Quản lý thực hiện công việc theo phương pháp bảng điểm cân bằng

 thời lượng: 5 buổi tương ứng với 5 kết quả

QUẢN LÝ THỰC HIỆN

CÔNG VIỆC

theo Phương pháp Bảng điểm cân bằng

(Balanced ScoreCard)

Tổng quan khoá học

 thời lượng: 5 buổi tương ứng với 5 kết quả

 “phần cứng”: phát triển chính sách

 “phần mềm”: phát triển kỹ năng

 đối tượng: những người tham gia xây dựng và thực hiện

 cán bộ nhân sự có kinh nghiệm

 cán bộ quản lý trực tiếp & lãnh đạo công ty

 yêu cầu: hiểu và thực hành

 cởi mở thảo luận

 thực hành trên chất liệu thực tế

Nội dung buổi thứ nhất

 Quản lý thực hiện công việc trong tổng thể quản lý nguồn nhân lực

 Những phương pháp quản lý thực hiện công việc

 Quá trình xây dựng hệ thống đánh giá kết quả công việc

Tổng quan về Quản lý Thực hiện Công việc

- Năng lực = Năng khiếu @ Đào tạo @ Nguồn lực

- Động lực làm việc = Mong muốn @ Tận tuỵ

Quản lý Thực hiện Công việc xử lý những vấn đề

có liên quan tới tất cả các yếu tố trên

Năng suất = Năng lực @ Động lực làm việc

Kết quả hoạt động NNL:

Các lĩnh vực Quản lý và Phát triển Nguồn Nhân lực

Xu hướng mới trong quản lý con người tại tổ chức

 Khu vực tư nhân khởi xướng những phương thức mới từ những năm 80 của thế kỷ 20

 Xu hướng chuyển dần sang cách quản lý mới với tên

"Quản lý nguồn nhân lực"

 Khu vực công đã chuyển mình: Các chính phủ trên thế giới đã áp dụng thành công: New Zealand, Anh, Thụy Điển, Úc, v.v

Xu hướng tại Việt Nam

 Các doanh nghiệp công ích và kinh doanh sở hữu nhà nước đã bắt đầu chú trọng quản lý kết quả công việc

 Có sự quan tâm nhưng hiệu quả chưa cao

 Khoảng cách lớn giữa “nói” và “làm” vì thiếu đồng

Quản lý nguồn nhân lực

và Quản lý Kết quả công việc

Đánh giá năng lực

Lộ trình nghề nghiệp

Hoạch định chiến lược

Đãi ngộ và phúc lợi Lựa chọn

và bố trí

Hệ thống Quản lý Thực hiện Công việc

Những thành phần

1 Để làm gì: hành chính, phát triển, đạt mục tiêu công tác

2 Đánh giá những gì: nhiệm vụ trong mô tả công việc, chất

lượng, số lượng, hiệu quả cá nhân, mục tiêu của cá nhân và tổ chức liên quan tới nhiệm vụ

3 Ai đánh giá: cấp trên, tự bản thân, đồng nghiệp, cấp dưới,

khách hàng/đối tác

4 Phương pháp nào: So sánh tương đối, tuyệt đối, kết quả so với

mục tiêu (MBO), mô tả công việc, kế hoạch, năng lực v.v

5 Thời điểm: hàng tháng, hàng quý, hàng năm

6 Truyền đạt ý kiến phản hồi: báo cáo chính thức, thảo luận trực

tiếp

Hệ thống quản lý thực hiện công việc

Mục tiêu quản lý

Theo dõi và Đánh giá

Người thực hiện

Phương pháp quản lý

Quá trình thực

hiện Trao đổi

thông tin

t trong quản lý thực hiện công việc

Quản lý hành chính nhân sự Quản lý nguồn nhân lực

chú trọng vào hoàn tất thủ tục

Nhấn mạnh phát triển, chú trọng kết quả & quá trình để phát triển

con người

Tiêu chuẩn Thiên về hành vi, hay chung

chung

Các tiêu chuẩn, có định hướng

So sánh tương đối Vận dụng chính sách

Đánh giá, kèm cặp, tạo động lực

So sánh tuyệt đối, Chính sách & kỹ năng

Người thực

hiện

Mục tiêu chính của quản lý kết quả công việc

 Truyền đạt mục tiêu của tổ chức tới cá nhân và

ngược lại

 Tăng năng suất lao động dẫn tới tăng hiệu quả của tổ chức

 Tăng động lực làm việc

 Phát triển năng lực cá nhân và tổ chức

 Điều chỉnh những hành vi không phù hợp với mục tiêu của tổ chức

 Phục vụ các hoạt động quản lý nhân sự khác

Thông lệ tốt của Quản lý Thực hiện Công việc

 Tiến hành trong bối cảnh chiến lược và gắn liền với mục tiêu của tổ chức

 Tập trung vào kết quả - Cải thiện kế hoạch phát triển/thực hiện công việc

 Dựa vào mô tả công việc

 Đặt mục tiêu và kế hoạch công tác

 Điều kiện cần thiết:

