Thực trạng và giải pháp nhằm nâng cao cụng tác quản lý nguồn nhân lực tại Khách sạn Sofitel Legend Metropole Hanoi

Thực trạng và giải pháp nhằm nâng cao cụng tỏc quản lý nguồn nhân lực tại Khách sạn Sofitel Legend Metropole Hanoi

Lời cảm ơn

Sau 4 năm học tập và rèn luyện tại Khoa Du lịch – Viện

Đại học Mở Hà Nội, d ới sự chỉ dạy tận tình của các thầy,

cô giáo, em đã nhận đ ợc một nền tảng kiến thức cơ bản về

Ngành học Quản trị kinh doanh khách sạn (du lịch) Đó

chính là hành trang để em có thể vững b ớc vào sự nghiệp t

ơng lai, cống hiến hết sức lực và trí tuệ của mình cho sự

phát triển bền vững của Ngành Du lịch Việt Nam Nhân

buổi thuyết trình này, em xin bày tỏ lòng biết ơn chân

thành, sâu sắc tới các thầy, cô giáo trong khoa và đặc biệt

em xin trân trọng cảm ơn sự giúp đỡ nhiệt tình của cụ Lờ

Thị Bớch Thủy đã giúp đỡ em hoàn thành khoá luận này

Sinh viên tốt nghiệp

Phạm Võn Anh

Phần mở đầu

1 Tính cấp thiết của đề tài khoá luận

Những năm gần đõy chỳng ta đó chứng kiến sự phỏt triển vượt bậc củahoạt động Du lịch thế giới trong đú cú ngành du lịch của Việt Nam Ngành dulịch Việt Nam đang trờn đà phỏt triển với quy mụ ngày càng to lớn hơn và cótiềm năng trở thành một trong những ngành kinh tế mũi nhọn của đất nớc, đợc

Đảng và Nhà nớc đặc biệt quan tâm: năm 2010 nớc ta đó đón đợc 5 triệu lợtkhách quốc tế, con số này vượt xa với mục tiờu đún 4,2 triệu lượt khỏch quốc

tế mà ngành du lịch đặt ra do lo ngại khủng hoảng kinh tế toàn cầu Doanhthu từ du lịch năm 2010 lờn tới 96.000 tỉ đồng, tăng 37% so với năm trước vàđúng gúp khoảng 4,5% GDP [15]

Đặc biệt việc Việt Nam trở thành thành viên thứ 150 của tổ chức Thơngmại thế giới WTO là một sự kiện có ý nghĩa quan trọng, đã khơi dậy các tiềmnăng và thế mạnh bên trong của đất nớc, thu hút và sử dụng hiệu quả cácnguồn lực bên ngoài Có thể nói, gia nhập WTO là một quá trình hội nhập sâu

và toàn diện mở ra một giai đoạn phát triển mới trên tất cả mọi lĩnh vực của

đất nớc trong đó có hoạt động du lịch

Hiện nay, trong bối cảnh WTO, ngành du lịch Việt Nam vừa đợc đónnhận những cơ hội và thuận lợi, vừa phải đối mặt với những thách thức, khókhăn đan xen trong tất cả các lĩnh vực

Đặc biệt trong môi trờng cạnh tranh mạnh mẽ của du lịch các nớc trênthế giới, ngành du lịch Việt Nam cần phải có những đổi mới bên trong đối vớicác lĩnh vực chính nh hoạt động kinh doanh lữ hành, cơ sở lu trú, hoạt độngquảng bá hình ảnh du lịch Việt Nam…

Trong đó ta đặc biệt chú trọng đến hoạt động kinh doanh cơ sở lu trú

mà cụ thể là kinh doanh khách sạn, một trong những hoạt động đóng vai tròquan trọng cho sự phát triển bền vững của ngành du lịch Việt Nam Hơn thếnữa, đất nớc đang trong quá trình hội nhập quốc tế, khách du lịch, các doanhnhân… ớc ngoài đến Việt Nam ngày càng nhiều, ấn tợng tốt của khách về du n

lịch Việt Nam không chỉ đợc tạo nên bởi những danh lam, thắng cảnh tuyệt

đẹp của đất nớc ta mà còn đợc tạo nên bởi sự hài lòng của họ trong suốt quátrình lu trú tại khách sạn

Muốn làm đợc nh vậy, các khách sạn cần phải tích cực huy độngcác nguồn lực cho sự phát triển, trong đó nguồn lực quan trọng nhất mang tínhquyết định là nguồn lực con ngời Mỗi khách sạn chỉ có thể tồn tại và pháttriển bền vững trong quá trình hội nhập quốc tế sâu và toàn diện khi có một

đội ngũ lao động có chất lợng cao, ổn định, tâm huyết và sẵn sàng cống hiếnhết mình cho công việc

Việc nghiên cứu và phân tích về thực trạng, đồng thời đa ra nhữnggiải pháp nhằm ổn định, nâng cao chất lợng cụng tỏc quản lý nguồn nhân lựctrong khách sạn là một việc làm cấp thiết, đặc biệt phải làm ngay khi ViệtNam đã gia nhập WTO Những nguyên nhân cần phải thực hiện đề tài này là: + Trong một doanh nghiệp nói chung và trong một khách sạn nóiriêng nguồn nhân lực đóng vai trò quyết định cho sự tồn tại và phát triển củadoanh nghiệp Đối với một doanh nghiệp du lịch nh doanh nghiệp lữ hành,khách sạn…để tồn tại và phát triển cần phải có vốn, trang thiết bị, nhân lực,các mối quan hệ, hợp tác, các hoạt động Marketing…Trong đó con ngời bằngsức lực và khối óc của mình chính là nhân tố cơ bản để tạo nên, duy trì và pháttriển các yếu tố trên

+ Hơn thế nữa, thực tế đất nớc Việt Nam sau 20 năm đổi mới, pháttriển, chất lợng nguồn nhân lực vẫn cha đáp ứng đợc yêu cầu của các tổ chức,doanh nghiệp trong thời kì hiện đại hoá, toàn cầu hoá nhất là sau khi ViệtNam gia nhập Tổ chức Thơng mại thế giới WTO

Vì vậy sau quá trình học tập tại nhà trờng và trong quá trình tỡm hiểutại Khách sạn Sofitel Metropole Hanoi, em nhận thấy đề tài “Thực trạng vàgiải pháp nhằm nâng cao cụng tỏc quản lý nguồn nhân lực tại Khách sạnSofitel Legend Metropole Hanoi” là một đề tài nghiên cứu có tính cấp thiết và

có khả năng ứng dụng cao vào thực tế, trong sự cạnh tranh gay gắt giữa cáckhách sạn về nguồn nhân lực, trong sự chuyển mình ngày càng mạnh mẽ củangành du lịch nói riêng và đất nớc Việt Nam nói chung

Việc nghiên cứu đề tài này nhằm mong muốn tìm ra những giải pháp

Khách sạn Sofitel Legend Metropole Hanoi để Metropole mãi là một trongnhững khách sạn hàng đầu, có chất lợng phục vụ tốt nhất Việt Nam.

2 Mục đích, giới hạn, nhiệm vụ của đề tài

+ Từ những đánh giá trên đa ra đợc những kiến nghị, giải pháp để ổn

định và nâng cao chất lợng quản lý nguồn nhân lực tại khách sạn SofitelLegend Metropole Hanoi

+ Tìm ra các giải pháp để nâng cao cụng tỏc quản lý nguồn nhân lựctại khách sạn Sofitel Legend Metropole Hanoi

3 Đối tợng và phơng pháp nghiên cứu

3.1 Đối tợng nghiên cứu

- Khách sạn Sofitel Legend Metropole Hanoi

- Các quá trình quản lý nhân lực tại Khách sạn Sofitel Legend MetropoleHanoi.

- Chất lợng cụng tỏc quản lý nguồn nhân lực của Khách sạn SofitelLegend Metropole Hanoi

3.2 Phơng pháp nghiên cứu

- Phơng pháp thu thập và xử lý thông tin

- Phơng pháp tổng hợp so sánh và phân tích thông tin

- Phơng pháp phỏng vấn và điều tra thực tế qua bảng câu hỏi

4 Những vấn đề đề xuất của khoá luận

5 Kết cấu của khoá luận

Phần mở đầu

Phần nội dung

Chơng 1 Cơ cở lý luận của đề tài.

