Ứng dụng mô hình SWOT để phân tích môi trường kinh doanh của các ngân hàng thương mại Việt Nam thời kỳ hậu WTO

Ngày 7 tháng 11 năm 2006, Việt Nam chính thức là thành viên thứ 150 của Tổ chức Thương mại thế giới (WTO), điều này mang lại cho nền kinh tế Việt Nam nói chung và hoạt động của hệ thống ngân hàng thương mại (NHTM) Việt Nam nói riêng nhiều thuận lợi nhưng cũng không ít khó khăn nếu như không có sự nỗ lực, cố gắng. Sự mở cửa hệ thống ngân hàng với những quy định nới lỏng và một lộ trình giảm dần sự bảo hộ của Chính phủ đang và sẽ tạo điều kiện cho các ngân hàng nước ngoài tham gia, mở rộng hoạt động kinh doanh tại Việt Nam. Các ngân hàng nước ngoài có nhiều lợi thế hơn các NHTM Việt Nam về vốn, công nghệ, trình độ quản lý,.v.v.. . Do đó, khi tham gia hoạt động kinh doanh tại thị trường Việt Nam, các ngân hàng nước ngoài sẽ đưa vào thị trường các sản phẩm dịch vụ có chất lượng cao dựa trên những lợi thế của mình nhằm thu hút khách hàng và mở rộng thì trường, tăng lợi nhuận. Tình hình này đặt ra cho các NHTM Việt Nam phải có chiến lược phát triển lâu dài để thích nghi với sự cạnh tranh gay gắt đó. Do vậy, việc phân tích SWOT về môi trường kinh doanh của các NHTM Việt Nam là đặc biệt quan trọng, đây là cơ sở để các NHTM Việt Nam phát huy những tiềm năng cũng như khắc phục những điểm hạn chế để phát triển trở thành những ngân hàng đa năng, hiện đại, tạo sự hậu thuẫn lớn mạnh cho sự phát triển kinh tế xã hội của Việt Nam trong thời đại mới. Vì vậy em chọn đề tài “ Ứng dụng mô hình SWOT để phân tích môi trường kinh doanh của các ngân hàng thương mại Việt Nam thời kỳ hậu WTO” làm đề tài nghiên cứa đề án của mình.

BẢNG CÁC CHỮ VIẾT TẮT

1 AB Bank Ngân hàng An Bình

2 Agribank Vietnam Bank for Agriculture and Rural Development

Ngân hàng nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam

3 BIDV Bank for Investment and Development of Vietnam

Ngân hàng đầu tư và phát triển Việt Nam

8 NHTM Ngân hàng thương mại

9 NHTMCP Ngân hàng thương mại cổ phần

10 NHTMNN Ngân hàng thương mại nhà nước

11 QTNH Quản trị ngân hàng

12 SWOT Strengths – Weaknesses - Opportunities – Threats

Điểm mạnh – Điểm yếu – Cơ hội – Thách thức

13 SOFT Satisfactory – Opportunity – Fault – Threats

Những điều hài lòng – Cơ hôi – Sai lầm – Thách thức

14 WTO World Trade Organization

Tổ chức Thương mại Thế giớí

số NHTM năm 2008

2 Bảng 2.2.1 Quy mô vốn điều lệ của các NHTMNN 12/2010

3 Bảng 2.2.1.1 Quy mô vốn điều lệ của các NHTMCP 12/2010

4 Bảng 2.2.1.2 Quy mô vốn chủ sở hữu của một số NHTM trong khu

vực ASEAN năm 2009

5 Bảng 2.2.1.3 Tỷ lệ nợ xấu trên tổng dư nợ của một số NHTM

6 Bảng 2.2.1.4 Tỷ lệ dự phòng rủi ro trên tổng dư nợ của một số NHTM

7 Bảng 2.2.3 Xếp hạng của 5 loại dịch vụ tại một số NHTM tiêu biểu

1 Tính cấp thiết của đề tài

Ngày 7 tháng 11 năm 2006, Việt Nam chính thức là thành viên thứ 150của Tổ chức Thương mại thế giới (WTO), điều này mang lại cho nền kinh tế ViệtNam nói chung và hoạt động của hệ thống ngân hàng thương mại (NHTM) ViệtNam nói riêng nhiều thuận lợi nhưng cũng không ít khó khăn nếu như không có

sự nỗ lực, cố gắng Sự mở cửa hệ thống ngân hàng với những quy định nới lỏng

và một lộ trình giảm dần sự bảo hộ của Chính phủ đang và sẽ tạo điều kiện chocác ngân hàng nước ngoài tham gia, mở rộng hoạt động kinh doanh tại Việt Nam.