 Kỹ năng cán bộ quản lý

 Cơ chế phản hồi ý kiến hiệu quả

Những kiến thức cần thiết

 Kiến thức về bản chất và quy trình công việc

 Hiểu rõ lĩnh vực chuyên môn và những năng lực cần có để thực hiện công việc

 Phát triển tầm nhìn về chiến lược cán bộ

 Phát triển triết lý và chiến lược quản lý con người

Những kỹ năng cần thiết

 Thiết lập và thực hiện hệ thống đánh giá

 Kỹ năng giao tiếp:

 cung cấp thông tin phản hồi, gợi ý,

Đánh giá kết quả công việc

 đánh giá những hoạt động, phương thức làm việc và kết quả công việc của một cán bộ.

 trong một giai đoạn nhất định.

 thảo luận về sự đánh giá đó đối với người lao động.

 đánh giá này phải dựa trên những tiêu chí rõ ràng đã

định sẵn

Công tác đánh giá trong QLNNL

Tuyển dụng

Kết quả Đánh giá

Đánh giá sau đào tạo tốt, kỹ năng đã

tăng cường

Bố trí công tác mới hoặc đề bạt

Mục tiêu

 Giúp cho nhân viên

 thực hiện công việc được tốt hơn

 xác định rõ hướng phát triển năng lực

 điều chỉnh cho phù hợp với mục tiêu tổ chức

 Giúp cho người quản lý:

 ra được các quyết định nhân sự đúng đắn (đào tạo,đãi ngộ, phát triển, thăng tiến, kỷ luật, …)

 nhận những ý kiến phản hồi từ phía nhân viên

 hiểu rõ hơn những kỳ vọng, dự định của nhân viên

Lợi ích của đánh giá kết quả

Liên quan đến nhân viên

 Làm rõ mức độ năng lực của nhân viên so với yêu cầucông việc

 Cho phép nhân viên tự điều chỉnh mình thích ứng vớicông việc

 Truyền đạt với nhân viên những đánh giá của tổ chức

về kết quả công việc

 Nêu ra những nhu cầu trợ giúp để hoàn thiện năng lực

 Tạo điều kiện trao đổi thông tin giữa nhân viên vàlãnh đạo

 Tăng cường tinh thần trách nhiệm của nhân viên

Lợi ích của đánh giá kết quả

Các yếu tố ảnh hưởng đến đánh giá

 Lịch sử và văn hoá của tổ chức

Các yêu cầu đối với công tác đánh giá

 Phải phục vụ được mục tiêu quản lý

 Phải có khả năng phân biệt được những người hoànthành tốt công việc và những người không hoàn thànhtốt công việc

 Phải đảm bảo sự nhất quán của các kết quả đánh giá

 Phải được người lao động chấp nhận và ủng hộ

 Phải đơn giản, dễ hiểu, dễ sử dụng

Các vấn đề thường nảy sinh khi đánh giá

 Các hạn chế về mặt hành vi: thiên vị, thành kiến, chủquan

 Xu hướng bình quân hoá

 Lỗi định kiến do tập quán văn hoá

 Lỗi do ảnh hưởng của sự kiện gần nhất

 Xác định tiêu chuẩn đánh giá

 Mẫu đánh giá không phù hợp với công việc

 Hạn chế về giá trị định tính

Quá trình thiết lập hệ thống đánh giá

Lựa chọn phương pháp

Lựa chọn người đánh giá

Lựa chọn chu kỳ đánh giá

Đào tạo người đánh giá

Thông báo nguyên tắc đánh giá vào đầu kỳ

Giám sát

theo dõi

hỗ trợ

Xác định mục tiêu đánh giá

 Mục tiêu đánh giá có thể được phát triển từ nhiều nguồn

 mục tiêu phát triển doanh nghiệp

 mục tiêu phát triển cá nhân

 vấn đề ưu tiên của doanh nghiệp

 mục tiêu của nhà quản lý

 Cán bộ nhân sự phải làm gì?

