Nâng cao động lực thúc đẩy người lao động tại khách sạn nghĩ dưỡng Vinpearl Luxury Đà Nẵng

+ Tài liệu nước ngoài Các công trình nghiên cứu trên thế giới đã chỉ ra các đặc tính cơ bản của tạo động lực thúc đẩy người lao động làm việc đó là một sự thỏa mãn và đáp ứng các nhu cầu

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

HUỲNH ĐĂNG TRUNG

NÂNG CAO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY

NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI KHÁCH SẠN

NGHỈ DƯỠNG VINPEARL LUXURY ĐÀ NẴNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng - Năm 2013

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

HUỲNH ĐĂNG TRUNG

NÂNG CAO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY

NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI KHÁCH SẠN

NGHỈ DƯỠNG VINPEARL LUXURY ĐÀ NẴNG

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số : 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: TS NGUYỄN THỊ MỸ THANH

Đà Nẵng - Năm 2013

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất cứ công trình nào khác

Tác giả

Huỳnh Đăng Trung

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 2

5 Cấu trúc luận văn 4

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu 5

CHƯƠNG 1: CỞ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP 8

1.1 CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN 8

1.1.1 Nhu cầu của người lao động 8

1.1.2 Động cơ 8

1.1.3 Động lực 10

1.1.4 Mối quan hệ giữa động cơ và động lực 11

1.1.5 Tạo động lực làm việc 12

1.1.6 Sự cần thiết của tạo động lực cho người lao động 13

1.2 CÁC LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG CƠ THÚC ĐẨY VÀ PHƯƠNG HƯỚNG VẬN DỤNG ĐỂ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP 14

1.2.1 Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow 14

1.2.2 Thuyết hai yếu tố 16

1.2.3 Thuyết công bằng của J Staccy Adam 17

1.2.4 Thuyết kỳ vọng 18

1.2.5 Học thuyết tăng cường tích cực của B.F Skinner 19

1.2.6 Mô hình đặc điểm công việc của Hackman – Oldham 20

1.3 CÁC CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NGƯỜI LAO ĐỘNG 21

1.3.1 Tiền lương và phụ cấp 22

1.3.2 Tiền thưởng 23

1.3.3 Phúc lợi 24

1.3.4 Bản thân công việc 26

1.3.5 Môi trường làm việc 26

1.3.6 Công tác đào tạo và nâng cao trình độ 28

1.3.7 Đánh giá thực hiện công việc 29

1.4 MỘT SỐ KINH NGHIỆM NÂNG CAO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG CÁC KHÁCH SẠN 31

1.4.1 Kinh nghiệm tại khách sạn Ritz - Carlton, San Francisco, USA 31

1.4.2 Kinh nghiệm tại khách sạn Part Hyatt Đà Nẵng 33

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI KHÁCH SẠN NGHỈ DƯỠNG VINPEARL LUXURY ĐÀ NẴNG 36

2.1.NHỮNG ĐẶC ĐIỂM CỦA KHÁCH SẠN NGHỈ DƯỠNG VINPEARL LUXURY ĐÀ NẴNG CÓ ẢNH HƯỞNG ĐẾN VIỆC TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NGƯỜI LAO ĐỘNG 36

2.1.1 Đặc điểm về sự hình thành và phát triển của khách sạn 36

2.1.2 Những đặc điểm của khách sạn 37

2.1.3 Đặc điểm hoạt kinh doanh của khách sạn từ năm 2011-2012 50 2.2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG SỬ DỤNG CÁC CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI KHÁCH SẠN NGHỈ DƯỠNG

VINPPEARL LUXURY ĐÀ NẴNG 53

2.2.1 Thực trạng sử dụng công cụ tiền lương và phụ cấp 53

2.2.2 Thực trạng sử dụng công cụ tiền thưởng 62

2.2.3 Thực trạng sử dụng công cụ phúc lợi 67

2.2.4 Từ chính bản thân công việc 69

2.2.5 Môi trường làm việc 73

2.2.6 Công tác đào tạo và nâng cao trình độ cho người lao động 81

2.2.7 Đánh giá thực hiện công việc 82

2.3 ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ THỰC TRẠNG SỬ DỤNG CÁC CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI KHÁCH SẠN VINPEARL LUXURY ĐÀ NẴNG 85

2.3.1 Thành công 85

2.3.2 Hạn chế 86

2.3.3 Nguyên nhân của hạn chế .88

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 88

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY LAO ĐỘNG TẠI KHÁCH SẠN NGHỈ DƯỠNG VINPEAR LUXURY ĐÀ NẴNG 89

3.1 MỘT SỐ CĂN CỨ CỦA GIẢI PHÁP 89

3.1.1 Xu hướng thay đổi của môi trường nguồn nhân lực 89

3.1.2 Nguồn lực bên trong 91

3.1.3 Sự cạnh tranh thu hút người tài của đối thủ cạnh tranh 93

3.1.4 Những mong đợi của người lao động 95

3.2 CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY 96

3.2.1 Hoàn thiện công cụ tiền lương 96

3.2.2 Đa dạng hóa cách thức, phương pháp và các hình thức thưởng 101

3.2.3 Hoàn thiện và nâng cao chế độ phúc lợi 105

3.2.4 Tiêu chuẩn hóa các chức danh công việc 106

3.2.5 Tiến hành điều chỉnh công việc phù hợp 110

3.2.6 Cải thiện điều kiện làm việc 111

3.2.7 Cải thiện chất lượng mối quan hệ nhằm tạo lập bầu không khí đoàn kết 112

3.2.8 Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc 115

3.2.9 Hoàn thiện công tác đào tạo và nâng cao trình độ nguồn nhân lực 117 KẾT LUẬN 122

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 123 QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (Bản sao)

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VÀ CHỮ VIẾT TẮT

KÝ HIỆU

Hsli Hệ số lương của từng nhân viên trong đơn vị

Hkki Hệ số khuyến khích của từng nhân viên trong đơn vị Lkdi Lương nhân viên kinh doanh của nhân viên thứ I

CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

2.2 Qui mô lao động tại khách sạn Vinpearl Đà Nẵng năm

2.4 Trình độ ngoại ngữ và tin học của lao động khách sạn

2.5 Tình hình khai thác khách của khách sạn từ năm 2011 –

2.7 Thống kê cơ sở vật chất kỹ thuật của khách sạn Vinpearl

2.10 Quỹ lương ở từng bộ phận khách sạn Vinpearl từ 2011 –

2.19 Đánh giá của cán bộ nhân viên khách sạn về tiền thưởng 65

2.21 Các khoản phúc lợi cho nhân viên khi phát sinh 68

2.24 Đánh giá của nhân viên khách sạn về bản thân công việc 71

2.25 Đánh giá bản thân công việc của nhân viên khách sạn

2.26 Đánh giá của nhân viên khách sạn về điều kiện làm việc 74

2.27 Đánh giá của nhân viên về điều kiện làm việc theo bộ

2.33 Đánh giá của nhân viên KS về hệ thống đánh giá thực

3.5 Tỷ lệ % tháng lương được hưởng theo kết quả đánh giá

3.6 Tỷ lệ phần trăm tháng lương được thưởng theo bộ phận 104 3.7 Tỷ lệ phần trăm tháng lương được thưởng theo thâm niên 105

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ

-1-

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Có được sự phát triển của Thành Phố Đà Nẵng trong những năm qua là nhờ sự phát triển vượt bậc của một số ngành Trong đó, ngành kinh doanh dịch vụ lưu trú là ngành phát triển hơn cả về số lượng cũng như chất lượng

Vì vậy, sức cạnh tranh của ngành đã trở nên gay gắt hơn bao giờ hết Trong bối cảnh này, các doanh nghiệp trong ngành phải xây dựng cho mình chiến lược kinh doanh phù hợp và phải thực sự quan tâm đến đội ngũ lao động Bởi

họ là nhân tố quyết định cho sự thành công trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Nguồn nhân lực là một trong những tài sản quan trọng nhất của doanh nghiệp Mà giá trị con người đối với doanh nghiệp chính là năng lực làm việc của

họ Tạo động lực thúc đẩy người lao động làm việc là nhân tố quyết định Vì khi

có động lực thì người lao động có khát vọng cống hiến nên họ sẽ làm việc hăng say hơn, tích cực hơn và tạo ra hiệu quả và năng suất cao hơn Do vậy, động lực thúc đẩy người lao động làm việc đóng vai trò quan trọng cho sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp Để có được điều đó, các nhà quản trị phải áp dụng các công cụ tạo động lực một cách tối ưu với từng thời gian và đối tượng cụ thể

