Nâng cao động lực thúc đẩy người lao động tại công ty cổ phần khoáng sản Bình Định

Nhận thức được tầm quan trọng của công tác này, trong những năm qua Công ty Cổ phần Khoáng sản Bình Định đã thực hiện một số chế độ, chính sách và tổ chức áp dụng một số biện pháp, giải

NGUYỄN MẠNH HÙNG

NÂNG CAO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NGƯỜI LAO ĐỘNG

TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN KHOÁNG SẢN

BÌNH ĐỊNH

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng – Năm 2013

NGUYỄN MẠNH HÙNG

NÂNG CAO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NGƯỜI LAO ĐỘNG

TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN KHOÁNG SẢN

BÌNH ĐỊNH

Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh

Mã số: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS Võ Xuân Tiến

Đà Nẵng – Năm 2013

Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các s ố liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Tác giả luận văn

Nguyễn Mạnh Hùng

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Bố cục của luận văn 3

6 Tổng quan nghiên cứu 3

CHƯƠNG 1 MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ NÂNG CAO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NLĐ TRONG CÁC CÔNG TY 6

1.1 KHÁI QUÁT VỀ NÂNG CAO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NLĐ 6

1.1.1 Một số khái niệm 6

1.1.2 Ý nghĩa của việc nâng cao động lực thúc đẩy người lao động 12

1.1.3 Các học thuyết liên quan đến việc nâng cao động lực thúc đẩy người lao động 13

1.2 NỘI DUNG CỦA VIỆC NÂNG CAO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NGƯỜI LAO ĐỘNG 21

1.2.1 Nâng cao động lực thúc đẩy NLĐ bằng công tác tiền lương 21

1.2.2 Nâng cao động lực thúc đẩy người lao động bằng cải thiện điều kiện làm việc 22

1.2.3 Đánh giá đúng thành tích của nhân viên 23

1.2.4 Chú trọng các hoạt động tinh thần 23

1.2.5 Cơ hội thăng tiến 24

1.2.6 Văn hóa doanh nghiệp 25

1.3 NHÂN TỔ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC NÂNG CAO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NLĐ 26

1.3.2 Các nhân tố thuộc về doanh nghiệp 28

1.3.3 Các nhân tố thuộc về người lao động 32

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 34

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC NÂNG CAO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NLĐ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN KHOÁNG SẢN BÌNH ĐỊNH 35

2.1 TÌNH HÌNH CƠ BẢN CỦA CÔNG TY ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC NÂNG CAO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NLĐ 35

2.1.1 Đặc điểm về công tác tổ chức 35

2.1.2 Đặc điểm các nguồn lực của Công ty 37

2.1.3 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty 39

2.2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC NÂNG CAO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NLĐ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN KHOÁNG SẢN BÌNH ĐỊNH 40

2.2.1 Nâng cao động lực thúc đẩy NLĐ bằng công tác tiền lương 41

2.2.2 Nâng cao động lực thúc đẩy bằng cải thiện điều kiện làm việc 48

2.2.3 Đánh giá đúng thành tích của nhân viên 49

2.2.4 Chú trọng các hoạt động tinh thần 49

2.2.5 Cơ hội thăng tiến 50

2.2.6 Văn hóa doanh nghiệp 52

2.3 ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CÔNG TÁC NÂNG CAO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NLĐ CỦA CÔNG TY THỜI GIAN QUA 52

2.3.1 Thành công và hạn chế của công tác này 52

2.3.2 Nguyên nhân của các hạn chế 54

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 55

ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NLĐ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN

KHOÁNG SẢN BÌNH ĐỊNH 56

3.1 CĂN CỨ ĐỂ XÂY DỰNG GIẢI PHÁP 56

3.1.1 Căn cứ vào sự biến đổi của các yếu tố bên ngoài 56

3.1.2 Căn cứ vào chiến lược phát triển của Công ty 56

3.1.3 Các quan điểm mang tính định hướng cho giải pháp 57

3.2 CÁC GIẢI PHÁP CỤ THỂ 58

3.2.1 Nâng cao động lực thúc đẩy NLĐ bằng công tác tiền lương 58

3.2.2 Nâng cao động lực thúc đẩy người lao động bằng cải thiện điều kiện làm việc 67

3.2.3 Đánh giá đúng thành tích của nhân viên 76

3.2.4 Chú trọng các hoạt động tinh thần 81

3.2.5 Cơ hội thăng tiến 84

3.2.6 Văn hóa doanh nghiệp 86

3.3 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 90

3.3.1 Kết luận 90

3.3.2 Kiến nghị 91

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (Bản sao)

PHỤ LỤC

TT Chữ viết tắt Nội dung đầy đủ

1 BHXH Bảo hiểm xã hội

2 BHYT Bảo hiểm y tế

3 BHTN Bảo hiểm thất nghiệp

Số hiệu bảng Tên bảng Trang

1.1 Phân loại nhu của NLĐ cầu theo 5 bậc trong DN 10

2.1 Cơ cấu lao động theo độ tuổi và chức danh công việc

2.2 Tình hình lao động của Công ty giai đoạn 2010-2012 38

2.3 Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty giai đoạn

2.4 Giá trị tài sản cố định của Công ty năm 2012 39

2.5 Kim ngạch xuất khẩu và tiền lương bình quân của

Công ty giai đoạn 2010 – 2012 40 2.6 Bảng hệ số lương theo chức vụ, chức danh công việc 41

2.7 Quy mô tiền lương của Công ty giai đoạn 2010 –

2.8 So sánh lương bình quân tháng năm 2012 của Công

ty với các ngành khác trên địa bàn tỉnh Bình Định 43

2.9 Ý kiến của người lao động về chính sách tiền lương

2.10 Lương bình quân tháng của người lao động các tổ

khai thác năm 2012 45 2.11 Ý kiến của người lao động về đơn giá sản phẩm 45

2.12 Bảng hệ số phụ cấp chức danh lãnh đạo Đảng, đoàn

2.13 Cơ cấu tiền lương và thu nhập của người lao động

2.14 Ý kiến của người lao động về cơ cấu tiền lương 47

2.15 Ý kiến người lao động về hình thức trả lương của

2.18 Ý kiến của NLĐ về các điều kiện hoạt động tinh thần 50

2.19 Số liệu về công tác đào tạo của Cty giai đoạn 2010 –

từ năm 2013 – 2017 86

Số hiệu sơ đồ Tên sơ đồ Trang

1.1 Sơ đồ phân loại nhu cầu con người theo 5 bậc của

1.2 Thuyết kỳ vọng 17 1.3

So sánh tỷ số về quyền lợi và sự đóng góp của cá nhân với tỷ số về quyền lợi và sự đóng góp của người khác

19

1.4

Sơ đồ so sánh tính công bằng là biến tác động tới quan hệ giữa quyền lợi, sự thỏa mãn và thực hiện công việc

19 3.1 Sơ đồ hoán đổi mỏ của các tổ khai thác 62 3.2 Mối quan hệ giữa ba yếu tố của hệ thống đánh giá

và các mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc 80

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Người lao động là nhân tố cơ bản của lực lượng sản xuất, là lực lượng sản xuất chủ yếu, hàng đầu của các công ty vì: Chính con người sáng chế ra công cụ sản xuất và sử dụng những công cụ ấy tiến hành sản xuất, tạo ra sản phẩm, hàng hóa, dịch vụ đáp ứng mục tiêu của công ty; Chính người lao động trong quá trình sản xuất, biết tập hợp và đúc kết kinh nghiệm sản xuất, luôn luôn cải tiến, hoàn thiện và phát triển công cụ sản xuất, tư liệu sản xuất, nhằm nâng cao năng suất lao động xã hội cho các công ty Năng suất lao động cao vượt trội là điều kiện cơ bản giúp cho công ty chiến thắng các đối thủ cạnh tranh, tổ chức sản xuất kinh doanh hiệu quả, bảo đảm cho sự phát triển

ổn định, nhanh và bền vững Năng suất lao động của mỗi công ty phụ thuộc rất lớn vào trình độ kinh nghiệm, tri thức và kỹ năng lao động của người lao động Để người lao động gắn bó, toàn tâm, toàn lực vì mục tiêu chung của công ty thì công tác nâng cao động lực thúc đẩy người lao động phải được xem là mục tiêu quan trọng hàng đầu