 Nắm rõ thông tin kinh doanh

 Tìm hiểu kỳ vọng của lãnh đạo

 Đánh giá khả năng của người thực hiện

 Xác định nguồn lực thực hiện hệ thống đánh giá

Lựa chọn phương pháp và tiêu chí

 chỉ tiêu kinh doanh/phát triển doanh nghiệp

 mục tiêu theo dự án/kế hoạch nhóm

 kết quả theo mô tả công việc

Lựa chọn phương pháp và tiêu chí

 Đánh giá kết quả và quá trình

 Khung năng lực

 Đánh giá kết quả và nỗ lực

 Hệ điểm kết hợp chỉ số kết quả và nỗ lực

Xây dựng tiêu chí đánh giá

 Cơ sở xây dựng tiêu chí:

 Dựa vào mô tả công việc

 Dựa vào yêu cầu năng lực

 Dựa vào yêu cầu kết quả do đối tượng phục vụ ("khách hàng") yêu cầu

 Dựa vào Bảng điểm cân bằng (Balanced Score Card)

 Xây dựng hệ thống tiêu chí cho nhiều loại công việc khác nhau

 Có thể đề ra các loại tiêu chí:

 Khối lượng công việc

 Chất lượng công việc

 Hành vi và thái độ mong đợi

BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC)

Quản lý kết quả công việc theo phương pháp

Mục tiêu và lợi ích của phương pháp bảng điểm cân bằng

 Gắn kết định hướng chiến lược với các mục tiêu hoạt động

 Đưa ra các mục tiêu một cách cân đối hài hòa giữa các mục tiêu liên quan đến kết quả cuối cùng và các mục tiêu tạo ra kết quả đó

 Giúp công ty phát triển một cách cân đối và bền vững

 Tránh việc quá chú trọng vào các mục tiêu tài chính

 Giúp định hướng hành vi một cách có hệ thống trong quá trình hoạt động của công ty

 Cơ sở để đánh giá kết quả công việc cho các bộ phận

và cá nhân

Những công ty đã áp dụng thành công BSC

Các vấn đề chiến lược

từ góc nhìn nhân - quả

Năng lực nội tại

Kiến thức, Kỹ năng, Hệ thống và Công cụ

Lợi ích cho khách hàng

Kết quả tài chính

và hiện thực hoá

tầm nhìn

nhằm đạt được thành công về tài chính

có thể mang lại một tập hợp khác biệt những lợi ích cho khách hàng

Để xây dựng năng lực chiến lược cần thiết Trang bị năng lực cho nhân lực của chúng ta

Bốn khía cạnh cơ bản của bảng điểm cân bằng

Tùy theo từng doanh nghiệp, các

khía cạnh của BSC có thể thay đổi

tên, nhiều hơn 4 khía cạnh hoặc ít

hơn 4 khía cạnh Ví dụ một số tổ

chức thêm khía cạnh trách nhiệm xã

hội vào BSC của mình.

TÀI CHÍNH

Để thành công về tài chính, chúng ta cần thể hiện như thế nào trước các cổ đông?

QUY TRÌNH NỘI BỘ

Để thoả mãn cổ đông

và khách hàng, chúng ta cần thực hiện tốt nhất quy trình nào?

HỌC HỎI & PHÁT TRIỂN

Để đạt được tầm nhìn, chúng ta cần duy trì năng lực thay đổi &

hoàn thiện bằng cách nào?

KHÁCH HÀNG

Để đạt được tầm nhìn, chúng ta cần thể hiện như thế nào trước các khách hàng?