Vinpearl Luxury Đà Nẵng là khu nghỉ dưỡng chuyên kinh doanh các dịch vụ lưu trú, nghỉ dưỡng cao cấp Dù mới thành lập năm 2009, lãnh đạo khu nghỉ dưỡng đã quan tâm đến công tác tạo động lực thúc đẩy người lao động làm việc để tạo lợi thế so với đối thủ cạnh tranh Tuy nhiên, xét toàn cục

công tác này thực hiện chưa thực sự hợp lý Vì vậy tác giả chọn đề tài “Nâng

cao động lực thúc đẩy người lao động tại khách sạn nghỉ dưỡng Vinpearl Luxury Đà Nẵng“ làm luận văn tốt nghiệp Hi vọng rằng nghiên cứu sẽ góp

phần nhỏ bé vào sự nghiệp phát triển của khách sạn

-2-

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Hệ thống lý luận về tạo động lực thúc đẩy người lao động làm việc trong các tổ chức nhằm tạo nền tảng lý thuyết cho việc phân tích thực tiễn

- Phân tích thực trạng công tác tạo động lực thúc đẩy người lao động tại khách sạn nghỉ dưỡng Vinpearl Luxury Đà Nẵng Từ đó, tác giả đánh giá những thành công, hạn chế và tìm ra nguyên nhân của hạn chế trong công tác tạo động lực thúc đẩy người lao động tại khách sạn

- Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao động lực thúc đẩy người lao động tại khách sạn nghỉ dưỡng Vinpearl Luxury Đà Nẵng

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Về đối tượng: Hệ thống cơ sở lý luận và thực tiễn có liên quan đến

động lực thúc đẩy người lao động

- Về không gian: Nghiên cứu được tiến hành tại khu nghỉ dưỡng

Vinpearl Luxury Đà Nẵng

- Về Thời gian: Các dữ liệu thứ cấp là những dữ liệu thống kê được thu

thập từ nhiều nguồn khác nhau Trong đó, số liệu về tình hình hoạt động kinh doanh từ khi khách sạn đi vào hoạt động đến nay Các dữ liệu sơ cấp được thực hiện thu thập từ tháng 03 năm 2013 đến tháng 05 năm 2013

4 Phương pháp nghiên cứu

Để đạt được những mục tiêu nghiên cứu đề tài thực hiện các phương pháp nghiên cứu sau:

* Nghiên cứu tài liệu và xử lý thông tin thứ cấp

Trong quá trình thực hiện đề tài nghiên cứu việc xác định nguồn tài liệu nghiên cứu và thu thập tài liệu là rất quan trọng Trong đề tài này tác giả đã sử dụng các nguồn tài liệu chính sau đây:

- Các tài liệu, số liệu về kết quả hoạt động kinh doanh của công ty thông qua các phòng ban trong công ty cung cấp

- Các công trình nghiên cứu, kết quả nghiên cứu có liên quan đến đề tài

* Nghiên cứu thực địa

Phương pháp nghiên cứu này giúp tác giả thu thập được nguồn dữ liệu

sơ cấp phong phú và có giá trị phục vụ cho thực hiện đề tài Cụ thể là:

+ Phương pháp thu thập dữ liệu

Nguồn dữ liệu thu thập trong quá trình khảo sát được thu thập bằng kết hợp các phương pháp sau đây:

- Quan sát và phỏng vấn trực tiếp người lao động làm việc tại khu nghỉ dưỡng

- Phỏng vấn gián tiếp thông qua công cụ bảng hỏi:

+ Đối với phương pháp này tác giả sử dụng thang đo Likert năm mục trả lời nhằm thu thập thông tin, đánh giá về sự hài lòng của nhân viên đối với các công cụ tạo động lực thúc đẩy mà khách sạn đang áp dụng Mặc khác, nhu cầu, mong muốn của từng loại lao động về các công cụ tạo động lực thúc đẩy người lao động tại khách sạn cũng sẽ được khảo sát

+ Nhằm đạt được mục tiêu nghiên cứu, bảng hỏi được kết hợp cả câu hỏi đóng và câu hỏi mở Cấu trúc bảng hỏi được chia thành ba phần: Phần một là phần dẫn nhập để tạo tâm lý sẵn sàng tham gia cho người được hỏi Phần hai là phần nội dung chính của bảng hỏi, gồm những câu hỏi liên quan về ý kiến và

-4-

quan điểm của người lao động đối với các công cụ tạo động lực thúc đẩy Phần

ba là phần kết luận của nội dung khảo sát, gồm những câu hỏi liên quan đến những nhận xét, ý kiến, nhu cầu và mong đợi của nhân viên đối với các công cụ tạo động lực thúc đẩy

+ Về mẫu khảo sát: Vì tính chất công việc của ngành dịch vụ lưu trú là phần lớn nhân viên làm việc theo ca, để đảm bảo dữ liệu thu thập có tính chính xác cao

và mang tính đại diện cho tổng thể mẫu, nên tác giả lựa chọn thời gian tiến hành phát bảng câu hỏi cũng theo ca làm việc của nhân viên để đảm bảo nhân viên của 3

ca làm việc đều tham gia trả lời bảng câu hỏi Nhằm tránh ảnh hưởng đến công việc cho người lao động, tác giả đã lựa chọn thời gian phát bảng câu hỏi là tại nhà ăn của công ty Đây là khoảng thời gian người lao động thay ca và tập trung đầy đủ nhân viên của tất cả các bộ phận

Căn cứ vào nhận thức, trình độ, sự nghiêm túc của người lao động khi nhận bảng câu hỏi, tác giả dự đoán tỷ lệ bảng câu hỏi hợp lệ thu về đạt 80% Mặt khác,

do hạn chế về thời gian và kinh phí, tác giả chọn qui mô mẫu là 175 (Phụ lục 1)

- Phương pháp tính qui mô mẫu: Tác giả sử dụng phương pháp chọn mẫu phân lớp (Phụ lục 2)

+ Tác giả sử dụng phương pháp lấy mẫu thuận tiện có mục đích Thực hiện việc khảo sát từ tháng 04 năm 2013 cho 3 ca làm việc, mỗi ngày một ca

Dữ liệu được tác giả xử lý trên phần mềm SPSS 16.0 Ngoài ra, tác giả còn sử dụng các phương pháp nghiên cứu khác như: Phân tích thống kê và chuyên gia

5 Cấu trúc luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, đề tài được chia thành 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực thúc đẩy người lao động trong doanh nghiệp

Chương 2: Thực trạng tạo động lực thúc đẩy người lao động tại Khách sạn nghỉ dưỡng Vinpearl Luxury Đà Nẵng

Chương 3: Giải pháp nâng cao động lực thúc đẩy người lao động tại

-5-

khách sạn nghỉ dưỡng Vinpearl Luxury Đà Nẵng

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu

Trong đề tài này, nguồn tài liệu mà tác giả tiếp cận được, có thể phân chia thành hai loại là tài liệu trong nước và tài liệu nước ngoài

+ Tài liệu nước ngoài

Các công trình nghiên cứu trên thế giới đã chỉ ra các đặc tính cơ bản của tạo động lực thúc đẩy người lao động làm việc đó là một sự thỏa mãn và đáp ứng các nhu cầu, mong muốn của người lao động với công việc của các nhà quản trị Từ đó tạo sự hài lòng cho người lao động, khi đó sẽ tạo ra động

cơ, động lực thúc đẩy người lao động làm việc

Năm 1969, theo Smith, P.C., Kendall, L.M and Hulin, C.L, trong tác

phẩm ”The measurement of Satisfaction in work and retirement, Rand Mc Nally, Chicago, USA,1969”, đã chỉ ra rằng thang đo các thành phần trong công việc với chỉ số mô tả công việc (Job Discriptive Index – JDI) bao gồm 5

khía cạnh: Bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp và tiền lương

Gruneberg, trong tác phẩm “ The 1977 quality of employment survey Survey research center, Institute of social reseach, univercity of michigan ann arbor, USA, 1979” cho rằng, khi con người dành nhiều thời gian cho công

việc, sự hiểu biết về những nhân tố ảnh hưởng động cơ, động lực làm việc của

họ trong công việc là rất quan trọng cho việc cải thiện tốt hơn

Cũng theo Spector trong tác phẩm “ Handbook of organizatinoal measurerment, Lowa, USA,1997”, động cơ thúc đẩy người lao động trong

công việc đơn giản là việc người ta cảm thấy thích công việc của họ và các khía cạnh công việc của họ như thế nào, vì nó là một sự đánh giá chung về thái độ của người lao động đối với công việc hiện tại

