Nghiên cứu thúc đẩy động cơ làm việc của cán bộ nhân viên tại công ty TNHH TMDV Sài Gòn - Buôn Ma Thuột.

14 2.1 Mô hình và giả thiết các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc thúc đẩy động cơ làm việc của cán bộ nhân viên làm việc tại công ty TNHH TMDV Sài Gòn – Buôn Ma Thuột...

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

TRẦN THỊ THANH TÚ

NGHIÊN CỨU THÚC ĐẦY ĐỘNG CƠ LÀM VIỆC CỦA CÁN BỘ NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH TM DV

SÀI GÒN – BUÔN MA THUỘT

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh

Người hướng dẫn khoa học: PGS TS Lê Thế Giới

Đà Nẵng - Năm 2012

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác./

Trần Thị Thanh Tú

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU

LỜI CAM ĐOAN i

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi i

Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác./ i

MỤC LỤC ii

M Đ U Ở Ầ 1

1 Tính c p thi t c a đ tài ấ ế ủ ề 1

2 M c tiêu nghiên c u ụ ứ 2

3 Gi thi t nghiên c u ả ế ứ 2

4 Đ i t ng và ph m vi nghiên c u ố ượ ạ ứ 2

5 Ph ng pháp nghiên c u ươ ứ 3

6 Ý nghĩa khoa h c và th c ti n c a đ tài ọ ự ễ ủ ề 3

7 C u trúc nghiên c u ấ ứ 4

CH ƯƠ NG 1 5

LÝ THUY T VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN C U CÁC NHÂN T THÚC Đ Y Đ NG C LÀM VI C Ế Ứ Ố Ẩ Ộ Ơ Ệ 5

1.1 LÝ THUY T CÁC NHÂN T THÚC Đ Y Đ NG C LÀM VI C Ế Ố Ẩ Ộ Ơ Ệ 5

1.1.1 S c n thi t c a vi c thúc đ y đ ng c làm vi c: ự ầ ế ủ ệ ẩ ộ ơ ệ 5

1.1.2 Các khái ni m ệ 6

1.1.2.1 Hành vi con ng i t ch c ườ ổ ứ 6

1.1.2.2 Đ ng c thúc đ y ộ ơ ẩ 7

1.1.2.3 S th a mãn ự ỏ 8

1.1.3 Vai trò c a vi c thúc đ y đ ng c làm vi c ủ ệ ẩ ộ ơ ệ 8

1.1.3.1 Đ i v i cá nhân ố ớ 8

1.1.3.2 Đ i v i t ch c ố ớ ổ ứ 9

1.1.4 Các Thuy t V Quá Trình Đ ng Viên ế ề ộ 9

1.1.4.1 Thuy t v nh ng mong đ i ế ề ữ ợ 9

1.1.4.2 Thuy t v s công b ng ế ề ự ằ 9

1.1.5 Các thuy t thúc đ y đ ng c làm vi c ế ẩ ộ ơ ệ 10

1.1.5.1 Thuy t X và thuy t Y ế ế 10

1.1.5.2 Lý thuy t phân c p nhu c u c a Abraham Maslow: ế ấ ầ ủ 11

1.1.5.3 Thuy t ERG ế 14

1.1.5.4 Lý thuy t hai y u t c a F.Herzberg đ i v i thúc đ y đ ng c ế ế ố ủ ố ớ ẩ ộ ơ 14

1.1.6 Các nhân t thúc đ y đ ng c làm vi c ố ẩ ộ ơ ệ 15

1.1.6.1 Ti n l ng ề ươ 16

1.1.6.2 Chính sách khen th ng ưở 17

1.1.6.3 Phúc l i ợ 18

1.1.6.4 Đào t o và phát tri n ngu n nhân l c ạ ể ồ ự 19

1.1.6.5 B n thân công vi c ả ệ 19

1.1.6.6 Môi tr ng làm vi c ườ ệ 20

1.1.6.7 Quan h đ ng nghi p ệ ồ ệ 21

1.1.6.8 Phong cách lãnh đ o ạ 22

1.2 M T S K T QU NGHIÊN C U V M C Đ TH A MÃN TRONG CÔNG VI C Ộ Ố Ế Ả Ứ Ề Ứ Ộ Ỏ Ệ 22

1.2.1 Nghiên c u c a Andrew (2002) ứ ủ 22

1.2.2 Nghiên c u c a Tom (2007) ứ ủ 23

1.2.3 Nghiên c u c a Tr n Kim Dung và các c ng s : ứ ủ ầ ộ ự 23

1.2.4 Nghiên c u c a Keith và John ứ ủ 23

CH ƯƠ NG 2 26

THI T K NGHIÊN C U Ế Ế Ứ 26

2.1 MÔ HÌNH NGHIÊN C U Ứ 26

2.2 NGHIÊN C U Đ NH TÍNH Ứ Ị 27

2.2.1 Th o lu n nhóm ả ậ 27

2.2.2 Thang đo chính th c ứ 28

2.2.3 Thi t k b n câu h i đi u tra ế ế ả ỏ ề 29

2.3 NGHIÊN C U Đ NH L Ứ Ị ƯỢ NG 30

2.3.1 M u nghiên c u ẫ ứ 30

2.3.2 Ph ng pháp phân tích d li u ươ ữ ệ 30

CH ƯƠ NG 3 32

K T QU NGHIÊN C U Ế Ả Ứ 32

3.1 MÔ T M U Ả Ẫ 32

3.2 ĐÁNH GIÁ Đ TIN C Y C A THANG ĐO Ộ Ậ Ủ 33

3.3 PHÂN TÍCH NHÂN TỐ 34

3.4 MÔ HÌNH ĐI U CH NH Ề Ỉ 38

3.5 KI M Đ NH CÁC Y U T MÔ HÌNH Ể Ị Ế Ố 40

3.6 KI M Đ NH GI THI T Ể Ị Ả Ế 43

3.7 KI M Đ NH S KHÁC BI T V M C Đ TH A MÃN Ể Ị Ự Ệ Ề Ứ Ộ Ỏ 44

3.7.1 Ki m đ nh v s khác bi t c a gi i tính đ n m c đ th a mãn trong công vi c c a cán b ể ị ề ự ệ ủ ớ ế ứ ộ ỏ ệ ủ ộ nhân viên t i Công ty TNHH TMDV Sài Gòn – Buôn Ma Thu t ạ ộ 45

3.7.2 Ki m đ nh v s khác bi t c a trình đ h c v n đ n m c đ th a mãn trong công vi c ể ị ề ự ệ ủ ộ ọ ấ ế ứ ộ ỏ ệ c a cán b nhân viên t i Công ty TNHH TMDV Sài Gòn – Buôn Ma Thu t ủ ộ ạ ộ 46

3.7.3 Ki m đ nh v s khác bi t c a th i gian làm vi c đ n m c đ th a mãn trong công vi c ể ị ề ự ệ ủ ờ ệ ế ứ ộ ỏ ệ c a cán b nhân viên t i Công ty TNHH TMDV Sài Gòn – Buôn Ma Thu t ủ ộ ạ ộ 46

3.8 K T QU TH NG KÊ V M C Đ TH A MÃN THEO M C Đ TH A MÃN CHUNG VÀ Ế Ả Ố Ề Ứ Ộ Ỏ Ứ Ộ Ỏ THEO T NG NHÓM Y U T Ừ Ế Ố 47

3.8.1 M c đ th a mãn chung c a các nhân t ứ ộ ỏ ủ ố 47

3.8.2 M c đ th a mãn theo t ng nhóm nhân t ứ ộ ỏ ừ ố 48

3.8.2.1 M c đ th a mãn theo t ng nhóm nhân t “L ng th ng” ứ ộ ỏ ừ ố ươ ưở 48

3.8.2.2 M c đ th a mãn theo t ng nhóm nhân t “Lãnh đ o” ứ ộ ỏ ừ ố ạ 52

3.8.2.3 M c đ th a mãn theo t ng nhóm nhân t “B n thân công vi c” ứ ộ ỏ ừ ố ả ệ 54

CH ƯƠ NG 4 58

K T LU N VÀ HÀM Ý CHÍNH SÁCH Ế Ậ 58

4.1 TÓM T T CÁC K T QU NGHIÊN C U Ắ Ế Ả Ứ 58

4.2 M T S GI I PHÁP NÂNG CAO M C Đ TH A MÃN THÚC Đ Y Đ NG C LÀM VI C C A Ộ Ố Ả Ứ Ộ Ỏ Ẩ Ộ Ơ Ệ Ủ CÁN B NHÂN VIÊN T I CÔNG TY TNHH TM DV SÀI GÒN – BUÔN MA THU T Ộ Ạ Ộ 59