Chơng 2 Phân tích thực trạng cụng tỏc quản lý nguồn nhân lực tại khách

sạn Sofitel Legend Metropole Hanoi

Chơng 3 Một số giải pháp nhằm nâng cao cụng tỏc quản lý nguồn nhân

lực tại Khách sạn Sofitel Legend Metropole Hanoi

Kết luận và kiến nghị của khoá luận

Tài liệu tham khảo

Các phụ lục

PHẦN NỘI DUNG CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA ĐỀ TÀI

1.1 Khái niệm về khách sạn và kinh doanh khách sạn

1.1.1 Khái niệm về khách sạn

Ngày nay, trong xu thế toàn cầu hoá Du lịch đã trở thành một nhu cầukhông thể thiếu được- một hiện tượng phổ biến trong xã hội Du lịch ViệtNam đang có những bước triển biến rõ rệt, lượng khách Du lịch trong nước vànước ngoài ngày càng gia tăng Ngành đã đóng góp rất lớn vào nền kinh tểnước ta và góp phần không nhỏ vào việc thực hiện CNH- HĐH đất nước, cảithiện đời sống của nhân dân Thu nhập từ các hoạt động kinh doanh Du lịchngày càng cao đã đưa Du lịch trở thành một ngành “công nghiệp không khói”đóng vai trò quan trọng trong chiến lược phát triển kinh tế xã hội của đấtnước Trong những năm qua Đảng và nhà nước ta rất coi trọng phát triểnngành kinh tế du lịch với mục tiêu đưa du lịch trở thành ngành kinh tế mũinhọn của đất nước [14]

Tại điều 4 chương 1, Luật du lịch Việt Nam, khái niệm du lịch được hiểunhư sau: “dịch vụ du lịch là việc cung cấp các dịch vụ về lữ hành, vậnchuyển, lưu trú, ăn uống, vui chơi, giải trí, thông tin, hướng dẫn và các dịch

vụ khác nhằm đáp ứng nhu cầu của khách du lịch” Như vậy có thể nói Dulịch là một ngành kinh tế tổng hợp quan trọng, là sự phối hợp, tương tác giữacác tổ chức cung ứng du lịch và khách du lịch nhằm đáp ứng nhu cầu củakhách cũng như mang lại lợi ích cho tổ chức cung ứng du lịch Đặc biệt đểxây dựng nên những sản phẩm du lịch hoàn hảo không thể thiếu vai trò củadịch vụ lưu trú, nó có thể được coi là một trong những yếu tố hàng đầu trongquyết định có tiêu dùng sản phẩm du lịch hay không

Pháp lệnh du lịch quy đinh: “Cơ sở lưu trú là dịch vụ kinh doanh buồng,giường, và các dịch vụ khác phục vụ khách du lịch Cơ sở lưu trú bao gồm:khách sạn, nhà nghỉ kinh doanh du lịch, biệt thự kinh doanh du lịch, làng dulịch, căn hộ kinh doanh du lịch, bãi cắm trại du lịch”.

Cũng theo pháp lệnh du lịch, cơ sở lưu trú du lịch được phân thành 2 loại:

Cơ sở đạt tiêu chuẩn tối thiểu là cơ sở kinh doanh du lịch có cơ sở vậtchất, trang thiết bị và một số dịch vụ chủ yếu có chất lượng tối thiểu, đáp ứngđược nhu cầu cơ bản của khách du lịch về nhu cầu về ăn, nghỉ, sinh hoạt trongthời gian lưu trú

Cơ sở đạt tiêu chuẩn xếp hạng 1 sao 2 sao, 3 sao, 4 sao, 5 sao là cơ sởlưu trú du lịch có cơ sở vật chất, trang thiết bị và dịch vụ có chất lượng caohơn các cơ sở quy định trên, đáp ứng nhu cầu đa dạng nhu càu của khách dulịch về ăn, nghỉ, sinh hoạt, giải trí theo tiêu chuẩn của từng hạng

Như vậy, cơ sở lưu trú có vai trò quan trọng trong chuyến du lịch của dukhách Khách sạn, nhà nghỉ không chỉ là nơi đáp ứng các nhu cầu thiết yếucủa

du khách như ăn, ngủ, nghỉ ngơi mà còn giúp họ giải trí, thư giãn có nhiều nănglượng hơn để tiến hành mục đích du lịch, tham quan, khám phá của mình hoặc cácmục đích như kinh doanh khác như kinh doanh, chữa bệnh, tôn giáo…

1.1.2 Kinh doanh khách sạn và hệ thống khách sạn ở Việt Nam

Điều kiện kinh doanh khách sạn:

Điều 3- Nghị định của Chính phủ về cơ sở lưu trú du lịch quy định: Tổ chức,

cá nhân có đủ điều kiện sau đều có quyền kinh donah cơ sở lưu trú du lịch:

Cơ sở lưu trú du lịch có quy mô từ 10 buồng trở lên, phải được xây dựngcách bệnh viện, trường học ít nhất 100m căn cứ vào ranh giới giữa hai cơ sở.Các cơ sở lưu trú du lịch không được nằm trong hoặc liền kề khu vực quốcphòng, an ninh và các mục tiêu cần được bảo vệ theo quy định hiện hành

Điều kiện về diện tích buồng ngủ và dịch vụ tối thiểu như sau:

Buồng ngủ và phòng vệ sinh khép kín:

Diện tích buồng đôi (hai giường) tối thiểu là 13m2

Diện tích buồng đơn (một giường) tối thiểu là 9m2

Dịch vụ tối thiểu: điện thoại, bảo quản tư trang, trông giữ xe

Khách sạn nổi:

Diện tích buồng ngủ có thể giảm từ 10-15% so với khách sạn

Dịch vụ tối thiểu: điện thoại

Motel:

Diện tích buồng ngủ có thể giảm từ 10-15% so với khách sạn

Dịch vụ tối thiểu: điện thoại, bảo quản tư trang quý, gẩ để xe, bảo quảnsửa chữa xe [4]

 Hệ thống khách sạn ở Việt Nam

Hình thức quản lý

Khách sạn quốc doanh

Khách sạn ngoài quốc doanh

Khách sạn liên doanh và đầu tư nước ngoài

Phân bố khách sạn: Các khách sạn phân bố không đồng đều, chủ yếu

tập trung ở các thành phố đồng thời là trung tâm du lịch lớn của cả nước Vídụ: Hiện nay Thành phố Hồ Chí Minh có 641 khách sạn với 17.646 phòng.Phục vụ những khách cao cấp, thành phố có 11 khách sạn 5 sao, gồm:Caravelle, Sheraton, Moevenpick (Omni cũ), New World, Equatorial, Legend,Renaissance Riverside, Windsor Plaza, Sofitel Plaza, Park Hyatt, Majestic vớitổng cộng 3.592 phòng, trong khi ở tỉnh Hải Phòng chỉ có khoảng hơn 100 cơ

sở lưu trú , còn đối với các tỉnh không có tài nguyên du lịch số cơ sở lưu trúchỉ nhỏ hơn 50 [13]

Quy mô khách sạn:

Hiện nay trên cả nước tồn tại các quy mô khách sạn khác nhau bao gồmcác khách sạn xếp hạng sao và các khách sạn không được xếp hạng sao

1.2 Khái niệm nguồn nhân lực và quản lý nhân lực

1.2.1 Khái niệm nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực của một tổ chức là sự hình thành trên cơ sở của các cánhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhấtđịnh.[6]

Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp do tínhbản chất con người Nhân viên có năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, cótiềm năng phát triển, có khả năng hình thành nhóm hội, có các tổ chức côngđoàn bảo vệ quyền lợi của họ, có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với quản trịgia, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sựtác động của môi trường kinh doanh Khi nói đến nguồn nhân lực, người tabàn đến trình độ, cơ cấu, sự đáp ứng với yêu cầu của thị trường lao động.Chất lượng nguồn nhân lực phản ánh trong trình độ kiến thức, kỹ năng và thái

độ của người lao động

Như vậy nguồn nhân lực giữ vai trò rất quan trọng đảm bảo sự tồn tại vàphát triển của doanh nghiệp

Nguồn nhân lực trong ngành du lịch nói chung tại Việt Nam:

