Nâng cao động lực thúc đẩy người lao động tại ngân hàng TMCP Nam Việt chi nhánh Đà Nẵng(Navibank Đà Nẵng)

Nâng cao động lực thúc đẩy Nâng cao động lực được hiểu là tổng thể các chính sách, biện pháp, công cụ, nghệ thuật quản lý tác động lên người lao động nhằm thúc đẩy họ phấn khởi, hăng

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS VÕ XUÂN TIẾN

Đà Nẵng - Năm 2013 3

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn này là trung thực, bảo đảm khách quan, khoa học và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Tác giả luận văn

TRẦN THỊ ĐỨC HẠNH

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 1

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 2

5 Bố cục luận văn 2

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu 3

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ NÂNG CAO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG CÁC DOANH NGHIỆP 8

1.1 KHÁI NIỆM VÀ Ý NGHĨA 8

1.1.1 Một số khái niệm 8

1.1.2 Các học thuyết liên quan 11

1.1.3 Ý nghĩa của việc nâng cao động lực thúc đẩy trong các doanh nghiệp 16

1.1.4 Đặc điểm nguồn nhân lực trong các ngân hàng thương mại 18

1.2 NỘI DUNG CỦA VIỆC NÂNG CAO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NGƯỜI LAO ĐỘNG 19

1.2.1 Công tác tiền lương 19

1.2.2 Các hoạt động tinh thần 23

1.2.3 Đánh giá đúng thành tích nhân viên 25

1.2.4 Công tác đào tạo 27

1.2.5 Xây dựng văn hóa công ty 28

1.3 NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN VIỆC NÂNG CAO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NGƯỜI LAO ĐỘNG 30

1.3.1 Nhóm nhân tố thuộc về môi trường 30

1.3.2 Nhóm nhân tố thuộc về tổ chức 30

1.3.3 Nhóm nhân tố thuộc về cá nhân người lao động 31

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 32

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NÂNG CAO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NAVIBANK ĐÀ NẴNG 33

2.1 ĐẶC ĐIỂM CƠ BẢN CỦA NAVIBANK ĐÀ NẴNG ẢNH HƯỞNG ĐẾN VẤN ĐỀ NÂNG CAO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NGƯỜI LAO ĐỘNG 33

2.1.1 Đặc điểm về công tác tổ chức 33

2.1.2 Đặc điểm các nguồn lực 36

2.1.3 Tình hình hoạt động kinh doanh của Navibank Đà Nẵng 40

2.2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC NÂNG CAO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NAVIBANK ĐÀ NẴNG THỜI GIAN QUA 42

2.2.1 Thực trạng về công tác tiền lương 44

2.2.2 Thực trạng về các hoạt động tinh thần 59

2.2.3 Thực trạng về đánh giá thành tích nhân viên 62

2.2.4 Thực trạng về công tác đào tạo 66

2.2.5 Thực trạng về việc xây dựng văn hóa công ty 69

2.3 ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CÔNG TÁC NÂNG CAO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NAVIBANK ĐÀ NẴNG 71

2.3.1 Đánh giá chung 71

2.3.2 Nguyên nhân của các hạn chế 73

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 73

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NAVIBANK ĐÀ NẴNG 74

3.1 CÁC CĂN CỨ ĐỂ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP 74

3.1.1 Sự thay đổi của yếu tố môi trường bên ngoài 74

3.1.2 Định hướng chiến lược phát triển của Navibank Đà Nẵng 75

3.1.3 Một số quan điểm có tính nguyên tắc khi xây dựng giải pháp 76

3.2 MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHỦ YẾU 78

3.2.1 Hoàn thiện công tác tiền lương 78

3.2.2 Phong phú hóa các hoạt động tinh thần 90

3.2.3 Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích 92

3.2.4 Hoàn thiện công tác đào tạo 98

3.2.5 Xây dựng văn hóa công ty 100

3.3 MỘT SỐ KIẾN NGHỊ 105

KẾT LUẬN 106

TÀI LIỆU THAM KHẢO 108 QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (Bản sao)

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

Navibank Ngân hàng thương mại cổ phần Nam Việt

Navibank Đà Nẵng Ngân hàng thương mại cổ phần Nam Việt chi

nhánh Đà Nẵng

2.9 So sánh mức lương ở Navibank Đà Nẵng và các doanh

2.10 So sánh mức lương bình quân một số hệ thống ngân hàng

2.11 Ý kiến của người lao động về chính sách tiền lương 49

2.13 Mức chi trả tiền lương thực hiện giai đoạn 2010 – 2012 51 2.14 Ý kiến của người lao động về quan hệ giữa tiền lương với

2.16 Kinh phí tổ chức thi đua giai đoạn 2010-2012 55

2.18 Đánh giá của người lao động về cơ cấu tiền lương 57 2.19 Mức độ áp dụng hình thức trả lương tại Navibank Đà

2.20 Nhận xét của CBCNV Navibank Đà Nẵng về tiền lương 58

2.22 Tiêu chí đánh giá cấp chi nhánh, phòng kinh doanh trực

2.23 Tiêu chí đánh giá cấp phòng hỗ trợ kinh doanh 63 2.24 Tiêu chí đánh giá cấp chuyên viên và phổ thông 64 2.25 Kết quả khảo sát nội dung: “Được biết nhận xét của cấp

2.26 Kết quả nhận xét của nhân viên về đánh giá thành tích 66 2.27 Kết quả nhận xét của nhân viên về chính sách đào tạo 68 2.28 Đánh giá của người lao động về xây dựng văn hóa công ty 71

3.6 Tổng hợp số lao động và hệ số lương của Navibank Đà

3.7 Hệ thống đánh giá chuyên viên quan hệ khách hàng 95 3.8 Hệ thống đánh giá chuyên viên dịch vụ khách hàng 96

DANH MỤC CÁC HÌNH

Số hiệu

1.3 Khung phân tích nội dung nâng cao động lực thúc đẩy 16 2.1 Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của Navibank Đà Nẵng 35 2.2 Nhận xét của người lao động về công tác đào tạo 69

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong số các nguồn lực, nguồn lực quan trọng nhất, quyết định đến sự thành bại của chiến lược cạnh tranh bằng sự khác biệt của mỗi ngân hàng chính là nguồn nhân lực Lợi thế cạnh tranh có thể đạt được khi các ngân hàng thương mại Việt Nam biết cách sử dụng, phát triển nguồn nhân lực của mình đúng hướng Khi sử dụng nguồn nhân lực, điểm mấu chốt nhất là làm sao phát huy, tập hợp, khơi lên ở họ những năng lực tốt nhất, nhằm phục vụ cho mục tiêu của tổ chức Chính ở sự quan trọng như một trung tâm phát huy năng lực cá nhân như vậy, việc tìm kiếm phương cách để nâng cao động lực thúc đẩy người lao động là rất cần thiết

Trải qua hơn 6 năm hoạt động, ngân hàng TMCP Nam Việt chi nhánh

Đà Nẵng (Navibank Đà Nẵng) đã nỗ lực không ngừng để xây dựng nguồn nhân lực phù hợp với định hướng kinh doanh của mình Rất nhiều biện pháp được thực hiện nhằm nâng cao động lực thúc đẩy người lao động và đã đem lại những thành quả đáng ghi nhận Tuy nhiên, làm thế nào để sử dụng và phát huy tác dụng của nguồn nhân lực hiện có ở đây đang là vấn đề Thực tế chỉ ra rằng, nhiều biện pháp đã đưa ra trước đây vẫn bộc lộ những bất cập nhất định Vì lẽ đó, nghiên cứu để hoàn thiện việc nâng cao động lực thúc đẩy người lao động là hết sức cần thiết và mang tính cấp bách Đó là lý do mà tác

giả chọn đề tài “Nâng cao động lực thúc đẩy người lao động tại ngân hàng

thương mại cổ phần Nam Việt chi nhánh Đà Nẵng (Navibank Đà Nẵng)” làm

định hướng nghiên cứu cho luận văn tốt nghiệp của mình

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Hệ thống hóa các vấn đề lý luận liên quan đến việc nâng cao động lực thúc đẩy người lao động