Nhận thức được tầm quan trọng của công tác này, trong những năm qua Công ty Cổ phần Khoáng sản Bình Định đã thực hiện một số chế độ, chính sách và tổ chức áp dụng một số biện pháp, giải pháp để nâng cao động lực thúc đẩy người lao động, qua đó đã thu hút, động viên, khích lệ tinh thần hăng say làm việc của người lao động góp phần giúp cho công ty hoàn thành các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh cơ bản hàng năm của Công ty trong thời gian qua

Tuy nhiên, công tác nâng cao động lực thúc đẩy người lao động tại Công

ty chưa được giải quyết một cách thấu đáo, chưa thu hút sự quan tâm đầy đủ của người lao động trong Công ty; một số chế độ chính sách thực hiện đối với người lao động chưa phù hợp, các biện pháp và giải pháp để nâng cao động lực thúc đẩy người lao động chưa đồng bộ còn chồng chéo… do đó chưa tạo

được động lực mạnh mẽ cho người lao động của công ty Vì vậy, việc tìm hiểu để giúp cho cán bộ lãnh đạo, quản lý và người lao động của Công ty nhìn nhận đúng đắn về vai trò, ý nghĩa của công tác này; hệ thống hóa lại cơ sở lý luận, đánh giá tình hình thực tiễn công tác này tại công ty từ đó đề xuất các biện pháp, giải pháp hữu hiệu để nâng cao động lực thúc đẩy người lao động giúp cho công ty khai thác và sử dụng nguồn nhân lực của mình đạt hiệu quả cao nhất đang là vấn đề mang tính cấp thiết Đó là lý do tôi đã chọn đề tài:

“Nâng cao động lực thúc đẩy người lao động tại Công ty Cổ phần Khoáng sản Bình Định” làm đề tài nghiên cứu luận văn thạc sĩ của mình

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Hệ thống hóa các vấn đề lý luận liên quan đến động lực thúc đấy và nâng cao động lực thúc đẩy người lao động trong các doanh nghiệp

- Phân tích đánh giá thực trạng việc nâng cao động lực thúc đẩy người lao động tại Công ty Cổ phần Khoáng sản Bình Định thời gian qua

- Đề xuất các giải pháp để hoàn thiện việc nâng cao động lực thúc đẩy người lao động trong thời gian đến tại Công ty Cổ phần Khoáng sản Bình Định

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

a Đối tượng nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu là những vấn đề lý luận và thực tiễn có liên quan đến công tác nâng cao động lực thúc đẩy người lao động tại Công ty Cổ phần Khoáng sản Bình Định

- Về thời gian: Các giải pháp được đề xuất trong luận văn có ý nghĩa trong thời gian 5 năm (2013-2018)

4 Phương pháp nghiên cứu

Để thực hiện mục tiêu nghiên cứu trên, đề tài sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau:

- Phương pháp phân tích thực chứng, phương pháp nghiên cứu chuẩn tắc,

- Phương pháp điều tra, khảo sát, chuyên gia,

- Phương pháp phân tích tổng hợp, so sánh, khái quát hóa,

- Các phương pháp khác…

5 Bố cục của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, luận văn có kết cấu 3 chương như sau:

Chương 1: Một số vấn đề lý luận về nâng cao động lực thúc đẩy người lao động trong các công ty, doanh nghiệp sản xuất kinh doanh

Chương 2: Thực trạng công tác nâng cao động lực thúc đẩy người lao động tại Công ty Cổ phần Khoáng sản Bình Định

Chương 3: Giải pháp để hoàn thiện công tác nâng cao động lực thúc đẩy người lao động tại Công ty Cổ phần Khoáng sản Bình Định trong thời gian đến

6 Tổng quan nghiên cứu

Trong mỗi doanh nghiệp người lao động có vai trò quan trọng nhất, quyết định quá trình kết hợp sức lao động với các nguồn lực khác một cách có hiệu quả để tạo ra sản phẩm, dịch vụ và giá trị mới cho doanh nghiệp; có tác động trực tiếp đến việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp; bảo đảm cho doanh nghiệp phát triển nhanh và bền vững Chính vì vậy, công tác nâng cao động lực thúc đẩy người lao động trước kia, hiện nay và sau này luôn

luôn là một nội dung được các nhà nghiên cứu, các nhà quản lý doanh nghiệp đặc biệt quan tâm, đã có nhiều học thuyết, quan điểm, công trình nghiên cứu, tài liệu, bài viết, về công tác nâng cao động lực thúc đẩy người lao động ở góc độ lý luận, chính sách, hoạt động thực tiễn,… một số công trình tiêu biểu

có thể kể đến như:

Maier và Lauler (1973), Bedeian (1993) và khẳng định tạo động lực cho người lao động giúp cho doanh nghiệp tồn tại và phát triển Một vài tài liệu đề cập đến hai nhóm yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực: nhóm yếu tố thuộc bản thân người lao động và nhóm yếu tố môi trường [20], [16] Các nhà nghiên cứu còn chỉ ra cách tiếp cận với tạo động lực theo hai cách khác nhau: các học thuyết về nội dung (của Maslow, Alderfer, McClelland, Herzberg) chỉ ra cách tiếp cận với các nhu cầu của lao động quản lý; nhóm học thuyết về quá trình (của Adams, Vroom, Skinner, E.A.Locke) tìm hiểu lý do mà mỗi người thể hiện hành động khác nhau trong công việc Vận dụng các học thuyết trên, một vài nghiên cứu chỉ ra các yếu tố tạo động lực và cách thực hiện Zimmer (1996) nhấn mạnh cần tuyển đúng và đối xử công bằng, coi trọng đào tạo Apostolou (2000) nhấn mạnh quan hệ giữa tạo động lực với sự lôi cuốn cấp dưới Mội vài nhà nghiên cứu ở Việt Nam cũng nhấn mạnh lương cao có tác dụng kích thích lớn do tình trạng kinh tế thấp [20]

Có thể thấy các nghiên cứu trên đã đưa ra được một cách nhìn tổng quát

về động lực và tạo động lực cho người lao động với các học thuyết, mô hình, chính sách trên thế giới và ở Việt Nam song chưa có nghiên cứu nào, bài viết nào đi sâu vào phân tích những vấn đề đặt ra trong công tác nâng cao động lực thúc đẩy người lao động trong các doanh nghiệp của tỉnh nói chung và của Công ty Cổ phần Khoáng sản Bình Định nói riêng, đặc biệt chưa có nghiên cứu nào đề cập đến thực trạng công tác nâng cao động lực thúc đẩy người lao động tại Công ty Cổ phần Khoáng sản Bình Định trong những năm qua, để từ

đó đề xuất những giải pháp phù hợp nhằm hoàn thiện công tác nâng cao động lực thúc đẩy người lao động tại Công ty một cách hiệu quả Từ những vấn đề nêu trên cho thấy cần phải tiếp cận trên góc độ khoa học quản lý, tâm lý học lãnh đạo quản lý để lý giải cơ sở lý luận, cơ sở thực tiễn của công tác nâng cao động lực thúc đẩy người lao động một cách sâu sắc, toàn diện, từ đó đưa

ra các giải pháp tối ưu cho công tác nâng cao động lực thúc đẩy người lao động tại Công ty Cổ phần Khoáng sản Bình Định

CHƯƠNG 1

MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ NÂNG CAO ĐỘNG LỰC

THÚC ĐẨY NLĐ TRONG CÁC CÔNG TY

1.1 KHÁI QUÁT VỀ NÂNG CAO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NLĐ

c Nhu cầu, lợi ích và các loại nhu cầu

- Nhu cầu là sự đòi hỏi, mong muốn, nguyện vọng của con người về vật

chất, tinh thần cần được đáp ứng và thỏa mãn Nhu cầu được thỏa mãn thì dễ chịu, thiếu hụt thì khó chịu, căng thẳng, ấm ức

Nhu cầu sống và phát triển của con người là một tất yếu Nhu cầu xuất hiện, con người “đòi” phải được thỏa mãn Quá trình “đòi” thỏa mãn nhu cầu

là quá trình thôi thúc con người hành động [26, tr 58]

