Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm mật ong của công ty cổ phần ong mật Đăk Lăk trên thị trường nội địa.

Trong cuộc cạnh tranh khốc liệt này, hệ thống kênh phân phối với vai trò liên kết giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng, có tác động trực tiếp đến lợi nhuận và giá cả cuối cùng, cũng như

TRẦN VĂN DƯỢC

HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI CÁC SẢN PHẨM MẬT ONG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ONG MẬT ĐẮK LẮK TRÊN THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS Lê Thế Giới

Đà Nẵng – Năm 2012

Lời cam đoan

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng bản thân tôi

Các số liệu điều tra, kết quả nghiên cứu nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được công bố trong bất kỳ tài liệu nào khác

Tác giả

Trần Văn Dược

DANH MỤC SƠ ĐỒ VÀ BẢNG BIỂU

Hình 1.1: Mô hình sử dụng và không sử dụng trung gian phân phốiError: Reference

source not found

Hình 1.2: Các cấp độ phân phối của hàng tiêu dùng, hàng kỹ nghệ Error: Reference

source not found

Hình 1.3: Các nhân tố tạo điều kiện cho việc phân phối trực tiếp Error: Reference

source not found

Hình 1.4: Quy trình xây dựng đàn ong và khai thác mật Error: Reference source not

found

Bảng 2.1: Tình hình tài sản và nguồn vốn của Công ty qua các năm 2008 -2010

Error: Reference source not found

Bảng 2.2: Tình hình sản xuất kinh doanh từ năm 2008-2010Error: Reference source

not found

Bảng 2.3: Tình hình lao động của Công ty qua các năm 2008, 2009, 2010 Error:

Reference source not found

Bảng 2.4: Tình hình tiêu thụ mật ong trên thị trường nội địaError: Reference source

not found

Bảng 2.5: Tình hình xuất khẩu của Công ty từ năm 2007 – 2011 Error: Reference

source not found

Bảng 2.6: Tình hình tiêu thụ sản phẩm ong mật theo kênh phân phối Error:

Reference source not found

Bảng 2.7: Hệ số tính thưởng cho đại lý Error: Reference source not found

Bảng 3.1: Dự báo nhu cầu sản lượng mật ong trong những năm tớiError: Reference

source not found

Bảng 3.2: Doanh số bán hàng tại thị trường Miền Nam, Tây Nguyên. Error:

Reference source not found

Bảng 3.3: Bảng lựa chọn phương án phân phối bằng phương pháp trọng số Error:

Reference source not found

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của Công ty Error: Reference source not found

Biểu đồ 2.1: Biểu đồ doanh số tiêu thụ sản phẩm mật ong trên thị trường nội địa.

Error: Reference source not found Sơ đồ 2.2: Hệ thống phân phối của Công ty Error: Reference source not found Sơ đồ 3.1: Hệ thống kênh phân phối tại Tây Nguyên Error: Reference source not found Sơ đồ 3.2: Hệ thống kênh phân phối ở các khu vực Bắc,Trung, Nam Error: Reference source not found Sơ đồ 3.3: Quy trình kiểm tra, đánh giá các thành viên kênhError: Reference source not found MỤC LỤC PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục đích nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 2

5 Đóng góp khoa học của luận văn 3

6 Kết cấu của luận văn 3

Chương 1 4

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM 4

1.1 Tổng quan về kênh phân phối 4

1.1.1 Khái niệm 4

Hình 1.1: Mô hình sử dụng và không sử dụng trung gian phân phối 5

1.1.2 Chức năng của kênh phân phối 7

1.1.3 Hoạt động của kênh phân phối 10

1.1.3.1 Mẫu thuẫn kênh và cạnh tranh 10

1.1.3.2 Tổ chức kênh 13

1.2 Thiết kế và quản lý kênh phân phối 17

1.2.1 Phân tích môi trường phân phối 17

1.2.2 Thiết lập các mục tiêu phân phối 19

1.2.3 Thiết kế kênh phân phối 22

Quyết định về cấp độ kênh phân phối 23

Hàng tiêu dùng (B2C) 23

Hình 1.2: Các cấp độ phân phối của hàng tiêu dùng, hàng kỹ nghệ 24

Hình 1.3: Các nhân tố tạo điều kiện cho việc phân phối trực tiếp 29

1.2.4 Quản lý kênh phân phối 29

1.2.4.1 Lựa chọn các thành viên kênh 29

1.2.4.2 Quản trị và thúc đẩy các thành viên kênh 29

1.2.4.3 Đánh giá các thành viên kênh 31

1.3 Đặc điểm sản phẩm mật ong ảnh hưởng đến tổ chức kênh phân phối 31

1.3.1 Đặc điểm sản xuất mật ong 31

Hình 1.4: Quy trình xây dựng đàn ong và khai thác mật 32

1.3.2 Đặc điểm của sản phẩm mật ong 33

1.3.3 Nhu cầu tiêu dùng 33

Kết luận chương 1 33

Chương 2 35

2.1 Tổng quan về Công ty cổ phần ong mật Đắk Lắk 35

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 35

2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của Công ty 36

2.1.2.1 Chức năng 36

2.1.2.2 Nhiệm vụ 36

2.1.3 Mục tiêu 36

2.1.4 Cơ cấu tổ chức 37

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của Công ty 37

2.1.5 Tình hình cơ bản của Công ty cổ phần ong mật Đắk Lắk 39

2.1.5.1 Tình hình tài sản, nguồn vốn và tổ chức hoạt động kinh doanh 40

Trong những năm qua, hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty đạt nhiều kết quả tốt, doanh thu năm sau tăng hơn so với năm trước khá nhiều Để hiểu rõ tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty trong những năm qua, chúng ta xem xét bảng số liệu tổng hợp sau: 42