- Phân tích thực trạng nâng cao động lực thúc đẩy người lao động tại Navibank Đà Nẵng trong thời gian qua

- Đề xuất giải pháp để nâng cao động lực thúc đẩy người lao động tại Navibank Đà Nẵng trong thời gian tới

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

a Đối tượng nghiên cứu

Là những vấn đề lý luận và hoạt động thực tiễn liên quan đến việc nâng cao động lực thúc đẩy người lao động tại Navibank Đà Nẵng

4 Phương pháp nghiên cứu

Để thực hiện các mục tiêu nghiên cứu trên, đề tài sử dụng các phương pháp sau:

- Phương pháp phân tích thực chứng, phương pháp phân tích chuẩn tắc,

- Phương pháp điều tra bằng bảng câu hỏi, khảo sát, chuyên gia,

- Phương pháp phân tích, so sánh, đối chiếu, tổng hợp,

Chương 2 - Thực trạng nâng cao động lực thúc đẩy người lao động tại Navibank Đà Nẵng

Chương 3 - Một số giải pháp nhằm nâng cao động lực thúc đẩy người lao động tại Navibank Đà Nẵng

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu

Liên quan đến nội dung trên đã có nhiều công trình trong và ngoài nước, lý thuyết và thực tiễn nghiên cứu

Như đã biết, giữa động cơ và động lực thúc đẩy có mối quan hệ với nhau rất chặt chẽ Do vậy, để có thể đi sâu tìm hiểu động lực thúc đẩy thì không thể bỏ qua việc tìm hiểu động cơ thúc đẩy Về vấn đề này, đã có nhiều thuyết nghiên cứu và đưa ra các quan niệm khác nhau Ví dụ, thuyết về nội dung của động cơ thúc đẩy, các thuyết tiến trình về động cơ thúc đẩy và thuyết tăng cường động cơ thúc đẩy [3, tr.203-220]

+ Thuyết về nội dung của động cơ thúc đẩy

Thuyết này tập trung phân tích những nhu cầu bên trong của con người,

là cái tạo ra động cơ thúc đẩy con người Ở bất kỳ giai đoạn nào thì con người cũng đều có các nhu cầu cơ bản như ăn, sự thành đạt hay tiền bạc Những nhu cầu này đã trở thành động cơ bên trong thúc đẩy nỗ lực hành động theo xu hướng nhằm thỏa mãn nhu cầu Từ việc hiểu biết nhu cầu của nhân viên, nhà quản trị xây dựng hệ thống phần thưởng trong tổ chức nhằm thỏa mãn nhu cầu của họ, qua đó tạo động lực làm việc cho người lao động, hướng sự nỗ lực của họ đến việc hoàn thành mục tiêu của tổ chức (Thuyết phân cấp nhu cầu của Maslow, thuyết ERG, thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg, lý thuyết thúc đẩy theo nhu cầu của David Mc Clelland)

+ Các thuyết tiến trình về động cơ thúc đẩy

Các thuyết này giải thích làm thế nào nhân viên lựa chọn các hành vi để đáp ứng các nhu cầu của họ và xác định liệu những lựa chọn của họ có thành

công hay không, nghĩa là quan tâm đến tiến trình tư duy của con người (Thuyết công bằng của J Stacy Adams, thuyết kỳ vọng của Victor Vroom,

mô hình về sự kỳ vọng của Porter - Lawer)

+ Thuyết tăng cường động cơ thúc đẩy

Thuyết này chỉ ra rằng hành vi là một chức năng chịu sự chi phối của

hậu quả (phần thưởng hay hình phạt) Những hành vi được khen thưởng là những hành vi được khuyến khích lặp lại, còn những hành vi bị phạt là những hành vi cần tránh Như vậy, lý thuyết tăng cường chú trọng mối quan hệ giữa hành vi và kết quả, nó tập trung vào việc thay đổi hoặc sửa chữa hành vi của nhân viên đối với công việc thông qua việc sử dụng phần thưởng hay hình phạt một cách thích hợp

Trong kinh tế, động cơ là cái có tác dụng chi phối, thúc đẩy người ta suy nghĩ và hành động Động cơ là sự quy định về mặt chủ quan hành vi con người bởi thế giới Có thể nói, người lao động có động cơ làm việc một cách

tự nhiên Động cơ này bắt nguồn từ một thực tế là mọi người đều mong muốn được khẳng định bản thân mình, được thành đạt, được tự chủ và có thẩm quyền đối với công việc của mình, cũng như muốn có thu nhập đảm bảo cuộc sống cá nhân sung túc Chính vì vậy để người lao động làm việc tốt thì người quản lý cần phải loại trừ những hoạt động tiêu cực có thể triệt tiêu động cơ làm việc của họ Kế tiếp, cần phải phát triển những yếu tố thực sự có thể thúc đẩy họ làm việc [8, tr.138]

Theo tự điển Tiếng Việt, động lực là năng lượng làm cho máy móc chuyển động, là cái thúc đẩy, làm cho phát triển

TS Bùi Anh Tuấn thì cho rằng động lực lao động là những nhân tố kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động [10]

Tác giả đồng ý với nhận định: Động lực là cái thúc đẩy, kích thích

người lao động làm việc và cống hiến

Cần nâng cao động lực làm việc cho người lao động để họ nỗ lực, hợp tác và gắn bó lâu dài với tổ chức

- Động lực thúc đẩy trong kinh tế

Muốn có động lực thúc đẩy thì phải giải quyết vấn đề thỏa mãn nhu cầu của người lao động Các giải pháp nhằm để thỏa mãn nhu cầu phải bao gồm những lợi ích về vật chất, tinh thần đem lại cho người lao động, phải phù hợp với ý chí, nguyện vọng của người lao động Nhờ vậy mới có thể khuyến khích

và tạo ra được động lực đúng đắn, thúc đẩy khơi dậy mọi tiềm năng, nguồn lực của cá nhân, tập thể nhằm đạt những mục tiêu đề ra

- Động lực thúc đẩy trong các doanh nghiệp

Trên cơ sở những thuyết nghiên cứu về động cơ thúc đẩy, đã có rất nhiều công trình, tác phẩm nghiên cứu về động lực thúc đẩy Có nhiều công

cụ để nâng cao động lực thúc đẩy người lao động đã được đề xuất

+ Động lực thúc đẩy trong các doanh nghiệp nói chung

Việc nâng cao động lực thúc đẩy người lao động có thể thực hiện bằng nhiều cách Yếu tố vật chất được sử dụng bằng cách làm tốt công tác trả lương cho người lao động Yếu tố tinh thần, cải thiện điều kiện làm việc, sự thăng tiến hợp lý và sự thay đổi vị trí làm việc cũng được xem như là những cách thức để nâng cao động lực thúc đẩy người lao động Những vấn đề này

đã được tác giả Nguyễn Văn Long đề cập [8, tr.139-142]

Nội dung yếu tố tạo động lực nổi bật nhất tại nơi làm việc chỉ đơn giản

là những tiến bộ trong công việc có ý nghĩa đã được hai Giáo sư Teresa

Amabile và Steven Kramer nghiên cứu [19, tr.70-80]