4.2.1 V n đ v l ng th ng ấ ề ề ươ ưở 59

4.2.2 V n đ v lãnh đ o ấ ề ề ạ 61

4.2.3 V n đ v b n ch t công vi c ấ ề ề ả ấ ệ 62

TÀI LI U THAM KH O Ệ Ả 64

DANH MỤC CÁC BẢNG

SỐ HIỆU

3.5 Kết quả phân tích EFA bước 2 của mô hình 343.6 Kết quả phân tích hồi quy mô hình điều chỉnh 383.7 Kết quả phân tích hồi quy sau khi loại biến 383.8 Kết quả kiểm định sự khác biệt giới tính đến mức độ thoả mãn trong công việc 42

3.9 Kết quả kiểm định sự khác biệt giữa trình độ học vấn đến mức độ thỏa mãn trong công việc 43

3.10 Kết quả kiểm định sự khác biệt của thời gian làm việc đến mức độ thỏa mãn trong công việc 44

3.11 Kết quả thống kê mức độ thỏa mãn chung của các nhân tố 45

3.12 Kết quả thống kê mức độ thõa mãn nhóm nhân tố “Lương thưởng” 45

3.13 Kết quả thống kê mô tả mức độ thỏa mãn của thành phần “LT1” 46

3.14 Kết quả thống kê mô tả mức độ thỏa mãn của

3.17 Kết quả thống kê mô tả mức độ thỏa mãn của thành phần “LT5” 49

3.18 Bảng 3.18: Kết quả thống kê mô tả mức độ thỏa mãn của thành phần “ĐT4” 50

3.19 Kết quả thống kê mức độ thỏa mãn theo nhóm nhân tố “Lãnh đạo” 50

3.20 Kết quả thống kê mô tả mức độ thỏa mãn của thành phần “LĐ1” 51

3.21 Kết quả thống kê mô tả mức độ thỏa mãn của thành phần “LĐ2” 51

3.22 Kết quả thống kê mô tả mức độ thỏa mãn của thành phần “LĐ3” 52

3.23 Kết quả thống kê mức độ thỏa mãn theo nhân tố “Bản thân công việc” 53

3.24 Kết quả thống kê mô tả mức độ thỏa mãn của

1.2 Mô hình các cấp bậc nhu cầu của Clayton Alderfer. 14

2.1

Mô hình và giả thiết các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc thúc đẩy động cơ làm việc của cán bộ nhân viên làm việc tại công ty TNHH TMDV Sài Gòn – Buôn Ma Thuột

36

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong những năm gần đây, tình hình kinh tế trong nước và quốc tế đã xuất hiện những khó khăn, thách thức mới, tiềm ẩn nguy cơ bất ổn kinh tế vĩ

mô Sự khó khăn này kéo theo sự cạnh tranh gay gắt của các doanh nghiệp

về nhiều vấn đề như; thị trường, doanh thu, lợi nhuận …., vấn đề cạnh tranh

về nhân lực cũng đang là một trong những vấn đề đáng quan tâm của các doanh nghiệp

Nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong doanh nghiệp, họ chính

là tài sản, huyết mạch của công ty Một doanh nghiệp có công nghệ hiện đại,

có chất lượng dịch vụ tốt, có cơ sở hạ tầng vững chãi nhưng nếu không có nguồn lao động làm việc hiệu quả thì doanh nghiệp sẽ khó có thể đứng vững trên thương trường và xây đựng được lợi thế cạnh tranh bền vững Một vấn

đề cấp thiết đối với nhà quản lý là làm sao để phát huy và tận dụng hiệu quả nguồn nhân lực, góp phần thúc đẩy sự phát triển của chính doanh nghiệp nói riêng và của nền kinh tế xã hội nói chúng Điều này yêu cầu nhà quản lý phải hiểu rõ về nguồn nhân lực, tầm quan trọng của nguồn nhân lực, coi nguồn nhân lực là trung tâm của sự phát triển Ngoài ra nhà quản lý cũng luôn phải quan tâm, tạo điều kiện để phát huy hết khả năng tiềm ẩn ở trong mỗi con người Như vậy sẽ không bị lãng phí nguồn lực và tạo động lực thúc đẩy khả năng làm việc của nhân viên cũng như sự đóng góp cống hiến của họ cho sự phát triển tổ chức

Thúc đẩy động cơ làm việc là yếu tố then chốt trong công tác quản trị nguồn nhân lực, là kết quả tổng hòa tác động đến con người Nhận thức được tầm quan trọng của việc thúc đẩy động cơ làm việc sẽ giúp nhà quản lí

có những chính sách hợp lí để thúc đẩy động cơ làm việc của nhân viên

Công ty TNHH TMDV Sài Gòn – Buôn Ma Thuột hoạt động trên lĩnh vực thương mại dịch vụ, việc tạo động lực để khuyến khích nhân việc làm việc hăng say, tích cực, hiệu quả là rất cần thiết Nhìn nhận được tầm quan

trọng của vấn đề nên tôi đã thực hiện đề tài: “ Nghiên cứu thúc đẩy động

cơ làm việc của Cán bộ nhân viên tại Công ty TNHH TMDV Sài Gòn – Buôn Ma Thuột.”

2 Mục tiêu nghiên cứu

Nghiên cứu các yếu tố thúc đẩy động cơ làm việc của cán bộ nhân viên trong công ty từ đó đưa ra các hàm ý chính sách góp phấn thúc đẩy động cơ làm việc của nhân viên

3 Giả thiết nghiên cứu

Với mục đích trên nghiên cứu này trả lời các câu hỏi sau;

1) Những yếu tố nào tác động đến động cơ làm việc của cán bộ nhân viên?2) Động cơ làm việc của cán bộ nhân viên trong công ty hiện nay đang ở mức nào?

3) Có sự khác biệt về các yếu tố tác động thúc đẩy động cơ làm việc theo đặc trưng cá nhân hay không?

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Phạm vi nghiên cứu: Đề tài này nghiên cứu các yếu tổ ảnh hưởng đến động cơ làm việc của cán bộ nhân viên bao gồm các yếu tố về lợi ích hữu hình ( chế độ lương, thưởng, cơ hội đào tạo và phát triển, các chế độ phúc lợi ), các yếu tố về lợi ích vô hình ( điều kiện môi trường làm việc, bản chất công việc, mối quan hệ với đồng nghiệp và với lãnh đạo, văn hóa công ty )

Đối tượng nghiên cứu: 182 cán bộ nhân viên toàn thời gian đang công tác tại các bộ phận khác nhau của Công ty TNHH TMDV Sài Gòn – Buôn

Ma Thuột

5 Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu được thực hiện qua 2 giai đoạn: Nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức

Nghiên cứu sơ bộ thực hiện thông qua phương pháp nghiên cứu định tính, với phương pháp thảo luận nhóm nhằm khám phá ra các yếu tố thúc đẩy động cơ làm việc của nhân viên sử dụng để xây dựng mô hình nghiên cứu và thang đo

Nghiên cứu chính thức thực hiện thông qua phương pháp nghiên cứu định lượng, thực hiện bằng cách gửi bản câu hỏi điều tra và hướng dẫn cán

bộ nhân viên trả lời Các bản câu hỏi sẽ được thực hiện ở 8 bộ phận trong công ty chia theo tỉ lệ cán bộ nhân viên trong từng bộ phận và thực hiện mẫu nghiên cứu là 182 cán bộ nhân viên Sau đó thu lại bản câu hỏi để tiến hành phân tích

Việc kiểm định thang đo và các mô hình lý thuyết cùng với các giả thuyết đề ra bằng hệ số tin cậy Cronbach Alpha, phân tích nhân tố, phân tích tương quan, hồi quy,… dựa trên kết quả xử lý số liệu thống kê SPSS 16.0 và rút ra kết quả để từ đó kết hợp với các loại dữ liệu khác người nghiên cứu có thể đề xuất các kiến nghị để thúc đẩy động cơ làm việc của cán bộ nhân viên trong công ty

6 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

Từ các phân tích, đánh giá các mô hình nghiên cứu từ đó đề xuất mô hình nghiên cứu các yếu tố thúc đẩy động cơ làm việc Do đó đề tài này có ý nghĩa khoa học đối với các nhà nghiên cứu, các sinh viên trong việc sử dụng kết quả nghiên cứu này như tài liệu tham khảo, làm cơ sở lí luận cho các nghiên cứu tiếp theo

Đề tài này cũng có ý nghĩa thực tiễn đối với các nhà quản lí, nó giúp nhà quản lí đánh giá được các yếu tố thúc đẩy động cơ làm việc từ đó đưa ra các chính sách hợp lí nhằm thúc đẩy động cơ làm việc một cách hiệu quả và tốt nhất.