Bảng 2.2: Tình hình sản xuất kinh doanh từ năm 2008-2010 42

2.1.5.2 Tình hình lao động của Công ty từ năm 2008 - 2010 44

Bảng 2.3: Tình hình lao động của Công ty qua các năm 2008, 2009, 2010 44

2.1.5.3 Tình hình tiêu thụ trên thị trường nội địa từ năm 2007- 2011 45

Bảng 2.4: Tình hình tiêu thụ mật ong trên thị trường nội địa 45

2.1.5.4 Tình hình xuất khẩu từ năm 2007- 2011 46

Bảng 2.5: Tình hình xuất khẩu của Công ty từ năm 2007 – 2011 46

2.2 Thực trạng kênh phân phối của Công ty cổ phần ong mật Đắk Lắk 47

2.2.1 Cấp độ kênh phân phối 47

Sơ đồ 2.2: Hệ thống phân phối của Công ty 47

Bảng 2.6: Tình hình tiêu thụ sản phẩm ong mật theo kênh phân phối 47

2.2.1.1 Kênh phân phối trực tiếp (không cấp) 47

2.2.1.2 Kênh đại lý (một cấp) 50

2.2.1.3 Kênh phân phối 2 cấp 52

2.2.1.4 Kênh phân phối 3 cấp 56

2.2.2 Thực trạng công tác quản lý hệ thống kênh phân phối của Công ty 57

2.2.2.1 Chính sách tuyển chọn các thành viên trong kênh của Công ty 57

2.2.2.2 Trách nhiệm của các thành viên trong kênh phân phối 58

2.2.2.3 Khuyến khích các thành viên trong kênh 60

Bảng 2.7: Hệ số tính thưởng cho đại lý 62

2.2.2.4 Phương pháp đánh giá các thành viên trong kênh 63

2.2.2.5 Những mâu thuẫn phát sinh trong hệ thống kênh phân phối 64

2.2.2.6 Những hạn chế trong công tác tổ chức và quản lý kênh phân phối của Công

ty cổ phần ong mật Đắk Lắk 65

Kết Luận chương 2 67

Chương 3 68

3.1 Những tiền đề hoàn thiện kênh phân phối 68

3.1.1 Ý nghĩa của việc hoàn thiện hệ thống kênh phân phối 68

3.1.2 Tình hình hoàn thiện kênh phân phối tại Dakhoney 69

3.2.1 Nghiên cứu thị trường 71

3.2.2 Dự báo nhu cầu 73

Bảng 3.1: Dự báo nhu cầu sản lượng mật ong trong những năm tới 73

3.2.3 Phân đoạn thị trường 74

Bảng 3.2: Doanh số bán hàng tại thị trường Miền Nam, Tây Nguyên 75

3.2.4 Định vị sản phẩm 75

3.2.5 Các phương án lựa chọn phân phối 76

Bảng 3.3: Bảng lựa chọn phương án phân phối bằng phương pháp trọng số 78

3.2.6 Mở rộng hoạt động của kênh phân phối tại thị trường miền Trung, miền Bắc

78

3.2.7 Quyết định cấp độ kênh 79

Sơ đồ 3.1: Hệ thống kênh phân phối tại Tây Nguyên 79

Sơ đồ 3.2: Hệ thống kênh phân phối ở các khu vực Bắc,Trung, Nam 80

3.2.8 Lập kế hoạch kênh phân phối 80

3.2.9 Lựa chọn các thành viên trong kênh 81

3.2.10 Xác định điều khoản ràng buộc đối với các thành viên trong kênh 82

3.2.11 Giải quyết các mâu thuẫn 84

3.2.12 Quản trị và thúc đẩy các thành viên trong kênh 85

3.2.12.1 Kiểm soát hoạt động của các thành viên 85

3.2.12.2 Chính sách động viên 87

3.2.12.3 Đánh giá các thành viên 88

Sơ đồ 3.3: Quy trình kiểm tra, đánh giá các thành viên kênh 90

3.3 Các phương pháp hỗ trợ kênh phân phối 91

3.3.1 Chính sách sản phẩm 91

3.3.2 Chính sách giá 92

3.3.3 Chính sách truyền thông cộng đồng 93

3.3.4 Giải pháp về phân phối vật chất 95

3.3.5 Chính sách nhân sự 96

Kết luận chương 3 97

Kết luận 98

Tài liệu tham khảo 99

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Hàng hóa sau khi sản xuất cần phải được tiêu thụ, đó là con đường duy nhất của mọi doanh nghiệp tham gia vào sản xuất Mức độ cạnh tranh ngày càng gia tăng làm cho sản lượng tiêu thụ của doanh nghiệp không được đảm bảo nếu không

có những chính sách hợp lý, kịp thời để bảo vệ Trong cuộc cạnh tranh khốc liệt này, hệ thống kênh phân phối với vai trò liên kết giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng, có tác động trực tiếp đến lợi nhuận và giá cả cuối cùng, cũng như rất nhiều lợi ích khác cho người tiêu dùng cuối cùng để có khả năng lựa chọn những sản phẩm có chất lượng, giá rẻ và phù hợp với nhu cầu… nên đang ngày càng trở thành phương tiện cạnh tranh hữu hiệu của các doanh nghiệp Cùng với tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế, các doanh nghiệp Việt Nam sẽ rất khó khăn trong việc cạnh tranh với với các doanh nghiệp nước ngoài không chỉ có tiềm lực mạnh về hệ thống phân phối sản phẩm mà còn dày dạn kinh nghiệm và thủ pháp cạnh tranh phân phối Trong những năm qua, số lượng các doanh nghiệp trong nước không ngừng tăng lên cùng với nhiều ngành nghề được mở rộng nhưng hệ thống kênh phân phối sản phẩm mà các doanh nghiệp đang có phát triển một cách tự phát về