Theo nghiên cứu của dự án phát triển nguồn nhân lực du lịch Việt Nam,nếu năm 2010 đã có 350 nghìn người lao động trực tiếp trong ngành du lịchthì năm 2015 cần có 530 nghìn người lao động trực tiếp trong ngành Các lựclượng trực tiếp trong ngành thường được đào tạo qua các hệ đại học, caođẳng, trung cấp dạy nghề Cho tới nay cả nước đã có 70 cơ sở đào tạo hệ đạihọc, cao đẳng, trung cấp có khoa du lịch, hàng năm có 13 nghìn sinh viên tốtnghiệp chuyên ngành du lịch Ngoài ra một số lao động còn được đào tạo qua

việc tham gia các chương trình liên thông về đào tạo du lịch giữa các trườngđại học trong nước với các trường quốc tế, các tổ chức quốc tế, đại học từ xahoặc các dự án về nghề của các tổ chức trong và ngoài nước [5]

Bên cạnh lực lượng lao động trực tiếp thì lực lượng lao động gián tiếptrong ngành chiếm số lượng rất lớn (600 nghìn người), họ không được đào tạobài bản về du lịch, họ thường là những người có ít kinh nghiệm về du lịchhoặc những người dân địa phương tham gia hoạt động du lịch để nâng cao thunhập, cải thiện đời sống

Thực tế hiện nay ta thấy rằng nguồn nhân lực du lịch chưa theo kịp vớitrình độ các nước trong khu vực, các chương trình đào tạo về du lịch còn quánặng về lý thuyết mà ít cho snh viên đi thực tế, các văn bằng, chứng chỉ sauđào tạo ít có giá trị trong quan hệ quốc tế và khu vực

Vì vậy để phát triển du lịch bền vững, ngành du lịch cần phải chú trọnghơn nữa đến nguồn lực con người để đảm bảo chất lượng nguồn nhân lực,phát huy tối đa trí tuệ, sự sáng tạo năng lực cá nhân, sự đoàn kết của tập thểcho ra đời những sản phẩm hoàn hảo nhất làm hài lòng khách du lịch trong vàngoài nước

1.2.2 Khái niệm về quản lý nguồn nhân lực trong khách sạn:

Trong môi trường kinh doanh đầy biến động như ngày nay, yêu cầu quản

lý vừa phải biết tổ chức hiệu quả, vừa nắm bắt được tinh tường những nhucầu cơ bản và cách cư xử của con người ở nơi làm việc Muốn có được sựcống hiến, nuôi dưỡng tài năng và đảm bảo rằng mọi người được động viên

và làm việc hiệu quả nhà quản lý cần phải tạo ra sự giao tiếp cởi mở và sự tintưởng với nhân viên Sau đây là một số khái niệm về quản trị nguồn nhân lựctrong khách sạn:

Theo giáo trình quản trị nhân lực thì được định nghĩa như sau:

“Quản trị nguồn nhân lực là sự thực thi các chiến lược, kế hoạch và cácchương trình nhằm thu hút, động viên khuyến khích, phát triển, đãi ngộ và giữgìn được những nhân viên tốt nhất để đạt được mục tiêu của tổ chức và kinhdoanh của doanh nghiệp kinh doanh lữ hành và khách sạn.” [7,4]

Như vậy một nhà quản trị thành công cần phải có khả năng làm việc vớicon người, định hướng được con người vào cách tiếp cận quản trị của nhàquản trị đó Nhà quản trị phải làm thế nào để mong muốn của họ, ước mơ của

họ và mục tiêu của họ cùng hướng tới mong muốn, mục tiêu của khách sạn.Trong đó sự hiểu biết, những kỹ năng, cách làm việc hiệu quả, sự phát triển,tối ưu hóa, sắp xếp nguồn nhân lực đặc biệt quan trọng

Quản lý nguồn nhân lực là một trong những chức năng cơ bản của hoạtđộng quản lý, giải quyết tất cả các công việc liên quan đến con người gắn vớicông việc của họ trong bất kỳ tổ chức bộ phận nào Quản lý nhân lực là mộttrong những nhân tố quan trọng tạo nên sự thành công hay thất bại đối với bất

kỳ tổ chức nào, không một hoạt động nào của tổ chức có thể hoạt động hiệuquả mà thiếu quản lý nguồn nhân lực Vì vậy quản lý nguồn nhân lực trongkhách sạn lfa công việc đặc biệt quan trọng, là nhân tố quyết định thành bạicủa khách sạn Vì thế cũng có thể định nghĩa quản trị nguồn nhân lực trongkhách sạn như sau:

“Quản lý nguồn nhân lực trong khách sạn là hệ thống các triết lý, chínhsách và hoạt động để thu hút, đào tạo và duy trì phát triển sức lao động củacon người của khách sạn đặt được kết quả tối ưu cho cả khách sạn lẫn thànhviên Quản lý nguồn nhân lực là một trong các chức năng của quản lý kinhdoanh, nó có liên quan tới con người trong công việc và các quan hệ của họtrong khách sạn, làm cho họ có thể đóng góp tốt nhất vào sự thành công củakhách sạn.” [6]

Quản lý nguồn nhân lực trong khách sạn liên quan trực tiếp đến công tác

tổ chức, tuyển dụng, tuyển chọn, sắp xếp nhân viên thực thi nhiệm vụ cụ thể,trả công xứng đáng với năng lực và sự đóng góp của nhân viên với khách sạn

1.2.2.1 Qúa trình tuyển mộ và tuyển dụng nguồn nhân lực trong khách sạn:

Tuyển mộ nhân viên là quá trình nhằm thu hút và tìm kiếm những ứng viên

xuất sắc nhất vào vị trí các công việc mà doanh nghiệp kinh doanh khách sạnmuốn tuyển dụng phù hợp với các quy định của pháp luật hiện hành [7,37]

Việc tuyển dụng của các doanh nghiệp kinh doanh lữ hành, khách sạnđược tiến hành thường xuyên do nhu cầu đặc biệt của ngành là cần nhiều laođộng do những thay đổi thường xuyên của khách hàng về chất lượng các sảnphẩm dịch vụ

Có hai phương pháp tuyển mộ chính: phương pháp tuyển mộ nội bộ vàphương pháp tuyển mộ bên ngoài

Phương pháp tuyển mộ nội bộ là phương pháp tuyển mộ được sử dụng

để tuyển các nhân viên hiện hành nghĩa là nhân viên đang làm việc trong đơn

vị Các khách sạn thường đăng tin tuyển dụng vị trí còn trống trên bảng tinnhân viên với các điều kiện tiêu chuẩn cụ thể như tuổi tác, sức khỏe, lươngbổng, trình độ… Thông qua những thông tin này nhà quản trị dễ dàng tìmđược người có khả năng phù hợp Phương pháp này có ưu điểm là tiết kiệmchi phí, có tác dụng khích lệ tinh thần làm việc của nhân viên bởi người laođộng luôn muốn có cơ hội thăng tiến

Phương pháp tuyển mộ bên ngoài bao gồm các hình thức: quảng cáo trênbáo chí, tuyển mộ qua mạng internet, tuyển mộ thông qua giới thiệu, tuyển

mộ thông qua hội chợ việc làm, tuyển mộ tại các trường đại học, tuyển mộthông qua các văn phòng môi giới việc làm Các phương pháp này thu hút số

lượng ứng viên lớn nên doanh nghiệp cũng sẽ có nhiều cơ hội để lựa chọn chomình những ứng viên tốt nhất.

Tuyển dụng lao động là một quá trình thu hút, nghiên cứu, đánh giá, lựa

chọn và quyết định tiếp nhận một cá nhân vào một vị trí của tổ chức [8]

Tuyển dụng nhân viên là chiến lược quan trọng của quản trị nhân lực,bởi vì nó ảnh hưởng quyết định đến tình trạng nhân lực của khách sạn Quatuyển dụng nhân viên mới, một mặt lực lượng lao động được trẻ hóa, mặtkhác trình độ có thể được nâng lên Vì vậy người ta có thể coi tuyển dụngnhân viên là một sự đầu tư phi vật chất- đầu tư về con người

Một chính sách tuyển dụng nhân viên đúng đắn, được chuẩn bị chu đáo,tiến hành nghiêm túc có tiêu chuẩn xác đáng theo một quy trình khoa học sẽđảm bảo cho khách sạn chọn được những người tài giỏi và chắc chắn sẽ gópphần mang lại những thành công cho khách sạn Ngược lại, nếu tiến hành tùytiện, thiếu nghiêm túc, không có tiêu chuẩn… chẳng những không mang lạilợi ích gì, mà đôi khi còn là trung tâm gây mất đoàn kết, chia rẽ nội bộ, xáotrộn đơn vị và thậm chí đến mức phải sa thải để rồi lại phải tuyển thêm ngườimới Điều này đã không mang lại thành công cho khách sạn, mà còn gây lãngphí rất nhiều lần