+ Trong các cơ sở sản xuất, khai thác

Việc trả công cho người lao động có ý nghĩa to lớn như một đòn bẩy

trong việc kích thích tính tích cực của người lao động Bên cạnh đó, công tác đào tạo tạo điều kiện phát triển nguồn nhân lực theo hướng ngày càng hoàn thiện để thúc đẩy người lao động Thay đổi điều kiện sản xuất, thay đổi vị trí công việc, môi trường văn hóa dân chủ công bằng cũng nâng cao động lực thúc đẩy người lao động Yếu tố thăng tiến hợp lý, tổ chức các phòng trào thi đua và nâng cao động lực bằng yếu tố tinh thần cho nhân viên cũng được chú

ý Các nội dung nói trên đã được các tác giả Nguyễn Thị Bích Hậu [4, tr.79

-96] và Nguyễn Thị Thu Hương [6, tr.75-102] nghiên cứu

Biên chế, nhiệm kỳ được hai tác giả Brent Estes và Barbara Polnick [12] cho là có tác dụng nâng cao năng suất làm việc của giảng viên trong giáo dục đại học trên cơ sở phân tích thuyết mong đợi của Vroom

+ Trong các ngân hàng

Các công cụ được đề nghị sử dụng để nâng cao động lực thúc đẩy

người lao động là các khuyến khích tài chính (tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi), các khuyến khích phi tài chính (bản thân công việc, môi trường làm việc, công tác đào tạo và đánh giá thực hiện công việc) được tác giả Nguyễn Đức Toàn [9] đề nghị

Phần thưởng, khuyến khích nhân viên và yếu tố tiểu sử (giới tính, tuổi tác, giáo dục, trình độ và mức độ thu nhập) có mối liên hệ chặt chẽ Hệ thống khen thưởng là giải pháp để để tăng động lực của nhân viên tại các ngân hàng Nội dung này do hai tác giả Malik Muhammad Shafiq và Mohammad Akram Naseem [17] nghiên cứu

Từ những khái quát trên, có thể nói các công cụ được sử dụng để nâng cao động lực thúc đẩy người lao động là khác nhau giữa các loại hình doanh nghiệp Mặt khác, ngoài các công cụ thường được sử dụng là tiền lương, thì đời sống tinh thần, đánh giá thành tích, đào tạo, văn hóa công ty, điều kiện làm việc và thăng tiến cũng được quan tâm

Tuy nhiên, về vấn đề nâng cao động lực thúc đẩy người lao động tại ngân hàng trên địa bàn Đà Nẵng thì cho đến nay Navibank Đà Nẵng chưa có

tác giả nào nghiên cứu Đó là lý do để tác giả chọn đề tài “Nâng cao động lực

thúc đẩy người lao động tại ngân hàng thương mại cổ phần Nam Việt chi nhánh Đà Nẵng (Navibank Đà Nẵng)” làm định hướng nghiên cứu cho luận

văn tốt nghiệp của mình

CHƯƠNG 1 MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ NÂNG CAO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NGƯỜI LAO ĐỘNG

TRONG CÁC DOANH NGHIỆP 1.1 KHÁI NIỆM VÀ Ý NGHĨA

1.1.1 Một số khái niệm

a Nhân lực

Theo từ điển tiếng Việt, Trung tâm Từ điển, Nhà xuất bản Đà Nẵng,

1997 thì nhân lực là sức người, về mặt dùng trong lao động sản xuất

Theo sách Quản trị nhân lực, ĐH Kinh tế quốc dân, Hà Nội: Nhân lực

là nguồn lực của mỗi con người, gồm thể lực và trí lực

Theo tác giả thì: Nhân lực là sức lực của mỗi con người, bao gồm sức

mạnh cơ bắp, trí não và thần kinh của con người được sử dụng để phục vụ đời sống cho bản thân và tổ chức

Có ý kiến cho rằng: “Nguồn nhân lực là tổng thể những tiềm năng của

con người (trước hết và cơ bản nhất là tiềm năng lao động), gồm: thể lực, trí lực, nhân cách của con người nhằm đáp ứng yêu cầu của một tổ chức nhất định” Tác giả đồng ý với nhận định này

c Nhu cầu của người lao động

Nhu cầu là đòi hỏi, mong muốn, nguyện vọng của con người về vật

chất tinh thần cần được đáp ứng và thỏa mãn Nhu cầu chưa được thỏa mãn tạo ra sự căng thẳng, từ đó tạo ra các áp lực hoặc động cơ thúc đẩy trong các

cá nhân Những áp lực này tạo ra việc tìm kiếm các hành vi để tìm đến những mục tiêu cụ thể mà nếu đạt được thì sẽ làm giảm sự căng thẳng [7, tr.117]

Khi nghiên cứu về động lực thúc đẩy người lao động, chúng ta nhận thấy người lao động hành động để thỏa mãn những nhu cầu và lợi ích của họ Trong khi những nhà quản trị thì lại quan tâm đến việc đạt tới các mục tiêu của tổ chức Để những nỗ lực của người lao động hướng tới các mục tiêu của

tổ chức thì nhà quản trị phải gắn việc đạt tới các mục tiêu của tổ chức với việc thỏa mãn các nhu cầu cá nhân của người lao động

d Động cơ

Trong cơ học, động cơ là thiết bị dùng để biến đổi một dạng năng lượng nào đó thành cơ năng Còn trong kinh tế, động cơ là cái có tác dụng chi phối, thúc đẩy người ta suy nghĩ và hành động

Theo quản trị học, động cơ ám chỉ cả nỗ lực bên trong lẫn bên ngoài của con người có tác dụng khơi dậy lòng nhiệt tình và sự kiên trì theo đuổi một cách thức hành động đã xác định Động cơ ảnh hưởng đến hiệu suất công việc của nhân viên, một phần công việc của nhà quản trị là định hướng và khơi dậy động cơ của nhân viên nhằm hoàn thành mục tiêu của tổ chức [3, tr.201]

Theo tác giả, động cơ là cái có tác dụng chi phối, thúc đẩy người ta suy

nghĩ và hành động gắn liền với việc thoả mãn nhu cầu của con người

Động cơ là mục tiêu chủ quan của con người nhằm đáp ứng nhu cầu đặt

ra, nó xác định và giải thích cho hành vi Động cơ rất trừu tượng và khó xác định do yếu tố tâm lý, quan điểm xã hội nên động cơ thường được che dấu

Nó luôn biến đổi theo môi trường sống và thời gian Để nắm bắt được động

cơ thúc đẩy người lao động cần phải xét đến từng thời điểm, môi trường cụ thể và đối với từng cá nhân người lao động Có khi phần thưởng vật chất có

tác động tích cực đến việc thúc đẩy người lao động Trong nhiều trường hợp, phần thưởng tinh thần lại có tác dụng thúc đẩy lâu dài hơn

Động lực thúc đẩy người lao động là cái thúc đẩy, kích thích người lao động làm việc và cống hiến Động lực được hình thành bởi nhu cầu và lợi ích Nhu cầu là những đòi hỏi của con người muốn có điều kiện nhất định để sống

và phát triển Lợi ích là những nhu cầu được thỏa mãn [8]

Tác giả đồng ý với nhận định rằng: Động lực thúc đẩy người lao động

là cái thúc đẩy, kích thích người lao động làm việc và cống hiến

Điểm xuất phát của động lực thúc đẩy là nhu cầu của người lao động Tuy nhiên, nhu cầu là nguyên nhân của hành vi và cũng là kết quả của hành

vi Nhu cầu phụ thuộc vào môi trường hoạt động của con người Sự thỏa mãn nhu cầu này có thể dẫn đến ham muốn thỏa mãn nhu cầu khác Vì vậy, nhu cầu bao giờ cũng có trước và nhu cầu sau luôn cao hơn nhu cầu trước

Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao động

Sự khác nhau cơ bản giữa động cơ và động lực lao động là động cơ trả lời câu hỏi vì sao người lao động làm việc, còn động lực lao động lại trả lời câu hỏi, vì sao người lao động làm việc cho tổ chức tốt hay không tốt