số lượng và quy mô mở rộng, bước đầu thỏa mãn nhu cấu đa dạng về sản phẩm cho cả sản xuất và người tiêu dùng Tuy nhiên, hệ thống kênh phân phối của các doanh nghiệp Việt Nam còn kém hiệu quả, chi phí cao, qua nhiều khâu trung gian Thực tế, người tiêu dùng còn chưa có nhiều cơ hội và điều kiện để mua được những sản phẩm rẻ, chất lượng tốt

Công ty cổ phẩn ong mật Đắk Lắk là một trong những doanh nghiệp sản xuất và phân phối sản phẩm trong lĩnh vực thực phẩm (mật ong và các sản phẩm liên quan), mặc dù trong những năm qua Công ty vẫn có sản lượng tiêu thụ và tốc

độ tăng trưởng đáng kể nhưng đang phải đối diện với một thực tế là sức cạnh tranh trên thị trường giảm sút, hệ thống kênh phân phối hoạt động kém hiệu quả so với các doanh nghiệp cùng lĩnh vực do sự xuất hiện thêm nhiều đối thủ cạnh tranh và hạn chế trong khâu phân phối Yêu cầu đặt ra đối với Dakhoney là phải từng bước

chiếm lĩnh được thị trường trong nước bằng một chiến lược nâng cao sức cạnh tranh qua việc cải thiện và phát triển hệ thống kênh phân phối sản phẩm có hiệu quả hơn Do vậy, việc nghiên cứu xây dựng và quản lý kênh phân phối một cách chuyên sâu, có hệ thống để tạo nền tảng, phương hướng thực tiễn phân phối sản phẩm tại Dakhoney là cần thiết Nó đem lại sự ổn định trong kinh doanh, đảm bảo

sự tăng trưởng và phát triển trong môi trường cạnh tranh như hiện nay

Vì những lý do trên, tôi quyết định chọn đề tài “hoàn thiện hệ thống kênh

phân phối các sản phẩm mật ong của Công ty cổ phần ong mật Đắk Lắk trên thị trường nội địa” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn tốt nghiệp của mình.

2 Mục đích nghiên cứu

Luận văn áp dụng những cơ sở lý luận khoa học về kênh phân phối và quản

lý kênh phân phối để đánh giá thực trạng hoạt động quản lý kênh phân phối sản phẩm của Dakhoney hướng tới việc hoàn thiện hệ thống phân phối nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh của Công ty

Luận văn tập trung nghiên cứu các hoạt động phát triển, quản lý cũng như những tồn tại trong hệ thống kênh phân phối của Dakhoney để từ đó đưa ra các giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của Công ty này

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Luận văn nghiên cứu những lý luận và thực tiễn về thiết kế, tổ chức và quản lý kênh phân phối của Dakhoney từ năm 2007 trở lại đây tại thị trường trong nước Hiện tại, thị trường khai thác chủ yếu của Dakhoney là Châu Âu, Mỹ… chính vì thế việc phân phối tại thị trường trong nước có phần bị xem nhẹ

4 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng các phương pháp như duy vật biện chứng, tiếp cận hệ thống thông qua một số mô hình lý thuyết để phân tích và chỉ ra các yếu tố ảnh hưởng đến việc quản lý hệ thống kênh phân phối; phương pháp nghiên cứu, tham khảo ý kiến chuyên gia, điều tra phỏng vấn và phân tích thống kê so sánh

5 Đóng góp khoa học của luận văn

Luận văn có những đóng góp chủ yếu sau:

- Hệ thống hóa, cập nhật các kiến thức lý luận về kênh phân phối áp dụng cho ngành hàng thực phẩm (mật ong và các sản phẩm liên quan)

- Làm rõ vai trò của kênh phân phối đối với hoạt động sản xuất, kinh doanh của Dakhoney

- Đề xuất những giải pháp cơ bản nhằm hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm của Dakhoney

Từ đó, luận văn có thể được sử dụng như tài liệu tham khảo và vận dụng cho các doanh nghiệp sản xuất, kinh doanh cùng ngành hàng như Dakhoney

6 Kết cấu của luận văn

Luận văn được kết cấu theo kiểu truyền thống gồm 03 chương:

Chương 1: Những lý luận cơ bản về tổ chức và quản lý kênh phân phối sản

phẩm

Chương 2: Thực trạng kênh phân phối của Dakhoney.