Theo Bender and John S Heywood, trong tác phẩm “ Job Satisfaction

of the Highly eduacated, 1998”, sự hài lòng của nhân viên nhìn chung được

-6-

cảm nhận thông qua phạm vi của công việc và tất cả những thái độ tích cực đối với môi trường làm việc

Theo Andrew Oswald, trong tác phẩm “ Are you Happy at work, 2001”,

động cơ thúc đẩy người lao động làm việc là mức độ người nhân viên yêu thích công việc của họ, đó là thái độ dựa trên sự nhận thức của người nhân viên (tích cực hay tiêu cực) về công việc hoặc môi trường làm việc của họ Nói đơn giản hơn, môi trường làm việc càng đáp ứng được các nhu cầu mong muốn, giá trị và tính cách của người lao động thì người lao động càng có động

cơ, động lực làm việc càng cao

Kreitner và Kinicki, trong tác phẩm ” Job Satisfaction in the United States 2007” cho rằng, động lực thúc đẩy làm việc của người lao động phản

ảnh mức độ một cá nhân yêu thích công việc của mình Đó chính là tình cảm hay cảm xúc của nhân viên đó đối với công việc của mình

Tóm lại: Qua các công trình nghiên cứu của các tác giả đã chỉ ra rằng tạo sự hài lòng trên cơ sở đáp ứng được các nhu cầu, mong muốn của người lao động sẽ tạo động cơ và động lực thúc đẩy người lao động làm việc Theo

đó họ sẽ mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp nhiều hơn Mặt khác, sự hứng thú đối với công việc phụ thuộc vào nội dung, mức độ phức tạp và cảm giác đạt đến thành công khi công việc được hoàn tất

+ Tài liệu trong nước

Tác phẩm,“Quản trị nguồn nhân lực của PGS.TS Trần Kim Dung tái bản lần thứ 8 có bổ sung, 2011.” đã chỉ rõ những tác động của các công cụ

tạo động lực thúc đẩy đối với người lao động làm việc ở nhiều mức độ khác nhau tùy thuộc vào việc doanh nghiệp áp dụng các công cụ đó như thế nào

Để tạo ra động lực thúc đẩy cho người lao động làm việc đòi hỏi doanh nghiệp phải áp dụng các biện pháp khác nhau để tác động đến người lao động

từ đó tạo ra động cơ thúc đẩy một cách hiệu quả nhất Do vậy, đòi hỏi doanh nghiệp phải lựa chọn cho mình một hướng tiếp cận nhất định để tạo động lực

Những nghiên cứu của các tác giả trên cũng cho thấy, động lực thúc đẩy người lao động trong công việc cũng có sự khác biệt, do các yếu tố cá nhân như : giới tính, độ tuổi, thu nhập, trình độ chuyên môn, thâm niên, chức vụ

Có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến động lực thúc đẩy cho người lao động Nhưng có thể gép thành hai nhóm yếu tố cơ bản sau: Tạo động lực thúc đẩy thông qua yếu tố vật chất và thông qua yếu tố tinh thần Về yếu tố vật chất, là yếu tố cấu thành nên tổng thu nhập của người lao động đó là: Tiền lương, thưởng và phúc lợi Về yếu tố tinh thần là nhu cầu và mong đợi của người lao động về điều kiện làm việc, về cơ hội thăng tiến, đào tạo, nâng cao trình độ,

bố trí luân chuyển công việc, môi trường làm việc

Động cơ làm việc của người lao động được thể hiện ở ba mục tiêu, đó là mục tiêu thu nhập, mục tiêu phát triển cá nhân và mục tiêu về thỏa mãn các hoạt động xã hội Các nhà quản lý phải xác định được động cơ của người lao động, nói cách khác là phải xác định được nhu cầu cụ thể của người lao động ở từng giai đoạn, từ đó đưa ra những phương án để thỏa mãn những nhu cầu đó một cách hợp lý, nhằm tạo động lực làm việc cho người lao động một cách tốt nhất

Tóm lại: Nghiên cứu về động lực thúc đẩy người lao động đã được các

tác giả nước ngoài và trong nước sớm tiếp cận và quan tâm thích đáng Tuy nhiên, nghiên cứu vấn đề này cho chính doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ lưu trú nghỉ dưỡng tại Vinpearl Đà Nẵng đến nay còn chưa được thực hiện

-8-

CHƯƠNG 1

CỞ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN

1.1.1 Nhu cầu của người lao động

Nhu cầu được hiểu là sự cần thiết về một cái gì đó, nhu cầu là tính chất của cơ thể sống, biểu hiện trạng thái thiếu hụt của chính cá thể đó và do đó phân biệt nó với môi trường sống Nhu cầu của cơ thể sống là một hệ thống phức tạp, nhiều tầng lớp, bao gồm vô số các chuỗi mắt xích của hình thức thể hiện

Hình thức biểu hiện nhất định của nhu cầu được cụ thể hóa thành đối tượng nhất định Đối tượng của nhu cầu chính là cái mà nhu cầu hướng đến và có thể làm thỏa mãn nhu cầu đó Hiểu được nhu cầu của người lao động là nhân tố quan trọng giúp cho doanh nghiệp có chính sách gắn kết chặt chẽ hơn với mong muốn, tâm tư của người lao động Một khi nhu cầu của người lao động được thỏa mãn thì mức độ hài lòng của người lao động về công việc và tổ chức của mình sẽ tăng lên và nhờ vậy họ sẽ gắn kết nhiều hơn với doanh nghiệp

1.1.2 Động cơ

Động cơ đề cập đến cái tại sao về hành vi của con người Động cơ được

hiểu là tất cả những điều kiện phấn đấu nội tại được mô tả như những ước muốn, những mong muốn, những ham muốn… đó chính là một trạng thái nội tâm kích thích hay thúc đẩy hoạt động

Không phải lúc nào con người cũng nhận thức được mọi điều mình muốn Do đó, nhiều hành động của con người chịu ảnh hưởng của các động

cơ tiềm thức hoặc nhu cầu Động cơ của hầu hết mọi người là rất phức tạp Một phần quan trọng của động cơ con người ẩn dưới vỏ bề ngoài, nghĩa là luôn luôn không rõ ràng Nhiều khi chỉ một phần nhỏ của động cơ của một người có thể thấy rõ được hoặc chính người đó nhận thức được

-9-

Trong kinh tế, động cơ là cái có tác dụng chi phối, thúc đẩy người lao động suy nghĩ và hành động Động cơ là sự quy định về mặt chủ quan hành vi con người bởi thế giới Sự qui định này được thể hiện gián tiếp bằng quá trình phản ánh động cơ đó

Có thể nói động cơ làm việc của người lao động được hình thành một cách tự nhiên, và bắt nguồn từ một thực tế là mọi người đều mong muốn được khẳng định bản thân mình, được thành đạt, được tự chủ và có thẩm quyền đối với công việc của mình, cũng như muốn có thu nhập đảm bảo cuộc sống cá nhân sung túc Chính vì vậy, để người lao động làm việc tốt thì người quản lý cần phải loại trừ những hoạt động tiêu cực có thể triệt tiêu động cơ làm việc tự nhiên của người lao động Kế tiếp, cần phát triển những yếu tố thực sự có thể thúc đẩy tất

cả các nhân viên làm việc

Động cơ lao động được thể hiện ở:

- Mục tiêu thu nhập: Đây là mục tiêu hàng đầu của người lao động khi

họ tham gia vào quá trình lao động Vì thu nhập là nguồn vật chất đảm bảo sự tồn tại và phát triển của con người

- Mục tiêu phát triển cá nhân: Là mục tiêu hoàn thiện nhân cách cá

nhân Con người thông qua hoạt động xã hội Khi thu nhập đã đảm bảo cuộc sống hằng ngày về mặt vật chất ở một mức nào đó thì người lao động luôn có

xu hướng học tập để nâng cao sự hiểu biết cũng như nâng cao trình độ chuyên môn của mình

- Mục tiêu thỏa mãn về hoạt động xã hội: Con người muốn được thể

hiện mình thông qua tập thể, khi các mục tiêu về thu nhập và mục tiêu phát triển cá nhân đã được đáp ứng thì người lao động luôn có xu hướng tìm cách

để khẳng định vị trí của mình trong xã hội thông qua các hoạt động xã hội Qua đó, để đạt được hiệu quả sản xuất cao thì các nhà quản lý phải xác định được động cơ của người lao động, hay nói cách khác là phải xác định được

