con người) có thể sử dụng và khai thác các nguồn lựckhác; có thể khai thác tốt nhất khả năng năng suất và hiệu quả của chính

Khi phân tích đánh giá nguồn lao động ta cần chú trọng phân tích về số lượng,chất lượng, cơ cấu… và cần phân tích ba loại nguồn lao động sau: các bộ lãnh đạodoanh nghiệp; Các cán bộ quản lý; Các thợ cả, nghệ nhân và công nhân có tay nghềcao

Đối với loại hình kinh doanh dịch vụ taxi thì rất chú trọng đến việc đánh giáchất lượng nhân viên phục vụ Vì đây là lượng lao động tiếp xúc trực tiếp vớikhách hàng, có khả năng tìm kiếm khách hàng cũng như thuyết phục thu hút nhiềukhách hàng sử dụng dịch vụ của mình Chất lượng nhân viên phục vụ thể hiện quanhững thông tin tư vấn, giới thiệu và thuyết phục khách hàng sử dụng sản phẩmdịch vụ Chất lượng còn được đánh giá cao ở thái độ phục vụ Nhân viên phục vụtốt phải nắm bắt tốt nhu cầu của khách hàng, có phản ứng phù hợp với nhữngkhách hàng khác nhau, xây dựng mối quan hệ thân thiện giữa hai bên

Chất lượng nhân viên có ảnh hưởng trực tiếp đến việc khách hàng quyết định lựa chọn hãng taxi để sử dụng hay không Vì vậy, các doanh nghiệp muốn thành công đều phải chú trọng xây dựng và nâng cao trình độ chất lượng nhân viên phục

đ Nguồn lực về văn hoá

Văn hoá doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị văn hoá được xây dựng nên trong

quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp ấy vàchi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi mọi thành viên của doanh nghiệp trongviệc theo đuổi, thực hiện các mục đích Văn hoá doanh nghiệp không phải là cái gì

vô hình, ngược lại, nó được thể hiện rõ cả hai lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệpcũng như các đối tác bên ngoài doanh nghiệp và cả trong các sản phẩm hàng hoá,dịch vụ của doanh nghiệp (từ mẫu mã, kiểu dáng đến nội dung, chất lượng) Vănhoá doanh nghiệp còn góp phấn tạo nên sự khác biệt giữa các doanh nghiệp vàđược coi là truyền thông của riêng mỗi doanh nghiệp Văn hoá doanh nghiệp manglại lợi ích gì cho doanh nghiệp?[4]

Văn hoá doanh nghiệp sẽ là yếu tố thu hút nhân tài, khiến mọi người đoàn kếtmột lòng tập trung trí tuệ, sức lực và thời gian cho sự tồn tại và phát triển củadoanh nghiệp, làm cho sức sống Do vậy, nó tạo ra khả năng phát triển bền vữngcủa doanh nghiệp [4]

Văn hoá doanh nghiệp tạo ra môi trường làm việc thân thiện, hiệu quả; tạo ra

sự thống nhất, sự đồng tâm của mọi thành viên trong doanh nghiệp, làm cho nănglực và sự sáng tạo của cá nhân được phát huy

Trong canh tranh, văn hoá góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh củadoanh nghiệp

Văn hoá doanh nghiệp còn góp phần nâng cao đạo đức kinh doanh, làm phongphú dịch vụ cho khách hàng, tạo ra các lợi ích hài hoà giữa chủ doanh nghiệp vớinhân viên, với môi trường, xã hội, với cơ quan nhà nước

Tóm lại, mỗi doanh nghiệp cần nhận thức rõ văn hóa doanh nghiệp, vai tròcủa nó đối với sự phát triển, các yếu tố cấu thành văn hóa doanh nghiệp, những điềukiện để định hướng, xây dựng nền văn hóa doanh nghiệp Trong các yếu tố hìnhthành văn hóa doanh nghiệp, cần nghiên cứu kỹ cả các yếu tố bên trong và bênngoài doanh nghiệp Tạo dựng nền văn hóa doanh nghiệp vững mạnh phải đượcxem như một chiến lược cụ thể trong hệ thống chiến lược kinh doanh của doanhnghiệp