Các ngân hàng nước ngoài có nhiều lợi thế hơn các NHTM Việt Nam vềvốn, công nghệ, trình độ quản lý,.v.v Do đó, khi tham gia hoạt động kinhdoanh tại thị trường Việt Nam, các ngân hàng nước ngoài sẽ đưa vào thị trườngcác sản phẩm dịch vụ có chất lượng cao dựa trên những lợi thế của mình nhằmthu hút khách hàng và mở rộng thì trường, tăng lợi nhuận

Tình hình này đặt ra cho các NHTM Việt Nam phải có chiến lược pháttriển lâu dài để thích nghi với sự cạnh tranh gay gắt đó Do vậy, việc phân tíchSWOT về môi trường kinh doanh của các NHTM Việt Nam là đặc biệt quantrọng, đây là cơ sở để các NHTM Việt Nam phát huy những tiềm năng cũng nhưkhắc phục những điểm hạn chế để phát triển trở thành những ngân hàng đa năng,hiện đại, tạo sự hậu thuẫn lớn mạnh cho sự phát triển kinh tế xã hội của Việt

Nam trong thời đại mới Vì vậy em chọn đề tài “ Ứng dụng mô hình SWOT để phân tích môi trường kinh doanh của các ngân hàng thương mại Việt Nam thời kỳ hậu WTO” làm đề tài nghiên cứa đề án của mình.

2 Mục tiêu nghiên cứu đề tài

- Phân tích đặc điểm và đánh giá khả năng cạnh tranh của các NHTM;phân tích các khả năng phát triển của NHTM và những tác động của việc thamgia WTO tới lĩnh vực ngân hàng

- Đề xuất các biện pháp nhằm tranh thủ cơ hội và giảm thiểu các rủi rocho các NHTM Việt Nam trong thời kỳ hậu WTO

3.Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài

- Đối tượng nghiên cứu: đề án nghiên cứu môi trương kinh doanh của các

Đề án sử dụng phương pháp phân tích dựa trên mô hình SWOT, phươngpháp logic, phương pháp thống kê, phương pháp so sánh để nghiên cứu, phântích và đánh giá môi trường kinh doanh của các NHTM Việt Nam sau khi ViệtNam gia nhập WTO

5 Kết cấu của đề tài

Đề án được chia làm 3 chương:

Chương 1: Tổng Quan về mô hình SWOT

Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh của các Ngân hàng thương

mại Việt Nam thời kỳ hậu WTO

Chương 3: Các biện pháp nhằm tranh thủ cơ hội và giảm thiểu rủi ro cho

các Ngân Hàng Thương Mại Việt Nam trong thời kỳ hậu WTO

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ MÔ HÌNH SWOT1.1 Nguồn gốc của mô hình SWOT

Mô hình phân tích SWOT là kết quả của một cuộc khảo sát trên 500 công

ty có doanh thu cao nhất do tạp chí Fortune bình chọn và được tiến hành tại ViệnNghiên cứu Standford trong thập niên 60-70, nhằm mục đích tìm ra nguyên nhân

vì sao nhiều công ty thất bại trong việc thực hiện kế hoạch Nhóm nghiên cứugồm có Marion Dosher, Ts Otis Benepe, Albert Humphrey, Robert Stewart vàBirger Lie

Việc Du Pont lập kế hoạch kinh doanh dài hạn vào năm 1949 đã khơi màocho một phong trào “tạo dựng kế hoạch” tại các công ty Cho tới năm 1960, toàn

bộ 500 công ty được tạp chí Fortune bình chọn đều có “Giám đốc kế hoạch” vàcác “Hiệp hội các nhà xây dựng kế hoạch dài hạn cho doanh nghiệp”, hoạt động

ở cả Anh quốc và Hoa Kỳ

Tuy nhiên, tất cả các công ty trên đều thừa nhận rằng các kế hoạch dài hạnnày không xứng đáng để đầu tư công sức bởi không có tính khả thi, chưa kể đây

là một khoản đầu tư tốn kém và có phần phù phiếm

Trên thực tế, các doanh nghiệp đang thiếu một mắt xích quan trọng: làmthế nào để ban lãnh đạo nhất trí và cam kết thực hiện một tập hợp các chươngtrình hành động mang tính toàn diện mà không lệ thuộc vào tầm cỡ doanh nghiệphay tài năng của các chuyên gia thiết lập kế hoạch dài hạn