-10-

nhu cầu của người lao động ở từng giai đoạn phát triển của họ ở mức độ nào,

từ đó có thể đưa ra các phương án để thỏa mãn những nhu cầu đó một cách hợp lý Qua đó tạo động lực cho người lao động

1.1.3 Động lực

Hiện nay, có nhiều khái niệm về động lực, chẳng hạn: Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện nhằm tăng cường mọi sự nỗ lực của con người để đạt được tới một mục đích và kết quả cụ thể nào đó của tổ chức; Động lực là nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực lao động trong những điều kiện có thuận lợi nó tạo ra kết quả cao; Động lực còn là sự thôi thúc từ bên trong của mỗi con người lao động, thúc đẩy con người hoạt động

Theo từ điển tiếng Anh Longman động lực là một động cơ có ý thức hoặc vô thức nhằm khơi dậy và hướng hành động vào việc đạt một mục tiêu

mong đợi Theo quan niệm này thì khi nói đến động lực làm việc là nói đến

các thúc đẩy, kích thích khác nhau khiến cho cá nhân làm việc Các thúc đẩy

đó có thể là: Những gì thúc đẩy chúng ta làm điều đó Điều cần thiết khi chúng ta mong muốn đạt được một mục đích nào đó Sự khích lệ khiến ta cố gắng làm một điều gì đó

Như vậy mặc dù còn có nhiều cách hiểu khác nhau, nhưng điểm chung của cách hiểu thì động lực là cái thúc đẩy khiến cho cá nhân hoạt động Những thúc đẩy này có thể ở dạng có ý thức hoặc vô thức Theo cách nhìn của nhà quản trị, biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực say mê nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân đề ra Do đó, một người

có động lực làm việc sẽ: Làm việc tích cực; Duy trì nhịp độ làm việc tích cực;

Có hành vi tự định hướng vào các mục tiêu quan trọng

Vì thế, động lực phải kéo theo sự nỗ lực, sự kiên trì và mục đích Nó đòi hỏi có sự khát khao mong muốn và tự nguyện thực hiện của một người nào đó

Nói cách khác, động lực là những gì kích thích con người hành động để đạt đến mục tiêu nào đó

-11-

1.1.4 Mối quan hệ giữa động cơ và động lực

Từ những tìm hiểu về các khái niệm liên quan đến động cơ và động lực thì động cơ và động lực đều đề cập đến những hành vi của con người, những trạng thái tâm lý bên trong kích thích người lao động hành động nhằm thỏa mãn những nhu cầu, mong muốn, tâm lý để đạt được kết quả cao nhất trong những điều kiện hoàn cảnh khác nhau

Động cơ có thể có trước động lực, động cơ có thể tạo ra động lực và triệt tiêu động lực trong những điều kiện hoàn cảnh khác nhau Động cơ sẽ trở thành động lực khi nó tạo ra hành động cụ thể và đạt kết quả cụ thể

Động lực cũng có thể hình thành trước động cơ và trở thành động cơ thúc đẩy người lao động hành động để đạt được những nhu cầu và mong muốn

Tuy nhiên, Có thể nói động cơ làm việc của người lao động được hình

thành một cách tự nhiên, và bắt nguồn từ một thực tế là mọi người đều mong muốn được khẳng định bản thân mình, được thành đạt, được tự chủ và có thẩm quyền đối với công việc của mình, cũng như muốn có thu nhập đảm bảo cuộc sống cá nhân sung túc Động cơ lao động được thể hiện ở: Mục tiêu thu nhập;

Mục tiêu phát triển cá nhân; Mục tiêu thỏa mãn về hoạt động xã hội

Còn động lực là cái thúc đẩy khiến cho cá nhân hoạt động Những thúc

đẩy này có thể ở dạng có ý thức hoặc vô thức, là sự sẵn sàng nỗ lực say mê nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân đề ra Do đó, một người có động lực làm việc sẽ: Làm việc tích cực; Duy trì nhịp độ làm việc tích cực; Có hành vi tự định hướng vào các mục tiêu quan trọng

Vì thế, động lực phải kéo theo sự nỗ lực, sự kiên trì và mục đích Nó đòi hỏi có sự khát khao mong muốn và tự nguyện thực hiện của một người nào đó

Nói cách khác, động lực là những gì kích thích con người hành động để đạt đến mục tiêu nào đó Còn động cơ được thể hiện ở: Mục tiêu thu nhập;

Mục tiêu phát triển cá nhân; Mục tiêu thỏa mãn về hoạt động xã hội

-12-

1.1.5 Tạo động lực làm việc

Theo PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân và ThS Nguyễn Tấn Thịnh trong tác

phẩm ”Giáo trình quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức, 2009”, thì động lực

làm việc nói một cách nôm na là sự dấn thân, sự sẵn lòng làm một công việc nào đó và khái quát hơn là sự khao khát và tự nguyện của con người nhằm tăng cường mọi nỗ lực để đạt được mục tiêu, một kết quả cụ thể nào đó Chúng xuất phát từ trong tiềm thức, lý trí của bản thân con người mong muốn được hành động, được thể hiện và được cống hiến Động lực là kết quả của rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời trong con người, trong môi trường sống

và làm việc của con người Do đó, hành vi có động lực hay hành vi được thúc đẩy, khuyến khích trong tổ chức là kết quả tổng hợp của sự kết hợp tác động của nhiều yếu tố: Như bản thân công việc, các chính sách lương, thưởng và các khoản phúc lợi, công tác đánh giá thành tích, cũng như các chương trình đào tạo, cơ hội phát triển cho những nhân viên giỏi Các yếu tố thuộc về cá nhân người lao động cũng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực cho

chính họ như nhu cầu, mục đích và các quan niệm về giá trị

Động lực thúc đẩy người lao động là cái kích thích người lao động làm việc và cống hiến Động lực được hình thành bởi nhu cầu và lợi ích Nhu cầu

là những cái đòi hỏi của con người muốn có điều kiện nhất định để sống và phát triển Lợi ích là những nhu cầu được thỏa mãn

Các nhà quản trị trong tổ chức muốn xây dựng công ty, xí nghiệp mình vững mạnh thì phải dùng các biện pháp kích thích người lao động làm cho họ hăng say làm việc, phát huy tính sáng tạo trong quá trình làm việc Đây là vấn

đề về tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp

Tóm lại, tạo động lực cho người lao động được hiểu là tất cả các biện pháp mà nhà quản trị áp dụng cho người lao động nhằm thúc đẩy và kích thích họ làm việc và cống hiến

-13-

1.1.6 Sự cần thiết của tạo động lực cho người lao động

a Đối với cá nhân người lao động

Tạo động lực trong lao động có ý nghĩa rất lớn đối với tổ chức nói chung và người lao động nói riêng Tạo động lực cho người lao động giúp cho người lao động có nhiều hơn các sáng kiến và sáng tạo trong công việc Điều này có ý nghĩa hết sức quan trọng không chỉ cho doanh nghiệp mà cho ngay bản thân người lao động Người lao động làm việc một cách hăng say, nhiệt tình hơn và có hiệu quả, nâng cao năng suất lao động Đối với người lao động mới sẽ giúp cho việc hòa nhập vào tổ chức doanh nghiệp dễ dàng hơn, rút ngắn thời gian lãng phí không cần thiết Còn đối với người lao động gắn bó lâu năm thì làm cho họ trở nên gắn bó với doanh nghiệp nhiều hơn, tạo ra các

cơ hội khác cho bản thân như cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp …

Nếu không có động lực thì người lao động làm việc theo một khuôn mẫu hay thậm chí làm theo kiểu ép buộc, điều này không những không mang lại hiệu quả làm việc mà có đôi khi còn gây ra những tác hại tiêu cực không chỉ cho bản thân doanh nghiệp mà cho ngay chính bản thân người lao động như: lãnh đạo không tin tưởng, đồng nghiệp không vui vẻ, không có sự quan tâm lẫn nhau…

b Đối với doanh nghiệp

Thực nghiệm cho thấy “Năng suất làm việc = Năng lực + động lực làm việc“ Theo các chuyên gia trung tâm đào tạo Quản trị kinh doanh INPRO Trung tâm đào tạo dành cho các doanh nhân và các doanh nghiệp của IndochinaPro - Tập đoàn đào tạo theo tiêu chuẩn Quốc tế hàng đầu tại Việt Nam và những người làm nhân sự thì đối với nguồn nhân lực tại Việt Nam, tỷ

lệ trong phép toán này luôn là động lực lớn hơn năng lực Điều đó cũng có nghĩa là việc quản lý và đánh giá nhân viên cần dựa trên cơ sở chú trọng vào động lực – thỏa mãn yếu tố tinh thần của nhân viên bên cạnh thỏa mãn nhu cầu của doanh nghiệp Động lực lao động là kết quả tổng hợp của nhiều yếu