Mối quan hệ giữa động cơ và động lực giúp các nhà quản trị tìm ra các biện pháp tạo động lực cho người lao động một cách có hiệu quả nhờ việc nắm bắt được động cơ của họ

f Nâng cao động lực thúc đẩy

Nâng cao động lực được hiểu là tổng thể các chính sách, biện pháp,

công cụ, nghệ thuật quản lý tác động lên người lao động nhằm thúc đẩy họ phấn khởi, hăng say, tự nguyện hơn khi làm việc để thực hiện mục tiêu của tổ chức và người lao động một cách có hiệu quả

1.1.2 Các học thuyết liên quan

Như chúng ta đã biết là giữa nhu cầu, động cơ và động lực có mối quan

hệ với nhau Vì vậy, để nghiên cứu các yếu tố tạo và nâng cao động lực thì không thể không nói đến các vấn đề liên quan Sau đây tác giả bắt đầu nghiên cứu vấn đề này

- Thuyết phân cấp nhu cầu của Abraham Maslow

Thuyết phân cấp nhu cầu của Abraham F Maslow [11, tr.370-396] trích trong [3, tr.204] cho rằng con người được thúc đẩy bởi nhiều nhu cầu khác nhau và những nhu cầu này được phân cấp theo 5 thứ bậc theo một trật

tự xác định Đó là nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu quan hệ xã hội, nhu cầu được tôn trọng, nhu cầu tự hoàn thiện Những nhu cầu cơ bản nhất (phần dưới tháp nhu cầu) phải được thỏa mãn trước những nhu cầu ở bậc cao hơn Khi một nhu cầu được thỏa mãn thì người ta sẽ hướng đến nhu cầu ở bậc cao hơn

Người lãnh đạo có thể điều khiển được hành vi của nhân viên bằng cách dùng các công cụ, biện pháp để tác động vào nhu cầu hoặc kỳ vọng của

họ làm cho họ hăng hái và chăm chỉ hơn với công việc được giao, phấn chấn

và tận tụy hơn khi thực hiện nhiệm vụ

Hình 1.1: Hệ thống cấp bậc nhu cầu của Maslow

Trong một doanh nghiệp nhu cầu cơ bản có thể được đáp ứng thông qua việc trả lương tốt và công bằng, cung cấp bữa ăn trưa miễn phí, bảo đảm

các khoản phúc lợi (tiền lương) Để đáp ứng nhu cầu an toàn, nhà quản lý

cần bảo đảm điều kiện làm việc thuận lợi, công việc được duy trì ổn định và đối xử công bằng đối với nhân viên Để đáp ứng nhu cầu quan hệ, người lao động cần được tạo điều kiện làm việc theo nhóm, được tạo cơ hội để mở rộng giao lưu, khuyến khích mọi người tham gia ý kiến phục vụ sự phát triển doanh nghiệp, cần có các hoạt động vui chơi, giải trí nhân các dịp kỷ niệm

hoặc các kỳ nghỉ (hoạt động tinh thần) Các nhà quản lý cần có cơ chế đánh giá kết quả thực hiện công việc (đánh giá thành tích) và chính sách khen

ngợi, tôn vinh sự thành công và phổ biến kết quả thành đạt của cá nhân một cách rộng rãi Người lao động cũng cần được cung cấp kịp thời thông tin phản hồi, được đề bạt vào những vị trí công việc mới có mức độ và phạm vi ảnh hưởng lớn hơn Đối với nhu cầu tự hoàn thiện, nhà quản lý cần cung cấp các

cơ hội phát triển những thế mạnh cá nhân Đồng thời, người lao động cần được đào tạo, được khuyến khích tham gia vào quá trình cải tiến trong doanh nghiệp hoặc tổ chức và được tạo điều kiện để họ tự phát triển nghề nghiệp

(đào tạo)

Như vậy, người đứng đầu một tổ chức cần tùy hoàn cảnh cụ thể để vận

dụng thuyết này vào việc phát hiện nhu cầu của từng nhân viên, hình thành và phát triển kỹ năng khuyến khích nhân viên một cách thích hợp và có dụng ý

- Thuyết ERG (Existence, Relatedness, Growth) [3,tr.205]

Clayton Aldefer đơn giản hóa học thuyết của Maslow bằng thuyết

ERG Có ba nhóm nhu cầu cơ bản của con người là nhu cầu về sự sinh tồn, về quan hệ giao tiếp và về sự phát triển Aldefer thừa nhận các cá nhân đều thỏa mãn nhu cầu từ thấp đến cao Nếu nhu cầu ở mức cao không được đáp ứng

đủ, khao khát thỏa mãn những nhu cầu cấp dưới của mô hình sẽ tăng cao

Các nhà quản trị có thể ứng dụng thuyết này trong việc nâng cao động

lực thúc đẩy Trước tiên cần quan tâm đến nhu cầu về tiền lương của người lao động Tiếp theo là thỏa mãn nhu cầu giao tiếp của họ (hoạt động tinh thần,

môi trường làm việc) Các nhà quản lý cần có cơ chế đánh giá kết quả thực

hiện công việc và chính sách khen ngợi hợp lý (đánh giá thành tích) Việc tạo

ra môi trường làm việc có tính nhân văn, một văn hóa công ty đặc thù cho

phép con người cân bằng giữa công việc và cuộc sống cá nhân tạo được động

lực thúc đẩy rất lớn

- Thuyết hai nhân tố Herzberg [3, tr.206]

Có hai yếu tố góp phần tạo nên hành vi của công nhân đối với công việc Một là những yếu tố duy trì, nó liên quan đến sự không thỏa mãn của nhân viên đối với công việc như điều kiện làm việc, lương, các chế độ của công ty, mối quan hệ giữa các cá nhân Khi nhân tố duy trì được đảm bảo tốt thì điều đó chỉ đơn giản là loại bỏ sự không thỏa mãn, chứ không phải tự nó

đã đem lại cho con người sự thỏa mãn hay nỗ lực trong công việc Hai là những yếu tố thúc đẩy là những nhu cầu cấp cao, nó bao gồm sự thành đạt,

sự thừa nhận, trách nhiệm và cơ hội thăng tiến Khi có sự hiện diện của động

cơ thúc đẩy thì nhân viên làm việc tích cực, thỏa mãn hơn Những yếu tố tạo

động cơ thúc đẩy như sự thử thách, trách nhiệm, sự thừa nhận cần đặt ra trước khi nhân viên tiến hành công việc của họ

Giám sát

Chính sách công ty

Mối quan hệ với giám sát viên

Điều kiện làm việc

Lương

Mối quan hệ với đồng nghiệp

Mối quan hệ với nhân viên

Sự an toàn

Thành tựu

Sự công nhận Bản thân công việc Tính trách nhiệm

Sự thăng tiến

Sự phát triển

Hoàn toàn bất mãn Trung lập Hoàn toàn thỏa mãn

Hình 1.2: Thuyết hai nhân tố Herzberg

Nhà quản trị phải tìm cách làm cho nhân viên thỏa mãn, bằng cách cung cấp đầy đủ những yếu tố duy trì để đáp ứng nhu cầu cơ bản, sau đó sử dụng yếu tố tạo động lực thúc đẩy để đáp ứng những nhu cầu bậc cao và đưa

nhân viên đến sự thành đạt và thỏa mãn hơn Bên cạnh việc trả lương công bằng (tiền lương), điều kiện làm việc tốt, cần phải kết hợp các yếu tố tạo động

lực ở cấp độ cao như tạo cơ hội cho nhân viên được giải quyết các vấn đề của

công ty Sự phát triển của nhân viên đạt được thông qua công tác đào tạo Nhân viên được tin tưởng sẽ làm việc với trách nhiệm cao (văn hóa công ty)