Để tạo ra mắt xích này, năm 1960, Robert F Stewart thuộc Viện Nghiêncứu Standford, Menlo Park, California, đã tổ chức một nhóm nghiên cứu với mụcđích tìm hiểu quá trình lập kế hoạch của doanh nghiệp nhằm tìm ra giải phápgiúp các nhà lãnh đạo đồng thuận và tiếp tục thực hiện việc hoạch định, điều màngay nay chúng ta gọi là “thay đổi cung cách quản lý”

Công trình nghiên cứu kéo dài 9 năm, từ 1960 đến 1969 với hơn 5000nhân viên làm việc cật lực để hoàn thành bản thu thập ý kiến gồm 250 nội dung

thực hiện trên 1100 công ty, tổ chức Và sau cùng, nhóm nghiên cứu đã tìm ra 7vấn đề chính trong việc tổ chức, điều hành doanh nghiệp hiệu quả Tiến sĩ OtisBenepe đã xác định ra “Chuỗi lôgíc”, hạt nhân của hệ thống như sau:

“tốt” và “xấu” cho hiện tại và tương lai Những điều “tốt” ở hiện tại là “Nhữngđiều hài lòng” (Satisfactory), và những điều “tốt” trong tương lai được gọi là “Cơhội” (Opportunity); những điều “xấu” ở hiện tại là “Sai lầm” (Fault) và nhữngđiều “xấu” trong tương lai là “Nguy cơ” (Threat) Công việc này được gọi làphân tích SOFT

Khi trình bày với Urick và Orr tại Hội thảo về Lập kế hoạch dài hạn tạiDolder Grand, Zurich, Thụy Sĩ năm 1964, nhóm nghiên cứu quyết định đổi chữ Fthành chữ W và từ đó SOFT đã chính thức được đổi thành SWOT

Sau đó, SWOT được Urick và Orr quảng bá tại Anh quốc như một dạngbài tập cho tất cả mọi người Những điều cần phải làm trong khi lập kế hoạch chỉ

là phân loại các vấn đề theo một số danh mục được yêu cầu

Bước thứ hai được điều chỉnh thành “Nhóm sẽ làm gì?” với từng phầntrong danh mục Quá trình lập kế hoạch này sau đó được thiết kế thông quaphương pháp “Thử và sai” mà kết quả là một quá trình gồm 17 bước, bằt đầubằng SOFT/SWOT với mỗi mục ghi riêng vào từng trang

Phiên bản đầu tiên được thử nghiệm và xuất bản năm 1966 dựa trên hoạtđộng của công ty Erie Technological Corp ở Erie Pa Năm 1970, phiên bản nàyđược chuyển tới Anh dưới sự tài trợ của công ty W.H.Smith & Sons PLC vàđược hoàn thiện năm 1973 Phương pháp phân tích này cũng đã được sử dụngkhi sáp nhập các cơ sở xay xát và nướng bánh của CWS vào J.W.Frenhch Ltd.

Kể từ đó, quá trình này đã được sử dụng thành công rất nhiều lần ở nhiềudoanh nghiệp và tổ chức thuộc các lĩnh vực khác nhau Và tới năm 2004, hệthống này đã được phát triển đầy đủ, đã chứng minh được khả năng giải quyếthàng loạt các vấn đề hiện nay trong việc xác lập và nhất trí các mục tiêu mangtính thực tiễn hàng năm của doanh nghiệp mà không cần dựa vào các cố vấn bênngoài

1.2 Vai trò và ý nghĩa của SWOT.

Phân tích SWOT là việc đánh giá một cách chủ quan các dữ liệu được sắpxếp theo định dạng SWOT dưới một trật tự lô gíc dễ hiểu, dễ trình bày, dễ thảoluận và đưa ra quyết định, có thể được sử dụng trong mọi quá trình ra quyết định.Các mẫu SWOT cho phép kích thích suy nghĩ hơn là dựa trên các phản ứng theothói quen hoặc theo bản năng Cần xác định rõ ràng chủ đề phân tích bởi SWOTđánh giá triển vọng của một vấn đề hay một chủ thể nào đó, chẳng hạn một:

- Công ty (vị thế trên thị trường, độ tin cậy )

- Cơ hội sát nhập hay mua lại,

- Đối tác tiềm năng,

- Khả năng thay đổi nhà cung cấp,

- Thuê ngoài hay gia công (outsourcing) một dịch vụ, một hoạt động haymột nguồn lực,

- Cơ hội đầu tư

Hơn nữa, SWOT có thể được áp dụng phân tích tình hình của đối thủcạnh tranh.