-14-

tố tác động đến người lao động Nếu động lực lao động lớn sẽ làm tăng năng suất làm việc của người lao động, từ đó nâng cao hiệu quả sản xuất và đóng góp vào sự phát triển của doanh nghiệp

Mặt khác, tác dụng của tạo động lực cho người lao động làm cho người lao động gắn bó với doanh nghiệp hơn Đó là cách để doanh nghiệp giữ gìn và thu hút nhân tài, để nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp và mở rộng thị trường Tạo động lực làm việc cho người lao động sẽ làm cho các hoạt động khác của doanh nghiệp trở nên thuận lợi hơn, giúp nhà lãnh đạo quản lý tốt hơn, tiết kiệm các chi phí và tránh lãng phí trong lao động

1.2 CÁC LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG CƠ THÚC ĐẨY VÀ PHƯƠNG HƯỚNG VẬN DỤNG ĐỂ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP

1.2.1 Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow

a Nội dung

Maslow cho rằng Con người có những cấp độ khác nhau về nhu cầu, có những nhu cầu ở mức độ thấp, có những nhu cầu ở mức độ cao Khi những nhu cầu ở cấp độ thấp được thỏa mãn thì ngay lập tức các nhu cầu ở cấp độ cao hơn trở thành tác lực để thúc đẩy con người hành động Theo ông, có năm cấp độ khác nhau về nhu cầu được thể hiện trong hệ thống thứ bậc các nhu cầu của

Maslow (Hay còn gọi là tháp Maslow) Trong năm nhu cầu này được chia ra

- Ba nhu cầu tối thiểu đó là: Nhu cầu sinh lý là những nhu cầu như ăn,

ở, đi lại, … Nhu cầu về an toàn là các chế độ như BHXH, BHYT được đáp ứng đầy đủ cho người lao động theo qui định của Nhà nước Nhu cầu về xã hội: Là quan hệ nhân sự giữa cấp trên và cấp dưới, giữa các đồng nghiệp với nhau trong cùng một đơn vị … một cách phù hợp và hợp tác

- Hai nhu cầu bậc cao đó là: “Nhu cầu được tôn trọng” là sau khi những nhu cầu tối thiểu được đáp ứng, người lao động sẽ có những nguyện vọng cao hơn như muốn có chức danh, địa vị của người lao động được khẳng định ở

-15-

những lĩnh vực nhất định; “Nhu cầu khẳng định bản thân” là nhu cầu người lao động luôn muốn có được môi trường làm việc thoải mái, được giao những công việc mang tính chất thách thức để họ chứng tỏ được năng lực của bản thân mình

Sơ đồ 1.1: Học thuyết nhu cầu của Maslow 9 (PL 07)

b Hướng vận dụng vào thực tiễn

Qua lý thuyết về nhu cầu của Maslow cho thấy, để tạo động lực làm việc cho người lao động, nhà quản lý cần nghiên cứu và tìm hiểu cụ thể nhu cầu của nhân viên mình, để thấy được thứ bậc nhu cầu nào đang chi phối họ

và có biện pháp hữu hiệu để ứng dụng, nghĩa là họ cần biết chiều nhân viên một cách hợp lý và có dụng ý

Trong một doanh nghiệp nhu cầu vật chất có thể được đáp ứng thông qua việc trả lương tốt và công bằng, cung cấp các bữa ăn trưa và giữa ca miễn phí hoặc bảo đảm các khoản phúc lợi khác nhau như tiền thưởng theo danh hiệu thi đua, thưởng các chuyến tham quan, du lịch, thưởng sáng kiến … Để đáp ứng nhu cầu an toàn nhà quản lý có thể tạo điều kiện làm việc thuận lợi, đảm bảo

công việc được duy trì ổn định và đối xử công bằng với các nhân viên

Để thỏa mãn nhu cầu xã hội, người lao động cần được tạo điều kiện làm việc theo nhóm, được tạo cơ hội để mở rộng giao lưu giữa các bộ phận, khuyến khích mọi người cùng tham gia ý kiến phục vụ sự phát triển của doanh nghiệp hoặc tổ chức

Nhu cầu tự thể hiện Nhu cầu cái tôi (Uy tín thành công, tự khẳng định)

Nhu cầu xã hội (Được chấp nhận, yêu mến, quan hệ bạn bè, thuộc về nhóm nào)

đó) Nhu cầu an toàn và an ninh tính mạng (Che chở, trật trự, sự ổn định)

Nhu cầu sinh lý (Thực phẩm, nước, không khí, nơi trú ẩn và tình dục)

-16-

Để thỏa mãn nhu cầu được kính trọng, người lao động cần được tôn trọng về nhân cách, phẩm chất Các nhà quản lý từ đó cần có cơ chế và chính sách khen ngợi, tôn vinh sự thành công và phổ biến kết quả thành đạt của cá nhân một cách rộng rãi

Đối với nhu cầu tự hoàn thiện, nhà quản trị cần cung cấp những cơ hội phát triển cá nhân Bên cạnh đó, người lao động cần được đào tạo và phát triển, cần được khuyến khích tham gia vào quá trình cải tiến trong doanh nghiệp hoặc tổ chức và được tạo điều kiện để họ phát triển nghề nghiệp

1.2.2 Thuyết hai yếu tố

a Về nội dung

Fresderick Herzberg đưa ra mô hình hai nhóm yếu tố: Nhóm yếu tố duy trì và nhóm yếu tố thúc đẩy.Theo đó, tác giả tập trung xem xét sự thúc đẩy nhân viên trên phương diện công việc Herzberg cho rằng có một số nhân tố liên quan tới sự thỏa mãn đối với công việc, còn được gọi là các nhân tố động lực và khác biệt với các nhân tố liên quan đến sự bất mãn còn được gọi là các nhân tố duy trì hay trung lập Đối với các nhân tố động lực nếu giải quyết tốt

sẽ tạo ra sự thỏa mãn và từ đó động viên người lao động làm việc tích cực hơn, nhưng nếu giải quyết không tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc là bất mãn Trong khi đó, đối với các nhân tố duy trì nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng

không bất mãn chứ chưa chắc tạo ra tình trạng thỏa mãn

Mối quan hệ với nhân viên

Sơ đồ 1.2: Thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg

-17-

b Hướng vận dụng vào thực tiễn

Lý thuyết hai yếu tố của Fresderick Herzbert cho thấy: Thứ nhất, những

yếu tố làm thỏa mãn người lao động là khác với những yếu tố đã tạo ra sự bất mãn Vì vậy, không thể mong đợi sự thỏa mãn của người lao động bằng cách đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn Thứ hai, việc động viên nhân viên đòi hỏi, phải giải quyết thỏa đáng Phải thực hiện đồng thời, cả hai nhóm

nhân tố duy trì và động viên, không thể chỉ chú trọng một nhóm nào

1.2.3 Thuyết công bằng của J Staccy Adam

a Về nội dung

Thuyết này cho rằng con người được kích thích để tìm sự công bằng trong xã hội thông qua các phần thưởng mà họ muốn đạt được Theo thuyết công bằng, nếu con người nhận được sự đãi ngộ công bằng so với người khác trong cùng một mức đóng góp, họ tin tưởng rằng đã được đối xử công bằng Người ta đánh giá sự công bằng qua tỷ lệ giữa sự đóng góp vào công việc (bao gồm: kinh nghiệm, trình độ, sự nỗ lực và kỹ năng) và kết quả nhận được (việc trả lương, sự công nhận, lợi nhuận, sự thăng tiến) Tỷ lệ này có thể được

so sánh với người khác trong cùng một nhóm làm việc hoặc mức trung bình

của nhóm Những phương pháp để giảm không công bằng: Thay đổi những

đóng góp trong công việc (đầu vào) Thay đổi kết quả nhận được (đầu ra)