1.3 ĐẶC ĐIỂM KINH DOANH DỊCH VỤ TAXI

1.3.1 Hoạt động kinh doanh dịch vụ taxi mang tính thời vụ cao

Tình hình thời tiết khí hậu ở Tỉnh Thừa Thiên khá khắc nghiệt, một năm cóhai mùa mưa và mùa nắng rõ rệt Tất cả các doanh nghiệp ở Tỉnh Thừa Thiên Huế

nói chung và Công ty TNHH MTV Mai Linh Huế nói riêng điều chịu sự tác độngcủa thời tiết Hoạt động kinh doanh dịch vụ taxi mang tính thời vụ cao thể hiệndoanh thu vào mùa cao điểm là vào những ngày dịp lễ tết, các lễ hội, các sự kiện vào những mùa nghỉ hè học sinh, sinh viên và thói quen nghỉ phép cán bộ nhânviên; còn kinh doanh vào những mùa thấp điểm vào thời gian các học sinh sinhviên bước vào năm học mới và những lúc lụt bão Vì thế, các doanh nghiệp cần cóchiến lược kinh doanh hợp lý vào từng mùa vụ kinh doanh.

1.3.2 Hoạt động kinh doanh dịch vụ taxi sử dụng lực lượng lao động trực tiếp tương đối lớn

Thời gian hoạt dộng kinh doanh dịch vụ taxi mỗi ngày 24h/24h và lực lượnglao động trực tiếp phục vụ khách được chia theo ca làm việc Vì thế, đòi hỏi doanhnghiệp sử dụng lực lượng lao động tương đối lớn Điều này gây áp lực lớn chodoanh nghiệp về chi phí lao động trực tiếp cao và gây khó khăn cả trong công táctuyển mộ, lựa chọn và phân công bố trí nguồn nhân lực của mình Trong các điềukiện kinh doanh theo mùa vụ, các nhà lãnh đạo đưa ra tiêu chí giảm thiểu chi phílao động một cách hợp lý là một thách thức lớn đối với họ

1.3.3 Đối tượng phục vụ trong kinh doanh dịch vụ taxi rất đa dạng

Đối tượng khách hàng sử dụng dịch vụ taxi rất đa dạng, bao gồm nhữngkhách hàng trong nước và nước ngoài Những khách hàng có địa vị xã hội, trình độvăn hoá, sở thích, phong tục tập quán, lối sống và tâm lý khác nhau Nên việc phục

vụ tốt tất cả các khách hàng là một không dễ chút nào Chính vì vậy nhân viên phục

vụ đòi hỏi có đức tính nhẫn nại, bao dung, chăm chỉ, chịu khó và nắm bắt đượcnhu cầu khách hàng để có thể làm hài lòng họ trong quá trình phục vụ

1.3.4 Kinh doanh dịch vụ taxi mang tính quy luật

Kinh doanh dịch vụ taxi chịu sự chi phối của một số quy luật như: quy luật

tự nhiên, quy luật kinh tế - xã hội, quy luật tâm lý của con người v.v

Đối với hoạt động kinh doanh dịch vụ taxi, dù chịu sự chi phối của quy luậtnào đi chăng nữa thì cũng gây ra những tác động cả hai mặt tiêu cực và tích cực.Điều này yêu cầu các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ taxi cần phải nghiên cứu kỹcác quy luật và sự tác động của các quy luật này đến các các hãng taxi Từ đó,

doanh nghiệp chủ động tìm ra các biện pháp hữu hiệu để khắc phục những tác độngbất lợi của chúng và phát huy những tác động có lợi nhằm phát triển hoạt động kinhdoanh có hiệu quả.

1.4 NHỮNG QUY ĐỊNH CHUNG VỀ KINH DOANH DỊCH VỤ TAXI

Hiện nay nhà nước quản lý các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ vận tảitheo quy định số 17/2007/QĐ-BGTVT ngày 26/3/2007 của Bộ trưởng Bộ Giaothông vận tải Nội dung của quy định được tóm tắt như sau:

- Quy định đối với ô tô:

+ Ô tô khi tham gia kinh doanh thì không được sử dụng quá 12 năm; Sổchứng nhận kiểm định an toàn kỹ thuật và bảo vệ môi trường phương tiện giaothông cơ giới đường bộ còn giá trị sử dụng;