7 Cấu trúc nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu có bố cục như sau:

 Chương 1: Lý thuyết và mô hình nghiên cứu các nhân tố thúc đẩy động cơ làm việc

 Chương 2: Thiết kế nghiên cứu

 Chương 3: Kết quả nghiên cứu

 Chương 4: Kết luận và kiến nghị

CHƯƠNG 1

LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU CÁC NHÂN TỐ

THÚC ĐẨY ĐỘNG CƠ LÀM VIỆC

1.1 LÝ THUYẾT CÁC NHÂN TỐ THÚC ĐẨY ĐỘNG CƠ LÀM

VIỆC

1.1.1 Sự cần thiết của việc thúc đẩy động cơ làm việc:

Quản trị nguồn nhân lực ngày càng chiếm vị trí quan trọng trong việc hoàn thành các mục tiêu của tổ chức Không một công ty, tổ chức nào thành công dù nguồn tài nguyên dồi dào, nguồn tài chính vững chắc, hệ thống máy móc, thiết bị hiện đại nếu không biết quản trị nguồn nhân sự có hiệu quả Quản trị nguồn nhân lực liên quan đến con người mà con người dù là "chủ thể " của quản lí hay "đối tượng" của quản lí thì vẫn luôn luôn là "chủ thể" của nhận thức và hành động

Mặt khác, thúc đẩy động cơ là khai thác sức lao động một cách có hiệu quả, con người tham gia vào một tổ chức xã hội nào đó là để đạt được"mục đích cá nhân" họ sẽ không đạt được nếu như tách rời tổ chức Những điều đó không có nghĩa là mọi người phải nhất thiết làm việc và

đóng góp tất cả những gì cho tổ chức Cho nên nhiệm vụ của người quản trị

là phải làm sao cho cấp dưới của anh làm việc một cách có hiệu quả nhất, có thể thông qua đào tạo để nhân viên có khả năng đảm nhiệm tốt các công

việc, và thông qua sự thúc đẩy để tạo động cơ cho cấp dưới làm việc tích

- Năng suất làm việc: Một tổ chức được coi là có năng suất khi đạt

được mục tiêu đề ra và biết chuyển đổi những yếu tố đầu vào thành những sản phẩm ở mức chi phí thấp nhất Như vậy, năng suất sẽ bao hàm cả năng suất lẫn hiệu quả

- Sự vắng mặt: Tổ chức sẽ gặp khó khăn trong hoạt động nếu như tỉ lệ

vắng mặt của nhân viên trong tổ chức quá cao Công việc sẽ ra sao nếu những người cần để giải quyết công việc lại vắng mặt

- Tỉ lệ thuyên chuyển: Mức độ thuyên chuyển trong tổ chức càng cao

đồng nghĩa với việc tăng chi phí tuyển dụng, lựa chọn và đào tạo Ngoài ra,

tỉ lệ thuyên chuyển cao cũng ảnh hưởng đến năng suất làm việc, đặc biệt là đối với những nhân viên có kiến thức và kinh nghiệm

- Mức độ hài lòng của nhân viên trong tổ chức.

1 Lê Thế Giới, Nguyễn Xuân Lãn, Nguyễn Phúc Nguyên, Nguyễn Thị Loan (2006), Quản trị học, NXB Tài Chính; Bùi Ngọc Ánh (1995), Tâm lí học trong xã hội và quản lí, NXB Thống Kê

1.1.2.2 Động cơ thúc đẩy

Động cơ ám chỉ những nỗ lực cả bên trong lẫn bên ngoài của một con người có tác dụng khơi dậy lòng nhiệt tình và sự kiên trì theo đuổi một cách thức hành động đã xác định

Động cơ là mục tiêu chủ quan của hoạt động của con người nhằm đáp ứng các nhu cầu đặt ra Động cơ phản ánh những nhu cầu của con người và

là lí do của hành động Nhu cầu của con người rất đa dạng, trong đó có những nhu cầu nổi bật trong một thời điểm nào đó Động cơ chính là nhu cầu mạnh nhất của con người, trong một thời điểm nhất định và nhu cầu này quyết định hành động của con người

Theo góc độ tâm lí học : Động cơ là sự phản ánh thế giới khách quan

và bộ óc con người Chính những hình ảnh tâm lí đó đã chỉ huy con người hoạt động nhằm thỏa mãn nhu cầu và tình cảm của họ

Hình 1.1.Mô hình đơn giản về động cơ.

Mô hình thể hiện tầm quan trọng của động cơ trong việc thúc đẩy thực hiện các hành dộng trong tổ chức Động cơ thúc đẩy nhân viên mà cao thì luôn đi đôi với hiệu quả công việc cao và mang lại nhiều lợi nhuận cho

tổ chức

Động cơ là nguyên nhân dẫn đến hành vi, chúng thức tỉnh và duy trì hành động, định hướng hành vi chung của cá nhân Thực chất các động cơ hoặc nhu cầu là những yếu tố chính của hành động Động cơ và nhu cầu có

Hành vi thể hiện qua

hành động để thỏa mãn nhu cầu

Phân phối phần thưởng cho biết hành vi có phù hợp và nên được sử dụng lại

Phần thưởng thỏa mãn nhu cầu bên trong và bên ngoài

thể thay thế nhau Nhu cầu trong trường hợp này không liên quan đến sự khẩn cấp hoặc bất kì một sự mong muốn cấp thiết nào về một cái gì đó Nó chỉ có nghĩa một cái gì đó trong một cá nhân, thúc đẩy cá nhân đó hành động

1.1.2.3 Sự thỏa mãn

Sự thỏa mãn là toại nguyện khi mong mỏi được đáp ứng

Theo Vroom (1964) thỏa mãn trong công việc là trạng thái mà người lao động có định hướng hiệu quả rõ ràng đối với công việc trong tổ chức

Theo Weiss (1967) định nghĩa rằng thỏa mãn trong công việc là thái

độ về công việc được thể hiện bằng cảm nhận, niềm tin và hành vi của người lao động

Theo Locke (1976) cho rằng thỏa mãn trong công việc được hiểu rằng người lao động thực sự cảm thấy thích thú đối với công việc của họ

Theo Quinn & Staines (1979) thì cho rằng thỏa mãn trong công việc

là phản ứng tích cực đối với công việc

Động cơ thúc đẩy là xu thế để thỏa mãn một mong muốn, đạt được một kết quả Sự thỏa mãn đã được thực hiện khi kết quả đó đạt được

1.1.3 Vai trò của việc thúc đẩy động cơ làm việc

Thúc đẩy động cơ làm việc có vai trò rất lớn Có thể xem xét vai trò trên hai phương diện cơ bản: Cá nhân và tổ chức

1.1.3.1 Đối với cá nhân

- Là nhân tố quyết định đến hành vi và hiệu qủa công việc, quyết định đến động cơ làm việc và nhu cầu của con người

- Hình thành nên phương hướng làm việc, mục đích sống, ước mơ khát vọng cho mỗi nhân viên

- Khi có việc thúc đẩy động cơ con người sẽ hăng say hơn trong công việc, luôn cố gắng phấn đấu, đóng góp những giá trị thiết thực và hiện hữu nhất, kết quả nhận được là mức thu nhập cao hơn.