Tóm lại, tuyển dụng này nay là một quy trình phức tạp, một nghệ thuật

và phải do người có chuyên môn tiến hành

Quy trình tuyển dụng:

Xác định nhu cầu

Phân tích vị trí cần tuyển

Xây dựng tiêu chuẩn và yêu cầu

Thăm dò nguồn tuyển

Thông báo quảng cáo

Thu hồ sơ tuyển

Phỏng vấn

Quyết định tuyển dụng

Hòa nhập người mới vào vị trí

Tính chi phí tuyển dụng [8, 55]

1.2.2.2 Qúa trình định hướng và phát triển nghề nghiệp cho nhân viên.

Chương trình định hướng là một phương pháp giúp nhân viên mới tìm

hiểu và làm quen với bộ máy của khách sạn, với bộ phận mà họ sẽ làm việc,với vị trí công việc của họ để đảm bảo rằng họ sẽ làm việc hiệu quả nhất ngay

từ những ngày đầu tiên [7,61]

Mục đích của chương trình định hướng cho nhân viên mới đó là giúp họlàm quen với môi trường kinh doanh mới, với những phong cách ứng xử,những tiện nghi mới, những con người mới và với cả những kỹ năng cần thiết

mà họ sẽ làm trong những ngày tiếp theo Nội dung và độ dài của chươngtrình định hướng thay đổi khác nhau phụ thuộc vào vị trí công việc đó là gì đểđảm bảo rằng nhân viên mới có thể làm việc được hết sức mình và hiệu quảngay từ những ngày đầu tiên cùng với đồng đội của mình

Các cuộc điều tra cho thấy tỉ lệ nghỉ việc của người lao động trong giaiđoạn làm việc đầu tiên là cao nhất bởi họ cảm thấy mình không phù hợp vớimôi trường làm việc, họ cảm thấy cô đơn, lạc lõng giữa những người xa lạ, họthất vọng bởi môi trường làm việc thực tế không như mong đợi Khi họ quyếtđịnh ra đi thì đó là mất mát lớn đối với công ty, đặc biệt nếu họ là những laođộng có chất lượng Do đó hầu hết các doanh nghiệp kinh doanh khách sạn, lữhành hiện nay rất chú trọng đến chương trình định hướng

Phát triển sự nghiệp là một chương trình nhằm giúp đỡ người lao động

phát triển và trưởng thành sự nghiệp của họ trong môi trường kinh doanh lữhành khách sạn [7,73]

Mục đích của chương trình phát triển sự nghiệp là giúp mỗi cá nhântrong đơn vị ngày một tốt hơn Khi nhà quản trị giúp cho mỗi cá nhân trongđơn vị đặt được ước muôn, khát vọng sự nghiệp của họ thì đơn vị đó khôngchỉ hoạt động hiệu quả hơn mà còn là môi trường làm việc người lao độngthực sự muốn gắn bó ở đó Chương trình phát triển sự nghiệp cho phép ngườilao động trở nên chủ động hơn, không thụ động tham gia vào quá trình pháttriển sự nghiệp của mình Phat triển sự nghiệp sẽ để cho mỗi cá nhân tự chịutrách nhiệm về việc phát triển sự nghiệp và những hành động nhằm phát triển

sự nghiệp của họ trong đơn vị

1.2.2.3 Qúa trình đào tạo cho nhân viên

Đào tạo là quá trình mang tính hệ thống mà thông qua đó nguồn nhân

lực của doanh nghiệp nâng cao được kiến thức và kỹ năng làm việc nhờnhững chỉ dẫn các hoạt động thực hành nhàm hướng tới kết quả là cải tiếnchất lượng làm việc [7,66]

Lợi ích của việc đào tạo là giúp cho môi trường kinh doanh trong kháchsạn trở nân an toàn hơn với cả nhân viên phục vụ cũng như khách hàng, tăng

sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên, cung cấp cho nhân viên những kỹnăng kiến thúc cần thiết để thực hiện tốt vị trí công việc được giao phó Cảithiện và nâng cao trình độ thực hiện công việc của nguồn nhân lực thể hiện ởviệc tăng hiệu quả lao động, tăng cơ hội thăng tiến và phát triển

Để thiết lập chương trình đào tạo hiệu quả , nhà quản lý nên thực hiệntheo 6 bước sau:

Đánh giá và kiểm tra nhu cầu đào tạoXác lập mục đích và mục tiêu cần đào tạoChuẩn bị kế hoạch đào tạo

Chuẩn bị học viênTiến hành đào tạoĐánh giá đào tạo

Đào tạo lại là cần thiết nếu đội ngũ nhân viên của khách sạn làm việckém hiệu quả hoặc cần phải chuyển sang bộ phận khác hoặc nhân viên đãđược học kỹ năng đó rồi nhưng chưa có cơ hội để áp dụng nên bây giờ cầnnhắc lại

1.2.2.4 Đánh giá thành tích công tác

Qúa trình đánh giá thành tích công tác là hệ thống xét duyệt hoặc đánhgiá sự hoàn thành công tác của một cá nhân trong tổ chức theo định kỳ [7,80]Đánh giá thành tích công tác sẽ tạo ra một hệ thống thông tin 2 chiềugiữa nhà quản trị và mỗi nhân viên Một bản đánh giá thành tích công tácchính xác sẽ định hướng tương lai cho người lao động nâng cao khả năng làmviệc và phát triển Bên cạnh nhiều lợi ích của việc đánh giá thành tích côngtác , nhà quản trị nên tránh những sai lầm sau đây:

+ Những thành kiến và định kiến của người quản lý đối với 1 nhân viênnào đó sẽ dẫn đến kết quả đánh giá không công bằng và khách quan

+ Những ảnh hưởng hào quang

+ Việc so sánh giữa nhân viên với bản thân người quản lý

- Có 4 phương pháp đánh giá công tác: phương pháp ghi chép các vụviệc quan trọng, phương pháp thang điểm đánh giá căn cứ vào hành vi,phương pháp đánh giá khả năng làm việc, phương pháp đánh giá 3600.

- Xây dựng các chỉ tiêu đánh giá: trong quá trình đánh giá thành tích nhânviên, việc lựa chọn các chỉ tiêu đánh giá là một trong những yếu tố quyết định:+ Chỉ tiêu công việc: bao gồm các chỉ tiêu kiến thức và sự hiểu biết côngviệc, khối lượng công việc,, khả năng tự chủ trong công việc, sáng kiến- sángtạo, khả năng tổ chức, tiềm năng cá nhân, khả năng ra quyết định, chỉ huy vàlãnh đạo

+ Chỉ tiêu về hành vi cá nhân: thái độ trong công tác, các phẩm chất cánhân, động cơ làm việc, tính đạo đức nghề nghiệp, mối quan hệ với đồngnghiệp và khách hàng, khả năng thích ứng với công việc, khả năg phân tích,tổng hợp và phán xét

1.2.2.5 Chế độ trả lương, các hình thức khen thưởng, kỷ luật, phúc lợi.

Hệ thống lương bổng và đãi ngộ toàn diện đề cập đến tổng số các phầnthưởng bao gồm tiền lương, thưởng và những phần thưởng không mang tínhchất tiền tệ mà người lao động nhân được sau những cống hiến của mình chokhách sạn [7,86]

Việc quản lý hệ thống lương bổng trong các đơn vị kinh doanh du lịch làhoạt động vô cùng quan trọng của nhà quản trị nhân lực Người lao động cómuốn gắn bó và cống hiến trí tuệ của họ cho doanh nghiệp hay không phụthuộc rất nhiều vào hệ thống lương bổng có công bằng và hợp lý hay không.Thông qua việc đánh giá thành tích công tác, nhà quản lý phải phân tích vàđưa ra hệ thống lương bổng phù hợp với khả năng và vị trí của người đó Dotính đặc thù của ngành dịch vụ là 24/24 nên nhân viên phải đi làm cả banđêm, đặc biệt ở một số bộ phận người lao động thường xuyên phải làm

overtime thì nhà quản trị cũng phải xây dựng chế độ phụ cấp đãi ngộ sao choxứng đáng với công sức mà họ đã cống hiến.