+ Phải có đăng ký và gắn biển số do cơ quan có thẩm quyền cấp; Có máy bộđàm liên hệ với Trung tâm điều hành của doanh nghiệp; Có phù hiệu ‘‘XE TAXI’’

do sở giao thông vận tải (Sở giao thông công chính) cấp

+ Bên ngoài thân xe taxi phải gắn cố định hộp đèn có chữ ‘‘TAXI’’hoặc

‘‘MATER TAXI’’ bằng chữ in nhìn rõ được cả phía trước và phía sau hộp đèn.Trên hộp đèn có thể ghi thêm tên doanh nghiệp, số điện thoại của doanh nghiệp với

cỡ chữ và số nhỏ hơn cỡ chữ ‘‘TAXI’’ hoặc ‘‘MATER TAXI’’ Hộp đèn phải đượcbật sáng đồng thời với hệ thống đèn chiếu sáng của xe Phía mặt ngoài hai bênthành xe phải ghi tên, số điện thoại doanh nghiệp, biểu trưng lôgô của doanhnghiệp (nếu có), số thứ tự xe taxi (theo số thứ tự của doanh nghiệp quản lý)

+ Đồng hồ tính tiền: Đồng hồ tính tiền được tính bằng tiền Việt Nam (VNĐ)đơn giá trên số ki lô mét lăn bánh; Đồng hồ được lắp ở vị trí hợp lý để khách đi xe

và tài xế lái xe quan sát dễ dàng; Đồng hồ tính tiền phải được định kỳ kiểm định,kẹp chì theo quy định của cơ quan Nhà nước có thẩm quyền Khi thay đổi giá cướcdoanh nghiệp phải báo cáo với cơ quan kiểm định để kiểm tra và kẹp chì lại

 Màu sơn hoặc kiểu sơn thân xe đặc trưng của doanh nghiệp mình(không được trùng với doanh nghiệp taxi đã đăng ký trước) với Sở Giao thông vậntải (Sở Giao thông công chính) để quản lý và tạo điều kiện cho khách hàng phânbiệt xe của các doanh nghiệp

- Quy định đối với tổ chức và vận tải taxi :

+ Doanh nghiệp phải có đăng ký kinh doanh do cơ quan có thẩm quyền cấp,trong đó có loại hình kinh doanh vận tải bằng ôtô phù hợp theo quy định của Chínhphủ về điều kiện kinh doanh vận tải ôtô

+ Doanh nghiệp có đủ số lượng xe bảo đảm chất lượng phù hợp với phương

án kinh doanh do doanh nghiệp lập theo loại hình kinh doanh vận tải bằng taxi

+ Người trực tiếp điều hành hoạt động vận tải (lãnh đạo doanh nghiệp hoặctrưởng phòng điều hành vận tải) có trình độ chuyên môn ngành vận tải từ trung cấptrở lên

Điều 13 Doanh nghiệp kinh doanh vận tải bằng taxi

1 Tổ chức kinh doanh vận tải bằng taxi theo đúng các quy định hiện hành

2 Ký hợp đồng lao động với lái xe taxi Trang bị đồng phục và biển tên cholái xe taxi và báo cáo với Sở Giao thông vận tải (Sở Giao thông công chính) địaphương giám sát để thực hiện

3 Tổ chức cho lái xe taxi tập huấn theo đúng quy định

4 Tháng 12 hàng năm có báo cáo về tình hình hoạt động của doanh nghiệptrong năm và kế hoạch của việc thực hiện năm tiếp theo về Sở Giao thông vận tải(Sở Giao thông công chính) theo mẫu quy định tại phụ lục 4

5 Bố trí vị trí đỗ xe taxi tại doanh nghiệp hoặc tại điểm đỗ xe công cộng

theo quy định của Sở Giao thông vận tải (Sở Giao thông công chính)

- Quy định đối với lái xe taxi

+ Có lý lịch rõ ràng được chính quyền địa phương cấp (cấp phường hoặc xã)xác nhận; Có giấy chứng nhận sức khoẻ đủ điều kiện lao động của cơ quan y tế cóthẩm quyền; Có hợp đồng lao động bằng văn bản với doanh nghiệp