Chủ đề phân tích SWOT cân được mô tả chính xác để những người khác

có thể thực hiện tốt quá trình phân tích và hiểu được, hiểu đúng các đánh giá và

ẩn ý của kết quả phân tích

Mô hình SWOT thường đưa ra 4 chiến lược cơ bản: (1) SO (Strengths Opportunities): các chiến lược dựa trên ưu thế của công ty để tận dụng các cơ hộithị trường (2) WO (Weaks - Opportunities): các chiến lược dựa trên khả năngvượt qua các yếu điểm của công ty để tận dụng cơ hội thị trường (3) ST(Strengths - Threats): các chiến lược dựa trên ưu thế của của công ty để tránh cácnguy cơ của thị trường (4) WT (Weaks - Threats): các chiến lược dựa trên khảnăng vượt qua hoặc hạn chế tối đa các yếu điểm của công ty để tránh các nguy cơcủa thị trường

Để thực hiện phân tích SWOT cho vị thế cạnh tranh của một công ty,người ta thường tự đặt các câu hỏi sau:

- Strengths: Lợi thế của mình là gì? Công việc nào mình làm tốt nhất?

Nguồn lực nào mình cần, có thể sử dụng? Ưu thế mà người khác thấy được ởmình là gì? Phải xem xét vấn đề từ trên phương diện bản thân và của người khác.Cần thực tế chứ không khiêm tốn Các ưu thế thường được hình thành khi sosánh với đối thủ cạnh tranh Chẳng hạn, nếu tất cả các đối thủ cạnh tranh đềucung cấp các sản phẩm chất lượng cao thì một quy trìh sản xuất với chất lượngnhư vậy không phải là ưu thế mà là điều cần thiết phải có để tồn tại trên thịtrường

- Weaknesses: Có thể cải thiện điều gì? Công việc nào mình làm tồi nhất?

Cần tránh làm gì? Phải xem xét vấn đề trên cơ sở bên trong và cả bên ngoài.Người khác có thể nhìn thấy yếu điểm mà bản thân mình không thấy Vì sao đốithủ cạnh tranh có thể làm tốt hơn mình? Lúc này phải nhận định một cách thực tế

và đối mặt với sự thật

- Opportunities: Cơ hội tốt đang ở đâu? Xu hướng đáng quan tâm nào

mình đã biết? Cơ hội có thể xuất phát từ sự thay đổi công nghệ và thị trường dù

là quốc tế hay trong phạm vi hẹp, từ sự thay đổi trong chính sách của nhà nước

có liên quan tới lĩnh vự hoạt động cuat công ty, từ sự thay đổi khuôn mẫu xã hội,cấu trúc dân số hay cấu trúc thời trang , từ các sự kiện diễn ra trong khu vực.Phương thức tìm kiếm hữu ích nhất là rà soát lại các ưu thế của mình và tự đặtcâu hỏi liệu các ưu thế ấy có mở ra cơ hội mới nào không Cũng có thể làmngược lại, rà soát các yếu điểm của mình và tự đặt câu hỏi liệu có cơ hội nào xuấthiện nếu loại bỏ được chúng.

- Threats: Những trở ngại đang phải? Các đối thủ cạnh tranh đang làm

gì? Những đòi hỏi đặc thù về công việc, về sản phẩm hay dịch vụ có thay đổi gìkhông? Thay đổi công nghệ có nguy cơ gì với công ty hay không? Có vấn đề gì

về nợ quá hạn hay dòng tiền? Liệu có yếu điểm nào đang đe doạ công ty? Cácphân tích này thường giúp tìm ra những việc cần phải làm và biến yếu điểmthành triển vọng

Mô hình phân tích SWOT thích hợp cho việc đánh giá hiện trạng của công

ty thông qua việc phân tích tinh hình bên trong (Strengths và Weaknesses) và bênngoài (Opportunities và Threats) công ty SWOT thực hiện lọc thông tin theo mộttrật tự dễ hiểu và dễ xử lý hơn

Các yếu tố bên trong cần phân tích có thể là:

- Văn hóa công ty

- Bản quyền và bí mật thương mại

Các yếu tố bên ngoài cần phân tích có thể là:

- Môi truờng kinh tế.