- Lợi ích là nhu cầu được thỏa mãn Nhu cầu luôn gắn với lợi ích của

con người Hiểu rõ nhu cầu cấp thiết và lợi ích chính đáng của con người, biết

tác động vào nhu cầu, lợi ích để con người hoạt động tích cực, có kết quả là yêu cầu hàng đầu của người lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp [26, tr 58]

- Phân loại nhu cầu

+ C ăn cứ vào tính chất ta có nhu cầu cá nhân và nhu cầu xã hội [26,tr60]

Nhu cầu cá nhân là một hiện tượng tâm lý cá nhân, nó xuất hiện khi cá nhân cảm thấy cần phải có những điều kiện nhất định nào đó để đảm bảo sự tồn tại và phát triển cho bản thân mình

Nhu cầu xã hội là hiện tượng tâm lý xã hội tồn tại ở nhiều con người cụ thể khác nhau nhưng có tính phổ biến và đồng nhất Đó là nhu cầu chung của nhóm có nhiều cá nhân là thành viên, trở thành của cả nhóm về những điều kiện nhất định, đảm bảo sự tồn tại, phát triển của nhóm

+ C ăn cứ vào đối tượng thỏa mãn nhu cầu, ta có nhu cầu vật chất và nhu c ầu tinh thần [26,tr 61]

Nhu cầu vật chất là những đòi hỏi về điều kiện vật chất tự nhiên chính đáng, tất yếu như các điều kiện ngoại cảnh, địa lý các cơ sở và yếu tố vật chất đảm bảo cho con người và xã hội có thể tồn tại và phát triển được (môi trường

tự nhiên, cơm ăn, áo mặc, nhà ở và các bản năng, sinh lý khác)

Nhu cầu tinh thần là sự đòi hỏi các giá trị tinh thần làm cơ sở cho sự tồn tại và phát triển của con người và xã hội

Quan hệ giữa nhu cầu tự nhiên, vật chất và nhu cầu xã hội, tinh thần của con người là quan hệ sinh tồn, hữu cơ, không thể xem nhẹ mặt nào Quản lý việc phát hiện và làm thỏa mãn nhu cầu cả về đời sống vật chất và tinh thần của con người, định hướng và giáo dục nhu cầu (vật chất và tinh thần) là nhiệm vụ quan trọng Nó không những tạo động lực cho sự phát triển mà còn thể hiện tính nhất quán của mục tiêu về con người, cho con người và được con người

+ Trong tâm lý h ọc, theo Abraham Maslow còn phân loại nhu cầu con

ng ười nói chung thành một hệ thống hình tháp theo 5 bậc

Maslow chia nhu cầu của con người thành 5 bậc từ thấp đến cao Các

nhu cầu bậc thấp là nhu cầu sinh học và an toàn Các nhu cầu bậc cao gồm

nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng và tự thể hiện Maslow cho rằng khi

các nhu cầu bậc thấp gồm nhu cầu sinh học và nhu cầu an toàn được thỏa mãn

thì con người thường hướng đến các nhu cầu cao hơn Khi các nhu cầu ở bậc

thấp hơn được đáp ứng thì con người không còn nhu cầu này nữa Maslow

cũng cho rằng tại một thời điểm con người chỉ có một nhu cầu duy nhất

nhưng về sau các nhà nghiên cứu cho rằng tại một thời điểm con người có thể

có nhiều nhu cầu khác nhau Vì vậy, nhà quản trị cần tìm cách thỏa mãn nhiều

nhu cầu khác nhau của nhân viên Trong đó, ưu tiên đáp ứng các nhu cầu bậc

thấp trước và chú trọng đến thỏa mãn các nhu cầu bậc cao

Nhu cầu sinh học

Sơ đồ 1.1 Sơ đồ phân loại nhu cầu con người theo 5 bậc của Maslow

đảm bảo cuộc sống như nhu cầu về thực phẩm, quần áo, không khí, nước

uống, nơi ở và nghỉ ngơi

* Nhu c ầu an toàn: Nhân viên cần có cảm giác yên tâm về an toàn thân

thể, việc làm, gia đình, sức khỏe, tài sản được đảm bảo

nghiệp, có tình bạn, được yêu thương, được xem là thành viên quan trọng trong tập thể của nhân viên

thành đạt, được tin tưởng, được tôn trọng và được công nhận bởi những đồng nghiệp của nhân viên

gồm nhu cầu thể hiện sự sáng tạo, thể hiện khả năng và phát triển cá nhân

+ Thuyết nhu cầu cẩu McClelland:

McClelland và các cộng sự đưa ra thuyết có 3 loại nhu cầu gồm thành tích, quyền lực và hội nhập Các nhà nghiên cứu chú trọng vào nhu cầu thành tích, người có nhu cầu thành tích cao làm việc tốt nhất khi xác định được khả năng thành công là 50%

đến phấn đấu để thành công

với cách cư xử thông thường của họ

* Nhu c ầu hội nhập: Là mong muốn các quan hệ thân mật và gần gũi giữa các cá nhân với nhau

Vận dụng Học thuyết nhu cầu của Maslow trong việc đáp ứng nhu cầu cho người lao động trong doanh nghiệp, ta có thể chia nhu cầu theo cấp độ từ thấp đến cao gồm 5 cấp độ theo Bảng 1.1 sau:

Bảng 1.1 Phân loại nhu của NLĐ cầu theo 5 bậc trong DN

Ăn, uống, ở, nghỉ, vệ sinh, đi lại, môi trường làm việc trong lành, thu nhập bằng mức lương tối thiểu chung theo quy định của nhà nước, việc làm ổn định

Bảo đảm an toàn vệ sinh lao động, phòng chống cháy,

nổ, tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp, an ninh trật tự trong doanh nghiệp, được doanh nghiệp thực hiện đầy

Động cơ ám chỉ cả nỗ lực bên trong lẫn bên ngoài của một con người có tác dụng khơi dậy lòng nhiệt tình và sự kiên trì theo đuổi một cách thức hành

động đã xác định

Để người lao động làm việc tốt thì người lãnh đạo quản lý cần phải loại trừ những nhân tố tiêu cực có thể triệt tiêu động cơ làm việc tự nhiên của người lao động và cần phải biết phát triển những yếu tố tích cực để thúc đẩy người lao động làm việc Khi đó người lãnh đạo, quản lý sẽ tận dụng được động cơ thúc đẩy người lao động làm việc tốt hơn

e Động lực thúc đẩy người lao động

Động lực thúc đẩy người lao động là cái thúc đẩy, kích thích người lao động làm việc và cống hiến Động lực có liên quan đến nhu cầu và lợi ích của con người Động lực thúc đẩy là kết quả của nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời trong con người, môi trường sống và làm việc của con người

Chức năng quan trọng của người lãnh đạo, quản lý là phải điều khiển và thúc đẩy nhân viên của mình Muốn vậy, cần phải tạo cho họ những động lực Tạo động lực gắn liền với lợi ích hay nói cách khác là lợi ích tạo ra động lực trong lao động, song trên thực tế động lực được tạo ra ở mức độ nào, bằng cách nào điều đó phụ thuộc vào cơ chế cụ thể để sử dụng nó như là một nhân

tố cho sự phát triển của doanh nghiệp Muốn lợi ích tạo ra động lực phải tác động vào nó, kích thích nó làm gia tăng hoạt động có hiệu quả của lao động trong công việc, trong chuyên môn hoặc trong những hoạt động cụ thể

f Nâng cao động lực thúc đẩy người lao động

Nâng cao động lực thúc đẩy người lao động là sự kế thừa, phát huy những yếu tố tích cực, hạn chế và loại bỏ những yếu tố tiêu cực kìm hãm động lực thúc đẩy làm việc của người lao động trên cơ sở những động lực đã được tạo ra, để làm gia tăng thêm tinh thần phấn khởi, hăng say, tự nguyện làm việc của người lao động để thực hiện mục tiêu của tổ chức và người lao động một cách có hiệu quả