1.1.3.2 Đối với tổ chức

- Phát huy được năng lực liên kết của con người, làm cho mối quan

hệ trong tổ chức trở nên tốt đẹp và lành mạnh hơn, không khí làm việc thoải mái, mọi người giúp đỡ nhau trong công việc

- Tạo khả năng cạnh tranh giữa các cá nhân trong tổ chức cũng như tổ chức với các tổ chức bên ngoài

- Là một trong những nhân tố tạo tiền đề cho sự phát triển của tổ chức trong tương lai

1.1.4 Các Thuyết Về Quá Trình Động Viên 2

1.1.4.1 Thuyết về những mong đợi

Thuyết mong đợi đòi hỏi các nhà quản lí phải hiểu biết những mong đợi của nhân viên và gần những mong đợi này có mục tiêu của tổ chức Khi muốn giải quyết được công việc, suy nghĩ về công việc và về cách thức hoàn thành nó, con người đã tỏ ra nhận thức được tình thế và muốn nhận được một kết quả xứng đáng.Vì thế việc động viên nhân viên thành công hay không phụ thuộc nhiều vào nhận thức của mối người, bao gồm:

- Nhận thức về khả năng thực hiện nhiệm vụ

- Nhận thức vê giá trị của phần thưởng

- Nhận thức được khả năng nhận được phần thưởng nếu hoàn thành nhiệm vụ

phần thưởng mà họ đã nhận được (mong muốn công bằng cá nhân) Ngoài

ra, họ còn so sánh chỉ số này của mình với những người khác (mong muốn

bằng xã hội) Qua so sánh người ta sẽ có nhận thức là bị đối xử bất công,

được đối xử công bằng hay được ưu đãi Khi rơi vào tình trạng đối xử không công bằng con người có xu thế là cố gắng điều chỉnh để tự thiết lập sự công

bằng cho mình Nhưng họ chi có thể chấp nhận và chịu đựng trong ngắn hạn Nếu tình trạng bắt công kéo dài, sự bất bình sẽ tăng lên và người ta có

Từ cảm nhận đó Douglas Mcgregor đã phát triển lý thuyết mang tính chất tình thế về hành vi con người, gọi là thuyết Y Thuyết này cho rằng, con người về bản chất không lười biếng và đáng ngờ vực Nó trước hết thừa nhận con người về cơ bản có thể tự định hướng và sáng tạo trong công việc nếu được thúc đẩy hợp lí Do đó nhiệm vụ chủ yếu của nhà quản lí là khơi

3 Lê Thế Giới, Nguyễn Xuân Lãn (1999), Quản trị Marketing, NXB Giáo Dục

dậy tiềm năng này ở con người Những người có động cơ hợp lí có thể đạt được mục đích riêng của họ tốt nhất bằng cách hướng những cố gắng của họ vào việc hoàn thành các mục tiêu của tổ chức.

Qua đây, chúng ta có thể lý giải được một thực trạng đó là: ở những

tổ chức có sự phát triển, các nhóm lao động đoàn kết và mọi mục đích đều

đi đôi với mục đích tổ chức Những tổ chức như vậy có năng suất cao và mọi người làm việc vui vẻ bởi vì công việc làm cho họ thỏa mãn thực sự

1.1.5.2 Lý thuyết phân cấp nhu cầu của Abraham Maslow:

Là một trong những lý thuyết về động cơ được nhắc đến rộng rãi nhất

Maslow đã nhìn nhận nhu cầu của con người theo hình thái phân cấp, sắp xếp theo thứ tự tăng dần của nhu cầu từ thấp đến cao và ông kết luận rằng: Khi một nhóm các nhu cầu được thỏa mãn thì nhu cầu này không còn là

động cơ thúc đẩy nữa

 Nhu cầu về sinh lý (Physological)

Đây là nhu cầu cơ bản để duy trì bản thân, cuộc sống của nhu cầu của con người như: thức ăn, thức uống, sưởi ấm, nhà ở, ngủ, thỏa mãn tình dục Maslow quan niệm rằng: khi những nhu cầu này chưa được thỏa mãn đến mức độ cần thiết để duy trì cuộc sống thì những nhu cầu khác sẽ không được thúc đẩy

 Nhu cầu an toàn ( safesy)

Nhu cầu an toàn được thấy rõ một cách hiển nhiên và rất phổ biến với mọi người, tất cả mọi người đều mong muốn thoát khỏi những rủi ro trong

cuộc sống như : tai nạn, chiến tranh, bệnh tật và sự bấp bênh về kinh tế Do

đó, các tổ chức muốn đảm bảo chắc chắn cho những rủi ro này sẽ được giúp

đỡ đưa ra các chính sách : phụ cấp, bảo hiểm sức khỏe, bảo hiểm tai nạn rủi ro Điều này sẽ làm cho con người dễ bị phục tùng hơn nhưng chưa chắc

chắn cho hiệu quả cao nếutrong công việc cần sự sáng tạo mà nhấn mạnh quá vào nhu cầu có thể cản trở hành vi mong muốn của họ.

 Nhu cầu về sự liên kết và chấp nhận (sociall):

Con người là một thực thê của xã hội, hầu hết mọi người đều có sự tác động qua lại với người khác trong những hoàn cảnh mà ở đó họ thấy hoàn cảnh thuộc về họ và được mọi người xung quanh chấp nhận Mặc dù đây là nhu cầu chung, nhu cầu nay có xu hướng mạnh mẽ hơn trong một hoàn cảnh nhất định Không phải lúc nào mối quan hệ tốt đẹp thúc đẩy sự hội nhập

 Nhu cầu về sự tôn trọng (esteem):

Nhu cầu về sự tôn trọng thể hiện dưới một số hình thức, xét hai hình thức chủ yếu:"uy tín"và "quyền lực"

- Uy tín:

Theo Gellerman đó là kiểu định nghĩa bất thành văn của tất cả các cách cư xử mà người ta mong muốn những người khác thể hiện với sự hiện diện của người đó về mức độ tôn trọng hoặc không tôn trọng, thông thường hay lễ nghi, dè dặt hay manh dạn Uy tín có ảnh hưởng đến mức độ thuận lợi

và thoải mái mà ta có thể hy vọng trong cuộc sống Động cơ uy tín thường xuất hiện ở những thanh niên có xu hướng chưa thỏa mãn với vị trí trong cuộc sống của mình Người lớn có xu hướng đạt tới mức uy tín mà họ cảm thấy thỏa mãn hoặc cũng có thể cam chịu, một thực tế là họ chỉ có thể làm được rất ít để nâng cao vị thế của họ

- Quyền lực:

Quyền lực làm cho một người có thể đem lại sự bằng lòng hoặc tới các ảnh hưởng khác Đó là tiềm năng ảnh hưởng của một người Có hai loại quyền lực:"quyền lực địa vị" và "quyền lực cá nhân"

Các cá nhân có thể gây ảnh hưởng quyền lực đối với người khác nhờ địa vị của họ trong tổ chức, đây là những người có quyền lực địa vị Còn

quyền lực cá nhân gây ảnh hưởng từ "tính cách" và "hành vi" của họ Tuy

nhiên cũng có thể có những người gây ảnh hưởng bằng cả quyền lực cá nhân

và quyền lực địa vị

 Nhu cầu về tự thân vận động (selfactualisation):

Đây là nhu cầu khó nhận biết: "năng lực" và "thành tích" là hai động

cơ có liên quan

- Năng lực: Một trong những động cơ chính của hành động trong một con người, năng lực ý nói tới sự kiềm chế đối với các nhân tố môi trường, cả

về mặt vật chất và mặt xã hội Con người có động cơ này không mong muốn, chờ đợi một cách thụ động trước mọi việc xảy ra

- Thành tích: Nhu cầu về thành tích là nhu cầu thuộc về bản năng con người Một đặc trưng khác của con người có động cơ thành tích là họ quan tâm nhiều đến “thành tích” cá nhân hơn là phần thưởng cho sự thành công