Một số tiêu chuẩn khi xây dựng hệ thống lương bổng trong đơn vị:

+ Mức lương trả lương cho người lao động phải mang tính cạnh tranh.+ Đảm bảo chế độ đãi ngộ cho những người lâu năm nhằm khuyến khíchngười lao động làm việc lâu dài cho đơn vị

+ Luôn có những phần thưởng cho những người làm việc tốt

+ Hệ thống lương bổng mang tính công bằng, hợp lý

+ Kiểm soát được chi phí lương bổng đãi ngộ

1.3 Quản lý nhân lực trong các khách sạn tại Việt Nam

Hệ thống khách sạn tại Việt Nam đang phát triển khá mạnh, cả về sốlượng và chất lượng

Các khách sạn ngày càng được xây dựng nhiều bao gồm khách sạn tưnhân, khách sạn nhà nước, các khách sạn liên doanh, khách sạn cổ phần…Hầu hết các hình thức quản lý nhân lực ở các khách sạn đều giống nhau về cơcấu nghĩa là trong khách sạn thường có cấp quản lý cao nhất là tổng giám đốc,sau đó là các giám đốc bộ phận, các trưởng bộ phận, các giám sát viên và cuốicùng là nhân viên Tuy nhiên, về bản chất quá trình quản lý nhân lực khônghoàn toàn giống nhau:

Đối với các khách sạn liên doanh, thường là các khách sạn có vốn đầu tưnước ngoài hoặc các khách sạn thuộc quyền sở hữu tập đoàn quốc tế lớn.Thông thường quy mô của khách sạn khá lớn với nhiều bộ phận nên công tácquản lý nhân lực là việc làm được quan tâm hàng đầu

Các khách sạn tư nhân chủ yếu mô hình quản lý gia đình trị, hầu hết cácquản lý và nhân viên của khách sạn đều là thành viên trong một gia đình,những khách sạn này thường có quy mô nhỏ nên việc quản lý nhân lực không

Tại các khách sạn Nhà nước đều có ban giám đốc điều hành, các trưởng

bộ phận, giám sát viên và nhân viên Tuy nhiên do đây là khách sạn thuộcquyền sở hữu của nhà nước nên các chính sách, chủ trương, phương hướngđều phải nhà nước thông qua Ví dụ khách sạn Thắng Lợi, khách sạn CôngĐoàn, khách sạn Hòa Bình…

1.4 Những nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực khách sạn 1.4.1 Tác động quy mô, mục tiêu của khách sạn

Qui mô khách sạn tác động trực tiếp đến công tác quản lý nguồn nhânlực Qui mô càng lớn thì khối lượng công việc và số lượng người lao độngngày càng nhiều vì vậy việc quản lý càng khó khăn hơn Thêm nữa, do hoạtđộng khách sạn còn ảnh hưởng nhiều bởi yếu tố thời vụ nên các nhà quản lýcần phải tính toán đưa ra chiến lược phù hợp để không bị thiếu hoặc thừanguồn nhân lực Cách thức quản lý khách sạn cũng phải rõ ràng, có sự phânchia hợp lý từng bộ phận Đối với khách sạn nhỏ thì số lượng nhân viên sẽ íthơn và việc quản lý cũng đơn giản hơn Quy mô thường đi kèm với thứ hạngkhách sạn nên có ảnh hưởng trực tiếp đến các quá trình tuyển chọn, sắp xếp,đào tạo, phát triển nguồn nhân lực…

1.4.2 Ảnh hưởng của thị trường khách đối với công tác quản lý nhân sự trong khách sạn

Thị trường khách là yếu tố có vị trí quan trọng chi phối hoạt động quản

lý nhân sự của khách sạn Khách đến từ nhiều quốc gia khác nhau với nhữngđặc điểm tiêu dùng khác nhau, như vậy để có thể làm họ hài lòng thì các nhàquản lý phải tìm hiểu và sắp xếp nguồn nhân lực cho hợp lý Ví dụ để phục vụkhách Nhật tốt thì trước hết cần phải sắp xếp những nhân viên có khả nănggiao tiếp tiếng Nhật cũng như hiểu về nét văn hóa đặc trưng và những điềukiêng kị của họ để tránh khỏi những lỗi không mắc phải Như vậy thị trường

khách cũng ảnh hưởng trực tiếp tới công tác tuyển mộ, phát triển, đào tạo,phát triển và bố trí sắp xếp nhân lực của khách sạn.

1.4.3 Đội ngũ lao động và tính đặc thù của các bộ phận

Trong hoạt động kinh doanh khách sạn đòi hỏi khối lượng lao động trựctiếp lớn và khối lượng lao động này có ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả kinhdoanh của khách sạn Vì vậy cần phải xem xét chất lượng nguồn lao độngtrong khách sạn để giúp nhà quản lý có cách sắp xếp bố trí phù hợp Nếungười lao động có trình độ cao, có kinh nghiệm thì phải quan tâm đến chế độlương thưởng sao cho xứng đáng đồng thời tạo điều kiện cho họ có cơ hộithăng tiến , pahst triển khả năng của mình Nhưng nếu trình độ của họ chưacao hoặc chưa đáp ứng được thì cần có công tác đào tạo và phát triển sao chochất lượng sản phẩm không bị ảnh hưởng

Trong các khách sạn thì cơ cấu tổ chức được chia theo các bộ phận vàquản lý theo hình thức trực tuyến là chủ yếu Mỗi bộ phận có chức năngriêng, nhà quản lý phải biết cách nhìn người để sắp xếp họ vào đúng vị trí đểngười lao động có thể phát triển hết năng lực của mình Thêm nữa, sự chuyênmôn hóa của các bộ phận sẽ dẫn đến một điều tất yếu là năng suất lao động sẽtăng lên nhứng lại dễ làm cho người lao động cảm thấy nhàm chán và đơnđiệu, mất đi động cơ làm việc Người lao động sẽ thờ ơ với công việc củamình, tỉ lệ sai sót sẽ tăng và chất lượng lao động sẽ bị giảm sút

1.4.4 Ảnh hưởng của trình độ năng lực và tư duy của nhà quản lý

Một doanh nghiệp muốn hoạt động tốt hay không thì có rất nhiều yếu tốquyết định, trong đó năng lực và lối tư duy của các nhà quản lý quyết địnhđến 70% sự thành bại của doanh nghiệp Nhà quản trị có nhiệm vụ đề ra cácchính sách đường lối, phương hướng cho sự phát triển của khách sạn Điềunày đòi hỏi các nhà quản trị ngoài trình độ chuyên môn phải có tầm nhìn xa,

nguồn nhân lực ngoài khoa học còn cần tới nghệ thuật Thực tiễn trong cuộcsống luôn thay đổi, nhà quản trị phải thường xuyên quan tâm đến việc tạo bầukhông khí thân mật, cởi mở trong khách sạn, phải làm cho nhân viên tự hào

về khách sạn, có tinh thần trách nhiệm với công việc của mình Ngoài ra nhàquản trị phải biết khéo léo kết hợp hai mặt của khách sạn, một mặt nó là một

tổ chức tạo ra lợi nhuận mặt khác nó là một cộng đồng đảm bảo đời sống chocác cán bộ công nhân viên trong khách sạn, tạo ra các cơ hội cần thiết để mỗingười nếu tích cực làm việc thì đều có cơ hội tiến thân và thành công

Kết luận chương 1

Du lịch là một ngành kinh tế mũi nhọn, song mục đích của phát triển dulich không chỉ vì lợi nhuận kinh tế, điều quan trọng và căn bản hơn là du lịchcần trực tiếp nâng cao vị thế, hình ảnh của Việt Nam đối với thế giới và cácnước trong khu vực

Để phát triển du lịch nói chung và hoạt động kinh doanh khách sạn nóiriêng ta cần chú trọng đến các yếu tố cơ sở hạ tầng, quảng bá du lịch, nhưngyếu tố hàng đầu và quan trọng nhất chính là yếu tố con người

Chính vì vậy, việc tìm hiểu và nghiên cứu đề tài thực trạng và giải phápnhằm nâng cao chất lượng quản lý nguồn nhân lực tại khách sạn SofitelLegend Metropole Hanoi có ý nghĩa rất quan trọng, không chỉ tìm ra hướng đi

để phát triển nguồn nhân lực cho khách sạn Sofitel Legend Metropole Hanoi

mà còn là bài học kinh nghiệm cho những khách sạn 4-5 sao khác

Chương 1 mà em nghiên cứu là cơ sở lý luận của đề tài với các nội dung

cơ bản để phát triển đề tài:

+ Khái niệm về khách sạn và hệ thống khách sạn tại Việt Nam

+ Khái niệm nhân lực và nguồn nhân lực du lịch Việt Nam nói chung.+ Khái niệm quản lý nguồn nhân lực và các chức năng cơ bản của quản

lý nguồn nhân lực

+ Hoạt động quản lý nhân lực trong khách sạn ở Việt Nam

+ Các yếu tố tác động đến công tác quản lý nhân lực trong khách sạn.Dựa trên những cơ sở lý luận trên, em sẽ đi phân tích thực trạng công tácquản lý nguồn nhân lực trong khách sạn Sofitel Legend Metropole Hanoi đểtìm ra giải pháp nhằm duy trì và nâng cao chất lượng quản lý nguồn nhân lựccủa khách sạn

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN

NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN SOFITEL LEGEND

METROPOLE HANOI

2.1 Giới thiệu chung về khách sạn Sofitel Legend Metropole Hanoi 2.1.1 Lịch sử hình thành của khách sạn Sofitel Legend Metropole Hanoi.