Chương 3: Định hướng và giải pháp hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm

của Dakhoney

Ngoài ra, luận văn còn có phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục

Chương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM

1.1 Tổng quan về kênh phân phối.

1.1.1 Khái niệm.

Một mạng lưới phân phối tốt tạo ra lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ cho một tổ chức Một số nhà sản xuất bán hàng hóa của mình trực tiếp đến người sử dụng cuối cùng Nhưng hầu hết các Công ty sử dụng các trung gian nhằm chuyển hàng hóa đến thị trường Họ hình thành các kênh phân phối, đó là một tập hợp các tổ chức phụ thuộc lẫn nhau trong tiến trình cung cấp sản phẩm và dịch vụ sẵn sàng cho việc sử dụng hoặc tiêu dùng bởi các khách hàng tiêu dùng hoặc người sử dụng thương mại

Kênh phân phối bao gồm các tổ chức và định chế tương tác với nhau, hoạt động như một hệ thống hoặc mạng lưới, phối hợp trong các nỗ lực của mình để tạo ra và phân phối sản phẩm đến người sử dụng cuối cùng Chẳng hạn, các dịch

vụ cấp cứu, bệnh viện, các nhà vật lý trị liệu, các phòng thí nghiệm, các Công ty bảo hiểm và các cửa hàng dược phẩm hình thành nên một kênh phân phối các dịch

vụ chăm sóc sức khỏe Các tổ chức chăm sóc sức khỏe ngày càng phối hợp các hoạt động của các thành viên trong kênh phân phối

Ngoài những trung gian nêu ở trên, nhiều tổ chức cũng tham gia thực hiện dịch vụ, ví dụ như các định chế tài chính, các Công ty vận tải, các Công ty quảng cáo và các Công ty bảo hiểm Sự ra đời của Internet đã tạo ra những thay đổi quan trọng trong hoạt động của các tổ chức phân phối trên nhiều thị trường

Các quyết định kênh của Công ty tác động một cách trực tiếp đến tất cả các quyết định marketing khác Việc định giá của Công ty phụ thuộc vào việc thỏa thuận với các kênh cửa hàng giảm giá toàn quốc, hay sử dụng các cửa hàng chuyên dụng hoặc bán trực tiếp qua mạng Lực lượng bán hàng của Công ty và các quyết định truyền thông cũng phụ thuộc vào nhu cầu của các thành viên trong kênh đối với mức độ hỗ trợ trong truyền thông, thuyết phục, đào tạo huấn luyện Ngoài ra việc Công ty phát triển hoặc đưa vào một vài sản phẩm mới có thể phụ

thuộc vào mức độ phù hợp của những sản phẩm này với năng lực của các thành viên trong kênh của nó.

Một số Công ty quan tâm không đúng mức đến các kênh phân phối, điều này làm ảnh hưởng đến kết quả tiêu thụ Ngược lại, nhiều Công ty thường sử dụng

hệ thống phân phối linh hoạt có khả năng đáp ứng cao để đạt lợi thế cạnh tranh

Hệ thống phân phối sáng tạo và ấn tượng của FedEx khiến nó trở thành người dẫn đạo trong ngành vận chuyển Dell Computer làm cuộc cách mạng trong ngành của mình bằng cách bán máy tính cá nhân trực tiếp đến người tiêu dùng thay vì các cửa hàng bán lẻ

Hình 1.1 (a) và (b) cho thấy tính kinh tế của việc sử dụng trung gian phân phối Hình 1.1 (a) minh họa trường hợp ba nhà sản xuất, mỗi nhà sản xuất sử dụng marketing trực tiếp để tiếp cận với ba khách hàng Hệ thống này đòi hỏi 9 giao dịch Hình 1.1 (b) minh họa trường hợp ba nhà sản xuất sử dụng một trung gian phân phối và nhà phân phối này tiếp xúc với ba khách hàng Hệ thống này chỉ yêu cầu 6 giao dịch Theo cách này, các trung gian giúp làm giảm số lượng công việc của cả người sản xuất lẫn khách hàng

Hình 1.1: Mô hình sử dụng và không sử dụng trung gian phân phối 1

Từ quan điểm của hệ thống mang tính kinh tế, vai trò của các trung gian marketing là chuyển hàng hóa được sắp xếp đóng gói bởi các nhà sản xuất thành những gói hàng theo nhu cầu của khách hàng Các nhà sản xuất thường sắp xếp cùng một mặt hàng vào một gói hàng lớn, nhưng khách hàng lại mong muốn mua

1 Lê Thế Giới, Nguyễn Xuân Lãn (1999), Quản trị Marketing, NXB Giáo Dục

Cửa hàng

nhiều mặt hàng với số lượng nhỏ Với kênh phân phối, các trung gian mua số lượng lớn từ nhiều nhà sản xuất và xử lý chúng để gói thành những gói hàng với nhiều mặt hàng đa dạng và số lượng nhỏ theo nhu cầu của khách hàng Do vậy, các nhà phân phối đóng một vai trò quan trọng trong việc tạo sự thích ứng giữa cung và cầu.

Trong khi cung ứng hàng hóa và dịch vụ sẵn sàng cho khách hàng, các thành viên kênh gia tăng giá trị bằng cách giảm những khoảng lệch về thời gian, khoảng cách và sở hữu cho những người muốn sử dụng các hàng hóa và dịch vụ này

Trải qua nhiều giai đoạn phát triển, kênh phân phối ngày càng khẳng định được vai trò và tầm quan trọng trong việc tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp Tuy nhiên, hiện nay còn tồn tại nhiều quan niệm khác nhau về kênh phân phối

Dưới góc độ quản lý vĩ mô: "Kênh phân phối là tập hợp các dòng vận động của hàng hoá, dịch vụ từ người sản xuất tới người tiêu dùng"

Dưới góc độ của người sản xuất “Kênh phân phối là sự tổ chức các quan hệ bên ngoài nhằm thực hiện các công việc phân phối để đạt được mục tiêu phân phối của doanh nghiệp trên thị trường”