Họ phản đối phần thưởng nhưng đối với họ phần thưởng không quan trọng như chính “thành công” Họ thú vị trong việc giành được chiến thắng hoặc giải quyết được vấn đề khó khăn hơn là nhận được tiền phần thưởng Tiền đối với những người có động cơ, thành tích có giá trị đơn giản như là sự đo lường công việc của họ, nó cung cấp phương tiện đánh giá sự tiến bộ và so sánh những thành tựu của họ với thành tựu của người khác, họ không kiếm tiền về

sự an toàn kinh tế hoặc để có địa vị

Quan niệm về sự phân cấp nhu cẩu của Maslow là đối tượng nghiên cứu rộng hơn của E.Lawler và J.Sutl đã thu thập số liệu từ 187 nhà quản lý ở nhiều

tồ chức khác nhau, họ tìm được một số dẫn chứng để ủng hộ cho lý thuyết của Maslow là nhu cầu của con người phù hợp với sự phân cấp.Tuy nhiên, họ cũng lưu ý rằng có hai mức nhu cầu: “nhu cầu sinh học” và “nhu cầu khác” các nhu cầu khác chỉ xuất hiện khi nhu cầu sinh học đã được thoả mãn một cách hợp lý Hơn nữa họ phát hiện ra rằng ở mức độ cao hơn thì cường độ các nhu cầu sẽ

thay đổi với từng cá nhân: đối với một số người thì nhu cầu về xã hội trội hơn,

và những người khác thì nhu cầu với tự thân vận động là cao nhất

1.1.5.3 Thuyết ERG

Theo ông Clayton Alderfer – giáo sư đại học Yale đã tiến hành sắp xếp lại nghiên cứu của Maslow và đưa ra kết luận của mình Ông đồng ý với các nhà nghiên cứu khác cho rằng hành động con người bắt nguồn từ nhu cầu Song theo ông con người cùng một lúc theo đuổi ba nhu cầu cơ bản: Nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan hệ, nhu cầu phát triển Khi nhu cầu nào đó không được thỏa mãn con người có xu hướng dồn nổ lực sang việc theo đuổi nhu cầu khác

Hình 1.2: Mô hình các cấp bậc nhu cầu của Clayton Alderfer

1.1.5.4 Lý thuyết hai yếu tố của F.Herzberg đối với thúc đẩy động cơ.

Cách tiếp cận theo nhu cầu của Abraham Maslow đã được F.Herzberg

và các trợ lý của ông sửa đổi một cách đáng kể Sự nghiên cứu của hộ nhằm mục đích đưa ra một lý thuyết hai yếu tố về động cơ thúc đẩy F.Herzberg gọi nhóm thứ nhất là yếu tố duy trì hay yếu tố vệ sinh Sự có mặt của chúng

sẽ không thúc đẩy mọi người trong tổ chức.Tuy nhiên, chúng cần tồn tại, nếu không sẽ nảy sinh sự bất bình Nhóm thứ hai, hoặc có các yếu tố thõa mãn về công việc, ông coi là những động cơ thúc đẩy vì chúng có hiệu quả trong việc kích thích con người ta làm việc tốt hơn

 Các yếu tố vệ sinh:

Các chính sách và quản trị của công ty, công tác giám sát, các điều kiện làm việc, những mối quan hệ giữa cá nhân, tiên lương, chức vụ, an toàn nghề nghiệp và cuộc sống cá nhân F.Herzberg và các trợ lý của ông đã phát

hiện rằng những yểu tố này mới chỉ là những "động lực bất bình" chứ chưa phải là những yếu tố này mới chỉ là những "động lực thúc đẩy" Nói cách

khác, nếu chúng tồn tại trong môi trường làm việc với điêu kiện làm việc chất lượng cao thì chúng không thúc đầy theo ý nghĩa là mang lại thoã mãn Tuy nhiên, nếu sự tồn tại của chúng dẫn đến sự bất bình do đó chúng được xem là những yếu tố vệ sinh

 Các động cơ thúc đẩy:

Bao gồm các yếu tố thành tích, sự công nhận, công việc có sự thử thách, sự tiến bộ và trưởng thành trong công việc Sự tồn tại cùa chúng sẽ mang lại cảm giác không thỏa mãn hoặc thỏa mãn

1.1.6 Các nhân tố thúc đẩy động cơ làm việc 4

Các nhân tố thúc đẩy động cơ làm việc có mối quan hệ chặt chẽ với các nhân tố tác động đến sự thỏa mãn trong công việc Khi nhân viên được thỏa mãn các nhu cầu sẽ là động lực để thúc đẩy động cơ làm việc của họ,

Vì vậy nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động cơ làm việc là nghiên cứu các yếu tố tác động đến sự thỏa mãn trong công việc

Các nhân tố là động lực thúc đẩy động cơ làm việc bao gồm: Tiền lương, khen thưởng, các chế độ phúc lợi, công tác đào tạo và phát triển, bản chất công việc, đồng nghiệp, lãnh đạo và môi trường làm việc Các yếu tố này được xác định là sẽ tác động đến mức độ thỏa mãn trong công việc của người lao động, sự thay đổi các yếu tố này theo chiều hướng tốt hay xấu sẽ làm tăng hoặc giảm mức độ thỏa mãn trong công việc của người lao động

4 Nguyễn Quốc Tuấn, Đoàn Gia Dũng, Đào Hữu Hòa, Nguyễn Thị Loan, Nguyễn Thị Bích Thu, Nguyễn

Phúc Nguyên (2006), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống Kê

1.1.6.1 Tiền lương

 Đối với doanh nghiệp: Tiền lương là một yếu tố quan trọng trong chi phí sản xuất, trong khi đó chủ doanh nghiệp lại mong muốn thu được lợi nhuận tối đa và do vậy đối với họ giảm thiểu chi phí tiền lương có thể là giải pháp cần thiết Tuy nhiên điều này không hoàn toàn đúng vì tiền lương ngoài bản chất là chi phí nó còn là phương tiện tạo ra giá trị mới Chi trả mức lương cao hay thấp có tác động năng suất lao động, hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp Doanh nghiệp cần xây dựng một chính sách lương hài hòa và đảm bảo lợi ích tốt nhất cho mình

 Đối với người lao động: Tiền lương chính là sự bù đắp hao phí lao động mà người lao động đã bỏ ra, đó là nguồn thu nhập của họ, vì vậy họ mong muốn được trả lương cao Tiền lương thỏa đáng sẽ kích thích nhiệt tình lao động của nhân viên nhờ đó mà tạo điều kiện tăng năng suất, chất lượng dẫn đến tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp và qua đó gián tiếp làm tăng phúc lợi cho người lao động Tiền lương thấp sẽ làm kiệt quệ sức lao động của nhân viên, hạn chế nhiệt tình lao động của họ, năng suất lao động thấp kết quả là lợi nhuận của doanh nghiệp sẽ giám Xét ở khía cạnh khác, tiền lương còn được xem là sự tôn trọng và thừa nhận, giá trị của lao động được

đo lường thông qua tiền lương, đồng thời nó cũng thể hiện sự công bằng thông qua mối quan hệ tiền lương giữa các cá nhân

Có 3 yếu tố cơ bản để xét nâng lương: chức vụ, năng lực và mức độ hoàn thành công việc Chính sách lương không rạch ròi, việc khen thưởng tùy tiện thì trước sau gì cũng gây bất mãn cho nhân viên Ngoài ra, các doanh nghiệp cũng nên thường xuyên theo dõi thang lương của các công ty cùng ngành trên thị trường để đảm bảo rằng mặt bằng lương của mình không bị "lỗi thời", nhằm hạn chế việc nhân viên cuả mình đầu quân cho công ty khác hoặc đối thủ

Chính vì thế, quản trị tiền lương đòi hỏi phải xây dựng một chế độ phân phối tiền lương công bằng, hợp lí thúc đẩy sự phát triển của tổ chức, duy trì trật tự bình thường, tạo môi trường làm việc hợp tác, các mối quan hệ qua lại với nhau như cấp trên và cấp dưới.

Theo Stanton và Croddley (2000), sự thỏa mãn về tiền lương liên quan đến cảm nhận của nhân viên về tính công bằng trong trả lương

- Thưởng tìm được nơi cung ứng, tiêu thụ, ký kết được hợp đồng mới

- Thưởng đảm bảo ngày công: áp dụng khi người lao động làm việc với số ngày công vượt mức quy định của công ty

- Thưởng về lòng trung thành, tận tâm với doanh nghiệp, áp dụng khi người lao động có thời gian phục vụ trong doanh nghiệp vượt quá một thời gian quy định

Cũng có thể có những phần thưởng đốt xuất chỉ trao tặng cho những nhân viên đặc biệt và trong những trường hợp đặc biệt Được thưởng nhân viên cảm thấy mình được bù đắp xứng đáng Chính điều này cũng làm gia

tăng sự trung thành của nhân viên đối với công ty, tạo động lực cho nhân viên phấn đấu cống hiến hết mình vì công việc, vì công ty.