1.1.2 Ý nghĩa của việc nâng cao động lực thúc đẩy người lao động

a Đóng góp vào sự phát triển nhanh và bền vững cho doanh nghiệp

Người lao động có động lực để làm việc, họ sẽ vì mục đích chung của công ty, làm việc một cách sáng tạo, hăng say, với tinh thần nhiệt huyết cống hiến, công việc thực hiện sẽ hiệu quả hơn, đóng góp rất lớn vào sự phát triển nhanh và bền vững cho doanh nghiệp

b Nâng cao năng suất lao động và hiệu quả sản xuất, kimh doanh

Nâng cao động lực thúc đẩy người lao động làm việc sẽ tạo ra năng suất, chất lượng, hiệu quả cho doanh nghiệp; phát huy tốt nhất năng lực trí tuệ, sự sáng tạo của người lao động Điều đó có nghĩa là doanh nghiệp có thể tăng tối

đa lợi nhuận thu về, tạo cơ sở để tiếp tục tạo động lực cho người lao động, quy trình này giúp cho doanh nghiệp không ngừng lớn mạnh

c Nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Nâng cao động lực thúc đẩy người lao động sẽ giúp cho doanh nghiệp phát huy nội lực trong việc xây dựng đội ngũ lao động lành nghề, lao động có hàm lượng trí tuệ cao, nắm bắt được cơ hội để tối đa hóa lợi nhuận, tăng năng xuất lao động, nâng cao chất lượng, hạ giá thành sản phẩm làm tăng sức cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển bền vững của doanh nghiệp

d Xây dựng và phát triển giá trị thương hiệu doanh nghiệp

Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp thể hiện sức mạnh của doanh nghiệp, nguồn nhân lực có thâm niên làm việc lâu năm, chất lượng cao là tài sản vô giá của doanh nghiệp, họ vừa là người lao động tham gia vào quá trình sản xuất vừa là những người hàng ngày truyền đạt những kỹ năng, kinh nghiệm làm việc cho lực lượng lao động thuộc thế hệ sau họ tại doanh nghiệp, tạo nên văn hóa doanh nghiệp, góp phần đóng góp và làm gia tăng giá trị thương hiệu cho doanh nghiệp

e Giữ được bí mật công nghệ và giảm chi phí đào người lao động

Quan tâm đến công tác nâng cao động lực thúc đẩy người lao động sẽ tạo cho người lao động an tâm công tác, gắn bó lâu dài với doanh nghiệp, chống lại các chính sách thu hút nguồn nhân lực của đối thủ cạnh tranh Điều đó giúp cho doanh nghiệp giảm được chi phí đào tạo và tránh bị tiết lộ bí mật kinh doanh do nguồn nhân lực có trình độ cao của doanh nghiệp bỏ sang làm việc cho các doanh nghiệp khác

f Góp phần nâng cao nhu cầu lợi ích vật chất và tinh thần cho người lao động

Khi người lao động được tăng lương, thưởng, hưởng các chế độ phúc lợi… tăng được nguồn thu nhập, giúp họ giải quyết tốt hơn nhu cầu vật chất của bản thân và gia đình họ Nhu cầu về tinh thần được đáp ứng giúp họ tự tin hơn với công việc, ra sức phấn đấu để hoàn thiện chính bản thân mình, giúp

họ tạo được vị thế nhất định trong nghề nghiệp để có điều kiện tiếp tục cống hiến nhiều hơn

1.1.3 Các học thuyết liên quan đến việc nâng cao động lực thúc đẩy người lao động

a Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner

Học thuyết của Skinner cho rằng con người có su hướng lặp lại những hành vi mà họ nhận được những đánh giá tích cực còn những hành vi không được khen thưởng hoặc bị phạt sẽ có su hướng không được lặp lại Tuy nhiên, tác dụng của những tác động tăng cường như thưởng phạt phụ thuộc vào khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng hoặc phạt, khoảng thời gian này càng ngắn thì hiệu quả tác động đến hành vi của người lao động càng cao

Vận dụng học thuyết vào việc tạo động lực cho người lao động Để kéo dài thời gian phát huy tác dụng tạo động lực cho người lao động bởi các quyết

định thưởng phạt, doanh nghiệp cần thực hiện tốt các công việc sau:

- Đa dạng hóa các hình thức tổ chức thi đua, cụ thể như: Tổ chức thi đua thường xuyên; tổ chức thi đua theo đợt (theo tháng, quí, năm; theo đơn hàng, theo sự kiện của đất nước, ngành, địa phương, đơn vị…); tổ chức thi đua theo chủ đề như: Năng suất, chất lượng, hiệu quả, an toàn, tiết kiệm, đổi mới…;

- Đa dạng hóa quy mô tổ chức thi đua, cụ thể như: Thi đua cấp toàn quốc; cấp bộ, ban, ngành; cấp công ty và các tổ, đội, bộ phận, người lao động trong một công ty

- Đa dạng hóa các hình thức khen thưởng, cụ thể như: Tặng bằng khen, giấy khen; biểu dương, tuyên dương ở các cấp; xếp loại lao động; đề bạt bổ nhiệm; nâng bậc lương; thưởng tiền, phong tặng danh hiệu, cử đi tham quan, học tập…

- Tổ chức phát động, đăng ký, sơ, tổng kết đánh giá phong trào, khen thưởng kịp thời tạo khí thế thi đua sôi động thường xuyên cho người lao động, đồng thời tạo hiệu ứng loại bỏ hoặc làm thay đổi hành vi của những cá nhân thiếu tinh thần trách nhiệm, thiếu tích cực làm việc trong công ty

Ngoài ra, công ty cần xây dựng và ban hành nội quy lao động; quy chế thi đua khen, thưởng; thành lập hội đồng khen thưởng kỷ luật …phổ biến đến toàn thể người lao động biết và tổ chức thực hiện

b Lý thuyết hai yếu tố của F.Herzberg

Frederick Herzberg đã nghiên cứu về những nhân tố động viên nhân viên Ông yêu cầu nhân viên của các công ty liệt kê những yếu tố tạo ra sự thỏa mãn và gây ra sự bất mãn Ông đã có phát hiện rất thú vị những nhân tố tạo ra sự hài lòng công việc khác nhưng không ngược với các nhân tố gây ra

sự bất mãn Vì vậy, các nhà quản trị cố gắng loại bỏ những nhân tố gây ra sự bất mãn công việc có thể tạo ra sự yên ổn nhưng không có nghĩa tạo ra động lực làm việc cho nhân viên Ông đã đặt tên cho nhóm nhân tố gây ra sự bất

mãn là các yếu tố bình thường và các yếu tố tạo ra sự thỏa mãn là các yếu động viên như sau:

- Các yếu tố bình thường: Các yếu tố này không tạo ra động lực làm

việc nhưng tạo ra sự bất mãn Nếu nhà quản trị thực hiện những yếu tố này tốt nhân viên vẫn làm việc bình thường Nếu nhà quản trị thực hiện những yếu tố này không tốt, nhân viên sẽ bất mãn Các yếu tố bình thường gồm:

+ Điều kiện làm việc: Các yếu tố môi trường làm việc, an toàn lao động,

trang thiết bị và dụng cụ làm việc không được đảm bảo có thể gây ra sự bất mãn cho nhân viên

thời gian trả lương, tăng lương, khen thưởng, nghỉ phép, thời gian làm việc nếu không được thực hiện như cam kết nhân viên sẽ bất mãn

+ Ph ương pháp quan sát: Nếu nhà quản trị chỉ biết dùng quyền lực vị trí

và mệnh lệnh để áp đặt nhân viên làm việc họ sẽ bất mãn

+ M ối quan hệ giữa các cá nhân: Nếu mối quan hệ giữa các cá nhân

không tốt, thường xuyên xung đột trong công việc sẽ làm cho nhân viên bất mãn

+ Ti ền lương: Nếu trả lương cho nhân viên thấp, không tương xứng với

công việc và ngang bằng với thị trường họ sẽ bất mãn

+ Địa vị: Nếu nhân viên có quyền không tương xứng với chức vụ họ

đang đảm nhận họ sẽ bất mãn

+ S ự ổn định của công việc: Nếu nhân viên cảm thấy công việc không

ổn định họ sẽ bất mãn

- Các yếu tố động viên: Các yếu tố này tạo ra động lực làm việc nhưng

không tạo ra sự bất mãn Nếu nhà quản trị thực hiện những yếu tố này tốt nhân viên thỏa mãn với công việc Nếu nhà quản trị thực hiện những yếu tố này không tốt, nhân viên vẫn làm việc bình thường Các yếu tố tạo ra sự thỏa

mãn trong công việc của nhân viên gồm:

+ S ự công nhận: Nếu nhân viên được cấp trên hay đồng nghiệp ghi nhận

thành tích sẽ động viên nhân viên trong công việc

nhiệm công việc của họ sẽ thúc đẩy nhân viên làm việc

+ C ơ hội phát triển: Nếu nhân viên có được cơ hội thăng tiến và học tập

sẽ thúc đẩy nhân viên nỗ lực làm việc

+ B ản thân công việc: Nếu nhân viên được làm những công việc có tính

thử thách, đa dạng và phong phú sẽ yêu thích công việc hơn

thành quả đạt được về công việc sẽ thôi thúc nhân viên làm việc

Lý thuyết hai yếu tố của F.Herzberg mặc dù còn nhiều tranh cãi nhưng cũng đã giúp cho các nhà quản lý có thêm cách nhìn để vận dụng vào việc quản lý nhân sự

Yếu tố duy trì là nhân tố có tính chất nền tảng, cơ bản nhất thiết phải quan tâm thường xuyên để bảo đảm cho nguồn nhân lực của doanh nghiệp hoạt động

ở trạng thái bình thường Mặc dù không có tác dụng khích lệ nhưng nếu không quan tâm đầy đủ sẽ tạo ngay tâm lý không hài lòng cho người lao động

Đối với yếu tố tạo động lực có thể vận dụng linh hoạt hơn Người quản

lý có thể lựa chọn thời điểm cần thiết để tạo động lực và chọn mức độ phù hợp với yêu cầu, quy mô, tính cấp thiết, điều kiện, khả năng và mục tiêu của doanh nghiệp

Trên thực tế, để tối đa hóa hiệu quả công tác quản lý người lao động đòi hỏi nhà quản lý phải giải quyết thỏa đáng đồng thời cả hai nhóm yếu tố duy trì

và tạo động lực, không nên chỉ chú trọng vào một nhóm nào đó

c Lý thuyết bản chất con người X và Y

Mc.Gregor quan sát con người khi làm việc và đặt ra giả thuyết con

người có thể chia ra thành 2 nhóm người với bản chất khác nhau như sau:

- B ản chất X: Lười biếng, không thích làm việc, không muốn nhận trách

nhiệm, chỉ làm việc khi người khác bắt buộc Vì vậy, đối với loại người có bản chất X nên kích thích bằng vật chất, giao công việc cụ thể, thường xuyên đôn đốc, kiểm tra

- B ản chất Y: Thích làm việc, biết tự kiểm soát để đạt mục tiêu, sẵn sàng

nhận trách nhiệm, có khả năng sáng tạo trong công việc Vì vậy, đối với người

có bản chất Y nên dành cho họ nhiều quyền quyết định trong công việc, tôn trọng sáng kiến của họ, tạo điều kiện để họ phát huy năng lực hơn là kiểm tra

Lý thuyết bản chất X và Y của Mc.Gregor gặp phải sự phản đối của các nhà nghiên cứu khác Các nhà nghiên cứu cho rằng không thể xem đây là bản chất con người Trên thực tế không có ai hoàn toàn thuộc về bản chất X hay

Y Chỉ có thể xem đây là thái độ của con người và thái độ của con người có thể thay đổi Con người vốn dĩ siêng năng, việc họ lười biếng chẳng qua là nhà quản trị không biết cách động viên họ nỗ lực làm việc, nhà quản trị đối xử với nhân viên nghiêng về bản chất Y Lý thuyết này gợi ý chính sách “cây gậy

và củ cà rốt” để động viên nhân viên làm việc

d Thuyết kỳ vọng của VROOM

Victor Vroom đưa ra lý thuyết kỳ vọng và thuyết này hiện được sử dụng rất phổ biến để giải thích động lực của cá nhân Theo thuyết kỳ vọng sức mạnh của động lực phụ thuộc vào sức mạnh nhân viên kỳ vọng kết quả đưa ra

và sự hấp dẫn của nó

Sơ đồ 1.2: Thuyết kỳ vọng

Nhân viên sẽ được kích thích để nỗ lực hơn khi họ tin rằng nỗ lực của họ

sẽ dẫn đến sự đánh giá hiệu quả công việc tốt, sự đánh giá hiệu quả công việc

cá nhân

tốt dẫn đến những phần thưởng như tăng lương, tiền thưởng, thăng tiến và những phần thưởng này sẽ thỏa mãn mục tiêu làm việc của nhân viên Lý thuyết này gợi ý cho nhà quản trị phải làm cho nhân viên hiểu sự cố gắng của

họ sẽ được phần thưởng tương xứng

Học thuyết kỳ vọng của Vroom chỉ ra rằng một người sẽ có nỗ lực làm việc khi họ có niềm tin mạnh mẽ rằng một nỗ lực nhất định của họ sẽ đem lại một thành tích nhất định và với thành tích đó họ sẽ được nhận những kết quả hoặc những phần thưởng mong muốn

Do đó, để tạo động lực thúc đẩy người lao động hăng say làm việc, người quản lý phải làm cho người lao động thấy rõ được mối quan hệ giữa nỗ lực với thành tích, giữa thành tích với kết quả và phần thưởng, đồng thời phải đưa ra các phần thưởng cả về vật chất lẫn tinh thần tương xứng với thành tích

mà người lao động đạt được, đặc biệt phải phù hợp với nhu cầu, mong muốn của người lao động

đ Học thuyết công bằng của J Stacy Adams

Học thuyết này đưa ra quan niệm, con người muốn được “đối xử công bằng” Mọi người thường mong muốn nhận được những quyền lợi (tiền lương, phúc lợi, sự ổn định và an toàn trong công việc, sự thăng tiến) tương xứng với những đóng góp hay công sức (thời gian, nỗ lực, giáo dục, kinh nghiệm) mà họ bỏ ra Nếu một cá nhân nhận thấy tổ chức trả cho họ dưới mức

họ đáng được hưởng thì ngay lập tức sẽ giảm nỗ lực làm việc xuống để xác lập “sự công bằng” mới Ngược lại, nếu thấy được trả cao thì sẽ cố gắng làm việc chăm chỉ hơn

Để nhìn nhận về sự đối xử, người lao động thường có xu hướng so sánh

sự đóng góp của họ và các quyền lợi mà họ nhận được với sự đóng góp và quyền lợi của người khác

Các quyền lợi của cá nhân Các quyền lợi của những

Sơ đồ 1.3 So sánh tỷ số về quyền lợi và sự đóng góp của cá nhân với tỷ số

về quyền lợi và sự đóng góp của người khác

Nếu tỷ số đó lớn hơn hay nhỏ hơn tỷ số đó của những người khác thì đều

có thể tác động tới hành vi lao động của cá nhân để xác định lại sự cân bằng như: thay đổi đầu vào cho công việc như giảm nỗ lực làm việc; thay đổi phần thưởng nhận được như đòi tăng lương thưởng; rời bỏ tình trạng hiện tại như

bỏ việc; thay đổi mức so sánh với các đồng nghiệp khác; bóp méo sự so sánh

vì họ có thể cho rằng sự bất công có thể chỉ là tạm thời và có thể thay đổi trong tương lai; tác động tới thay đổi đầu vào hoặc đầu ra của người họ so sánh với như đòi tăng thêm nhiệm vụ cho đồng nghiệp Sự công bằng được thiết lập khi cá nhân cảm thấy tỷ số giữa quyền lợi và đóng góp của họ ngang bằng với tỷ số đó của người khác

Lý thuyết này gợi ý cho nhà quản trị phải công bằng trong đối xử với nhân viên, thù lao đem đến cho nhân viên xứng đáng với đóng góp của họ và phải công bằng với những đồng nghiệp của họ Vì vậy, sự ghi nhận công việc kịp thời, hợp lý và công bằng từ phía nhà lãnh đạo, quản lý là nhân tố động viên hàng đầu đối với nhân viên