Thay đổi cảm nhận Rời bỏ công việc

b Hướng vận dụng vào thực tiễn

Nhà quản trị cần xem xét, đánh giá mức độ công bằng hiện tại giữa những gì nhân viên của mình đang đóng góp cho công ty và thành quả họ nhận được Đồng thời, cần phải hiểu và biết đối xử công bằng với mọi nhân viên trong tập thể để không những quản lý tốt hơn con người mà còn thúc đẩy mạnh mẽ động lực của mỗi người lao động trong quá trình thực hiện nhiệm

vụ của mình cũng như của doanh nghiệp

còn nghiên cứu quá trình để cá nhân được phần thưởng Các yếu tố của thuyết

kỳ vọng cụ thể:

Thuyết kỳ vọng dựa trên mối quan hệ giữa nỗ lực cá nhân, sự thực hiện của cá nhân và kết quả đầu ra mà họ mong muốn kết hợp với việc thực hiện tốt công việc Các yếu tố và mối quan hệ của chúng sẽ được minh họa theo sơ

đồ dưới đây:

Sơ đồ 1.3: Các yếu tố của thuyết kỳ vọng

- Kỳ vọng E→P (từ nỗ lực – effort đến sự thực hiện – performance) bao hàm việc nỗ lực trong công việc dẫn đến năng suất lao động cao Để đạt được

kỳ vòng này cao, cá nhân phải có khả năng, kinh nghiệm vốn có, các công cụ máy móc cần thiết và cơ hội để thực hiện

- Kỳ vọng P→ O (O: outcomes) có nghĩa là hành động thành công sẽ dẫn đến kết quả đầu ra mong muốn Trong trường hợp một người được thúc đẩy để có được phần thưởng trong công việc thì kỳ vọng này có liên quan đến

Kỳ vọng E → triển vọng rằng những nỗ lực

sẽ dẫn đến những hành động mong muốn

Hóa trị (Giá trị của đầu ra)

Kết quả đầu ra (tiền lương, sự công nhận, phần thưởng khác)

Kỳ vọng P → O triển vọng rằng việc thực hiện sẽ cho kết quả mong muốn

-19-

niềm tin rằng: năng suất làm việc cao sẽ dẫn đến phần thưởng cao Nếu kỳ vọng P→O cao thì nhân viên sẽ được thúc đẩy mạnh hơn (sẽ có hành động cao hơn) Nếu kỳ vọng rằng năng suất làm việc cao sẽ không đem lại hiệu quả mong muốn thì động lực sẽ giảm đi

Khả năng yếu tố này với yếu tố khác là giá trị của đầu ra hay sự hấp dẫn của kết quả đầu ra đối với mỗi cá nhân Nếu kết quả đầu ra đã có sẵn từ

sự nỗ lực cao, năng suất làm việc tốt mà không được coi trọng thì động lực thúc đẩy sẽ thấp đi

b Hướng vận dụng vào thực tiễn

Có thể thấy muốn người lao động hướng đến mục tiêu nào đó (phù hợp với mục tiêu của tổ chức) thì người quản lý phải tạo nhận thức cho người lao động rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại những phần thưởng tương xứng với mong muốn của họ Muốn vậy, trước hết phải tạo được sự thỏa mãn của người lao động với điều kiện môi trường làm việc hiện tại với sự hỗ trợ của cấp trên, của đồng nghiệp, từ đó khiến họ tin tưởng hơn vào nỗ lực của mình

sẽ dẫn đến kết quả và phần thưởng như kỳ vọng Sự thỏa mãn về thưởng phạt công bằng cũng sẽ giúp họ tin rằng những kết quả họ đạt được chắc chắn sẽ

được sự ghi nhận cũng như sự tưởng thưởng của công ty

1.2.5 Học thuyết tăng cường tích cực của B.F Skinner

a Nội dung

Học thuyết dựa trên công trình nghiên cứu của B.F.Skinner, hướng vào việc làm thay đổi hành vi của con người thông qua các tác động tăng cường

Học thuyết này cho rằng:

- Những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại, còn những hành vi không được thưởng sẽ có xu hướng không được lặp lại;

- Khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng, phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi hành vi bấy nhiêu;

- Phạt có tác dụng loại trừ hành vi ngoài ý muốn của những người quản

lý ngoài ý muốn nhưng có thể gây ra những hành vi tiêu cực, do đó đem lại ít hiệu quả hơn so với thưởng

-20-

b Hướng vận dụng vào thực tiễn

Để tạo động lực cho người lao động nhà quản lý phải quan tâm đến các thành tích tốt và thưởng cho các thành tích đó Sự nhấn mạnh của các thành tích thưởng sẽ đem lại hiệu quả cao hơn sự nhấn mạnh các hình thức phạt Bởi lẽ, theo quan điểm của học thuyết thì các hành vi được thưởng của người lao động có xu hướng lặp đi lặp lại Vì vậy, nếu được thưởng, nó có tác dụng kích thích người lao động làm việc ngày càng tốt hơn, nâng cao năng suất và hiệu quả công việc trong lao động, góp phần vào sự phát triển của tổ chức, doanh nghiệp mình

1.2.6 Mô hình đặc điểm công việc của Hackman – Oldham

a Nội dung

Hackman và Oldham (1974) đã xây dựng mô hình này nhằm xác định cách thiết kế công việc sao cho người lao động có động lực làm việc ngay từ bên trong họ cũng như tạo được sự thỏa mãn công việc nói chung và tạo được hiệu quả công việc tốt nhất Để xây dựng được thiết kế công việc như thế, theo hai nhà nghiên cứu này, công việc trước hết phải sử dụng nhiều kỹ năng khác nhau, người nhân viên phải nắm rõ công việc từ đầu đến cuối và công việc phải có tầm quan trọng nhất định Ba điều này sẽ mang lại ý nghĩa trong công việc cho người lao động cũng như mang lại sự thú vị cho họ Kế đến công việc phải cho họ thực hiện một số quyền nhất định nhằm tạo cho người lao động cảm nhận được trách nhiệm và kết quả công việc của mình Cuối cùng, công việc phải đảm bảo tính phản hồi từ cấp trên, ghi nhận thành tựu của nhân viên cũng như những góp ý, phê bình nhằm giúp nhân viên làm việc tốt hơn ở lần sau Nó giúp nhân viên biết được kết quả thực sự của công việc

mình làm

Toàn bộ nội dung của mô hình đặc điểm công việc của Hackman – Oldham được tổng hợp trong mô hình dưới đây:

-21-

Mô hình đặc điểm công việc của Hackman – Oldham

Sơ đồ 1.4: Mô hình đặc điểm công việc của Hackman – Oldham (PL 08)

(Nguồn: Hackman & Oldman, 1974)

b Hướng vận dụng vào thực tiễn

Mô hình cho thấy, công việc trước tiên của các nhà quản trị là phải tìm hiểu công việc của cấp dưới để nhận diện những đặc trưng chủ yếu của công việc Bởi một sự cố gắng nhằm gia tăng mức độ phức tạp của một công việc

có thể vượt quá khả năng của nhân viên Đồng thời, bằng cách hiểu rõ nhu cầu cá nhân đối với sự thành đạt và phát triển của cấp dưới, các nhà quản trị

có thể đưa ra những quyết định thực tế để cải tiến công việc nhằm nâng cao thành tích và mức độ thỏa mãn trong công việc của nhân viên qua đó tạo động

lực thúc đẩy người lao động

1.3 CÁC CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NGƯỜI LAO ĐỘNG

Trên cơ sở nghiên cứu tài liệu và tìm hiểu các lý thuyết của các tác giả về động cơ và tạo động lực thúc đẩy người lao động và tìm hiểu thực tế Tác giả

Sự thỏa mãn công việc cao Nghĩ việc và thôi việc thấp

Nhu cầu phát triển của nhân viên

-22-

nhận thấy mỗi một học thuyết tương ứng với một số công cụ tạo động lực thúc đẩy người lao động riêng về vật chất cũng như tinh thần Mỗi học thuyết có đặc điểm và điều kiện vận dụng vào thực tiễn riêng Do đó, việc lựa chọn công cụ nào của học thuyết nào và vận dụng nó cần phải xem tình hình và đặc điểm cụ thể của từng giai đoạn cụ thể để mang lại hiệu quả cao nhất Bởi bản chất của động lực lao động là nhu cầu và lợi ích Do đó, việc tạo động lực không thể đơn thuần sử dụng một học thuyết mà phải nghiên cứu sử dụng tổng hợp các lý thuyết tùy theo công việc, đối tượng, môi trường, …Cụ thể là:

cụ thể, mức độ thực hiện công việc, trình độ và thâm niên của người lao động

- Phụ cấp là một khoản ngoài tiền lương cơ bản, cố định mà người lao động được hưởng theo những thỏa thuận giữa người lao động và doanh nghiệp trước khi làm việc Nó bao gồm các phụ cấp về chức vụ, trách nhiệm trong công việc, các khoản công tác, xăng, ăn uống và các khoản phụ cấp khác Nó được tính vào mức lương thực tế nhận được vào cuối kỳ thanh toán lương, có thể nhận cùng hoặc nhận sau khi nhận lương Khoản phụ cấp này cũng được chi trả tùy vào trình độ, chức vụ, thâm niên công tác của người lao động