- Thuyết thúc đẩy theo nhu cầu

David Mc Clelland [14] trích trong [3, tr.207] cho rằng có một số nhu

cầu nhất định cần phải có trong đời sống cá nhân Nghĩa là, con người sinh ra không có những nhu cầu này nhưng họ học được chúng thông qua những kinh nghiệm trong cuộc sống của họ Ba nhu cầu thường gặp nhất là nhu cầu đạt được sự thành công, nhu cầu hội nhập và nhu cầu về quyền lực

Có thể nói, để nâng cao động lực thúc đẩy, nhà quản trị doanh nghiệp phải quan tâm những người lao động nào có nhu cầu thành công, hội nhập

(hoạt động tinh thần) hay quyền lực để có đáp ứng cho phù hợp

Nhận xét chung: Các học thuyết đã được đề cập đều nhấn mạnh các nhu cầu hay khát vọng cá nhân tạo ra áp lực để thể hiện thái độ hành vi tương ứng Nhà quản trị cần tạo ra môi trường làm việc có phản ứng tích cực với các nhu cầu cá nhân để tạo và nâng cao động lực làm việc cho họ thông qua tìm hiểu người lao động muốn gì từ công việc đảm nhận, dùng cách nào để thoả mãn những nhu cầu đó, biết cách thiết kế các công việc qua đó tạo cơ hội cho

họ phát triển và cống hiến cho mục tiêu của tổ chức

Kết quả được sắp xếp theo thứ tự nghiên cứu nhiều đến ít nhất như sau:

1 Tiền lương

2 Các hoạt động tinh thần

3 Đánh giá thành tích

4 Đào tạo

5 Văn hóa công ty

Từ các học thuyết trên cho chúng ta cách nhìn tổng quát như bảng 1.1

Bảng 1.1: Tổng hợp các nhân tố được đề cập trong các học thuyết nhu cầu

Các nhân tố

Học thuyết

Tiền lương

Hoạt động tinh thần

Đánh giá thành tích

Đào tạo

Văn hóa công ty Thuyết Maslow

Có thể nói, để nâng cao động lực thúc đẩy người lao động phải rất chú

ý đến nhân tố tiền lương, các hoạt động tinh thần Các nhân tố khác như đánh giá thành tích, đào tạo, văn hóa công ty cũng cần được quan tâm Điều này suy ra từ việc được nhiều người nghiên cứu nhất

Tùy theo đặc điểm của tổ chức, việc tạo và nâng cao động lực cho người lao động khác nhau giữa các đơn vị sản xuất, dịch vụ, trường học, đơn

vị nghiên cứu, ngân hàng…có sự khác biệt Nhà quản trị trong mỗi doanh nghiệp phải chọn được những vấn đề nào cần cần chú trọng nhất để nâng cao động lực thúc đẩy người lao động

Từ đó khung phân tích nội dung nâng cao động lực thúc đẩy người lao động sẽ là:

Từ đây trở đi luận văn sẽ nghiên cứu các nhân tố theo trình tự như thế

1.1.3 Ý nghĩa của việc nâng cao động lực thúc đẩy trong các doanh nghiệp

a Tạo điều kiện cho đơn vị phát triển lâu dài và bền vững

Nâng cao động lực thúc đẩy người lao động làm việc trong các đơn vị

có ý nghĩa vô cùng quan trọng Khi con người có động lực làm việc, họ sẽ làm việc hết mình để thỏa mãn mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của chính

Nội dung của nâng cao động lực thúc đẩy

Nhân tố

tiền

lương

Nhân tố hoạt động tinh thần

Nhân tố đào tạo

Nhân tố đánh giá thành tích

Nhân tố văn hóa công ty

bản thân họ Nhờ vậy, người lao động có được công việc như mong muốn, quyền lợi người lao động được đảm bảo về mặt vật chất cũng như tinh thần, đồng thời tổ chức ngày càng phát triển bền vững do thương hiệu của tổ chức ngày càng lớn mạnh

Nguồn nhân lực được phát huy cao nhất khả năng, sự sáng tạo, nhiệt tình sẽ đem lại năng suất, hiệu quả sản xuất kinh doanh cao nhất cho đơn vị Đơn vị phát triển lâu dài và bền vững là nhờ vào công tác nâng cao động lực thúc đẩy người lao động đã phát huy tốt vai trò của mình

b Tạo sự gắn bó của người lao động đối với tổ chức, nguồn nhân lực được ổn định lâu dài và phát triển

Một khi người lao động thường xuyên nhận được động lực thúc đẩy

trong công việc, họ sẽ cảm thấy yêu thích, tự hào về công việc đang làm và nghĩ rằng mình là người có ích, quan trọng đối với cả tổ chức lẫn gia đình mình Từ đó, người lao động sẽ nỗ lực làm việc, cống hiến hết mình và gắn

bó với tổ chức Có động lực làm việc, chắc chắn người lao động không có ý định rời bỏ tổ chức Nguồn nhân lực ổn định, có chất lượng và ngày càng phát triển là điều kiện quan trọng để tổ chức đạt được mục tiêu của mình, ngày càng phát triển ổn định và kinh doanh có hiệu quả

c Đem lại lợi ích cho chính bản thân người lao động

Bản chất của nâng cao động lực thúc đẩy người lao động là thỏa mãn những nhu cầu hợp lý của người lao động Trên cơ sở đó, người lao động làm việc với năng suất cao nhất Năng suất lao động cao làm tăng thu nhập cho chính bản thân người lao động Ngoài ra, người lao động có động lực lao động sẽ luôn tìm tòi, học hỏi, và tự hoàn thiện mình để hoàn thành công việc được giao Quá trình tạo và nâng cao động lực đã giúp người lao động thỏa mãn nhu cầu của mình từ bậc thấp nhất đến bậc cao nhất, đó là nhu cầu hoàn thiện bản thân Vì vậy có thể nói động lực thúc đẩy đem lại lợi ích cho chính

bản thân người lao động

1.1.4 Đặc điểm nguồn nhân lực trong các ngân hàng thương mại

Toàn cầu hóa, hội nhập kinh tế quốc tế mang lại nhiều cơ hội cũng như thách thức đối với ngành ngân hàng Do tình trạng thiếu nguồn nhân lực quản

lý trung và cao cấp trong lĩnh vực tài chính ngân hàng trong giai đoạn

2005-2008, các ngân hàng TMCP đã áp dụng mức lương khá cao cho các đối tượng này để thu hút họ về làm việc Tuy nhiên, nhu cầu tái cơ cấu nền kinh tế và các ngân hàng hiện nay tạo ra tình trạng dôi thừa lao động Mặc dù vậy, tình trạng cạnh tranh nhân lực quản lý giỏi vẫn diễn ra giữa các ngân hàng, điều này dẫn đến hiện tượng nhảy việc của các đối tượng quản lý một cách phổ biến Tiền lương vẫn là một yếu tố quan trọng đối với việc thu hút nhân tài và nâng cao động lực làm việc cho họ Ngoài ra, đối với những nhân sự cao cấp, khi những nhu cầu vật chất cho cuộc sống đã được đảm bảo đầy đủ thì tiền lương không còn yêu cầu hàng đầu nữa Cái họ cần là môi trường làm việc mà

ở đó, họ được tự do sáng tạo, phát huy hết khả năng của mình và khẳng định giá trị bản thân

Hoạt động của ngành ngân hàng có tính cạnh tranh gay gắt, do vậy, mỗi nhân viên ngân hàng phải luôn tự hoàn thiện, sáng tạo, mềm dẻo, linh động

Họ phải có tác phong làm việc chuyên nghiệp để cung cấp dịch vụ tốt nhất cho khách hàng