TẦM NHÌN

&

CHIẾN LƯỢC

Quá trình triển khai BSC

Làm rõ, thống nhất

chiến lược

XD bản đồ các vấn đề chiến lược

Xây dựng BSC các bộ phận/

mảng kinh doanh

Theo dõi

và đánh giá

Xây dựng BSC công ty

P.P xác định mục tiêu cá nhân

Quản lý, đánh giá công việc cá nhân

Tăng lợi nhuận cho Công ty

Tăng DThu Hợp lý

Tăng LN/

doanh thu

Quản lý CP hiệu quả

Giá cạnh tranh

QLý quan hệ KH

Phát Triển TT/Tăng TP

QL&ĐH dịch vụ

KH hiệuquả

XD MT&ĐK làm việc cho NV

Hoàn Thiện

và Phát triễn HTQL nội bộ

XD HT đãi ngộ minh bạch

và hợp lý

Phát triển năng lực SXKD

Nâng cao Ng.Lực Chuyên môn cho NV

Ví dụ về một số chỉ tiêu

Tài chính Khách hàng Quá trình nội bộ Học hỏi và phát triển

• ROE, ROA, EPS,

• Lợi nhuận, EBIT

•Tỷ lệ khách hàng đóng tài khoản

•Khách hàng giới thiệu dịch vụ cho người khác

•Số lượng khiếu nại của khách hàng

•Thời gian trả lời khiếu nại của khách hàng

•Doanh thu/khách hàng

•Thị phần đối với từng nhóm khách hàng mục tiêu

•Tỷ lệ tăng trưởng thị phần

•Thời gian phản hồi yêu cầu của khách hàng

•Số lượng sản phẩm mới triển khai thành công

•Mức dịch vụ thực hiện

•Các bộ phận giới thiệu khách hàng cho nhau

•Số lượng lỗi giao dịch

•Tỷ lệ doanh thu từ các sản phẩm mới

•Doanh thu hoặc năng suất/nhân viên

•Số lượng đại lý mới mở

•Sản phẩm không phù hợp

•Số lượng báo cáo thị trường

•Cân đối ngân quỹ (ANCO)

•Số bài báo tạo ấn tượng tốt về công ty

•Nhân viên

•Thời gian đào tạo/nhân viên.

•Tỷ lệ lưu chuyển nhân viên

•Số lượng nhân viên được kèm cặp

•Số lượng nhân viên có thể đảm trách nhiều công việc

•Hệ thống -Áp dụng thành công công nghệ mới

-Xây dựng và thực hiện hệ thống quản lý và đánh giá công việc dựa trên BSC Môi trường làm việc

•Kết quả khảo sát nhân viên

• Số lượng sáng kiến được đưa vào áp dụng

Lợi thế cạnh tranh Nguồn lực

Nguồn lực chiến lược

Năng lực cốt lõi

Mối quan hệ giữa các yếu tố nội tại

khi phát triển BSC

Tầm nhìn (5-10 năm)

Chúng ta (tập đoàn/công ty/mảng kinh doanh)

sẽ như thế nào sau 5-10 năm nữa?

Ví dụ của Site 2

 Nguồn lực chiến lược của Sites 2 là “Đội ngũ cán bộ kỹ thuật đã

qua thực tế và được đào tạo chuyên sâu”

 Sites 2 sẽ nỗ lực để tạo ra Năng lực mũi nhọn là “ Khả năng thu

hút và phát triển đội ngũ có kinh nghiệm thực tế và chuyên môn sâu”

 Năng lực mũi nhọn được kỳ vọng là sẽ tạo ra Lợi thế cạnh tranh

cho Sites 2 trong việc “Cung cấp các dịch vụ kỹ thuật cao cấp

mang tính thực tế và chất lượng cao”

Ví dụ của Viện nghiên cứu giống cây trồng

 Nguồn lực chiến lược của công ty mới là (1) Đội ngũ

cán bộ kỹ thuật được đào tạo bài bản của Viện và (2) Cơ

sở vật chất kỹ thuật tốt bao gồm hệ thống phòng thí

nghiệm, vườn cây, và mặt bằng có vị trí chiến lược cho các hoạt động sản xuất kinh doanh

 Với các nguồn lực chiến lược này, Công ty sẽ nỗ lực để

tạo ra Năng lực mũi nhọn là “Tạo ra và cung cấp các

dịch vụ trồng trọt và chế biến rau quả theo chu trình khép kín….”

Ví dụ của Viện nghiên cứu giống cây trồng

 Nguồn lực chiến lược:

 (1) Đội ngũ cán bộ kỹ thuật được đào tạo bài bản và

 (2) Cơ sở vật chất kỹ thuật tốt bao gồm hệ thống

phòng thí nghiệm và văn phòng ở các vị trí rất thuận tiện

 Với các nguồn lực chiến lược này, Viện sẽ nỗ lực để tạo

ra Năng lực mũi nhọn là “ Khả năng phối hợp và liên

kết các khâu nghiên cứu, thiết kế, chế tạo và chuyển giao công nghệ [để….]