Để thúc đẩy được động cơ làm việc, nhà quản lí cần quan tâm đến những thành tích tốt và thưởng cho những thành tích đó Sự nhấn mạnh các hình thức thưởng sẽ đem lại hiệu quả cao hơn so với hình thức phạt

1.1.6.3 Phúc lợi

Phúc lợi hay còn gọi là thù lao gián tiếp về mặt tài chính được trả dưới dạng các hỗ trợ về cuộc sống cho người lao động Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của công ty đến đời sống của người lao động, kích thích nhân viên trung thành, gắn bó với doanh nghiệp

Các loại phúc lợi mà người lao động được hưởng rất đa dạng và phụ thuộc nhiều vào các yếu tố khác nhau như: quy định của chính phủ, tập quán của người lao động, mức độ phát triển kinh tế và khả năng tài chính, hoàn cảnh cụ thể của doanh nghiệp nhằm kích thích, động viên nhân viên làm việc và một phần nhằm duy trì và lôi cuốn nhân tài về làm việc cho công ty Phúc lợi bao gồm: bảo hiểm xã hội – y tế - thất nghiệp, hưu trí, nghỉ phép, nghỉ lễ, ăn trưa, trợ cấp cho nhân viên khi gặp khó khăn, tặng quà cho nhân viên nhân ngày sinh nhật, cưới hỏi…

Ý nghĩa của phúc lợi:

- Phúc lợi đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo cuộc sống cho người lao động

- Làm tăng uy tín của doanh nghiệp trên thương trường, làm người lao động thấy phấn chấn, từ đó giúp tuyển mộ và gìn giữ một lực lượng lao động có trình độ

- Góp phần nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của người lao động sẽ thúc đẩy và nâng cao năng suất lao động

- Giúp giảm bớt gánh nặng của xã hội trong việc chăm lo cho người lao động

1.1.6.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo: giúp đỡ nhân viên hoàn thành công việc thực tại tốt hơn Phát triển: chuẩn bị nhân viên cho tương lai, chú trọng đến việc học

Theo Stanton và Croddley(2000), cơ hội đào tạo và phát triển là những gì liên quan đến nhận thức của nhân viên về cơ hội đào tạo, phát triển các năng lực các nhân và cơ hội được thăng tiến trong tổ chức Nhân viên mong muốn được biết những thông tin về điều kiện, cơ hội, chính sách thăng tiến của công ty, cơ hội được đào tạo và phát triển những kỹ năng cần thiết, định hướng nghề nghiệp của họ

1.1.6.5 Bản thân công việc

Bản thân công việc là một thành tố quan trọng động viên nhân viên Nhân viên sẽ cảm thấy hăng hái làm việc khi: công việc được giao có hứng thú nghĩa là công ty áp dụng các chương trình phong phú hóa công việc, cấu trúc lại nội dung công việc và cấu trúc lại mức độ trách nhiệm của công việc nhằm làm cho công việc đòi hỏi mức phấn đấu nhiều hơn hay là những công việc đòi hỏi mức phấn đấu, có cơ hội được cấp trên nhận biết thành tích, cảm giác hoàn thành công việc và có cơ hội thăng tiến

Công việc là tất cả những nhiệm vụ được thực hiện bởi một người lao động hoặc là tất cả những nhiệm vụ giống nhau được thực hiện bởi một số người lao động Mỗi người có cá tính khác nhau sẽ thích những công việc có tính chất khác nhau như: một công việc ổn định hay linh hoạt, khuôn mẫu hay sáng tạo, quy tắc hay tự do Nếu nhân viên được giao công việc phù hợp với chuyên môn, cá tính của họ thì năng lực làm việc sẽ được phát huy cao nhất.

Nhân viên thực hiện các công việc được giao, họ đều có cho mình những nhiệm vụ và quyền hạn nhất định Mỗi người đều có thể tạo ra những quyết định trong quyền hạn của mình để giải quyết các công việc một cách kịp thời và chịu trách nhiệm trước quyết định đó Quyền hạn đem lại cho nhân viên

sự tự chủ trong các hành động của mình và phạm vi hoạt động Đồng thời, quyền hạn cho thấy các lợi ích mà họ được hưởng từ hành động đó

Song song và có tính đối lập với quyền hạn là trách nhiệm, trách

nhiệm đòi hỏi mỗi nhân viên phải làm việc có trách nhiệm cao hơn cũng như

họ phải gánh chịu những gì mà họ đã quyết định trước đó Thông thường để tạo được sự nhất trí và hợp tác cho nhân viên trong công việc thì quyền hạn

và trách nhiệm phải có tính tương xứng với nhau nhằm tạo ra cho họ những

động lực làm việc để cố gắng hoàn thiện công việc một cách tốt nhất.

Khi nhân viên có quyền hạn và trách nhiệm thì họ cảm thấy là một

phần của công ty, quan trọng hơn nữa là được cấp trên tin tưởng Đây là yếu

tố quan trọng trong việc thúc đẩy động cơ làm việc

1.1.6.6 Môi trường làm việc

Là tập hợp các yếu tố của môi trường lao động (bao gồm đất đai, mặt bằng sản xuất, nhà kho, phân xưởng, phòng thí nghiệm, các trang thiết bị máy móc, vật dụng, dụng cụ bảo hộ lao động cùng với các điều kiện khí tượng như mưa, nắng, nhiệt độ, áp suất, độ ẩm…mà trong lúc làm việc người lao động phải tiếp xúc) có tác động lên trạng thái chức năng của cơ

thể con người, khả năng làm việc, thái độ lao động và hiệu quả lao động của

họ trong hiện tại cũng như về lâu dài Mọi người đều thích làm việc trong môi trường tốt, do đó môi trường làm việc thuận lợi sẽ ảnh hưởng tích cực đến thái độ làm việc của nhân viên

Nhân viên cần được hổ trợ để có họ thể hoàn thành tốt công việc Nếu doanh nghiệp không cung cấp các nguồn lực cần thiết cho họ, dù đó là thời gian, vật tư, tiền bạc hoặc nhân lực, họ sẽ nhanh chóng mất hứng thú trong công việc Một nhân viên sẽ mệt mỏi và không có hứng thú gì nữa với công việc khi mà nhóm bị thiếu người và phải cố gắng hết sức để gánh vác thêm công việc Những nhân viên được hổ trợ và trang bị đầy đủ thì không cảm thấy "bị buộc phải làm" và như vậy sẽ tập trung nhiều hơn cho công việc của họ Thiếu sự hổ trợ có thể làm nản lòng nhân viên, tuy nhiên hỗ trợ đầy

đủ bản thân nó không hẳn là đã động viên được nhân viên Do đó nhân viên cũng có thể được động viên hoặc cảm thấy chán nản do môi trường làm việc hàng ngày

Nhân viên sẽ hăng hái làm việc nếu có các điều kiện làm việc với chính sách hợp lý, đồng nghiệp hợp tính, biểu tượng địa vị phù hợp, điều kiện làm việc thoải mái, giờ làm việc uyển chuyển, được chia sẽ công việc

1.1.6.7 Quan hệ đồng nghiệp

Khi tiền lương đủ đáp ứng nhu cầu vật chất sinh hoạt hàng ngày, thì người ta thường đòi hỏi những nhu cầu tinh thần khác, đó là được giao tiếp, quan hệ thân thiện với đồng nghiệp Bởi vì trong quá trình làm việc, mỗi người sẽ phải làm việc với nhiều người khác nhau, cùng hợp tác, hỗ trợ nhau trong công việc Họ có thể là thành viên của một nhóm, có thể không nhưng đều chịu sự tương tác lẫn nhau, tất cả tạo thành một hệ thống không ai hoạt động riêng lẻ Do đó, nếu mối quan hệ giữa các thành viên ngày càng tốt đẹp hơn sẽ giúp công việc tiến hành thuận lợi, trôi chảy, góp phần quan trọng trong việc thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên

1.1.6.8 Phong cách lãnh đạo

Phong cách lãnh đạo là kiểu hoạt động đặc thù của người lãnh đạo được hình thành trên cơ sở kết hợp chặt chẽ và tác động qua lại biện chứng giữa yếu tố tâm lý chủ quan của người lãnh đạo và yếu tố môi trường xã hội trong hệ thống quản lý

Theo K Lêvin, có 3 loại phong cách lãnh đạo cơ bản:

+ Phong cách lãnh đạo độc đoán: được đặc trưng bằng việc tập trung

mọi quyền lực vào tay một mình người quản lý, người lãnh đạo - quản lý bằng

ý chí của mình, trấn áp ý chí và sáng kiến của mọi thành viên trong tập thể

+ Phong cách lãnh đạo dân chủ: được đặc trưng bằng việc người

quản lý biết phân chia quyền lực quản lý của mình, tranh thủ ý kiến cấp dưới, đưa họ tham gia vào việc khởi thảo các quyết định Kiểu lãnh đạo này còn tạo ra những điều kiện thuận lợi để cho những người cấp dưới được phát huy sáng kiến, tham gia vào việc lập kế hoạch và thực hiện kế hoạch, đồng thời tạo ra bầu không khí tâm lý tích cực trong quá trình quản lý

+ Phong cách lãnh đạo tự do: người quản lý chỉ vạch ra kế hoạch

chung, ít tham gia trực tiếp chỉ đạo, thường giao khoán cho cấp dưới và làm các việc khác ở văn phòng Chỉ làm việc trực tiếp với người bị quản lý hay tập thể trong những trường hợp đặc biệt

1.2 MỘT SỐ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VỀ MỨC ĐỘ THỎA MÃN

TRONG CÔNG VIỆC

1.2.1 Nghiên cứu của Andrew (2002)

Andrew (2002) nghiên cứu về sự thỏa mãn trong công việc tại Hoa

Kỳ và một số quốc gia khác đã đưa ra kết quả như sau: có 49% số người lao động tại Hoa Kỳ được khỏa sát cho rằng hoàn toàn hoặc rất hài lòng với công việc, chỉ một số rất nhỏ trả lời không hài lòng Tỷ lệ cho rằng hoàn toàn hoặc rất hài lòng với công việc ở một số nước khác như: Đan Mạch là 62%, Nhật Bản là 30%, Hungary là 23% Nghiên cứu xác định các yếu tố

nâng cao mức độ thỏa mãn trong công việc gồm: Nữ giới, an toàn trong công việc, nơi làm việc nhỏ, thu nhập cao, quan hệ đồng nghiệp, thời gian đi lại ít, vấn đề giám sát, quan hệ với công chúng, cơ hội học tập nâng cao trình độ Kết quả nghiên cứu cho thấy mức độ hài long trong công việc của

nữ giới cao hơn nam và mức độ hài lòng theo độ tuổi có dạng đường cong chữ U, vấn đề an toàn trong công việc là an toàn nhất

1.2.2 Nghiên cứu của Tom (2007)

Nghiên cứu của Tom (2007) về sự thỏa mãn trong công việc tại Hoa

Kỳ đã đưa ra một số kết quả như sau: Kết quả khảo sát người lao động làm việc trong nhiều lĩnh vực thì có 47% số lao động rất hài lòng với công việc Trong đó nhóm lao động không có kỹ năng thì mức độ hài lòng thấp hơn nhiều ( chỉ có 33,6% người được khảo sát hài lòng với công việc trong khi nhóm lao động có kỹ năng cao thì mức độ hài lòng là khá cao (chiếm khoảng 55,8% số người được khảo sát)

1.2.3 Nghiên cứu của Trần Kim Dung và các cộng sự:

Nghiên cứu của Trần Kim Dung và các công sự (2005) bằng cách khảo sát khoảng 500 nhân viên đang làm việc toàn thời gian cho thấy mức

độ thảo mãn về tiền lương cơ quan hệ âm với mức độ nỗ lực, cố gắng của nhân viên Nghịch lý này được giải thích do các doanh nghiệp thiếu kiến thức kỹ năng về hệ thống tiền lương thị trường, không biết cách thiết kế hệ thống thang bảng lương một cách khoa học; việc trả lương thưởng thường mang tính cảm tính, tùy tiện không có chính sách quy định rõ ràng Kết quả

là những người càng có nhiều nổ lực, cố gắng đóng góp cho tổ chức càng thấy bất mãn về chính sách tiền lương hiện nay

1.2.4 Nghiên cứu của Keith và John

Nghiên cứu của Keith và John (2002) về thỏa mãn trong công việc của những người có trình độ cao; vai trò của giới tính , những người quản lí

và so sánh với thu nhập đã cho kết quả như sau: Yếu tố chủ yếu tác động

đến thỏa mãn trong công việc của những người có trình độ cao là việc kiếm tiền, điều kiện vật chất, sức khỏe và các loại phúc lợi khác Nữ có mức độ thỏa mãn cao hơn nam Có sự gia tăng mức độ thỏa mãn đối với những người quản lí Thu nhập có vai trò quan trọng đối với mức độ thỏa mãn trong công việc.

So sánh các kết quả nghiên cứu:

Kết quả nghiên cứu về mức độ thỏa mãn trong công việc của người lao động của các tác giả cho thấy mức độ thỏa mãn trong công việc của người lao động ở các quốc gia khác nhau thì khác nhau Dù vậy, mức độ thỏa mãn đều gắn liền với một số yếu tố có quan hệ đến việc thực hiện công việc của họ

Tóm tắt:

Chương này đã tiến hành nghiên cứu về các nội dung sau:

Vai trò và sự cần thiết của việc thúc đẩy động cơ làm việc của cán bộ nhân viên Nghiên cứu các khái niệm về hành vi con người trong tổ chức, động cơ thúc đẩy, sự thỏa mãn

Tiếp đó là trình bày các thuyết về quá trình động viên bao gồm thuyết

về những mong đợi và thuyết về sự công bằng, các thuyết về thúc đẩy động

cơ làm việc gồm Thuyết X, Thuyết Y, Lý thuyết phân cấp nhu cầu của Abraham Maslow, Thuyết ERG, Lý thuyết hai yếu tố của F.Herzberg

Từ đó nêu lên tám nhân tố thúc đẩy động cơ làm việc đó là: Tiền lương, Chính sách khen thưởng, Phúc lợi, Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, Bản thân công việc, Môi trường làm việc, Quan hệ đồng nghiệp và phong cách lãnh đạo

Bên cạnh đó, chương này còn trình bày một số nghiên cứu đi trước đó: nghiên cứu của Andrew (2002), nghiên cứu của Tom (2007), nghiên cứu của Trần Kim Dung và các cộng sự (2005), nghiên cứu của Keith và John(2002) là các nghiên cứu về mức độ thỏa mãn trong công việc của cán

bộ nhân viên từ đó rút ra được kết quả so sánh giữa các nghiên cứu này với nhau để làm cơ sở cho quá trình xây dựng mô hình nghiên cứu phù hợp với

đề tài này

CHƯƠNG 2 THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU

2.1 MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Mô hình nghiên cứu được xây dựng trên cơ sở lý thuyết và các kết quả nghiên cứu đi trước của các tác giả trong và ngoài nước Thang đo mức độ thỏa mãn với các thành phần công việc nổi tiếng nhất thế giới là chỉ số mô tả công việc (JDI) của Smith (1969) Giá trị và độ tin cậy của JDI được đánh giá rất cao trong cả thực tiển lẫn lý thuyết (Price Mayer and Schoorman 1992-1997) Smith (1967) cho rằng có năm yếu tố tác động đến sự thỏa mãn trong công việc bao gồm: công việc, sự giám sát, tiền lương, cơ hội thăng tiến, đồng nghiệp Mô hình nghiên cứu sử dụng năm yếu tố tác động đến sự thỏa mãn trong công việc trên Ngoài ra, sự thỏa mãn của khách hàng còn chịu tác động bởi nhân tố phúc lợi và môi trường làm việc nên hai nhân tố này được

bổ sung vào mô hình nghiên cứu của đề tài Nghiên cứu xây dựng mô hình gồm các yếu tố sau: Lương thưởng, phúc lợi, đào tạo và phát triển, bản thân công việc, quan hệ đồng nghiệp, phong cách lãnh đạo, môi trường làm việc

Hình 2.1: Mô hình và giả thiết các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc thúc đẩy động cơ làm việc của cán bộ nhân viên làm việc tại công ty TNHH TMDV Sài Gòn – Buôn Ma Thuột.

LƯƠNG THƯỞNG

PHÚC LỢI

ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN

SỰ THỎA MÃN BẢN CHẤT CÔNG VIỆC

Giả thiết H1: Cán bộ nhân viên thỏa mãn về chính sách lương thưởng của công ty càng cao thì động cơ làm việc càng cao và ngược lại.