+ Nghiêm chỉnh thực hiên pháp luật về giao thông đường bộ; Xuất trình cácgiấy tờ cần thiết khi có yêu cầu thanh tra, kiểm tra

+ Bật đồng hồ tính tiền trước khi xe lăn bánh nếu trên xe có khách, phải bậtđèn báo hiệu chờ khách khi xe không có khách; Phát hành hoá đơn tài chính theoquy định

+ Có trách nhiệm hướng dẫn cho khách đi xe và trợ giúp đối với khách hàng

là người tàn tật, người già, trẻ em và phụ nữ có thai Có thái độ lịch sự đối vớikhách hàng đi xe

+ Được tập huấn chuyên môn nghiệp vụ theo giáo trình thống nhất do Hiệphội Vận tải ôtô Việt Nam tổ chức và được cấp ‘‘Giấy chứng nhận tập huấn lái taxi’’

+ Khi là nhiệm vụ lái xe phải mặc đồng phục, đeo biển tên theo quy định

của doanh nghiệp và mang theo “Giấy chứng nhận tập huấn lái xe taxi’’.

1.5 ĐẶC ĐIỂM THỊ TRƯỜNG KINH DOANH DỊCH VỤ TAXI

1.5.1 Đặc điểm thị trường kinh doanh dịch vụ taxi ở Việt Nam

Hoạt động taxi ở nước ta bắt đầu hình thành năm 1991, từ khi hình thành vàphát triển cho đến nay cho thấy đây là một trong những loại hình kinh doanh dịch

vụ phát triển với tốc độ nhanh

Chỉ tính riêng thị trường Tp Hồ Chí Minh có khoảng 40 hãng taxi lớn, nhỏtrên địa bàn tương đương 10.000 chiếc xe taxi với đủ chủng loại, không kể các loại

xe dù Tuy nhiên, con số này vẫn chưa nói lên được điều gì vì phần lớn các hãngtrên là hợp tác xã, hoạt động kinh doanh taxi theo kiểu tự phát và manh mún Sốtaxi “hàng hiệu” hiện chỉ có thể đếm trên đầu ngón tay như VinaTaxi, Mai Linh,Vinasun, Petrolimex, SaigonTourist và V20… trong khi đó, nhu cầu thị trườngngày càng lớn và yêu cầu về dịch vụ ngày càng cao [20]

Hiện nay tình trạng xe dù hoạt động hoàng hoành, theo Sở giao thông Tp

Hồ Chí Minh có khoảng 2.000 chiếc xe taxi hoạt động không có phù hiệu nhưngvẫn hoạt động dưới hình thức xe dù Đã gây nhiều điều bất lợi cho các doanhnghiệp lớn, xe dù tranh giành khách, ăn gian cước taxi, còn hăm doạ các tài xế củahãng khác và cho xe đậu chiếm lòng lề đường mất trật tự an toàn giao thông

Điều đáng sợ là hiện tượng taxi dù chạy ẩu, giành đường gây tai nạn giaothông, là nỗi khiếp sợ của người đi đường Đáng kể nhất là tình trạng taxi dù nháinhản hiệu của các doanh nghiệp có uy tín là một trong những nguyên nhân làm ảnhhưởng đến hoạt động taxi Nhiều logo của các hãng taxi lớn bị nhái một cách tinh

vi từ màu sắc, kiểu dáng đến số điện thoại Nhiều khách hàng đã không thể phân

biệt biệt đâu là taxi chính hãng, đâu là taxi nhái và hậu quả là phải trả giá cước rấtcao cho những cuốc của xe taxi dù Chẳng may khách hàng đi nhầm xe nhái thì sẽrất khó có cơ hội phản hồi hoặc tìm lại tài sản nếu để quên trên xe Taxi dù, taxinhái hoành hoành đã gây những tiệt hại không nhỏ về kinh tế và uy tín của cácdoanh nghiệp taxi làm ăn chân chính Đó là chưa kể hoạt động của taxi dù còn gâythất thoát lớn về thuế cho nhà nước