Còn đối với những trung gian thì họ coi dòng chảy quyền sử hữu hàng hóa như là cách mô tả tốt nhất kênh phân phối vì họ hy vọng sẽ có được những dự trữ tồn kho thuận lợi từ những nhà sản xuất (cung ứng) và tránh rủi ro liên quan

Dưới góc độ người tiêu dùng thì kênh phân phối là một hình thức làm cho hàng hoá sẵn sàng ở những nơi mà người tiêu dùng mong muốn mua được sản phẩm với giá cả hợp lý, kênh phân phối đơn giản như là có nhiều trung gian đứng giữa họ và người sản xuất

Các nhà kinh tế học lại quan niệm: “Hệ thống kênh phân phối là một nguồn lực then chốt ở bên ngoài doanh nghiệp Thông thường phải mất nhiều năm mới xây dựng được và không dễ gì thay đổi được nó Nó có tầm quan trọng không thua kém gì các nguồn lực then chốt trong nội bộ như: con người, phương tiện sản xuất, nghiên cứu… Nó là cam kết lớn của Công ty đối với rất nhiều các Công ty độc lập chuyên về phân phối và đối với những thị trường cụ thể mà họ phục vụ

Nó cũng là một cam kết về một loạt các chính sách và thông lệ tạo nên cơ sở để xây dựng rất nhiều những quan hệ lâu dài”2

Theo Philip Koler kênh phân phối được coi là con đường đi của sản phẩm

từ người sản xuất đến người tiêu dùng hoặc người sử dụng cuối cùng.

Với những nhà hoạt động thị trường, những nhà làm marketing thì kênh phân phối là một trong những quyết định chính của người quản lý marketing phải làm Do đó dưới con mắt của những nhà làm marketing, kênh

phân phối được quan niệm rằng: "là sự tổ chức các tiếp xúc (Các quan hệ) ở

bên ngoài để quản lý các hoạt động nhằm đạt tới các mục tiêu phân phối của nó

Đó là sự kết hợp hữu cơ giữa người sản xuất và trung gian nhằm thực hiện bán sản phẩm cho người sử dụng hay người tiêu dùng cuối cùng để thỏa mãn tối đa nhu cầu của họ"

Từ những quan điểm trên có thể nhận thấy một cách tổng quát nhất kênh phân phối là một tập hợp các doanh nghiệp và cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau tham gia vào quá trình đưa hàng hoá từ người sản xuất đến tay người tiêu dùng

Như vậy có thể nhận thấy rằng kênh phân phối là một tổ chức tồn tại bên ngoài cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp, nó được quản lý dựa trên các quan hệ đàm phán thương lượng hơn là sử dụng các quyết định nội bộ Để phát triển một hệ thống kênh phân phối người sản xuất có thể sử dụng các kênh đã có và thiết lập các kênh mới nhưng bao giờ cũng dựa trên sự phân công công việc giữa các thành viên tham gia kênh Một kênh phân phối có thể được hiểu là một tập hợp có hệ thống các phần tử tham gia vào quá trình chuyển đưa hàng hoá từ nhà sản xuất (hoặc tổ chức đầu nguồn) đến người sử dụng

1.1.2 Chức năng của kênh phân phối

Các thành viên của kênh phân phối vận hành nhiều chức năng quan trọng Một số chức năng giúp hoàn tất các giao dịch:

- Bán hàng: chuyển giao sở hữu sản phẩm cho khách hàng

2 Theo nhà kinh tế học Corey

- Thông tin: thu thập và phân phối các thông tin tình báo và nghiên cứu

marketing về các nhân tố trong môi trường marketing cần thiết để hoạch định và

hỗ trợ các trao đổi

- Truyền thông cổ động: phát triển và mở rộng các truyền thông thuyết

phục về các cung ứng

- Giao tiếp: tìm kiếm và giao tiếp với khách hàng tiềm năng.

- Đáp ứng nhu cầu: xác định và cung cấp các cung ứng phù hợp với nhu

cầu của khách hàng, bao gồm các hoạt động như sản xuất, phân loại, lắp ráp và đóng gói

- Thương lượng: đi đến thống nhất về giá và các điều khoản khác về giao

dịch theo đó quyền sở hữu được chuyển giao

- Lưu chuyển vật chất: vận chuyển và lưu kho hàng hóa.

- Tài trợ: có đủ nguồn tài chính để chi phí cho kênh vận hành.

- Chia sẻ rủi ro: chia sẻ rủi ro với nhà sản xuất trong việc vận chuyển, lưu

kho và tiêu thụ sản phẩm

Những vấn đề nêu trên rất quan trọng trong quá trình tiêu thụ sản phẩm, nhưng vấn đề là ai sẽ thực hiện chúng Trong trường hợp nhà sản xuất thực hiện những chức năng này, chi phí của nó sẽ tăng lên và giá sẽ cao hơn Khi một số chức năng được chuyển sang cho các trung gian, chi phí và giá của nhà sản xuất

có thể sẽ thấp hơn, nhưng các trung gian phải định giá bán ra cao hơn để bù đắp những chi phí phát sinh trong phân phối Bằng cách phân chia công việc trong kênh, nhiều chức năng nên giao cho các thành viên trong kênh, những người có thể đem lại giá trị nhiều nhất với chi phí tương đương