Khách sạn Sofitel Legend Metropole Hanoi mang phong cách kiến trúc

cổ kính của thời Pháp thuộc, nằm ngay trung tâm Hà Nội gần Hồ Hoàn Kiếm

và nhà hát Lớn tráng lệ Sofitel Legend Metropole thể hiện nét cổ điển qualớp sơn tường trắng, những khung cửa xanh, nhữn họa tiết bằng sắt tinh xảo,ván tường bằng gỗ và một sân cỏ tươi Metropole là một trong số ít khách sạncòn lại trong khu vực còn giữ được dáng vẻ cổ kính của mình

Khách sạn được biết đến không chỉ là nơi có những món ăn ngon vàquán rượu nổi tiếng mà còn có trung tâm sức khỏe, một bể bơi ngoài trời tuyệtđẹp, khu công tác và hội nghị Sofitel Legend Metropole liên tục được bầuchọn là một trong những khách sạn hàng đầu không chỉ ở Hà Nội mà còn trêntoàn lãnh thổ Việt Nam và Châu Á

Hình ảnh 1: Khách sạn Sofitel Legend Metropole Hanoi

Khách sạn đã hoạt động hơn một thế kỷ với nền lịch sử lâu đời:

- Năm 1901 “Grand Hotel Metropole Palace” chính thức mở cửa đónkhách lưu trú Khách sạn được xây dựng bởi công ty bất động sản SocieteFrancaise Immobiliere do hai nhà đầu tư người Pháp là Gustave- EmileDumoutier và Andre Ducamp sáng lập Trong thời gian ngắn khách sạn đượcđánh giá là một trong khách sạn đồ sộ nhất Đông Dương và trở thành nơi luitới của giới thượng lưu nửa đầu thế kỷ 20

- Năm 1916 buổi trình chiếu phim đầu tiên của Hà Nội đã diễn ra tại rạphát của Sofitel Metropole

- Năm 1923 Somerset Maugham đã nghỉ tại đây để hoàn thành nốt phầnkết của cuốn sách “The Gentlement in the Parlour”

- Năm 1936 Charlie Chaplin đã có tuần trăng mật tại đây sau khi tổ chứcđám cưới với Paulette Goddard tại Thượng Hải

- Năm 1945 khách sạn được nhượng lại cho một người Hoa Kiều có tên

là Gin Sinh Hoi, ông đã chuyển đến hẳn tại phòng 115 và kiêm luôn chứctổng giám đốc điều hành khách sạn

- Năm 1951 Graham Green đã đến đây lần đầu tiên và viết cuốn tiểuthuyết “Người Mỹ trầm lặng”

- Năm 1954 Khách sạn đổi tên thành khách sạn Thống Nhất, thuộc quyền

sở hữu của Chính phủ và là nơi tiếp đón những vị khách quan trọng

- Năm 1960 khách sạn rất hân hạnh được đón Bác Hồ và những vị kháchquan trọng trên thế giới trong buổi tiệc chiêu đãi của Đảng Cộng Sản ViệtNam

- Năm 1961 khách sạn xây dựng thêm tầng thứ 4 với 29 phòng

- Năm 1968 tại sân của khách sạn đã xây dựng một hầm trú ẩn với sứcchứa từ 30 đến 40 người

- Năm 1972 khách sạn là nơi đặt trụ sở của một số đại sứ quán như NhậtBản, Thụy Điển, Italia

- Năm 1988 tập đoàn khách sạn Accor là tập đoàn du lịch và quản lýkhách sạn của Pháp đã đặt chân đến Việt Nam và kí hợp đồng quản lý kháchsạn Thống Nhất Từ đó khách sạn chính thức thuộc tập đoàn Accor

- Tháng 3 năm 1992 khách sạn hoạt động với tân gọi Pullman Metrpole

và ngày càng khẳng định vị trí hàng đầu của minh

- Tháng 9 năm 1996 Tòa nhà Opera với 4 tầng kinh donh lưu trú và 3tầng cho thuê văn phòng đã hoàn thiện nâng tổng số phòng của khách sạn lên

2.1.2 Các dịch vụ trong khách sạn

a, Dịch vụ lưu trú

Khách sạn Sofitel Legend Metropole có 364 phòng với hai tòa nhà chính

là tòa nhà cổ có tên gọi Metropole và Opera:

Historical Metropole Wing

Size (m 2 )

Size (ft2)

King Queen 2 Single

beds

Total

Luxury Room Historical Wing 32 344 45 15 60

Grand Luxury Room Historical

Size (ft2)

King Queen 2 Single

beds

Total

Premium Room Opera Wing 32 344 10 95 58 163

Grand Premium Room Opera Wing 48 517 59 14 73

Prestige Suite Opera Wing 64 689 18 18

Grand Prestige Suite Opera Wing 176 1.896 1 1

88 95 72 255

Khách sạn có 3 phòng Top Suite với tên gọi Charlie Chaplin, GrahamGreen và Somerset Mangham do đây là nơi những nhân vật nổi tiếng này đã ở.Các tiện nghi trong phòng ngủ rất sang trong mang đậm phong cách cổkính với sàn bằng gỗ, các vật dụng trang trí bằng gỗ sáng bóng, chiếc quạttrần theo kiểu cổ của những năm đầu thế kỷ Phòng tắm rất sang trọng với bồntắm hình trái tim và bồn tắm đứng trong suốt mang lại cảm giác thư giãn thực

sự Trong phòng có điều hòa 2 chiều, truyền hình vệ tinh, điện thoại trựctuyến trong nước và quốc tế, minibar với khá nhiều đồ uống nổi tiếng, hệthống cửa sổ cách âm, hệ thống nhạc và radio, dụng cụ pha chế cà phê, trà.Bên cạnh đó trên bàn làm việc của khách còn có cuốn sách về lịch sử khách

sạn, thông tin về một số điểm du lịch nổi tiếng, bản đồ của thành phố Hà Nộiđược thiết kế rất tiện lợi cho khách du lịch.

b, Dịch vụ nhà hàng, quầy bar, phục vụ tiệc và hội thảo

Nhà hàng Angelina: Một không gian hiện đại giữa nhà hàng và quán

bar với những món ăn mang hương vị độc đáo của Ý và các loại rượu danhtiếng của nhiều nước trên thế giới phục vụ đa dạng những nhu cầu của thựckhách Đến nhà hàng, quý khách sẽ được hòa mình vào không gian sôi động,rất cuốn hút bởi hệ thống âm thanh và ánh sáng rất hiện đại nơi đây Đượchoàn thiện và hoạt động vào ngày 18 tháng 10 năm 2008, nhà hàng Angelinacũng thường xuyên tổ chức những show thời trang cho những hàng thời trangnổi tiếng thế giới

Nhà hàng Le Beaulieu French mang một không gian cổ điển và tinh tế,

tại đây bạn có thể thưởng thức những món ăn tuyệt hảo của Pháp do đầu bếpnổi tiếng người Pháp trực tiếp chế biến Le Beaulieu đã từ lâu nổi tiếng vớibữa Brunch (bữa sáng kết hợp bữa trưa) vào chủ nhật hàng tuần và các tiệcbữa tối Đây là địa chỉ tin cậy trong lựa chọn của những người yêu thích món

ăn Pháp và phong cách Pháp

Nhà hàng đã vinh dự nhận được giải thưởng là nhà hàng Pháp tốt nhấttrong thành phố bới tạp chí Vietnam Econimic Times