Hiện nay các hãng taxi không chỉ cạnh tranh trên cơ sở nâng cao chất lượngnhững phương tiên hiện có, nâng cao phong cách phục vụ mà còn cạnh tranh bằngdòng xe taxi cao cấp Chẳng hạn như dòng xe Sedan hạng sang của hãng Mercedes,Toyota Camry 2.4, Ford Focus, đây chính là những dòng xe mới mà những hãngtaxi lớn, nổi tiếng như Mai Linh, Vinasun, Future đưa vào kinh doanh

Ngoài cuộc đua về phương tiện, hiện nay các hãng taxi đang lên chiến lượctăng chất lượng phục vụ và cạnh tranh về giá cước để thu hút khách hàng Các hãngtaxi sử dụng xe cao cấp cũng đang chọn cho mình cách thức tính giá cho phù hợp

để thu hút khách hàng

1.5.2 Thị trường taxi Thừa Thiên Huế

Thị trường Thừa Thiên Huế tương đối nhỏ và hẹp nhưng lại có đến 8 hãngtaxi cạnh tranh nhau, như Mai Linh, Đông Ba, Thành Đô, Gili, Phú Xuân, ThànhLợi, Thừa Thiên Huế, Hương Giang và Phú Hoàng Thịnh vừa mới thành lập năm

2012 với tổng lượng xe taxi cung ứng trên thị trường trong năm 2012 là 275 xe vàngoài ra chưa kể đến những hộ gia đình, cá nhân kinh doanh nhỏ lẻ Tuy nhiên,bên cạnh những hãng taxi thì còn có các phương tiện khác như các đội xe xích lô,

xe thồ, xe buýt, tham gia vào việc vận chuyển hành khách Vì thế các hãng taximất đi một thị phần khá lớn Do vậy tình hình cạnh tranh dịch vụ vận chuyển hànhkhách ở thị trường Tỉnh Thừa Thiên Huế diễn ra rất sôi động

Bên cạnh đó, nguồn cầu về dịch vụ vận chuyển hành khách cũng khá lớn VìHuế là nơi được thiên nhiên ban tặng nhiều cảnh quan đẹp và có nhiều di tích lịch

sử, nhiều đền chùa cổ kính, v.v…Do đó, Huế là nơi lý tưởng cho nhiều du kháchtham quang Đồng thời đời sống người dân ngày càng nâng cao không còn quanniệm việc đi lại bằng taxi dành cho giới thượng lưu, những người có thu nhập cao

Với một lượng cung dịch vụ taxi nhưng vẫn chưa được đáp ứng hết nhu cầukhách hàng Vào những giờ cao điểm thì khách hàng gọi taxi phải chờ đợi rất lâu

để đón taxi theo mong muốn hoặc không có Điều đó cũng đồng nghĩa với việc trênthực tế, thành phố đang trong tình trạng thừa taxi kém chất lượng và thiếu taxichính hãng, chất lượng cao

Vì thế, các doanh nghiệp taxi ở Thành phố Huế cần có nhiều biện pháp phùhợp để làm hài lòng nhu cầu của khách hàng, khai thác tốt lượng khách hàng tiềmnăng

1.6 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

1.6.1 Thu thập số liệu và chọn mẫu điều tra

Trong quá trình nghiên cứu đề tài, tác giả đã sử dụng hệ thống các phươngpháp thống kê kinh tế thích hợp để tiến hành điều tra, thu thập số liệu, tổng hợp vàphân tích số liệu một cách khoa học nhằm đánh giá tình hình, phân tích mối quan

hệ và tìm giải pháp cho quá trình nghiên cứu Việc tiến hành khảo sát điều tra thuthập số liệu được tiến hành đồng thời ở hai cấp độ, có tính chất hỗ trợ và bổ sungcho nhau trong quá trình nghiên cứu

- Đối với số liệu thứ cấp: Tác giả tiến hành thu thập từ các phòng ban chức

năng của các cơ quan, tổ chức như đã đề cập ở phần mở đầu Sau khi thu thập đầy

đủ số liệu, tác giả đã tiến hành xử lý và phân tích một số vấn đề ảnh hưởng đếnchất lượng dịch vụ vận chuyển taxi của Công ty trên cơ sở so sánh với các đối thủcạnh tranh cùng ngành

- Đối với số liệu sơ cấp: Để có số liệu sơ cấp tác giả tiến hành điều tra chọn

mẫu đến các khách hàng trên địa bàn thành phố Huế và các chuyên gia có kinhnghiệm trong hoạt động kinh doanh taxi