- Môi trường chính trị và pháp luật

Chất lượng phân tích của mô hình SWOT phụ thuộc vào chất lượng thôngtin thu thập được Thông tin cần tránh cái nhìn chủ quan từ một phía, nên tìmkiếm thông tin từ mọi phía: ban giám đốc, khách hàng, đối tác, nhà cung cấp, đốitác chiến lược, tư vấn SWOT cũng có phần hạn chế khi sắp xếp các thông tinvới xu hướng giản lược Điều này làm cho nhiều thông tin có thể bị gò ép vào vịtrí không phù hợp với bản chất vấn đề Nhiều đề mục có thể bị trung hòa hoặcnhầm lẫn giữa hai thái cực S-W và O-T do quan điểm của nhà phân tích

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI VIỆT NAM THỜI KỲ HẬU WTO2.1 Điểm mạnh của các NHTM

2.1.1 Sự đồng cảm về văn hóa kinh doanh

Các NHTM Việt Nam có lợi thế về đồng cảm văn hóa kinh doanh: vớithâm niên hoạt động của mình, các NHTM nội địa rất am hiểu tập quán phongtục, tâm lý khách hàng Việt Nam Đây là một lợi thế trong việc chăm sóc kháchhàng, là yếu tố rất quan trọng giúp các NHTM của Việt Nam giữ được vị thế củamình trươc sự cạnh tranh ngày càng gay gắt của các NH liên doanh cũng như NHnước ngoài tại Việt Nam Niềm tin và những đồng cảm văn hóa kinh doanh chính

là sức hút rất lớn của các NHTM trong nước trong việc tiếp tục củng cố các mốiquan hệ truyền thống với khách hàng cũng như mở rộng thị trường, thị phần củamình khi mà các đối thủ cạnh tỏ rõ sự hơn hẳn về nhiều phương diện

2.1.2 Môi trường kinh tế vĩ mô ổn định, niềm tin của công chúng vào

hệ thống ngân hàng ngày càng được nâng cao

Môi trường vĩ mô mà các NH hoạt động ổn định và lành mạnh Sự tăngtrưởng kinh tế mạnh mẽ và chắc chắn trong những năm qua và môi trường pháp

lý thuận lợi cho việc kinh doanh đã tạo cho các NH thực hiện chức năng trunggian tài chính một cách ổn định Được xây dựng trên nền tảng kinh tế vĩ mô ổnđịnh, thị trường vốn đã khởi sắc nhờ vào việc dỡ bỏ một số hạn chế với nhà đầu

tư và người sử dụng vốn bao gồm cả NH Các NHTM có thể huy động vốn ngàycàng tăng từ các thành phần kinh tế và các nhân thực hiện cho vay tiêu dùng,thương mại và đầu tư, tạo lợi nhuận và mở rộng để phục vụ nhiều khách hànghơn Hiện nay các NHTM có thể huy động vốn dễ dàng hơn các năm trước vàđiều kiện giúp cho các NH tăng vốn góp phần tạo nên sự vũng mạnh và an toàncủa hệ thống Qui mô NHTM tăng lên cũng góp phần nâng cao cạnh tranh và tậndụng được lợi thế qui mô Môi trường vĩ mô ổn định dẫn tới thị phần ổn định,

thêm vào đó đối tượng khách hàng mục tiêu đã tương đối ổn định, đây là một lợithế lớn của các NHTM Việt nam.

2.1.3 Về thị trường và mạng lưới phân phối

Sự kết hợp và bổ sung giữa các NH thuộc nhiều hình thức sở hữu khácnhau đã tạo nên sự đa dạng của ngành NH Việt Nam, thức đẩy sự phát triển củangành NH thời kỳ hậu WTO Mặc dù các NH cũng gặp nhiều khó khăn và tháchthức trong quá trình phát triển Các NHTM Việt Nam có mạng lưới rộng khắp(đặc biệt là các NHTM quốc doanh) Hiện nay, các NHTM Việt Nam đã xâydựng được hệ thống phân phối rộng lớn, phủ khắp các quận huyện và hình thành

cả trong các trường học

Biểu đồ 2.1.3 Mạng lưới (chi nhánh, phòng và điểm giao dịch) của một số NHTM năm 2008

(Nguồn: Tổng hợp từ Báo cáo thường niên của các NHTM qua các năm )

Các NH nước ngoài có hạn chế về mạng lưới hoạt động, do đó khả năngtiếp cận khách hang khó khăn hơn các NHTM

BIBV là một NHTM nhà nước có mạng lưới chi nhánh rộng khắp Sốlượng phòng giao dịch của BIBV tăng nhanh trong những năm gần đây, với tốc

độ tăng trung bình khoảng 20%/năm Điều đó đã chứng tỏ BIBV rất tích cựctrong việc mở rộng địa bàn hoạt động của mình

AB bank là ngân hàng thương mại cổ phần (NHTMCP) còn khá non trẻ,tuy nhiên, trong những năm qua số lượng chi nhánh và phòng giao dịch cũngtăng đáng kể, từ 8 chi nhánh năm 2005 lên 120 chi nhánh năm 2010, tăng gấp 15lần so với năm 2005.