Sơ đồ 1.4 Sơ đồ so sánh tính công bằng là biến tác động tới quan hệ giữa

quyền lợi, sự thỏa mãn và thực hiện công việc

Thỏa mãn tác động đến hành

vi làm việc

Quyền lợi cá nhân nhận được cảm nhận là công bằng có tác dụng thúc đẩy sự thỏa mãn và làm tăng kết quả thực hiện công việc và ngược lại Tuy nhiên, cũng rất khó xác lập được sự nhìn nhận công bằng giữa mọi người trong tập thể lao động do một số người có xu hướng “cường điệu hóa” thành tích của bản thân Điều khó khăn đối với nhà quản lý là phải kiểm soát được tình hình, loại bỏ hoặc hạn chế tối đa sự bất công xảy ra khi phân chia quyền lợi trong nhóm lao động Việc quản lý sự công bằng còn khó khăn hơn trong các tập đoàn xuyên quốc gia, nơi có người lao động có quốc tịch và văn hóa khác nhau cùng làm việc Do sự khác biệt về văn hóa dẫn đến sự nhìn nhận về quyền lợi và đóng góp cho các kết quả nhất định có thể khác nhau, sự phân biệt về chủng tộc có thể tồn tại Đặc biệt, tình huống phức tạp hơn khi người lao động địa phương và chuyên gia cùng làm việc tương tự nhau nhưng lại nhận được các quyền lợi khác nhau

Tóm lại, để tạo động lực làm việc cho nhân viên người quản lý cần phải tạo ra và duy trì sự công bằng trong tổ chức thông qua lưu ý một số vấn đề sau: phải biết rằng mọi cá nhân sẽ so sánh sự công bằng bất cứ khi nào những quyền lợi mà họ thấy rõ (tiền lương, phúc lợi, sự thăng tiến) được phân chia; phải loại bỏ sự bất công thông qua trả lương thưởng dựa trên đóng góp; tạo cơ hội thăng tiến ngang nhau cho những người có năng lực và thành tích ngang nhau; cần loại bỏ sự phân biệt đối xử về tuổi, giới tính, chủng tộc, tôn giáo; cần thông báo cho người lao động rõ về cách đánh giá thành tích và cách nhìn nhận về quyền lợi hợp lý để họ xác lập đúng điểm so sánh, tránh hiểu sai hoặc

có suy nghĩ “cường điệu hóa” đóng góp của bản thân

Động lực lao động là kết quả tổng hòa của nhiều yếu tố tác động đến con người trong lao động Các học thuyết về động lực lao động cho thấy các cách tiếp cận khác nhau về tạo động lực Nhận thức về các học thuyết sẽ giúp cho nhà quản lý có phương pháp và biện pháp hợp lý để tạo động lực cho người

lao động trên cả ba lĩnh vực: xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên; tạo điều kiện thuận lợi để người lao động hoàn thành nhiệm vụ; kích thích lao động

1.2 NỘI DUNG CỦA VIỆC NÂNG CAO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NGƯỜI LAO ĐỘNG

1.2.1 Nâng cao động lực thúc đẩy NLĐ bằng công tác tiền lương

Tiền lương là số tiền mà người sử dụng lao động trả cho người lao theo năng suất lao động, chất lượng và hiệu quả công việc mà họ đã cống hiến và chịu sự tác động của quan hệ cung cầu sức lao động trên thị trường

Đối với người lao động, tiền lương là nguồn thu nhập chính để nuôi sống bản thân và gia đình họ Vì vậy, tiền lương là động lực lớn để thúc đẩy động lực làm việc của người lao động Tuy nhiên, tiền lương chỉ thực sự là đòn bẩy nâng cao động lực thúc đẩy người lao động khi:

a Chính sách tiền lương đúng đắn: Tiền lương nếu được thực hiện một cách công bằng, hợp lý sẽ có tác dụng thúc đẩy và nâng cao động lực làm việc của người lao động Ngược lại, công tác tiền lương thiếu tính công bằng và hợp lý không những triệt tiêu động lực làm việc của người lao động mà còn sản sinh ra những động lực xấu làm ảnh hưởng đến các hoạt động thường ngày thậm chí làm hủy hoại các mục tiêu lâu dài của doanh nghiệp

b Cách tính tiền lương khoa học: Là đảm bảo chính xác, kịp thời, công bằng, dễ hiểu, phản ánh đúng giá trị lao động và hiệu quả lao động của người lao động và tạo ra động lực làm việc cho người lao động

c Cơ cấu tiền lương hợp lý: Tiền lương, tiền phụ cấp, tiền thưởng, phúc lợi…đều là các khoản thu nhập của người lao động, nhưng mỗi yếu tố cấu thành trong tiền lương có một ý nghĩa và tác động đến tinh thần làm việc của người lao động khác nhau Vì vậy, cần có cơ cấu hợp lý để tạo nên động lực làm việc cho người lao động một cách cao nhất là việc cần quan tâm của nhà quản trị

d Hình thức trả lương phù hợp: Là hình thức trả lương được người lao động đồng tình, phù hợp với quy định quản lý sản xuất kinh doanh và mục tiêu phát triển của công ty

1.2.2 Nâng cao động lực thúc đẩy người lao động bằng cải thiện điều kiện làm việc

Điều kiện làm việc là yếu tố quan trọng ảnh hưởng trực tiếp đến trạng thái tâm lý, mức độ tiêu hao sức lực, trí lực, chất lượng công việc và năng suất lao động của người lao động

Cải thiện điều kiện làm việc là bảo vệ tính mạng, sức khỏe, phòng ngừa tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp… cho người lao động đồng thời góp phần nâng cao năng suất lao động và chất lượng sản phẩm

Để nâng cao động lực thúc đẩy người lao động, doanh nghiệp cần cải thiện điều kiện làm việc bằng một số cách làm cơ bản sau:

- Đầu tư đổi mới công nghệ, căn cứ vào yêu cầu sản xuất kinh doanh và điều kiện cơ sở vật chất và vốn, tìm biện pháp chuyển đổi công nghệ phù hợp theo hướng hiện đại, nhằm khắc phục ảnh hưởng không tốt đến môi trường và sức khỏe của người lao động

- Cải thiện tình trạng vệ sinh môi trường như đảm bảo nơi làm việc đạt tiêu chuẩn về không gian, độ thoáng, độ sáng, bụi, hơi, khí độc, phóng xạ, nóng, ẩm, ồn, rung…phù hợp với nhu cầu và giới hạn sinh lý của người lao động

- Trang bị đầy đủ phương tiện cá nhân đạt tiêu chuẩn chất lượng và quy cách theo quy định của pháp luật; đóng góp đầy đủ các chế độ về Bảo hiễm xã hội, Bảo hiểm y tế, Bảo hiểm thất nghiệp cho người lao động; thực hiện khám sức khỏe khi tuyển dụng và khám sức khỏe định kỳ đối với người lao động theo chế độ quy định của Nhà nước

1.2.3 Đánh giá đúng thành tích của nhân viên

- Đánh giá thành tích (ĐGTT) nhân viên là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trên cơ sở so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động, đây cũng là đánh giá kết quả thực hiện công việc

- Tạo động lực thúc đẩy cho NLĐ bằng ĐGTT là sử dụng các tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng, phương pháp đánh giá phù hợp, kết luận đánh giá công bằng

và khách quan

- Mục tiêu của ĐGTT nhân viên gồm hai mục tiêu cơ bản: Đối với NLĐ

là cải tiến sự thực hiện công việc; xây dựng và phát triển đạo đức, thái độ, tinh thần lao động của NLĐ và bầu không khí tâm lý – xã hội của tập thể lao động Đối với người sử dụng lao động đưa ra được các quyết định như đào tạo

và phát triển, thù lao, thăng tiến, kỷ luật, tuyển mộ, tuyển chọn…

- ĐGTT bao gồm việc xác định mục tiêu đánh giá, tiêu chí đánh giá, phương pháp đánh giá, đối tượng thực hiện, thời gian và kinh phí đánh giá