Giả thiết H2: Cán bộ nhân viên thỏa mãn về chế độ phúc lợi của công

ty càng cao thì động cơ làm việc càng cao và ngược lại

Giả thiết H3: Cán bộ nhân viên thỏa mãn về chính sách đào tạo và phát triển của công ty càng cao thì động cơ làm việc càng cao và ngược lại

Giả thiết H4: Cán bộ nhân viên thỏa mãn về bản chất công việc của công ty càng cao thì động cơ làm việc càng cao và ngược lại

Giả thiết H5: Cán bộ nhân viên thỏa mãn về mối quan hệ đồng nghiệp trong công ty càng cao thì động cơ làm việc càng cao và ngược lại

Giả thiết H6: Cán bộ nhân viên thỏa mãn về phong cách lãnh đạo của cán bộ quản lý trong công ty càng cao thì động cơ làm việc càng cao và ngược lại

Giả thiết H7: Cán bộ nhân viên thỏa mãn về môi trường làm việc của công ty càng cao thì động cơ làm việc càng cao và ngược lại

Nghiên cứu được thực hiện thông qua hai phương pháp: (1) nghiên cứu định tính và (2) nghiên cứu định lượng

2.2 NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH

2.2.1 Thảo luận nhóm

Từ kết quả thảo luận nhóm, đánh giá mối quan tâm của cán bộ nhân viên về các nhu cầu cần được thỏa mãn Từ đó bỏ bớt các yếu tố đo lường không cần thiết và xây dựng thêm các yếu tố đo lương phù hợp hơn với nhu cầu của cán bộ nhân viên đang công tác tại công ty

Phương pháp này được thực hiện theo phương pháp phỏng vấn sâu theo một nội dung được chuẩn bị trước Đối tượng phỏng vấn là 5 cán bộ nhân viên làm việc tại các bộ phận khác nhau trong công ty Bảng câu hỏi trước khi phát hành sẽ được tham khảo ý kiến chuyên gia và thu thập thử để

kiểm tra cách thể hiện ngôn ngữ và cách trình bày Bảng câu hỏi trước khi phát hành sẽ được tham khảo ý kiến chuyên gia và thu thập thử để kiểm tra cách thể hiện và ngôn ngữ trình bày.

2.2.2 Thang đo chính thức

Vấn đề thúc đẩy động cơ làm việc là một vấn đề cấp thiết trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp không dừng lại ở thị trường, thị phần, khách hàng, … mà còn ở cả khía cạnh về nguồn nhân lực Về phía doanh nghiệp nếu có lực lượng lao động làm việc không hiệu quả, chỉ làm việc theo quán tính, không vì lợi ích công ty, không cống hiến hết sức lực và trí tuệ cho công ty, chực chờ đến tháng nhận lương thì tất yếu công ty này không phát triển hiệu quả được Về phía người lao động khi không có động lực để làm việc, họ sẽ làm việc trong tâm lí chản nản, uể oải, không háo hức làm việc vì mục đích, mục tiêu gì, …

Trong quá trình nghiên cứu sử dụng thông tin từ nghiên cứu sơ bộ, thu thập tài liệu, thông tin từ các báo cáo trong nội bộ công ty, từ Ban lãnh đạo cũng như một số người lao động nhằm trả lời cho câu hỏi: 1) Những yếu tố nào làm cho người lao động thỏa mãn trong công việc; 2) Những yếu tố nào đang được kỳ vọng nhiều nhất Từ những câu trả lời thu thập được ta xây dựng các thuộc tính đo lường các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của cán

bộ nhân viên như sau:

Được xét nâng lương công bằngĐược nhận các phần thưởng công bằngThực sự được động viên từ các phần thưởng mà công ty trao tặng

Phúc lợi Được khám sức khỏe định kỳ tại cơ sở khám chữa bệnh

tốt

Được nhận các khoản phụ cấp đồng phục, tiền ăn hợp lýĐược hỗ trợ nhanh chóng từ công ty nếu gặp khó khăn

Môi trường

làm việc

Cơ sở vật chất đáp ứng yêu cầu công việcĐược cung cấp đầy đủ trang thiết bị, công cụ, dụng cụ bảo hộ lao động

Bầu không khí làm việc luôn vui vẻĐược tổ chức các hoạt động phong trào, hội thao, chương trình văn nghệ

Mức độ thỏa

mãn

Mức độ thỏa mãn trong công việc

Ngoài ra mức độ thỏa mãn của nhân viên còn phụ thuộc vào một số yếu tố về đặc điểm cá nhân giới tính, độ tuổi, tình trang hôn nhân, vị trí công tác

2.2.3 Thiết kế bản câu hỏi điều tra

Tất cả các biến quan sát trong các thành phần đều sử dụng thang đo Likert 5 bậc với lựa chọn số 1 nghĩa là hoàn toàn không đồng ý với phát biểu và lựa chọn số 5 là hoàn toàn đồng ý với phát biểu Ngoài ra còn có một số câu hỏi

sử dụng thang đo biểu danh Bản câu hỏi điều tra khách hàng gồm 3 phần:

- Phần A: Các đặc điểm cá nhân của người lao động

- Phần B: Các nhân tố đo lường mức độ thỏa mãn của cán bộ nhân viên

- Phần C: Một số ý kiến đóng góp của người lao động

Sau khi bản câu hỏi được hoàn thiện, việc khảo sát sẽ được tiến hành Bản câu hỏi sẽ được in ra giấy, phát cho người lao động hiện đang làm việc tại công ty

2.3 NGHIÊN CỨU ĐỊNH LƯỢNG

2.3.1 Mẫu nghiên cứu

Đối tượng khảo sát là toàn bộ cán bộ nhân viên (trực tiếp và gián tiếp) đang làm việc tại công ty TNHH TMDV Sài Gòn – Buôn Ma Thuột Tổng thể nghiên cứu định lượng này có kích thước mẫu là N=182

2.3.2 Phương pháp phân tích dữ liệu

Dữ liệu thu thập được xử lý bằng phần mềm SPSS phiên bản 16.0 Sau khi mã hóa và làm sạch dữ liệu sẽ sử dụng một số phương pháp phân tích dữ liệu như sau :

- Phân tích Cronbach’s Alpha: Độ tin cậy của thang đo được đánh giá qua hệ số Cronbach’s Alpha, qua đó các biến không phù hợp sẽ bị loại nếu

hệ số tương quan tổng biến (Corected Item – Total Corelation ) nhỏ hơn 0.3

và thang đo sẽ chấp nhận khi hệ số Cronbach’s Alpha đạt yêu cầu từ 0.6 trở lên nhưng tốt nhất là lớn hơn 0.7

- Phân tích nhân tố khám phá (EFA): Khi phân tích nhân tố cần thỏa mãn các điều kiện sau: + KMO>= 0.5, Sig.<0.05

+ Phương sai trích >0.5 (50%), Eigenvalue >1

- Phương pháp trích Principal Axis Factoring sử dụng kèm với phép quay Varimax Điểm dừng trích khi các yếu tố có Intial Eigenvalue >1

- Phân tích hồi quy bội: kiểm định với mức ý nghĩa 5%

Mô hình hồi quy:

Mức độ thỏa mãn = B 0 + B 1 * Tiền lương, thưởng + B 2 * Cơ hội đào tạo, phát triển + B 3 * Phúc lợi + B 4 * Bản chất công việc + B 5 * Đồng nghiệp +

B 6 * Lãnh đạo + B 7 * Môi trường làm việc

Hàm hồi quy sẽ cho ta biết những yếu tố nào tác động đến mức độ thỏa mãn của cán bộ nhân viên

Tóm tắt:

Dựa vào lý thuyết và các mô hình nghiên cứu đi trước đã trình bày ở chương 1, chương này xây dựng mô hình nghiên cứu, thiết kế bản câu hỏi và tiến hành nghiên cứu từng bước theo sơ đồ tóm tắt sau:

Thang đo điều chỉnh

lượng Khảo sát 182 CBNV

Sử dụng các phương pháp phân tích dữ

Alpha, phân tích EFA, phân tích hồi quy…

Thang đo chính thức

Viết báo cáo

Hình 2.2: Quy trình nghiên cứu

Cơ sở lý thuyết và các

Nghiên cứu định tính Thảo luận nhóm (n = 5)

- Phỏng vấn thử (n = 10)

CHƯƠNG 3 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Chương này sẽ trình bày các kết quả phân tích từ phần mềm SPSS 16.0

Cơ cấu dữ liệu:

Bảng 3.1: Cơ cấu về giới tính