Hình ảnh 2: Nhà hàng Le Beaulieu French

Nhà hàng Spices Garden được bài trí rất đẹp, phục vụ thực khách các

món ăn Việt truyền thống và hiện đại Từ nhà hàng bạn có thể chiêm ngưỡngkhu vườn cây đẹp mắt của khách sạn

Không gian của nhà hàng mang đậm phong cách Việt với những chiếcghế nhỏ, chiếc bàn thấp và những đồ trang trí bằng tre

Vào những ngày lễ tết nhà hàng cũng thiết kế thực đơn riêng bởi nhữngmón ăn đậm nét truyền thống Việt của cả 3 miền của đất nước Việt Nam Độcđáo từ những nét trang trí đến chất lượng của món ăn chắc chắn sẽ làm quýkhách bất ngờ và để lại ấn tượng rất sâu sắc

Hình ảnh 3: Nhà hàng Spices Garden

Le Club Bar: Tại đây bạn không chỉ thưởng thức các loại đồ uống,

cocktail mà còn có cơ hội thưởng ngoạn khu sân vườn của khách sạn Bạncũng có thể lựa chọn thưởng thức tại đây bữa sáng, bữa trưa, trà chiều, bữa tối

và chìm đắm trong âm nhạc của tiếng đàn Piano do một nữ nhạc công xinhđẹp biểu diễn

Đặc biệt quý khách sẽ có thật nhiều những lựa chọn về socola trong tiệc

Bam Boo Bar: Đây là quầy bar rất độc đáo với tất cả các trang thiết bị

đều làm bằng tre, những vật vật dụng trang trí làm bằng nhựa và vào mùađông bar được trang bị hai lò sưởi đốt bằng gas

Club Metropole Lounge: Nằm trên tầng 7 của Opera Wing, quý khách có

thể ngắm nhìn khung cảnh quyến rũ của Hà Nội qua tấm cửa trang trí nghệ thuật.Cub Metropole cung cấp các dịch vụ riêng về check in, check out

Qúy khách có thể thưởng thức những bữa sáng xa hoa, các loại trà, càphê và đồ uống miễn phí trong ngày, đặc biệt hơn, những vị khách lưu trú trêntầng Club sẽ được sử dụng dịch vụ Butler riêng và chuyên nghiệp

Trung tâm hội nghị hội thảo:

Khách sạn có 8 phòng họp phục vụ hội nghị hội thảo cũng như buổi họpnhỏ với đầy đủ các thiết bị hiện đại: fax, Internet, photocopy, tele-conferencing, máy chiếu LCD, dịch vụ cho thuê máy tính…

Phòng họp La Veranda có diện tích gần 200m2 với sức chứa 150 người,

là nơi gặp mặt với nhiều chức năng khác nhau: các bữa tiệc cocktail, các hộinghị hội thảo nhỏ, gala dinner… Nằm ngay tầng 1, ở lối vào hành lang củakhu Opera, quý khách tham dự bữa tiệc có thể ngắm nhìn khu vườn xanh tươi

và bể tắm ngoài trời mát lạnh

Phòng họp Thăng Long: đây là phòng họp lớn nhất của khách sạn vớisức chứa lên đến 200 người, rất phù hợp với tiệc cocktail và hội nghị quốc tế.Phòng họp

Thăng Long được chia thành 2 phòng họp nhỏ: Thăng Long 1 và ThăngLong 2

Meeting rooms Area

Phòng họp Đông Đô có diện tích 48 m2 có sức chứa là 66 người, đượcchia thành 3 phòng họp nhỏ: Đông Đô 1, Đông Đô 2 và Đông Đô 3:

Meeting rooms Area

 Dàn âm thanh theo yêu cầu

 Các loại máy chiếu như: máy chiếu Baco, máy dùng phim

âm bản, máy chiếu kết nối với hệ thống máy tính…

Dịch vụ spa, chăm sóc sức khỏe làm đẹp

Cửa hàng đồ lưu niệm Le Boutique, của hàng bánh Lepicerie

Lớp dậy nấu ăn do đầu bếp nổi tiếng của nhà hàng Spice Garden trựctiếp hướng dẫn khách cách nấu món ăn mà khách yêu cầu

Dịch vụ phòng đáp ứng mọi yêu cầu của khách về ăn uống nếu khách cónhu cầu sử dụng dịch vụ trên phòng

Năm 1998 được bầu chọn là khách sạn Thương mại tốt nhất Việt Nambởi tạp chí Business Asia của Australia và kênh truyền hình quốc tế CNBCAsia.

Cùng năm 1998, được bầu chọn là khách sạn sang trọng và có dịch vụtốt nhất tại Hà Nội bởi thời báo kinh tế Việt Nam

Năm 2003, Sofitel Legend Metropole Hanoi trong Top 100 khách sạntrên thế giới, top 25 khách sạn Châu Á và top 15 khách sạn trên 250$ do tạpchí Travel and Leisure của Mỹ bầu chọn

Năm 2004, là một trong top 50 khách sạn của Châu Á do tạp chíConde’nast Traveller của ỹ bầu chọn

Năm 2004, trong top 500 khách sạn tốt nhất thế giới do tạp chí Traveland Leisure của Mỹ bầu chọn

Năm 2006, tiếp tục là một trong 500 khách sạn tốt nhất thế giới

Năm 2006, nằm trong danh sách khách sạn vàng của Conde’nastTraveller và được bầu chọn là khách sạn tốt nhất Hà Nội bởi tạp chí DestinAsian

Năm 2007, được bầu chọn là một trong 500 khách sạn tốt nhất thế giới

và trong 50 khách sạn tốt nhất Châu Á của tạp chí Travel and Leisure của Mỹ

Năm 2009, lừng danh với tên Sofitel Legend Metropole Hanoi Tổnggiám đốc khách sạn Mr Kai Speth được bầu chọn là tổng giám đốc xuất sắcnhất trong ngành dịch vụ bởi tạp chí thương mại Pháp Là khách sạn tốt nhấtbởi tạp chí Asia Money và tạp chí Business Travel Pacific, trong 400 kháchsạn tốt nhất bởi tạp chí Forbes Mỹ, khách sạn sang trọng nhất tại Hanoi bởiVietnam Economics Times

Năm 2010, được đánh giá là khách sạn tốt nhất bởi người đọc của tạpchí Destin Asia Khách sạn vẫn duy trì được danh hiệu khách sạn tốt nhất củatạp chí Travel and Leisure của Mỹ

2.2 Thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực tại khách sạn Sofitel Legend Metropole Hanoi.

2.2.1 Cơ cấu tổ chức của khách sạn Sofitel Legend Metropole Hanoi.

2.2.1.1 Mô hình tổ chức bộ máy của khách sạn

2.2.1.2 Cơ chế quản lý, nhiệm vụ của các bộ phận trong khách sạn.

a, Cơ chế quản lý.

Khách sạn Sofitel Legend Metropole Hanoi áp dụng phương pháp quản

lý theo chức năng Trách nhiệm và quyền hạn được phân cấp rõ ràng, chặtchẽ Cơ cấu quản lý không quá cồng kềnh nhiều tầng lớp, đảm bảo cho banGiám đốc có thể quan sát được tốt công việc của nhân viên Những vị trí chủchốt có tính chất định hướng đều do người nước ngoài nắm giữ Điều nàyđảm bảo cho hoạt động quản lý của khách sạn thực hiện theo đúng tiêu chuẩn

và phương châm chung của tập đoàn

b, Nhiệm vụ của các bộ phận trong khách sạn: trong khách sạn Sofitel

Legend Metropole Hanoi cũng như các khách sạn khác, mỗi bộ phận hoạtđộng riêng biệt với nhau nhưng bổ sung, liên quan chặt chẽ với nhau để phục

vụ khách hàng

Bộ phận lễ tân: có vai trò quan trọng trong khách sạn, tạo ấn tượng đầu

tiên đối với khách trước khi đến khách sạn, trong thời gian lưu trú và sau thờigia lưu trú tại khách sạn Sau đây là một số nhiệm vụ của bộ phận lễ tân:

 Chào và đón tiếp khách

 Giao phòng và đưa chìa khóa phòng cho khách

 Trả lời những câu hỏi của khách và giải quyết những thắc mắc của khách

 Thu tiền mặt, thu đổi ngoại tệ hoặc thu nhận qua tín dụng

 Lưu giữ chứng từ hành chính

 Chuyển lời nhắn và phân loại thư từ giao dịch của khách và khách sạn

 Xây dựng mối quan hệ tốt đẹp với khách hàng,…

Tại bộ phận lễ tân cả khách sạn Sofitel Legend Metropole Hanoi, cácnhiệm vụ được chia nhỏ ứng với từng vị trí riêng:

- Giám đốc bộ phận lễ tân: quản lý chung công việc của cả bộ phận lễ tânbao gồm tất cả các công việc của lễ tân sảnh, bàn bán tour, conciegr, quan hệkhách hàng, bellman, doorgirl…

- 02 trợ lý giám đốc lễ tân

- 01 giám đốc lễ tân tầng đặc biệt (tầng 7)

- Giám sát của bộ phận lễ tân: bao quát các công việc hàng ngày củanhân viên

- Butler: là người phục vụ khách tại tầng đặc biệt, phục vụ ăn uống chokhách tại phòng và tại khu vực ăn uống dành riêng cho khách đặc biêt tại tầng 7

- Nhân viên lễ tân: đón tiếp, làm nhiệm vụ nhận phòng, trả phòng, giảiquyết các phàn nàn của khách

- Nhân viên tổng đài: là người trực tổng đài, có nhiệm vụ nối máy lênphòng cho khách, ghi lai lời nhắn khi khách không có mặt ở khách sạn, phục

vụ dịch vụ điện thoại trong và ngoài nước cho khách và khách sạn

- Bellman và Doorman (nhân viên vận chuyển hành lý lên phòng chokhách): mở của và mang vác hành lý cho khách đến và rời khách sạn

Bộ phận buồng

Bộ phận buồng của khách sạn Sofitel Legend Metropole Hanoi có 1giám đốc bộ phận, 1 trợ lý giám đốc, 10 giám sát viên, 2 nhân viên trực điệnthoại, 1 tổ trưởng tổ Linen, 1 tổ trưởng tổ giặt là, nhiều nhân viên buồng vàthợ may

Nhân viên buồng lên đến gần 250 người được giao làm các công việckhác nhau:

Room (Buồng)

Public (công cộng)

Linen (đồ vải)

Laundry (giặt là)

Nhân viên bộ phận buồng có trách nhiệm lau dọn và bảo dưỡng các khuvực trong khách sạn Bảo dưỡng là kiểm tra các khu vực, trang thiết bị củakhách sạn để phát hiện các hỏng hóc, trục trặc hoặc các điều kiện có thể dẫntới các việc trên để báo lại cho bộ phận sửa chữa và bảo dưỡng Bộ phậnbuồng là bộ phận hỗ trợ đắc lực cho các bộ phận khác trong khách sạn nhưquản lý, cung cấp đồ dùng, vật dụng cho các bộ phận khác giúp, giảm khốilượng công việc của bộ phận an ninh, bảo dưỡng

Bộ phận nhân sự có nhiệm vụ tham mưu cho ban giám đốc về công tác

tổ chức, quản lý nhân lực, bố trí lao động trong khách sạn Lập kế hoạch vàxây dựng chiến lược nguồn nhân lực, xác định và dự báo nhu cầu lao độngcho mỗi loại công việc Tạo động lực trong lao động, khen thưởng, kỷ luật,khuyến khích lao động về cả vật chất lẫn tinh thần Chịu trách nhiệm trongvấn đề làm bảo hiểm xã hội cho nhân viên, lo mọi thủ tục về hành chính chođơn vị:

 Tuyển chọn và bố trí nhân viên

 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

 Đánh giá quá trình công tác và trả lương cho nhân viên

 Thu thập ý kiến của cán bộ công nhân viên để phản ánh lên banlãnh đạo

Bộ phận kinh doanh tiếp thị:

Chức năng chính của bộ phận này là chiếc cầu nối giữa người tiêu dùngvới các bộ phận dịch vụ của khách sạn Bộ phận này tổ chức các chương trìnhxúc tiến, tuyên truyền, quảng cáo, kích thích người tiêu dùng

Bộ phận tiếp thị chịu trách nhiệm nghiên cứu thị trường, ký kết các hợpđồng phục vụ khách với các hãng du lịch, văn phòng đại diện, các cơ quan cónhu cầu sử dụng dịch vụ lưu trú, ăn uống, hội nghị, hội thảo

Bộ phận kế toán

Bộ phận kế toán thực hiện công việc chuyên môn là hạch toán mọi hoạtđộng kinh doanh của khách sạn, báo cáo về tài chính của khách sạn và thammưu cho ban giám đốc những biện pháp về tài chính để phát triển hoạt độngkinh doanh Thao dõi, cập nhật hàng hóa xuất nhập kho của khách sạn, thực hiệnphần thu- chi của tổ chức Cung cấp số liệu phục vụ cho việc phân tích hoạtđộng kinh doanh để so sánh hoạt động kinh doanh giữa các kỳ để đưa ra phương

án kinh doanh hiệu quả nhất phù hợp với tình hình cụ thể của khách sạn

Bộ phận bảo vệ

Trực 24/24, tuần tra bảo vệ tình hình an ninh trật tự trong nội bộ kháchsạn Kiểm tra, kiểm soát tư trang nhân viên khi ra vào khách sạn, tránh tìnhtrạng thất thoát tài sản của nhân viên và khách sạn

Tham mưu cho ban giám đốc về công tác tự vệ, phòng cháy, chữa cháy

2.2.1.3 Phân công lao động tại các bộ phận

Phân công lao động tại các phòng ban chức năng

Các phòng ban chức năng của khách sạn bao gồm: bộ phận hành chínhnhân sự, marketing, tài chính kế toán và ban giám đốc Các phòng ban chứcnăng làm việc theo giờ hành chính

Lịch làm việc: Từ thứ 2 đến thứ 6: làm việc từ 8h đến 5h

Thứ 7 làm việc từ 8h sáng đến 12h30 trưa

Chủ nhật nghỉ

Phân công lao động của các bộ phận khác trong khách sạn

Các bộ phận khác trong khách sạn như lễ tân, buồng, F&B, bảo vệ, kỹthuật, bộ phận bếp căng tin sẽ làm việc theo ca, nhân viên trong cũng bộ phậnkhông được nghỉ trùng ngày đặc biệt vào những ngày lễ tết mà sẽ được nghỉ

bù trước hoặc sau ngày nghỉ

Phụ thuộc vào công suất phòng cũng như số lượng khách lưu trú màgiám sát bộ phận sẽ xếp lịch cho phù hợp nhất Một số ca làm việc cơ bản của

Mỗi nhân viên làm 8 tiếng một ngày không tính thời gian nghỉ ăn cơm

2.2.1.4 Cơ cấu lao động của khách sạn Sofitel Legend Metropole Hanoi.

a, Cơ cấu lao động theo độ tuổi và giới tính.

đốc có cả người Việt Nam và người nước ngoài, có cả nam và nữ chứng tỏkhách sạn không phân biệt nam nữ trong việc thăng tiến.

Tỉ lệ nữ thuộc bộ phận buồng chênh lệch với số nam nhiều nhất, nữ là

110 người và nam là 20 người do bộ công việc tại bộ phận buồng chủ yếu làđòi hỏi sự khéo léo, bền bỉ và tỉ mỉ từ nữ giới, những công việc quen với phụ

nữ hơn Chính vì thế, bộ phận buồng có số lượng nhân viên nữ nghỉ sinh con

là nhiều nhất, có những thời điểm liên tục có người nghỉ đẻ, điều này sẽ ảnhhưởng lớn đến công việc của khách sạn sẽ phải tuyển thêm gnười làm thời vụhoặc tuyển thêm nhân viên vào thời điểm đông khách

Độ tuổi trung bình của nhân viên khách sạn Sofitel Legend MetropoleHanoi là không cao chủ yếu thuộc thế hệ 7X, 8X Những bộ phận đòi hỏi sựnăng động của một lớp người trẻ tuổi và năng động thì đều đáp ứng được đó

là bộ phận lễ tân có độ tuổi trung bình là 25 Bộ phận bếp có độ tuổi trungbình cao hơn vì công việc cần sự thành thạo trong nghề, những người trẻ tuổichủ yếu nhà nhân viên thời vụ hoặc mới ký hợp đồng

Độ tuổi của nhân viên cũng là một lợi thế và thách thức của khách sạnSofitel Legend Metropole Hanoi bởi vì công việc đòi hỏi sự trẻ trung, năngđộng nhưng do họ là những người trẻ tuổi nên thường có nhu cầu thử sức làmviệc ở các môi trường mới, dễ có quyết định thay đổi công việc Những ngườilớn tuổi hầu hết nắm giữ các chức vị chủ chốt trong khách sạn