- Đánh giá đúng thành tích sẽ tạo ra động lực và nâng cao động lực thúc đẩy NLĐ trong công việc

1.2.4 Chú trọng các hoạt động tinh thần

- Đời sống tinh thần là tất cả những gì thuộc về trạng thái tâm lý con người không định lượng được Nhu cầu tinh thần và sự đòi hỏi các giá trị tinh thần làm cơ sở cho sự tồn tại và phát triển của con người Nâng cao động lực thúc đẩy NLĐ bằng yếu tố tinh thần là dùng những biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu về mặt tinh thần để tạo nên sự hưng phấn, thỏa mái về trạng thái tâm

lý, tình cảm góp phần nâng cao tính tích cực và hiệu quả lao động của NLĐ

- Cần chú trọng đến các hoạt động tinh thần cho người lao động vì khi nhu cầu tinh thần được đáp ứng, tính tích cực của người lao động sẽ được phát huy, người lao động sẽ hưng phấn làm việc, ra sức sáng tạo, nhiệt tình

công hiến, đoàn kết với đồng nghiệp, gắn bó với doanh nghiệp

1.2.5 Cơ hội thăng tiến

- Thăng tiến là việc đạt được một vị trí cao hơn trong sự nghiệp, nó ghi nhận sự trưởng thành, những đóng góp, cống hiến của cá nhân đó cho tổ chức Tạo cơ hội thăng tiến sẽ phát huy cao độ nhân tố con người một cách tự giác;

nó khơi dậy khả năng, năng lực, tiềm năng vốn có của NLĐ trong công việc

- Thăng tiến là nhu cầu được tôn trọng và thể hiện Bên cạnh có được những giá trị về mặt tinh thần, địa vị, quyền hạn việc thăng tiến còn mang đến lợi về kinh tế như lương và các khoản thu nhập khác

- Sự thăng tiến là phần thưởng về vật chất và tinh thần được tăng lên Quan trọng hơn người thăng tiến có được sự thừa nhận, quý nể của tổ chức và mọi người Khi đó, con người được thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng Vì vậy, mọi người lao động sẽ phát huy cao độ tinh thần làm việc, tiềm năng hoạt động sáng tạo để vươn lên

- Để nâng cao động lực thúc đẩy NLĐ bằng cơ hội thăng tiến cần phải: + Sử dụng người đúng năng lực, đúng thiên hướng, đúng sở trường, sở thích; đúng và phù hợp với chức năng, vị trí, vai trò của từng thành viên trong

tổ chức; tận dụng và phát huy tối đa khả năng, năng lực hoạt động của mỗi cá nhân

+ Tạo quyền hạn cho cá nhân; tạo bình đẳng quan hệ công tác và vị thế đạt được; tạo mọi điều kiện cho người lao động hoàn thành công việc…

+ Công khai các tiêu chuẩn đề bạt, bổ nhiệm, miễn nhiệm, vị trí chức danh công tác…đề cao hiệu quả công việc, năng lực công tác, phẩm chất đạo đức, những cống hiến cho đơn vị

+ Tạo điều kiện, có định hướng, quy hoạch, bổ sung kiến thức, tạo ra những điều kiện vật chất, tinh thần tốt để NLĐ hoàn thành tốt nhiệm vụ, thể hiện hết khả năng trình độ của bản thân Có chính sách động viên, bồi dưỡng,

giáo dục, giúp đỡ phát huy ưu điểm, khắc phục nhược điểm để vươn lên Đảm bảo nguyên tắc khách quan, công bằng, bình đẳng, đúng người, đúng việc, đúng vị trí, đúng quy trình… chính là cơ sở góp phần nâng cao động lực thúc đẩy người lao động bằng cơ hội thăng tiến

1.2.6 Văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp là một tổ hợp các giá trị, các thành phần, các yếu

tố tạo nên một cấu trúc, hệ thống mang tính toàn vẹn được chọn lọc trong quá khứ, truyền thống hiện tại và cả những yếu tố có thể có trong tương lai của một doanh nghiệp

Vai trò và ý nghĩa của văn hóa doanh nghiệp đối với tập thể lao động là hết sức quan trọng và thiết thực Trước hết là ở việc kế thừa những thành quả sáng tạo, những kinh nghiệm quý báu mà các thế hệ đi trước đã làm nên và truyền lại Nó còn có ý nghĩa duy trì, bảo tồn và củng cố khối đoàn kết tập thể, là chất keo sơn gắn bó, hòa nhập từng cá nhân với tập thể Đồng thời, truyền thống văn hóa của doanh nghiệp còn là tấm gương, mẫu hình, niềm vinh dự, tự hào cho mỗi thành viên đứng trong doanh nghiệp có được những truyền thống văn hóa quý báu đó

Truyền thống văn hóa của doanh nghiệp phải được nuôi dưỡng và phát huy thường xuyên, phải thể hiện ở các hoạt động truyền thống Văn hóa doanh nghiệp có ý nghĩa giáo dục sâu sắc đối với mỗi cá nhân thành viên và

cả tập thể Nó là tiền đề cơ bản, vững chắc cho hoạt động tích cực của mỗi thành viên và cả tập thể trong quá trình xây dựng đơn vị, doanh nghiệp phát triển bền vững

Tóm lại, trong công tác lãnh đạo, quản lý, vấn đề gìn giữ và phát huy truyền thống văn hóa của doanh nghiệp có ý nghĩa sâu sắc Phát huy truyền thống văn hóa là khơi dậy những thế mạnh, những kinh nghiệm quý báu được đúc kết trong lao động sản xuất và đời sống của tập thể lao động trong doanh

nghiệp Giá trị truyền thống văn hóa doanh nghiệp không chỉ có ý nghĩa xây dựng, củng cố và nâng cao niềm tin, niềm tự hào về truyền thống tốt đẹp của các thế hệ người lao động trong doanh nghiệp mà còn tác động trực tiếp đến nâng cao năng suất, chất lượng hiệu quả làm việc của tập thể người lao động Người lãnh đạo, quản lý phải biết xây dựng, hình thành và phát triển các giá trị văn hóa mới, đảm bảo cho sự ổn định và phát triển bền vững của tập thể lao động, xây dựng các tập thể lao động trong doanh nghiệp vững mạnh, xuất sắc

1.3 NHÂN TỔ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC NÂNG CAO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NLĐ

1.3.1 Các nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài

Các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài rất đa dạng có tác động gián tiếp tới động lực làm việc của người lao động Sự ảnh hưởng của chúng được thể hiện qua một số yếu tố chủ yếu sau

a Đặc điểm về ngành và lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp

Mỗi doanh nghiệp hoạt động trong một ngành và lĩnh vực nhất định, mỗi lĩnh vực có vị thế khác nhau, do đó cũng tác động đến mong đợi của người lao động Ví dụ: Ngành ngân hàng và ngành hàng không thu hút nhiều người

có khả năng vào làm việc bởi khi họ làm trong lĩnh vực này cũng thấy tự hào hơn Bên cạnh đó sự cạnh tranh trong lĩnh vực này lớn đòi hỏi các doanh nghiệp trong ngành phải năng động và người lao động phải luôn phấn đấu nếu không sẽ bị đào thải vì không đáp ứng yêu cầu công việc Đồng thời với thách thức lớn thì thu nhập trong lĩnh vực này cũng cao hơn nhiều lĩnh vực khác Trên thực tế, sự cạnh tranh về lao động giữa các doanh nghiệp với nhau, đặc biệt là các doanh nghiệp có quy mô lớn, doanh nghiệp nước ngoài đòi hỏi lao động có trình độ cao diễn ra gay gắt điều đó cũng làm ảnh hưởng đến động cơ làm việc của người lao động ở những doanh nghiệp có quy mô nhỏ và tiềm

lực tài chính yếu hơn, người lao động sẵn sàng bỏ doanh nghiệp sang doanh nghiệp khác có thu nhập cao và điều kiện làm việc tốt hơn…

b Văn hóa – xã hội

Bản sắc văn hóa, xã hội tại địa phương nơi doanh nghiệp tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh có ảnh hưởng sâu sắc đến văn hóa của doanh nghiệp, phương thức kinh doanh cũng như việc sử dụng và phát triển nguồn nhân lực Đặc biệt hơn, đối với các doanh nghiệp khai thác khoáng sản còn chịu sự phụ thuộc và chi phối bởi văn hóa, xã hội ở địa phương nơi doanh nghiệp có các vùng mỏ khai thác