Như đã phân tích ở trên, chúng ta có thể tổng hợp một số hoạt động gia tăng giá trị cần thiết để đưa hàng hóa từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng Các hoạt động mua và bán của các trung gian phân phối làm giảm số lượng giao dịch cho nhà sản xuất và người sử dụng cuối cùng Việc lắp ráp sản phẩm ở các kho hàng giúp đáp ứng thời điểm mua hàng của người mua và các nhu cầu đa dạng của

họ Hoạt động vận tải loại bỏ những khoảng cách địa lý giữa người mua và người bán, do vậy hoàn thành chức năng phân phối vật chất Chức năng tài chính hỗ trợ

chức năng giao dịch Chức năng xử lý và tồn kho hàng hóa liên quan đến việc chia

số lượng lớn thành các đơn hàng nhỏ, duy trì tồn kho và kết hợp các đơn đặt hàng

để giao hàng Chức năng định giá hình thành cơ sở để trao đổi giữa người bán và người mua Chức năng giảm rủi ro được thực hiện thông qua các cơ chế như bảo hiểm, chính sách trả lại hàng và việc bán lại trong tương lai Bán hàng cá nhân cung cấp các dịch vụ bán hàng, thông tin và hỗ trợ Truyền thông giữa người bán

và người mua bao gồm cả các giao tiếp bán hàng cá nhân, các đơn đặt hàng, phiếu chấp thuận và những dòng thông tin khác Cuối cùng, dịch vụ và sửa chữa là vấn

đề quan trọng đối với nhiều loại sản phẩm Ngày nay, Internet cung cấp một công nghệ cho phép chia sẻ thông tin, giúp thay đổi các thức mà các chức năng gia tăng giá trị này được thực hiện

Những nhân tố cơ bản trong chiến lược kênh quyết định những chức năng nào là cần thiết và quyết định tổ chức nào sẽ đảm nhiệm chức năng nào Các nhà trung gian cung cấp những lợi thế về thời gian và chi phí quan trọng trong phân phối cho rất nhiều loại sản phẩm

Trong việc thiết lập kênh phân phối cho một sản phẩm mới, chiến lược định giá và định vị của sản phẩm có thể tác động đến việc lựa chọn kênh Chẳng hạn, quyết định sử dụng giá cao và khái niệm định vị mang tính biểu tượng sẽ cần đến các cửa hàng bán lẻ cao cấp mà khách hàng thường gắn hình ảnh sản phẩm với hình ảnh cửa hàng phân phối Trong khi người tiêu dùng có thể tiếp cận với những thông tin trên trang web của Công ty nhưng họ không thể mua sản phẩm mật ong mới trên mạng mà phải mua ở các cửa hàng hoặc siêu thị

Một khi việc thiết kế kênh phân phối đã hoàn chỉnh, các tổ chức đã phân định trách nhiệm, và các chức năng marketing khác nhau đã được thiết kế, thì những quyết định này là cơ sở hướng dẫn cho việc định giá, quảng cáo và chiến lược bán hàng cá nhân Chẳng hạn, giá của nhà sản xuất phải tính đến những yêu cầu và chức năng của các trung gian cũng như việc định giá trong kênh Cũng như vậy, các nỗ lực truyền thông cổ động phải phù hợp với những yêu cầu và năng lực của các thành viên kênh khác nhau Các nhà sản xuất hàng hóa tiêu dùng thường quảng cáo trực tiếp đến người tiêu dùng nhằm giúp kéo sản phẩm thông qua kênh

phân phối Ngoài ra, truyền thông cổ động có thể được tập trung vào các trung gian để giúp đẩy hàng hóa thông qua kênh Các trung gian cũng có thể cần giúp đỡ trong việc hoạch định các nỗ lực marketing và các hoạt động hỗ trợ khác.

1.1.3 Hoạt động của kênh phân phối 3

Kênh phân phối không đơn thuần chỉ là tập hợp các Công ty gắn kết với nhau qua nhiều dòng dịch chuyển khác nhau Chúng là một hệ thống có hành vi phức tạp, kết quả của sự liên kết các cá nhân và các tổ chức, trong đó mỗi thành viên giữ một vai trò riêng, chuyên thực hiện một hay nhiều chức năng và tương tác với các thành viên khác để đạt được mục tiêu của cá nhân, tổ chức và của kênh

Một cách lý tưởng, vì sự thành công của mỗi thành viên tùy thuộc và thành công chung của cả kênh, nên mọi tổ chức trong kênh đều phải hiểu và chấp thuận phần việc của mình, phối hợp mục tiêu và hoạt động của mình với mục tiêu và hoạt động của thành viên khác, và phối hợp để hoàn thành mục tiêu của cả kênh Bằng sự hợp tác, họ có thể nắm bắt nhu cầu, cung ứng và thỏa mãn thị trường mục tiêu tốt hơn Nhưng trên thực tế, một số kênh chỉ bao gồm những tương tác không chính thức giữa các Công ty được tổ chức lỏng lẻo; một số khác lại bao gồm những tương tác chính thức được hướng dẫn bởi những cấu trúc tổ chức chặt chẽ

Ở đây chúng ta sẽ xem xét hành vi của kênh và cách thức các thành viên trong kênh tổ chức thực hiện các công việc của kênh

1.1.3.1 Mẫu thuẫn kênh và cạnh tranh

Cho dù kênh được thiết kế và quản trị tốt như thế nào, vẫn luôn xuất hiện mâu thuẫn, vì quyền lợi của các thành viên trong kênh, với tư cách là những thực thể kinh doanh độc lập, không phải bao giờ cũng trùng hợp với nhau Họ thường quan tâm nhiều hơn tới những mục tiêu ngắn hạn của mình và những giao dịch với thành viên kế cận trong kênh phân phối Việc hợp tác để đạt những mục tiêu chung của kênh đôi khi lại có nghĩa là từ bỏ những mục tiêu cá nhân Họ thường không đồng ý về vai trò mỗi thành viên phải làm, về vấn đề ai phải làm gì và nhận được lợi ích gì Những bất đồng về vai trò và mục tiêu như thế làm nảy sinh những mâu thuẫn trong kênh