Tiền lương là bộ phận chủ yếu trong thu nhập và biểu hiện rõ ràng nhất lợi ích kinh tế của người lao động Thực tế trong các doanh nghiệp ở nước ta hiện nay tiền lương là mối quan tâm hàng đầu và là động lực làm việc của người lao động Do đó nó phải được sử dụng như một đòn bẩy kinh tế mạnh

mẽ nhất để kích thích người lao động

Người lao động muốn được trả lương theo đúng với tính chất công việc Họ muốn được tăng lương theo kết quả công việc và nỗ lực của mình

-23-

Họ muốn được trả lương công bằng trên cơ sở so sánh với những lao động khác trong tổ chức và với vị trí tương tự trên thị trường lao động Và cuối cùng họ muốn việc trả lương phải nhất quán, minh bạch và rõ ràng

Vấn đề lương và phụ cấp còn là một chiến lược duy trì nhân viên Doanh nghiệp không thể tuyển hay giữ chân những nhân viên mà mình cần nếu họ cho rằng chính sách lương, phụ cấp dành cho họ là không công bằng và cạnh tranh Thậm chí những người chú trọng vào công việc chuyên môn hơn là tiền bạc thì cũng xem lương và phụ cấp là dấu hiệu rằng công ty nhận thức được những giá trị và đóng góp của họ Nếu họ thấy bị đánh giá thấp họ sẽ ra đi

Vì vậy, muốn cho tiền lương và phụ cấp trở thành đòn bẩy kinh tế, thì công tác trả lương phải được thực hiện trên cơ sở những nguyên tắc sau đây: Một là tính hợp lý là trả lương đúng với tính chất công việc Hai là tính công bằng là người lao động được trả lương công bằng so với lao động khác trong doanh nghiệp và vị trí tương tự trên thị trường Ba là tính thỏa đáng là tính đảm bảo tăng lương theo kết quả công việc Bốn là hệ thống trả lương phải nhất quán, minh bạch, rõ ràng

1.3.2 Tiền thưởng

Ngoài lương là yếu tố quan trọng trong thu nhập thì còn có các khoản thưởng nhằm khuyến khích người lao động làm việc cũng như ghi nhận sự đóng góp, cống hiến của cán bộ nhân viên công ty nói chung và cá nhân có thành tích xuất sắc nói riêng Các công ty hiện nay đã có sự quan tâm hơn đối với lao động so với trước đây Những nhà quản trị doanh nghiệp đã có những nhìn nhận đúng đắn hơn trong vấn đề khuyến khích vật chất, xem các khoản thưởng do kết quả làm việc tốt của nhân viên như là lời cảm ơn của người sử dụng lao động đến lao động, chính điều này đã góp phần không nhỏ vào việc nâng cao sự hài lòng, tạo ra động lực thúc đẩy người lao động hăng say làm việc và đem lại niềm đam mê cho người lao động trong công việc

-24-

Tiền thưởng là một khoản tiền bổ sung cho tiền lương nhằm quán triệt hơn nguyên tắc phân phối theo lao động, nên sau lương, tiền thưởng là kích thích vật chất quan trong khác có tác dụng thúc đẩy nhân viên làm việc nhiệt tình, có trách nhiệm không ngừng phấn đấu nâng cao hiệu suất công việc

Tiền thưởng phổ biến nhất là thưởng bằng tiền Hiện nay trong doanh nghiệp, người ta thường sử dụng các loại tiền thưởng cơ bản sau đây: Thưởng năng suất và chất lượng, thưởng tiết kiệm, thưởng sáng kiến, thưởng theo kết quả hoạt động kinh doanh chung của doanh nghiệp, thưởng tìm được nơi cung ứng, tiêu thụ, ký kết hợp đồng mới, thưởng bảo đảm ngày công, thưởng về lòng trung thành, tận tâm với doanh nghiệp

Trong thực tế, tùy thuộc vào điều kiện cụ thể của các doanh nghiệp, mà họ lựa chọn hình thức thưởng phù hợp Mỗi hình thức thưởng, chúng ta cần xác định rõ các nội dung như: Chỉ tiêu, điều kiện, mức thưởng và nguồn tiền thưởng

Tiền thưởng ngoài việc tạo ra một nguồn thu nhập cho người lao động,

nó còn tạo ra động lực làm việc cho họ Tuy nhiên, nó chỉ có tác dụng kích thích được người lao động khi nó thỏa mãn các yêu cầu sau: Tiền thưởng phải gắn trực tiếp với những thành tích của người lao động Tiền thưởng phải gắn với các chỉ tiêu thưởng cụ thể và phải phân loại, phân hạng rõ ràng Tiền thưởng phải có giá trị và ý nghĩa tiêu dùng nhất định đối với người lao động

Ngoài thưởng để khuyến khích về mặt vật chất thì doanh nghiệp cũng phải xây dựng hệ thống kỷ luật để đánh vào thu nhập của những người không hoàn thành tốt nhiệm vụ để xây dựng tốt kỷ luật làm việc trong cơ quan

1.3.3 Phúc lợi

Phúc lợi hay còn gọi là lương bổng đãi ngộ gián tiếp về mặt tài chính

đó là khoản tiền trả gián tiếp cho người lao động ngoài tiền lương và tiền thưởng ra nhằm hỗ trợ cuộc sống và động viên tinh thần cho người lao động Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống của người lao

-25-

động, có tác dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn bó với doanh nghiệp

dù ở cương vị cao hay thấp, hoàn thành tốt công việc hay chỉ ở mức độ bình thường, có trình độ lành nghề cao hay thấp, đã là nhân viên trong doanh nghiệp thì đều được hưởng phúc lợi [1] Phúc lợi gồm có hai loại:

- Phúc lợi bắt buộc: Là các khoản phúc lợi tối thiểu mà các tổ chức phải đưa ra theo yêu cầu của Pháp luật Ở Việt Nam, các phúc lợi bắt buộc bao gồm năm chế độ bảo hiểm xã hội cho người lao động: Trợ cấp ốm đau, tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp, thai sản, hưu trí và tử tuất

- Phúc lợi tự nguyện: Là phúc lợi mà tổ chức đưa ra, tùy thuộc vào khả năng kinh tế của mỗi tổ chức và sự quan tâm của người lao động, bao gồm các loại sau: Các phúc lợi bảo hiểm như: Bảo hiểm sức khỏe, bảo hiểm nhân thọ, bảo hiểm thất nghiệp và mất khả năng lao động; Các phúc lợi bảo đảm như bảo đảm thu nhập và bảo đảm hưu trí; Tiền trả cho những thời gian không làm việc như nghỉ phép, nghỉ giữa ca, giải lao và tiền du lịch, …; Phúc lợi do lịch làm việc linh hoạt

Các loại dịch vụ cho người lao động như dịch vụ bán giảm giá, hiệp hội tín dụng, mua cổ phần của công ty, giúp đỡ tài chính của tổ chức

Các dịch vụ xã hội như trợ cấp về giáo dục, đào tạo dịch vụ nghề nghiệp, dịch vụ nhà ở và giao thông đi lại

Để xây dựng một chương trình phúc lợi có hiệu quả, tạo động lực làm việc cho người lao động cần phải tuân thủ các nguyên tắc sau: Một là: Chương trình đó phải vừa có lợi cho người lao động, vừa có lợi cho người quản lý Chi phí cho phúc lợi phải đưa đến kết quả là tăng năng suất lao động, chất lượng phục vụ, sự trung thành hơn của người lao động và tinh thần của

họ được nâng cao hơn, giảm sự mâu thuẫn giữa lao động và doanh nghiệp Hai là: Chương trình đó phải có tác dụng thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh Ba là: Chi phí chương trình phải nằm trong khả năng thanh toán của

tổ chức Bốn là: Chương trình phải được xây dựng rõ ràng, thực hiện một

-26-

cách công bằng và vô tư đối với tất cả mọi người Năm là: Chương trình phải được người lao động tham gia và ủng hộ