Sản phẩm ngành ngân hàng dễ bắt chước, dễ thay đổi Hoạt động ngân hàng đòi hỏi phải ứng dụng công nghệ thông tin, phần mềm ứng dụng thường xuyên được cập nhật và thay đổi

Nhân viên ngân hàng thường xuyên tiếp xúc với khách hàng nên phải thường xuyên chú ý bồi dưỡng kỹ năng mềm để họ có những hành vi, thái

độ phù hợp Người lao động phải liên tục được đào tạo và tự đào tạo để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của công việc và có khả năng tiếp cận ngay vấn

đề mới

Ngân hàng hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh tiền tệ, có nhiều rủi ro

Do vậy, để tồn tại và phát triển, ngân hàng rất cần có sự tin tưởng, tín nhiệm thường xuyên của khách hàng Điều này chỉ có thể thực hiện được trên cơ sở mỗi thành viên của tổ chức phải trung thực, hết lòng vì khách hàng Chỉ có như vậy, mục tiêu của người lao động và tổ chức mới đạt được

Kết luận: Chính sách nâng cao động lực phù hợp với đặc điểm lao động ngành là chú ý khuyến khích tinh thần làm việc, tính trung thực, tận tâm của nhân viên

1.2 NỘI DUNG CỦA VIỆC NÂNG CAO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NGƯỜI LAO ĐỘNG

1.2.1 Công tác tiền lương

Vật chất là yếu tố quan trọng để nâng cao động lực thúc đẩy người lao động Tuy nhiên, đối với người lao động, thực chất của yếu tố vật chất này suy cho cùng xuất phát từ tiền lương

Theo tổ chức lao động Quốc tế, “Tiền lương là sự trả công hoặc thu nhập, bất luận tên gọi hoặc cách tính như thế nào, mà có thể biểu hiện bằng tiền và được ấn định bằng thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động, hoặc bằng luật pháp, quy pháp quốc gia, do người sử dụng lao động trả cho người lao động theo một hợp đồng lao động được viết ra hay bằng miệng, cho một công việc đã thực hiện hay sẽ phải thực hiện, hoặc cho những dịch vụ đã làm hay sẽ phải làm”

Theo luật lao động: Tiền lương của người lao động do hai bên thỏa thuận trong hợp đồng lao động và được trả theo năng suất lao động, chất lượng và hiệu quả công việc

Theo tác giả, tiền lương là số tiền mà người sử dụng lao động trả cho

người lao động tương ứng với số lượng và chất lượng lao động mà họ đã

cống hiến và chịu sự tác động của quy luật cung cầu về sức lao động trên thị trường

Tiền lương luôn có vai trò quan trọng và được coi là đòn bẩy kinh tế khuyến khích tính tích cực của người lao động, vì vậy các doanh nghiệp luôn

quan tâm đến công tác tiền lương Tuy nhiên, tiền lương chỉ được xem là yếu tố tạo động lực thúc đẩy người lao động khi mà:

a Chính sách tiền lương hợp lý

Chính sách tiền lương là các biện pháp, giải pháp, cách thức trả lương

mà tổ chức tiến hành nhằm thúc đẩy người lao động thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp Chính sách tiền lương là quan điểm, cách nhìn về tiền lương của người sử dụng lao động trả cho người lao động

Để nâng cao động lực thúc đẩy người lao động thì chính sách tiền lương được xây dựng phải đảm bảo việc thu hút và duy trì người lao động có trình độ chuyên môn cao, phù hợp với yêu cầu công việc, năng suất lao động cao, kiểm soát chi phí, đáp ứng yêu cầu của pháp luật

Việc xây dựng chính sách tiền lương cần dựa trên triết lý, quan điểm của các nhà quản trị cao cấp, quy mô của doanh nghiệp và lĩnh vực kinh doanh để ấn định: mức lương cao, thấp; mức lương cho các loại công việc khác nhau; mức lương cho các loại lao động khác nhau thực hiện một công việc Cụ thể, doanh nghiệp cần cân nhắc ấn định mức lương cao hay thấp so với trước đây, so với điều kiện có, so với doanh nghiệp cùng ngành, cùng địa bàn Đối với các loại lao động trong doanh nghiệp, thì cần phải xem xét mức lương ưu tiên loại lao động nào và chưa ưu tiên loại nào Doanh nghiệp cần xác định chính xác, hợp lý quỹ tiền lương để trả cho người lao động

Chính sách tiền lương được xây dựng phải hướng đến việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp

Nhờ có chính sách tiền lương hợp lý, doanh nghiệp tạo được sự công

bằng cho người lao động, khuyến khích họ nhiệt tình cống hiến để đạt được mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra

b Mức chi trả tiền lương được hình thành có cơ sở khoa học

Để nâng cao động lực thúc đẩy người lao động thì mức chi trả tiền lương phải được hình thành có cơ sở khoa học Mức chi trả tiền lương là gì ?

Mức chi trả tiền lương thực chất là đơn giá tiền lương Mức chi trả tiền lương được hình thành có cơ sở khoa học (hợp lý) là khi các yếu tố cấu thành tiền lương được xem xét, cân nhắc, so sánh một cách kỹ lưỡng giữa các công việc và trên cơ sở phân tích công việc Mức chi trả tiền lương phải được xác định tương xứng với số lượng và chất lượng lao động mà người lao động đã

bỏ ra để hoàn thành công việc

Đây là căn cứ để hình thành chính sách trả lương công bằng cho các loại lao động khác nhau và nâng cao động lực làm việc cho người lao động

Để xác định mức lương hợp lý cần phải chú ý đến: Phân tích công việc, định giá công việc, xếp hạng công việc để tính được tổng số điểm, xây dựng quỹ tiền lương Mức chi trả tiền lương được tính bằng quỹ lương/tổng số điểm

c Cơ cấu tiền lương

Cơ cấu tiền lương là thành phần, tỷ lệ, mối quan hệ giữa các bộ phận tiền lương trong tổng số

Để nâng cao động lực thúc đẩy người lao động thì cơ cấu tiền lương phải được coi là một yếu tố, công cụ vì mỗi yếu tố của tiền lương có một tác dụng nhất định

Nói đến cơ cấu tiền lương ở đây là nói đến mối quan hệ giữa tiền lương

cơ bản, phụ cấp lương, tiền thưởng, phúc lợi Xem xét cơ cấu tiền lương là xem xét mối quan hệ giữa các yếu tố trên Mỗi yếu tố cấu thành tiền lương có một ý nghĩa nhất định và cần có tỷ lệ tương xứng

- Tiền lương cơ bản là tiền lương được xác định trên cơ sở tính đủ các

nhu cầu cơ bản về sinh học, xã hội học, về trình độ phức tạp và mức độ tiêu hao lao động trong những điều kiện trung bình của từng ngành nghề công việc, tạo động lực chủ yếu kích thích nhân viên làm việc hiệu quả

- Phụ cấp là tiền trả công lao động ngoài tiền lương cơ bản Tiền phụ

cấp có ý nghĩa kích thích người lao động thực hiện tốt công việc trong những điều kiện khó khăn, phức tạp hơn bình thường

- Tiền thưởng là số tiền mà người sử dụng lao động trả thêm cho người

lao động khi người lao động thực hiện xuất sắc một công việc nào đó do người sử dụng lao động giao Tiền thưởng là một loại kích thích vật chất có tác dụng rất tích cực đối với người lao động trong công việc Tuy nhiên, việc khen thưởng đòi hỏi phải được thực hiện công minh sẽ động viên được người lao động làm việc tốt hơn, tin tưởng hơn vào tổ chức Từ đó, người lao động được định hướng một cách chính xác những việc nên làm và không nên làm, được động viên để thực hiện có hiệu quả nhất chiến lược của tổ chức