3 Lê Thế Giới, Nguyễn Xuân Lãn (1999), Quản trị Marketing, NXB Giáo Dục

Chúng ta sẽ xem xét ba vấn đề: những loại mâu thuẫn nào xuất hiện trong kênh, nguyên nhân của những mâu thuẫn này là gì và có thể làm gì để giải quyết những mâu thuẫn đó.

a Các loại mâu thuẫn kênh

Giả định rằng nhà sản xuất thiết lập một kênh dọc bao gồm các nhà bán sỉ

và các nhà bán lẻ Nhà sản xuất này hy vọng vào sự hợp tác sẽ tạo ra lợi nhuận nhiều hơn cho mỗi thành viên trong kênh Tuy nhiên mâu thuẫn đa kênh, dọc và ngang đều xuất hiện Chúng ta sẽ cùng xem xét những mâu thuẫn này là gì

Mâu thuẫn kênh dọc là mâu thuẫn giữa các cấp trong cùng một kênh GM

mâu thuẫn với các trung gian phân phối của mình khi cố gắng tăng cường chính sách cung cấp dịch vụ, chính sách giá và quảng cáo

Mâu thuẫn kênh ngang là mâu thuẫn giữa các thành viên trong cùng một

cấp của cùng một kênh Một số nhà phân phối xe hơi của Ford ở Chicago than phiền về chính sách giá và quảng cáo của các nhà phân phối khác ở Chicago quá mạnh Một số Công ty được nhượng quyền của Pizza Inn than phiền rằng một số Công ty được nhượng quyền Pizza Inn khác gian dối về thành phần thức ăn, cung cấp dịch vụ tồi và làm hỏng hình ảnh chung của Pizza Inn Beneton đã lên án các cửa hàng được nhượng quyền của mình có vị trí quá gần nhau làm giảm doanh thu và lợi nhuận của từng cửa hàng

Mâu thuẫn đa kênh tồn tại khi nhà sản xuất thiết lập hai hoặc nhiều kênh để

bán hàng trên cùng một thị trường Khi Levi Strauss đồng ý phân phối quần jean của mình ở Sears và JC Penney ngoài các kênh cửa hàng chuyên dụng thông thường, các cửa hàng chuyên dụng này đã lên tiếng than phiền Khi một số nhà sản xuất quần áo – Ralph Lauren và Anne Klein – mở cửa hàng riêng của mình, các cửa hàng khác bán quần áo của Công ty đã thất vọng Khi Goodyear bắt đầu bán các nhãn hiệu đại chúng của nó qua Sears, Wal-Mart và Discount Tire, Công

ty đã khiến các trung gian phân phối khác lo lắng Mâu thuẫn đa kênh đặc biệt căng thẳng khi có một vài thành viên của kênh được hưởng giá thấp (vì số lượng mua nhiều) hoặc làm ăn với tỉ suất lợi nhuận thấp

b Các nguyên nhân gây mâu thuẫn kênh

Việc xác định các nguyên nhân gây mâu thuẫn kênh là rất quan trọng Một

số mâu thuẫn tương đối dễ giải quyết, nhưng một số khác thì lại rất khó

Nguyên nhân quan trọng nhất là vì mục đích không giống nhau Chẳng hạn, nhà sản xuất có thể muốn đạt được tốc độ thâm nhập thị trường nhanh thông qua chính sách giá thấp Các nhà phân phối, ngược lại có thể thích làm việc với tỉ suất sinh lợi cao và theo đuổi lợi nhuận trong ngắn hạn Đôi khi mâu thuẫn xuất hiện

do quyền lợi và vai trò không rõ ràng IBM bán máy tính cá nhân cho các khách hàng lớn thông qua các nhân viên bán hàng của Công ty, và nó cũng cho phép các trung gian bán hàng cho các khách hàng lớn Ranh giới lãnh thổ và chiết khấu theo doanh thu thường gây nên mâu thuẫn

Mâu thuẫn cũng có thể là do khác nhau về nhận thức Nhà sản xuất có thể lạc quan về nền kinh tế trong ngắn hạn và muốn các trung gian phân phối nhận tồn kho nhiều, trong khi các nhà phân phối lại rất bi quan

Mâu thuẫn cũng có thể xuất hiện vì mức độ phụ thuộc quá lớn của các trung gian vào nhà sản xuất Quyền lực của các trung gian phân phối độc quyền, như các nhà phân phối xe hơi, cuối cùng lại bị tác động bởi các quyết định định giá và sản phẩm của nhà sản xuất Tình huống này tạo ra tiềm năng rất lớn cho các mâu thuẫn

c Quản trị mâu thuẫn kênh

Một số mâu thuẫn kênh có thể có tính xây dựng và dẫn đến những thích nghi linh hoạt với môi trường thay đổi Nhưng cũng có rất nhiều mâu thuẫn gây nên hoạt động kém Thách thức không phải ở chỗ loại bỏ mâu thuẫn mà ở chỗ quản lý nó tốt hơn Có một số cơ chế để quản trị mâu thuẫn hiệu quả

Giải pháp quan trọng nhất để quản lý mâu thuẫn có hiệu quả là chấp nhận những mục tiêu cơ bản Các thành viên của kênh phân phối phải thỏa thuận được với nhau về mục tiêu cơ bản mà họ cùng theo đuổi Mục tiêu đó có thể là tồn tại, gia tăng thị phần, nâng cao chất lượng sản phẩm hay thỏa mãn khách hàng Điều này thường xảy ra khi kênh phân phối phải đương đầu với sự đe dọa từ bên ngoài, như có một kênh cạnh tranh khác có hiệu quả hơn, có những qui định pháp lý bất

lợi hơn cho việc phân phối sản phẩm, hay mong muốn của người tiêu dùng đã thay đổi.