1.3.4 Bản thân công việc

Công việc là tất cả những nhiệm vụ được thực hiện bởi một người lao động hoặc tất cả những nhiệm vụ giống nhau được thực hiện bởi một số người lao động

Bản thân công việc là một thành tố quan trọng động viên nhân viên, bản thân công việc đã có những đặc trưng thiết yếu của nó Những đặc trưng

đó có thể sẽ làm cho bản thân công việc đó tồn tại một động lực nội tại, và người lao động sẽ được kích thích tăng năng suất làm việc tùy theo bản thân mỗi công việc Một công việc sẽ mang đến cho nhân viên sự thoải mái chung

và tạo được hiệu quả công việc tốt nếu thiết kế các công việc đó thỏa mãn các đặc điểm sau: Sử dụng các kỹ năng khác nhau, nhân viên nắm rõ đầu đuôi công việc và công việc có tầm quan trọng nhất định đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp nói chung, công việc đó cho phép nhân viên thực hiện một số quyền nhất định để hoàn tất công việc của mình và nhân viên sẽ chịu trách nhiệm với đối với các quyết định của mình, công việc phải có cơ chế phản hồi đánh giá của cấp trên đối với những gì nhân viên đã làm để rút kinh nghiệm cho lần sau Ngoài ra, để có được sự thỏa mãn người lao động rất cần được làm những công việc phù hợp với năng lực và thế mạnh của mình

1.3.5 Môi trường làm việc

a Điều kiện làm việc

Điều kiện làm việc là các nhân tố ảnh hưởng đến sức khỏe và sự tiện lợi của người lao động khi làm việc, bao gồm thời gian làm việc phù hợp, sự

an toàn thoải mái tại nơi làm việc , được trang thiết bị cần thiết cho công việc

Phần lớn thời gian làm việc của người lao động diễn ra tại nơi làm việc, nên điều kiện làm việc càng được đảm bảo thì người lao động càng yên tâm làm việc và hoàn thành tốt công việc của mình hơn Bởi lẽ, thực tế ít người nào có

b Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp

Mưu cầu hạnh phúc là mục tiêu của mọi con người trong xã hội Ngoài những nhu cầu no đủ về vật chất, nhu cầu được tôn trọng, được quý nể luôn dành vị trí rất lớn trong mục tiêu sống của hầu hết mọi người, biểu hiện của

nó chính là khát khao được thăng tiến trong cuộc đời, sự nghiệp

Thăng tiến là đạt được một vị trí cao hơn trong tập thể Người được thăng tiến sẽ được thừa nhận, sự quý nể của nhiều người Lúc đó, con người thỏa mãn được nhu cầu được tôn trọng Vì vậy, mọi người lao động đều có tinh thần cầu tiến Họ khao khát tìm kiếm cho mình cơ hội được thăng tiến để

có thể phát triển nghề nghiệp, họ nỗ lực không ngừng để tìm kiếm một vị trí khá hơn trong sự nghiệp của mình Nhu cầu này không đạt được sẽ tạo hiệu ứng tiêu cực Vì vậy, người sử dụng lao động cần vạch ra những nấc thang, vị trí kế tiếp cho họ phấn đấu Đi kèm với những vị trí này, người quản lý lao động cần phải đưa ra những tiêu chuẩn cụ thể để người lao động biết và cố gắng đạt được

Việc tạo điều kiện thăng tiến cho người lao động cũng thể hiện được sự quan tâm tin tưởng, tín nhiệm của lãnh đạo doanh nghiệp đối với cá nhân của người lao động Đó là sự nhìn nhận đúng mức, sự đánh giá cao năng lực của doanh nghiệp đối với người lao động, và cũng vì nhận thức được vấn đề này, người lao động sẽ cố gắng phấn đấu hơn nữa để đạt những bậc cao hơn trong nấc thang thăng tiến

c Mối quan hệ trong lao động

Mối quan hệ trong lao động là bầu không khí tập thể trong doanh nghiệp, bao gồm các mối quan hệ như: Quan hệ giữa cấp trên với nhân viên,

-28-

quan hệ giữa đồng nghiệp với đồng nghiệp Nếu các mối quan hệ này tốt đẹp

sẽ tạo ra bầu không khí ấm cúng, hòa thuận cùng mọi người có chính kiến cùng nhau góp ý kiến xây dựng doanh nghiệp Điều này, góp phần không nhỏ vào việc tạo động lực cho người lao động làm việc

Đối với quan hệ giữa cấp trên và nhân viên, các nghiên cứu đã chỉ ra rằng, sự động viên mang lại những yếu tố quan trong thúc đẩy người lao động làm việc tốt hơn trong mối quan hệ này

Đối với mối quan hệ giữa đồng nghiệp với đồng nghiệp, các nghiên cứu cũng chỉ ra rằng, trong phần lớn các công việc thì thời gian các nhân viên làm việc với nhau nhiều hơn so với thời gian làm việc với cấp trên, mối quan hệ của nhân viên với đồng nghiệp cũng ảnh hưởng đến động lực làm việc của họ

Thực tế cho thấy, có không ít nhân viên lớn tuổi và nhiều kinh nghiệm của các công ty lớn, sau một thời gian làm việc ở những công ty lớn – nơi mà đồng nghiệp ít có thời gian quan tâm đến nhau vì quá đông – nay lại thích về làm việc ở những công ty nhỏ - nơi mà mọi người có thể chia sẻ những thông tin, niềm vui, nỗi buồn trong và ngoài công việc Nếu nhà quản lý chủ động hoặc khuyến khích cho nhân viên tạo bầu không khí làm việc thân thiện trong công ty, chẳng hạn có món quà bất ngờ trong ngày sinh nhật nhân viên, tổ chức

đi chơi dã ngoại,… thì đây cũng là giải pháp mang lại hiệu quả không ngờ

1.3.6 Công tác đào tạo và nâng cao trình độ

Đào tạo là một hoạt động nhằm mục đích nâng cao kỹ năng và trình độ nghề nghiệp cho người lao động để họ làm công việc hiện tại có hiệu quả hơn

Đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, công tác đào tạo được coi là là một trong những hoạt động quản lý quan trọng Nếu đào tạo đúng hướng sẽ mang lại lợi ích hữu hình cho doanh nghiệp Đó là tăng chất lượng sản phẩm dịch vụ, thái độ phục vụ cầu thị làm tăng văn hóa doanh nghiệp và lợi ích vô hình mà đào tạo mang lại, qua đó góp phần nâng cao chất lượng lao động cho người lao động

-29-

Đào tạo mang lại cho người lao động kiến thức, kỹ năng, thông tin, công cụ và kỹ xảo trong công việc, người lao động được đào tào bài bản có chất lượng thì trình độ tay nghề nâng cao, thái độ làm việc thay đổi qua đó, nâng cao hiệu quả trong công việc, làm cho người lao động cảm thấy có động

cơ làm việc hơn sau thời gian đào tạo, từ đó tạo cho người lao động sự gắn bó

và đón nhận thử thách lớn hơn trong công việc

Ngoài những lợi ích không thể phủ nhận trên, công tác đào tạo còn đối mặt với những vấn đề quan trọng sau: Chi phí đào tạo, nhân viên có thể thay đổi chỗ làm vì họ đã được trang bị những kỹ năng và kinh nghiệm thực tế qua đào tạo Đào tạo không đạt được mục đích, chất lượng đào tạo không cao, bản thân người đào tạo chỉ thỏa mãn yêu cầu về bằng cấp

Để có một chương trình đào tạo và phát triển có hiệu quả cao thì trước hết các nhà quản trị phải phân tích nhu cầu đào tạo của tổ chức, nhu cầu công việc và nhu cầu của nhân viên Đồng thời, tổ chức phải tạo điều kiện thực tế trong quá trình đào tạo, chủ động kích thích nhân viên chủ động tham gia đào tạo và tạo bầu không khí giúp đỡ lẫn nhau học tập sẽ đảm bảo cho kết quả đào tạo có thể ứng dụng vào công việc

1.3.7 Đánh giá thực hiện công việc

Đánh giá thực hiện công việc được hiểu là đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng từ trước và có sự thảo luận về đánh giá đó với người lao động Một hệ thống đánh giá thực hiện công việc chính xác, công bằng cũng là một công cụ tạo động lực thúc đẩy người lao động hiệu quả Là vì:

Đánh giá thực hiện công việc giúp kiểm tra và nâng cao thành tích công việc hiện tại của nhân viên Kết quả của việc đánh giá hiệu quả của mỗi nhân viên có thể coi là cơ sở công bằng và hợp lý để đãi ngộ và thưởng phạt;