- Phúc lợi là khoản lương đãi ngộ gián tiếp về mặt tài chính cho người

lao động để hỗ trợ cuộc sống, động viên tinh thần và được chi trả trực tiếp cho người lao động Các chính sách phúc lợi cần hợp lý, phù hợp với điều kiện kinh doanh và chi phí mà doanh nghiệp có thể chi trả

Để xác định cơ cấu tiền lương hợp lý cần phải chú ý đến chiến lược phát triển, đặc điểm công việc và truyền thống văn hóa của công ty Việc xác định cơ cấu tiền lương có ý nghĩa quan trọng, ảnh hưởng đến động lực thúc đẩy người lao động làm việc.

d Hình thức trả lương

Để nâng cao động lực thúc đẩy người lao động thì hình thức trả lương phải được xây dựng một cách hợp lý

Hình thức trả lương là cách thức hay căn cứ xác định để người sử dụng lao động trả lương cho người lao động Có nhiều hình thức trả lương: trả lương theo thời gian (thường và có thưởng), theo sản phẩm (thường và có thưởng), theo sản phẩm lũy tiến, lương khoán (thường và có thưởng)

Lựa chọn hình thức trả lương hợp lý sẽ đảm bảo tính công bằng, khoa học trong công tác trả lương, kích thích người lao động tự giác làm việc, nâng cao năng suất, chất lượng sản phẩm, góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh cho doanh nghiệp

Phải lựa chọn hình thức trả lương vì mỗi hình thức thích hợp cho một công việc nhất định, được dựa trên những căn cứ nhất định, có những yêu cầu, điều kiện áp dụng riêng

Nhìn chung, mỗi hình thức trả lương đều có những ưu, nhược điểm riêng Tùy theo điều kiện, hoàn cảnh cụ thể, các doanh nghiệp áp dụng hình thức trả lương phù hợp để nâng cao động lực thúc đẩy cho người lao động

1.2.2 Các hoạt động tinh thần

Bên cạnh yếu tố vật chất được hầu hết người lao động quan tâm thì yếu

tố tinh thần cũng được xem là động lực thúc đẩy người lao động Trước tiên, chúng ta tìm hiểu như thế nào là ý thức, và qua đó, hiểu được hoạt động tinh thần là gì

Theo quan điểm của triết học Mác – Lê nin, thế giới vật chất là nguồn gốc khách quan của ý thức Ý thức là hình ảnh chủ quan của thế giới khách quan vì nó nằm trong bộ não con người Ý thức không có tính vật chất, mà chỉ

là hình ảnh tinh thần, gắn liền với hoạt động khái quát hóa, trừu tượng hóa, có lựa chọn Ý thức trang bị cho con người sự hiểu biết về thế giới xung quanh, giúp cho con người xác định mục tiêu, lựa chọn phương pháp cho hoạt động của mình, tạo nên ở con người tình cảm, niềm tin, ý chí thôi thúc con người

nỗ lực hành động để đạt được mục tiêu đề ra Ý thức có thể thúc đẩy hoặc kìm

hãm sự vận động, phát triển của những điều kiện vật chất ở những mức độ nhất định Chính vì lý do này, những người có động cơ hợp lý có thể đạt được những mục đích riêng của họ tốt nhất bằng cách hướng những cố gắng của mình vào việc hoàn thành những mục tiêu của tổ chức

Quan điểm coi hoạt động tinh thần là công cụ nâng cao động lực thúc đẩy cũng xuất phát từ sự vận dụng những nhu cầu bậc cao hơn nhu cầu vật chất trong thang bậc nhu cầu của Maslow, vận dụng yếu tố thúc đẩy thứ hai trong học thuyết hai yếu tố của Herzberg Yếu tố tinh thần được thỏa mãn sẽ làm cho người lao động làm việc với tất cả lòng nhiệt tình

Đứng ở góc độ doanh nghiệp, hoạt động tinh thần là tất cả những gì thuộc về trạng thái tâm lý con người, không thể định lượng được như sự cố gắng uể oải, sự phấn khích hay không phấn khích, sự nỗ lực hay trì trệ, lòng nhiệt tình làm việc hay đối phó, sự hy sinh hay đối phó trong công việc

Nâng cao động lực thúc đẩy người lao động bằng yếu tố tinh thần là dùng những biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu về mặt tinh thần như: quan tâm, chăm sóc, động viên, tuyên dương, khen thưởng; sử dụng các phong trào văn thể; xây dựng môi trường văn hóa công ty; kế thừa và phát huy truyền thống tốt đẹp của đơn vị; nêu gương tốt trong công việc…để nâng cao tính tích cực trong trạng thái tâm lý Qua đó nâng cao khả năng làm việc của người lao động

Chúng ta phải chú ý đến hoạt động tinh thần vì xu hướng xã hội và nhu cầu nâng cao chất lượng cuộc sống ngày càng cao Khi nhu cầu tinh thần được đáp ứng, người lao động sẽ tích cực, làm việc với niềm hăng say, sáng tạo, gắn bó đoàn kết với đồng nghiệp với tổ chức, nhiệt tình cống hiến

Động lực tinh thần được thực hiện khi nhu cầu văn hóa, vui chơi, giải trí của người lao động được chú ý đến, khi môi trường làm việc lành mạnh, thành tích người lao động được đánh giá đúng, mọi người được tôn trọng

Để hoạt động tinh thần trở thành động lực phải chú ý:

- Đảm bảo công bằng trong lao động là nhu cầu bậc cao của con người Thỏa mãn nhu cầu công bằng của người lao động trong các công tác tuyển chọn, chi trả lương, thưởng, đánh giá thành tích, thăng tiến, đào tạo…là thể hiện sự tôn trọng họ Khi nhu cầu này được thỏa mãn, thì người lao động được nâng cao động lực làm việc bằng tinh thần

- Tạo bầu không khí vui tươi, lành mạnh, cởi mở cho các thành viên trong doanh nghiệp Có như vậy, người lao động mới thực sự mong muốn đến

cơ quan làm việc và cống hiến

- Các nhu cầu văn hóa, vui chơi, giải trí của người lao động được chú ý

- Tổ chức tốt phong trào thi đua Thi đua là phương tiện thu hút người lao động tự chủ tham gia vào quá trình quản lý sản xuất, giáo dục quan hệ lao động, kích thích tính sáng tạo của họ, nâng cao tinh thần trách nhiệm Cũng nhờ thi đua, người lao động được động viên tăng năng suất lao động, tiết kiệm chi phí sản xuất, kinh doanh, tự nâng cao trình độ cá nhân

1.2.3 Đánh giá đúng thành tích nhân viên

Theo quản trị học, đánh giá thành tích là tiến trình quan sát và đánh giá

sự thực hiện của nhân viên, thu nhận kết quả đánh giá và cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên [3, tr.195]

Đánh giá thành tích nhân viên là tiến trình đánh giá mức độ sự hoàn

thành công việc của nhân viên theo những mục tiêu đã đặt ra trong một giai đoạn nào đó Đây cũng chính là đánh giá kết quả công việc

Đánh giá thành tích bao gồm việc xác định: mục tiêu đánh giá; tiêu chí đánh giá; phương pháp đánh giá; đối tượng thực hiện đánh giá; thời gian và kinh phí đánh giá

Để nâng cao động lực thúc đẩy người lao động thì đánh giá đúng thành tích nhân viên cũng cần được xem là một trong những công cụ quan trọng

Trong quá trình đánh giá thành tích, các nhà quản trị phản hồi kết quả

và ca ngợi các nhân tố đáng hoan nghênh liên quan đến sự thực hiện công việc của nhân viên, đồng thời chỉ ra phần công việc nào cần được cải thiện Trên cơ sở kết quả công việc được phản hồi, nhân viên có thể tìm các biện pháp để phát huy hơn nữa các điểm tốt đã đạt được và khắc phục các thiếu sót trong công việc