Văn hóa ảnh hưởng trực tiếp đến cách thức quan hệ cấp trên cấp dưới, quan niệm về đúng sai của các hoạt động quản trị nhân lực Văn hóa khác biệt dẫn đến sự khác biệt về mong đợi của cấp dưới với cấp trên đối với việc ra quyết định và thực hiện quyết định và nhìn nhận về các yếu tố tạo động lực lao động Chẳng hạn, cá nhân có thể mong đợi từ tổ chức như: coi trọng cơ hội phát triển và thăng tiến, sự tự quản ở nơi văn hóa định hướng cá nhân; đánh giá cao cơ hội là thành viên của nhóm ở nơi văn hóa định hướng tập thể; nhấn mạnh công việc ổn định tại nơi nhu cầu tránh rủi ro cao, tính đa dạng trong công việc sẽ được coi trọng khi nhu cầu tránh rủi ro giảm; tăng cơ hội hợp tác với cấp dưới ở nơi khoảng cách quyền lực thấp, khi khoảng cách quyền lực tăng thì việc giữ chữ tín của cấp trên với cấp dưới lại được đề cao;

ở nơi văn hóa định hướng nữ, mỗi thành viên lại coi trong các dịch vụ hoàn hảo, thích thời gian làm việc ngắn hơn và linh hoạt hơn Như vậy, sự khác biệt về văn hóa dẫn tới nhu cầu cá nhân khác nhau, mà nhu cầu lại định hướng các hành vi của họ trong công việc Bởi vậy cần nhìn nhận tới khía cạnh của văn hóa, xã hội trong việc xây dựng các chính sách quản lý nhằm đề cao vai trò của các thành viên khi xu hướng đa dạng hóa nguồn nhân lực trong mỗi tổ

chức xuất hiện cùng với tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế

c Luật pháp của Nhà nước

Luật pháp Nhà nước là cơ sở pháp lý đảm bảo quyền lợi và nghĩa vụ của các bên trong quan hệ lao động và lợi ích của nhà nước Luật pháp đảm bảo cho sự bình đẳng của mọi cá nhân trên thị trường lao động, ngăn cấm sự phân biệt đối xử trong sử dụng lao động Hệ thống luật pháp càng tốt thể hiện sự vững mạnh của nền hành chính quốc gia, sự ổn định về chính trị và người dân được sống trong yên bình Chẳng hạn, các quy định về lương tối thiểu, số giờ làm việc, lương ngoài giờ, điều kiện lao động, các quy định về xử lý tranh chấp lao động để các bên trong quan hệ lao động có mốc đưa ra các đòi hỏi lẫn nhau Khi luật pháp càng có hiệu lực thì người lao động càng an tâm làm việc vì họ không sợ giới chủ bắt ép, đối xử không công bằng và người lao động cũng không thể có những đòi hỏi quá mức với người sử dụng lao động Cùng với xu hướng phát triển thì hệ thống pháp luật ở Việt Nam ngày càng được kiện toàn, góp phần làm cho môi trường làm việc trở lên hấp dẫn hơn với các nhà đầu tư, tạo thêm cơ hội việc làm cho người lao động, kèm theo đó

là các quyền lợi của người lao động cũng ngày càng được đảm bảo hơn

1.3.2 Các nhân tố thuộc về doanh nghiệp

Nhóm yếu tố này thể hiện sự ủng hộ và tạo điều kiện của doanh nghiệp để người lao động có thể đem những khả năng của bản thân cống hiến cho mục tiêu chung và cũng chính là giúp họ đạt được mục tiêu của chính mình Để nhìn thấy rõ sự tác động của chúng, có thể xem xét một số yếu tố chủ yếu sau

a Công việc cá nhân đảm nhận

Công việc chính là tập hợp các nhiệm vụ được thực hiện bởi một người lao động, hay những nhiệm vụ tương tự nhau được thực hiện bởi một số người lao động để hoàn thành mục tiêu của tổ chức Mục tiêu của tổ chức chỉ đạt được khi mỗi cá nhân hoàn thành công việc của mình vì đó chính là một tế bào công việc của tổ chức Tuy nhiên, người lao động có hoàn thành công

việc hay không phụ thuộc rất lớn vào sự hứng thú trong lao động của họ Sự hứng thú chỉ đạt được khi họ cảm nhận công việc phù hợp với khả năng sở trường, được hưởng những quyền lợi xứng đáng khi hoàn thành nhiệm vụ được giao Khi người lao động càng quen với nhiệm vụ thì tính nhàm chán trong công việc cũng xuất hiện, đó là nguyên nhân làm triệt tiêu động lực làm việc Bởi vậy, để công việc luôn tạo sự lôi cuốn cho cấp dưới thì người quản

lý cấp trên nên quan tâm tới phân tích và thiết kế lại công việc phù hợp với khả năng sở trường, xác định những nhiệm vụ mang tính thách thức, trách nhiệm phân định rõ ràng Điều đó giúp người lao động luôn thấy rõ quan hệ giữa quyền lợi được hưởng với việc hoàn thành các công việc được giao và sự hứng thú trong công việc sẽ được duy trì

b Kỹ thuật và công nghệ

Trình độ kỹ thuật và công nghệ của tổ chức cũng ảnh hưởng rất lớn đến động lực làm việc của người lao động Công nghệ hiện đại quan hệ tỷ lệ thuận với chất lượng và tỷ lệ nghịch với số lượng người được sử dụng Làm việc với công nghệ hiện đại tạo ra nhiều thách thức hơn cho người lao động, họ phải luôn phấn đấu nâng cao khả năng để làm chủ được công nghệ đó nếu không

sẽ bị đào thải Tuy nhiên, sự thay đổi công nghệ của tổ chức mà không có sự chuẩn bị tâm lý cho người lao động tức phải đào tạo cho họ về công nghệ mới thì có thể gây cho họ sức ép về tâm lý quá lớn và hậu quả là người lao động sẽ

bỏ việc hoặc cản trở quá trình thay đổi Ngược lại, nếu doanh nghiệp sử dụng công nghệ lạc hậu thì tính nhàm chán trong công việc tăng, không thúc đẩy người lao động sáng tạo vươn lên Với tình hình của Việt Nam hiện nay, khi nguồn nhân lực nói chung rất dồi dào, giá rẻ, nếu doanh nghiệp biết lựa chọn công nghệ hợp lý vừa thúc đẩy sáng tạo của người lao động vừa tận dụng được ưu thế trên thị trường lao động thì sẽ giúp doanh nghiệp giành được thế chủ động trong kinh doanh

họ cũng là người nhận thông tin phản hồi, ý kiến đóng góp của cấp dưới để truyền tới bộ phận khác hoặc ban quản lý cấp cao Để có thể khuyến khích cấp dưới đưa ra ý kiến đóng góp thì chính người quản lý cần phải tạo được lòng tin và sự tôn trọng từ cấp dưới, phải biết chỉ rõ đề xuất nào hợp lý, điều

gì chưa phù hợp và phải thể hiện được sự quyết đoán và khả năng thuyết phục trong công việc Với tư cách là người quản lý cấp cao thì vai trò có thể là nhà

tư vấn cho cấp dưới Ở cương vị lãnh đạo với công việc rất bận rộn, nhưng cần dành thời gian lắng nghe tâm tư cấp dưới và đưa ra những lời khuyên hợp

lý cho họ Đồng thời cần tỏ thái độ quan tâm và chỉ dẫn để cấp dưới tìm ra cách giải quyết vấn đề theo cách hợp tình hợp lý Sự giúp đỡ này sẽ được cấp dưới đánh giá rất cao và cấp dưới sẽ tôn trọng những người lãnh đạo quan tâm tới họ Hơn nữa, người quản lý cần phải biết phân việc rõ ràng, giải quyết mâu thuẫn trong bộ phận công bằng khéo léo để các bên không bị tổn thương