+ Đối với phiếu điều tra khách hàng: tác giả thiết kế bảng hỏi chia thành haiphần chính, phần đầu được thiết kế để thu thập thông tin cá nhân của khách hàng;Phần thứ hai được thiết kế chi tiết hơn để thu thập các số liệu liên quan đến khảnăng thu hút khách hàng của doanh nghiệp, gồm 25 câu hỏi về thuộc tính khả năngthu hút khách hàng của doanh nghiệp Đối với phiếu điều tra khách hàng tác giả sửdụng thang đo 5 điểm Likert, nhằm lượng hoá sự lựa chọn của các khách hàng

tra đối với mỗi một thuộc tính cấu thành khả năng thu hút khách hàng của doanhnghiệp, trong đó 1 điểm là mức độ thấp nhất và 5 điểm là mức độ cao nhất Tác giảđiều tra với kích thước mẫu 150 khách hàng bằng cách chọn mẫu ngẫu nhiên

Trong nghiên cứu này do khách hàng khó có thể đánh giá khả năng thu hútkhách hàng của doanh nghiệp so với các đối thủ nên chúng tôi đã tiến hành thêmmột cuộc nghiên cứu đánh giá khả năng thu hút khách hàng của doanh nghiệp sovới các đối thủ thông qua việc điều tra nhà chuyên môn và doanh nghiệp Tác giảthiết kể bảng hỏi gồm hai phần; phần đầu được thiết kế để thu thập thông tin cá nhâncủa các nhà chuyên môn và doanh nghiệp; phần thứ hai được thiết kế chi tiết hơngồm 15 câu hỏi để thu thập các số liệu liên quan đến khả năng thu hút khách hàngcủa doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh Qua đó xác định được điểm mạnh

và điểm yếu của doanh nghiệp so với các đối thủ từ đó làm cơ sở cho việc đề xuấtcác giải pháp Cụ thể là:

+ Đối với phiếu điều tra nhà chuyên môn tác giả tiến hành điều tra 20 nhàchuyên môn trong lĩnh vực taxi, gồm những người có kiến thức và kinh nghiệm dàydặn đối với lĩnh vực kinh doanh taxi, đồng thời là những người thường xuyên tìmhiểu hay là những người trực tiếp hoặc gián tiếp tham gia đối với lĩnh vực kinhdoanh này (bao gồm những kế toán trưởng, trưởng phòng kinh doanh, phó giámđốc, giám đốc các hãng taxi ở và các nhà hàng, khách sạn (là các điểm tiếp thị lớncủa Công ty Mai Linh Huế) ở Thành phố Huế Để đánh giá mức độ quan trọng củatừng yếu tố phản ánh khả năng thu hút khách hàng của doanh nghiệp so với các đốithủ, tác giả sử dụng thang đo 10 điểm, trong đó 1 điểm tương ứng với hoàn toànkhông quan trọng, 10 điểm tương ứng với cực kỳ quan trọng

+ Đối với phiếu điều tra doanh nghiệp tác giả cũng tiến hành điều tra 21doanh nghiệp, trong đó gồm 5 doanh nghiệp đang tiến hành so sánh (Mai Linh, Phúhoàng Thịnh, Thành Đô, Đông Ba, Phú Xuân) và 16 điểm tiếp thị (nhà hàng, kháchsạn) trên địa bàn Thành phố Huế, từ đó xác định được khả năng thu hút khách hàng

sử dụng dịch vụ taxi dựa trên mức độ quan trọng và mức đánh giá của từng yếu tố

Để đánh giá mức điểm cho từng yếu tố khả năng thu hút khách hàng của doanh

với các đối thủ tác giả sử dụng thang đo 4 điểm để đánh giá, trong đó 1 điểm là mức đánh giá thấp nhất và 4 điểm mức đánh giá cao nhất.

1.6.2 Phương pháp xử lý số liệu

Về việc xử lí dữ liệu định lượng, kĩ thuật thống kê mô tả, phân tích hệ số tincậy Cronbach’s Alpha, Phân tích nhân tố khám phá EFA, Phân tích hồi quy tuyếntính thông qua sự hỗ trợ của phần mềm SPSS