2.2 Điểm yếu của các NHTM

2.2.1 Năng lực tài chính

Mặc dù đã có những nỗ lực đáng kể từ phía Nhà nước cũng như từ phíacác ngân hàng nhằm tăng năng lực tài chính nhưng nhìn chung tiềm lực tài chínhcủa các NHTM Việt Nam còn quá nhỏ bé so với các nước trên thế giới và trongkhu vực Năng lực tài chính yếu kém sẽ dẫn đến rủi ro trong hoạt động ngân hàng

ở mức cao và năng lực cạnh tranh thấp NHTMNN là nhóm ngân hàng có quy

mô vốn tương đối cao trong toàn hệ thống nhưng vẫn còn ở mức khiêm tốn thểhiện qua bảng số liệu sau:

Bảng 2.2.1.Quy mô vốn điều lệ của các NHTMNN 12/2010; (tỷ giá quy đổi USD/

VND = 18.930)

(Tỷ VND)

USD(TriệuUSD)

1 NH nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt

Nam

20.708 1.094

2 NH Đầu Tư và Phát triển Việt Nam 14.374 759

3 NH TMCP Công Thương Việt Nam 15.172 803

Bảng 2.2.1.1.Quy mô vốn điều lệ của các NHTMCP 12/2010 (tỷ giá quy

đổi USD/VND = 18.930)

(Tỷ VNĐ) (Triệu USD)Vốn điều lệ

8 Sài gòn công thương (SAIGON Bank) 1.800 95.087

(Nguồn: www.sbv.gov.vn)

Quy mô vốn điều lệ của các NHTM Việt Nam còn quá nhỏ bé so vớiNHTM của các nước trên thế giới, trong đó có một số NHTM của các nước trongkhu vực Đông Nam Á

Bảng 2.2.1.2 Quy mô vốn chủ sở hữu của một số NHTM trong khu vực

ASEAN năm 2009

Đơn vị tính: triệu USD

1 Development Bank of Singapore

4 Banco de Oro Unibank, Inc. Philippines 1.505

(Nguồn: Tổng hợp từ các Báo cáo thường niên của các NHTM năm 2009 Các Báo cáo thường niên được lấy từ trang web của các NHTM kể trên )

Tình hình tài chính của các NHTM Việt Nam cũng chưa thực sự lànhmạnh.Tình hình nợ xấu vẫn có xu hướng giảm nhưng chưa chắc chắn, trong đóđáng chú ý là các tổ chức tín dụng nhà nước Một số nguyên nhân dẫn đến tìnhtrạng nợ quá hạn gia tăng tại các NHTMNN là do: việc cho vay chủ yếu dựa vàotài sản đảm bảo, trong khi thị trường bất động sản và thị trường hàng hóa chưaphát triển và còn nhiều biến động phức tạp; tự do hóa lãi suất có xu hướng làmcho mặt bằng lãi suất trong nước tăng lên, tạo điều kiện thu hút thêm tiết kiệmvào hệ thống ngân hàng Tuy nhiên, lãi suất tiền gửi tăng lên làm cho lãi suất chovay cũng tăng, tạo thêm gánh nặng về chi phí cho các doanh nghiệp phụ thuộcnặng nề vào nguồn vay từ ngân hàng Hậu quả là NH vẫn tiếp tục cho vay đểnuôi nợ, dẫn đến tình trạng mất vốn ngày càng lớn

Bảng 2.2.1.3 Tỷ lệ nợ xấu trên tổng dư nợ của một số NHTM

Mặc dù trong thời gian qua, các NH theo chương trình tái cơ cấu đã phải

tự xây dựng cho mình các khuôn khổ, quy chế quản lý, hoạt động phù hợp vớithông lệ quốc tế như sổ tay tín dụng, mô hình quản lý tài sản nợ, tài sản có, môhình quản trị rủi ro, kiểm soát kiểm toán nội bộ… song nhìn chung việc vận hành

các mô hình quản trị này còn có nhiều bất cập, xuất phát từ trình độ và cách nhậnthức của các cán bộ quản lý và việc áp dụng các mô hình này cũng chưa trởthành thông lệ bắt