QUẢN LÝ

THỰC HIỆN CÔNG VIỆC ĐỐI VỚI BỘ PHẬN

Đánh giá bộ phận

Mục tiêu

1 Thúc đẩy quá trình thực hiện thành công các mục

tiêu, chỉ tiêu kế hoạch đã xác định

2 Quản lý theo dõi và có các biện pháp điều chỉnh kịp

thời quá trình thực hiện các mục tiêu và chỉ tiêu đặt ra

3 Đo lường và đánh giá kết quả thực hiện các mục tiêu

chỉ tiêu của các bộ phận để làm cơ sở cho việc

thưởng/phạt một cách công khai, công bằng đối với các bộ phận của Công ty

Cơ sở đánh giá bộ phận

1 Nhóm mục tiêu liên quan đến kết quả tài chính (đối với

các khối kinh doanh), hoặc các nhiệm vụ chính mà

công ty giao cho (đối với các bộ phận hỗ trợ)

2 Nhóm mục tiêu liên quan đến khách hàng

 khách hàng bên ngoài đối với các khối kinh doanh,

 khách hàng nội bộ và khách hàng bên ngoài đối với các bộ phận hỗ trợ khác

3 Nhóm mục tiêu liên quan đến các quá trình và hoạt

động nội bộ

4 Nhóm mục tiêu liên quan đến học hỏi và phát triển

Quá trình Nội bộ Học hỏi và Phát triển

Xác định trọng số cho từng nhóm chỉ tiêu Trọng số sẽ thay đổi tuy theo đinh hướng trọng tâm đối với công ty và mối đơn vị đanh giá theo từng thời kỳ

Quá trình Nội bộ Học hỏi và Phát triển

Doanh thu thực hiện Trong đó:

Lãi gộp/Doanh thu

Số ngày bình quân khoản phải thu

Tỉ lệ chi phí khối/Doanh thu

Xác định trọng

số cho mỗi chỉ tiêu trong từng nhóm

 + 1 điểm nếu thực tế tốt hơn so với kế hoạch 1%.

 - 2 điểm nếu thực tế “tệ” hơn so với kế hoạch 1

%.

 Ví dụ doanh thu theo KH =100 tỷ, doanh thu thực 130

tỷ =>130 điểm, doanh thu = 70 tỷ =>40 điểm

Tính điểm đánh giá bộ phận (tiếp)

 Theo dõi và báo cáo định kỳ theo qui định

 Tính điểm (% thực hiện kế hoạch) dựa trên kết quả thực hiện cuối kỳ

KQHĐ = ∑ ((điểm chỉ tiêu) x (trọng số của

chỉ tiêu) x (trọng số của nhóm))

 Nếu kết quả đúng khít như kế hoạch, kết quả sẽ là

100 điểm (hay 100%)

QUẢN LÝ

THỰC HIỆN CÔNG VIỆC ĐỐI VỚI CÁ NHÂN

Một số vấn đề thường gặp liên quan đến triển khai chiến lược tới nhân viên

 Nhân viên không được trao đổi và chia sẻ về chiến

lược phát triển của công ty

 Nhân viên không hiểu chiến lược của công ty

 Các mục tiêu cá nhân không gắn với chiến lược phát triển

 Hệ thống đãi ngộ không gắn với chiến lược phát triển

 Hế thống đào tạo không tập trung vào phát triển các kỹ năng quan trọng cho việc thực hiện chiến lược

Quản lý thực hiện công việc đối với cá nhân

Mục tiêu:

1 Hoạch định các mục tiêu và kỳ vọng trong công việc của

công ty với nhân viên.

2 Giúp nhân viên thực hiện các nhiệm vụ và mục tiêu đề ra

một cách hiệu quả.

3 Phát triển và đào tạo năng lực đội ngũ hướng tới mục tiêu và

văn hóa chung của công ty.

4 Đánh giá việc thực hiện công việc gắn với các mục tiêu cụ

thể một cách minh bạch làm cơ sở cho việc đãi ngộ và phát triển nghề nghiệp của nhân viên tại Công ty

Quy trình Quản lý thực hiện công việc

đối với cá nhân

Hoạch định thực hiện công việc

Hoạch định thực hiện công việc

Các bước chính

 Xác định các Mục tiêu của vị trí (có thể tham khảo

từ bản mô tả công việc) và các Mục tiêu cá nhân

(thay đổi với từng cá nhân cụ thể theo từng thời kỳ cụ thể)

 Xác định kỳ vọng đối với mục tiêu ở mức “hoàn