Đánh giá thành tích có ý nghĩa quan trọng:

- Đối với người sử dụng lao động

Truyền đạt mục tiêu chiến lược của tổ chức đến từng nhân viên, gắn mục tiêu phát triển của tổ chức với mục tiêu phát triển cá nhân của nhân viên Đảm bảo sự nhất quán giữa chiến lược của tổ chức và hành vi công việc của nhân viên

Đưa ra các quyết định đúng đắn về nhân sự như: đào tạo, thăng tiến, trả công, tuyển mộ, định hướng phát triển…

Tìm hiểu được nguyên nhân dẫn đến thái độ làm việc của nhân viên, từ

đó đưa ra các biện pháp phù hợp nhằm khuyến khích người lao động tích cực làm việc, đem lại hiệu quả cao trong công việc

Hiểu được năng lực và kỹ năng của nhân viên

- Đối với người lao động

Giúp cho người lao động nhìn nhận các điểm tốt cần phát huy hoặc duy trì, những điểm yếu cần khắc phục, để từ đó phấn đấu hoàn thành tốt công việc theo mục tiêu đề ra, phát triển tiềm năng lao động của mình Người lao động có động lực làm việc tốt vì nắm rõ mục tiêu công việc, kế hoạch đạt mục tiêu, được người quản lý cổ vũ, khích lệ, hỗ trợ kịp thời khi gặp khó khăn

Đánh giá đúng thành tích được coi là yếu tố (nội dung) tạo động lực thúc đẩy cho người lao động khi mà:

- Các tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng, cụ thể, định lượng được, có thể đạt

được, hợp lý và hạn định thời gian (SMART)

- Căn cứ đánh giá có cơ sở khoa học

- Phương pháp đánh giá hợp lý, phù hợp với từng đối tượng nhân viên

- Kết quả đánh giá thành tích phải công bằng, công khai, minh bạch và nhân viên phải nhận biết được mức độ hoàn thành công việc

Khi được đánh giá đúng thành tích, người lao động nhiệt tình lao động, cống hiến nhiều hơn cho tổ chức vì họ tin rằng mình sẽ nhận được những phần thưởng tương xứng với những đóng góp hay công sức mà họ bỏ ra

1.2.4 Công tác đào tạo

Doanh nghiệp cần phải thường xuyên chú ý đào tạo để nâng cao tính tích cực, sự hăng say và khả năng làm việc cho người lao động

Đào tạo là quá trình cung cấp các kiến thức, kỹ năng cụ thể cho người lao động, giúp họ có năng lực cần thiết để thực hiện hiệu quả mục tiêu của tổ chức

Đào tạo nguồn nhân lực có ý nghĩa rất lớn đối với các doanh nghiệp trong việc tổ chức quản lý và sử dụng lao động một cách khoa học và có hiệu quả Nó là động lực thúc đẩy người lao động làm việc tốt hơn, là chìa khóa mang lại lợi ích cho doanh nghiệp và người lao động

Đối với doanh nghiệp

Đào tạo nguồn nhân lực tạo ra một lực lượng lao động lành nghề, linh hoạt, có năng lực, trình độ chuyên môn vững vàng, có khả năng hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, có khả năng thích nghi, đáp ứng với sự thay đổi của môi trường kinh doanh và tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

Đối với người lao động

Đào tạo có vai trò rất quan trọng trong việc đáp ứng nhu cầu học tập và

tự hoàn thiện bản thân

Tuy nhiên, đào tạo chỉ trở thành yếu tố thúc đẩy khi mà:

- Nhiệm vụ, mục tiêu đào tạo đáp ứng được yêu cầu của người lao động Xác định mục tiêu đào tạo chính là quá trình nghiên cứu tìm ra sự sai lệch giữa yêu cầu công việc và khả năng của người lao động nhằm hạn chế tối đa

sự sai lệch đó

- Nội dung đào tạo phải phù hợp với năng lực, năng khiếu của người lao

động, đồng thời, giúp người lao động bổ khuyết được các khiếm khuyết Ví dụ,

đối với cán bộ quản lý thì cần phải có nội dung đào tạo nhằm phát triển kỹ

năng quản trị, điều hành Nhờ vậy, họ được nâng cao kỹ năng thực hành, kinh nghiệm tổ chức quản lý và khuyến khích nhân viên trong doanh nghiệp

- Xác định khả năng, trình độ hiện có của người lao động (Mức độ đáp ứng của người lao động dưới góc nhìn của người lao động và chủ doanh nghiệp)

- Thực hiện phân tích công việc để biết được yêu cầu công việc Ngoài

ra, còn nhằm mục đích đánh giá nguyên nhân sai sót của nhân viên nhằm

phân biệt được nhân viên “chưa biết làm” hay “không muốn làm” Đối với nhân viên “chưa biết làm”, doanh nghiệp chỉ đưa ra yêu cầu đào tạo khi họ

thiếu kỹ năng, trình độ

- Xác định được chiến lược phát triển của doanh nghiệp, mục tiêu, chiến lược phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp.Công tác đào tạo phải giúp ích cho việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp Chính vì vậy, công tác đào tạo được xem xét bắt đầu từ chiến lược phát triển của doanh nghiệp

1.2.5 Xây dựng văn hóa công ty

Văn hóa công ty là niềm tin, thái độ và giá trị tồn tại phổ biến và tương đối ổn định trong doanh nghiệp (Williams, A., Dobson, P & Walters, M.)

Trong luận văn này, văn hóa công ty là toàn bộ các giá trị văn hóa

được xây dựng trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của công ty Văn hóa

trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của công ty, chi phối tình cảm, suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên trong công ty và được coi là truyền thống riêng của mỗi công ty

Văn hóa công ty được cấu thành bởi ba phần: bề mặt, ứng xử (tinh thần công ty) và tư duy (triết lý quản trị) Phần bề mặt cho thấy hình ảnh bên ngoài của công ty như cơ sở vật chất, biểu tượng, màu cờ sắc áo, bài hát riêng… Phần ứng xử chủ yếu thể hiện qua nếp ứng xử hàng ngày của nhân viên trong các tình huống, vấn đề liên quan đến hoạt động của công ty Công ty cần soạn

ra quy tắc ứng xử, huấn luyện cho nhân viên, có lực lượng kiểm soát hành vi ứng xử của họ Phần tư duy chính là nền móng của văn hóa công ty, bao gồm các giá trị cốt lõi và triết lý kinh doanh Vì thế, phần này phải được người sáng lập công ty đưa ra và truyền cảm xúc đến nhân viên Nhân viên cần được hiểu mình đang tạo ra giá trị cho xã hội hơn là người làm công ăn lương, từ

đó họ sẽ thấy tự hào và có đường hướng phát triển đúng đắn

Mỗi công ty có một văn hóa riêng Những nghi thức như thói quen, lễ nghi, và “cách mà chúng ta làm” tác động lên thái độ và cách cư xử của các nhân viên, hướng dẫn họ có những hành vi đúng đắn, thích hợp trong từng hoàn cảnh Bầu không khí thể hiện sự cảm nhận của mọi người trong công ty, những tri giác cá nhân, cộng đồng và thái độ của các thành viên trong tổ chức

Để nâng cao tính tích cực, nhiệt tình cống hiến của người lao động với năng suất, hiệu quả cao nhất thì doanh nghiệp phải thường xuyên chú ý đến việc xây dựng và văn hóa công ty

Văn hóa công ty cung cấp sự gắn kết nội bộ tổ chức và hỗ trợ cho việc thực thi các chiến lược đã chọn

Muốn các thành viên trong tổ chức hết lòng vì mục tiêu chung tức là có động lực làm việc thì công ty cần xây dựng văn hóa mang bản sắc riêng