Mô hình tổ chức và quản lý hiện tại được phân biệt chủ yếu theo chứcnăng với hai cơ cấu quyền lực là cấp quản trị điều hành và cấp quản lý kinhdoanh

Cấp quản trị điều hành: Là Hội đồng quản trị (HĐQT) gồm Chủ tịchHĐQT và một số thành viên chuyên trách, làm việc theo chế độ tập thể Vềnguyên tắc HĐQT thực hiện chức năng quản lý đối với mọi hoạt động củaNHTM, chịu trách nhiệm bảo toàn và phát triển vốn; ban hành điều lệ, các cơchế, qui chế tổ chức và hoạt động của ngân hàng

Cấp quản lý kinh doanh: Là Ban điều hành gồm Tổng giám đốc, các Phótổng giám đốc, Kế toán trưởng và các phòng ban tham mưu giúp việc tại hội sởchính Cấp trực tiếp kinh doanh gồm các đơn vị hạch toán độc lập, các chi nhánhhạch toán phụ thuộc, các đơn vị sự nghiệp và đơn vị hùn vốn kinh doanh

Thực tế vai trò của HĐQT và Ban điều hành ở một số NHTM chưa đượcphân tách rõ ràng Do vậy, HĐQT có thể bị rơi vào trường hợp: hoặc là khôngtập trung được các luồng thông tin chủ yếu về hoạt động của NH để xây dựng,kiểm tra các mục tiêu chiến lược và các quyết định phòng ngừa rủi ro; hoặc lạitham gia quá sâu vào các hoạt động thường ngày của hoạt động quản lý Vẫn còntình trạng các phòng ban nghiệp vụ từ trụ sở chính và chi nhánh được phânnhiệm theo nghiệp vụ và cắt khúc theo địa giới hành chính, chưa chú trọng phânnhiệm theo nhóm khách hàng và loại dịch vụ như thông lệ quốc tế Đây là hạnchế lớn nhất về cấu trúc quản lý và phát triển sản phẩm mới đối với NHTM.Đồng thời lại thiếu các bộ phận liên kết các hoạt động, các quyết định giữa cácphòng ban nghiệp vụ, tạo điều kiện cho HĐQT và Ban điều hành bao quát toàndiện hoạt động và tập trung nhân lực, tài lực vào các định hướng chiến lược.Ngoài ra, cơ sở dữ liệu về phân tích, dự báo môi trường kinh doanh, đánh gíanguồn lực và xác định tầm nhìn trung, dài hạn vốn là công cụ quản lý cơ bản của

các NHTM hiện đại vẫn còn thiếu, do vậy, nhìn chung các NHTM còn khá lúngtúng trong việc hoạch định chiến lược phát triển dài hạn.

Quản trị nội bộ chưa được quan tâm đúng mực Quản trị nội bộ NH là mộtvấn đề rất cấp thiết hiện nay, đó là tiền đề giúp các ngân hàng hoạt động tốt vàchủ động nắm bắt những biến động trên thị trường Quản trị nội bộ bao gồmnhiều mảng liên quan từ quản trị nguồn nhân lực, quản trị tài chính đến quản trịkhách hàng, quản trị rủi ro, quản trị thương hiệu, quản trị thị trường… Nói chung

là tất cả các hoạt động trong phạm vi nội bộ liên quan đến các dịch vụ mà NHcung cấp cho khách hàng

Ở các nước, vai trò của quản trị nội bộ NH được đánh giá rất cao vì NH làmột ngành kinh doanh nhạy cảm và thường xuyên đối mặt nhiều rủi ro, đặc biệtvấn đề đảm bảo khả năng thanh toán và chất lượng dịch vụ cung cấp Ở ViệtNam, quản trị nội bộ đã được quan tâm nhiều hơn trong thời gian gần đây Songnhững biến động bất thường thời gian qua đã khiến các nhà NH chú trọng hơnđến quản trị nội bộ

Song cái khó trong quản trị nội bộ NH không chỉ nằm ở nguồn nhân lực

mà còn ở yếu tố công nghệ Bởi nếu không có công nghệ thông tin thì hầu nhưcác thông tin mà DN quản trị là rời rạc và không kịp thời Nhờ công nghệ thôngtin, NH quản lí được các thông tin quan hệ trong nội bộ và hoạt động tác nghiệpđang xảy ra trong ngân hàng và có được các thông tin hỗ trợ cho quản lý và điềuhành Tuy nhiên, để có một hệ thống công nghệ thông tin như vậy không phảiNHTM nào cũng có đủ tiềm lực tài chính để đầu tư

2.2.3 Sản phẩm dịch vụ

Việc các NHTM Việt Nam chưa phát huy hết hiệu quả của mạng lướirộng khắp cũng như trình độ nhân lực ngân hàng có giới hạn đã hạn chế sựphát triển các sản phẩm dịch vụ với những tiện ích mới và phong phú hơn; và

vì thế gây lãng phí rất lớn đối với không chỉ ngân hàng mà còn cho cả khách

hàng Thật vậy, trong một thời gian khá dài, người dân kể cả các đối tượng cótrình độ như cán bộ công nhân viên chức, nắm giữ các loại thẻ ngân hàng chỉ

để “rút tiền lương hàng tháng” Tình hình này thời gian gần đây có vẻ khảquan hơn khi một số ngân hàng đã cung cấp thêm các dịch vụ, tiện ích giatăng như thanh toán hoá đơn, thu hộ tiền bán hàng, thấu chi,v.v…

Biểu đồ 2.2.3 Xếp hạng của 5 loại dịch vụ tại một số NHTM tiêu biểu

Điển hình là hệ thống giao dịch tự động – ATM, sau một thời gian triểnkhai thực hiện vẫn chưa hết những bất cập, chưa có sự kết nối trong toàn hệthống ngân hàng để có thể giảm chi phí đầu tư và đảm bảo hiệu quả giao dịchcho khách hàng Việc NHNN công bố chính thức kết nối hai liên minh thẻ lớn ởViệt Nam là Smartlink và Banknetvn, mở đường cho việc hình thành một mạng

thanh toán điện tử thống nhất trên toàn quốc nhưng cũng chỉ mới dừng ở kết nốicông nghệ nên việc cung ứng dịch vụ ngân hàng vẫn chưa đạt hiệu quả cao hơn

Việc triển khai hệ thống Core banking tại các NHTMVN được xem làđiểm nhấn cho đầu tư công nghệ, nhưng khi triển khai thực hiện thì vẫn chưa có

sự đồng bộ trong toàn hệ thống Hiện nay đã có 44 NHTM trong nước triển khai Core banking, nhưng có quá nhiều phần mềm được sử dụng như : Siba; Bank2000; SmartBank; Symbol System; Teminos; Iflex; Huyndai; Sylverlake; TCBS(the complex banking solution – giải pháp ngân hàng phức hợp), quy mô đầu tưlại khác nhau giữa các ngân hàng nên sự liên kết với nhau còn hạn chế

2.2.5 Nguồn nhân lực

Chất lượng nguồn nhân lực chưa cao, chưa đồng đều Trong thời gian qua

có những thời điểm nhu cầu nguồn nhân lực NH gia tăng đột biến, hình thành sựchuyển dịch lao động bất hợp lý, ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực của

NH Theo báo cáo của NHNN, đội ngũ nhân viên ngân hàng được đào tạo ở bậcthạc sĩ và tiến sĩ chiếm chưa đầy 10%, trình độ đại học chiếm khoảng 61%, kỹnăng nghề nghiệp vẫn còn hạn chế, khả năng tiếp cận và xử lý công việc theonhóm còn gặp nhiều khó khăn

Bảng 2.2.5 Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn

(Nguồn:Tổng hợp từ Báo cáo thường niên của các NHTM năm 2010)

Mặc khác, chính sách đãi ngộ và thu hút nguồn nhân lực cũng chưa được

các NH quan tâm đúng mức, phát sinh tình trạng chảy máu chất xám trong lĩnh

vực NH

2.2.6 Chính sách xây dựng thương hiệu

Với sự nhận thức vai trò thiết yếu của thương hiệu trong môi trường

cạnh tranh khắc nghiệt, một số NHTM hàng đầu ở Việt Nam đã đẩy mạnh

công tác xây dựng và quảng bá thương hiệu, bước đầu tạo được thương hiệu

riêng, đặc thù gắn với các sản phẩm và thế mạnh riêng có Chẳng hạn,

Agribank với bề dày truyền thống hoạt động trong lĩnh vực nông nghiệp, nông

thôn và nông dân; BIDV trong tín dụng phát triển cơ sở hạ tầng và xây dựng cơ

bản; VCB với những sản phẩm có chất lượng cao trong thanh toán nội địa và

quốc tế; Sacombank, ACB với các dịch vụ liên quan đến vàng và ngoại

tệ,v.v…

Tuy vậy, các NHTM Việt Nam vẫn chưa xây dựng được các thương

hiệu mạnh, có khả năng cạnh tranh trên thị trường khu vực và quốc tế Một số