Một cách khác nữa để xử lý mâu thuẫn là tiến hành việc trao đổi người giữa hai hay nhiều cấp của kênh phân phối, tức là người của một cấp này (ví dụ như người sản xuất) có thể làm việc ở một cấp khác (ví dụ như đại lý độc quyền) hay ngược lại Như vậy họ có thể hiểu và thông cảm với quan điểm của nhau hơn trong công việc hợp tác

Khi mâu thuẫn đã trở nên nghiêm trọng, thì các thành viên của kênh phân phối có thể phải sử dụng biện pháp ngoại giao, trung gian hòa giải hay trọng tài phân xử Biện pháp ngoại giao có nghĩa là các bên thành viên cử ra một nhóm người để gặp gỡ đại diện của phía bên kia để cùng nhau thương lượng nhằm tìm ra giải pháp cho vấn đề mà hai bên quan tâm Trung gian hòa giải là sử dụng một bên thứ ba trung lập đứng ra hòa giải quyền lợi của hai bên Đưa ra trọng tài phân xử khi hai bên đồng ý trình bày những luận điểm của mình cho một bên thứ ba (một hay nhiều trọng tài viên) và chấp nhận quyết định phân xử của trọng tài

Cuối cùng để toàn bộ kênh phân phối hoạt động tốt, cần chuyên môn hóa vai trò của từng thành viên và các xung đột phải được điều giải một cách hiệu quả

Sự hợp tác, chuyên môn hóa vai trò và điều giải xung đột trong kênh phân phối chỉ thực hiện được nếu doanh nghiệp có một cấp lãnh đạo vững mạnh Kênh phân phối sẽ hoạt động tốt hơn nếu có một bộ máy điều hành có quyền lực phân chia lực lượng hợp lý trong kênh, có quyền phân công nhiệm vụ và giải quyết mâu thuẫn

1.1.3.2 Tổ chức kênh 4

a Kênh phân phối truyền thống

Một kênh phân phối truyền thống bao gồm nhà sản xuất, nhà bán sỉ và nhà bán lẻ độc lập, trong đó, mỗi người là một thực thể kinh doanh riêng biệt luôn tìm cách tăng tối đa lợi nhuận của mình, cho dù có làm giảm lợi nhuận của cả hệ thống Không có thành viên nào của kênh phân phối có quyền kiểm soát hoàn toàn hay đáng kể đối với các thành viên khác Những kênh phân phối truyền thống đó

4 Lê Thế Giới, Nguyễn Xuân Lãn (1999), Quản trị Marketing, NXB Giáo Dục

thiếu sự lãnh đạo mạnh, có đặc điểm là hoạt động kém hiệu quả và có nhiều mâu thuẫn phức tạp.

b Hệ thống kênh dọc.

Để toàn bộ kênh hoạt động tốt, vai trò của mỗi thành viên trong kênh phải được cụ thể hóa và các mâu thuẫn kênh phải được quản lý Kênh sẽ hoạt động tốt hơn nếu nó có một tổ chức hoặc một cơ chế đảm nhận vai trò lãnh đạo và có sức mạnh áp đặt vai trò cho các thành viên và quản lý mâu thuẫn

Hệ thống kênh dọc (VMS) là một sự phát triển kênh quan trọng nhất trong những năm vừa qua từ mô hình kênh truyền thống Hệ thống kênh dọc bao gồm các nhà sản xuất, các nhà bán sỉ và các nhà bán lẻ hoạt động như một hệ thống thống nhất Một thành viên kênh sở hữu các thành viên khác, ký kết hợp đồng với

họ hoặc có nhiều quyền lực để buộc tất cả các thành viên hợp tác với nhau VMS

có thể do nhà sản xuất, nhà bán lẻ hoặc nhà bán sỉ lãnh đạo

Chúng ta sẽ lần lượt xem xét ba loại VMS chính: VMS Công ty, VMS hợp đồng và VMS quản lý Mỗi loại sử dụng những phương tiện khác nhau để thiết lập quyền lãnh đạo và sức mạnh trong kênh

VMS Công ty: tích hợp các khâu từ sản xuất đến phân phối dưới quyền sở

hữu của một tổ chức Việc quản lý mâu thuẫn và sự hợp tác được duy trì thông qua các kênh của tổ chức Chẳng hạn, Sears có hơn 50% hàng hóa của mình từ các Công ty mà nó sở hữu hoàn toàn hoặc một phần

VMS hợp đồng: bao gồm những Công ty độc lập ở các khâu khác nhau từ

sản xuất đến phân phối và những tổ chức này kết nối với nhau thông qua các hợp đồng để đạt được tính hiệu quả kinh tế cao hơn hoặc doanh thu cao hơn so với mỗi

tổ chức hoạt động độc lập Phối hợp và quản trị mâu thuẫn đạt được thông qua các thỏa thuận trong hợp đồng giữa các thành viên kênh Tổ chức nhượng quyền là kiểu phổ biến nhất của mối quan hệ hợp đồng Khoảng 2000 Công ty nhượng quyền của Mỹ với hơn 320,000 cửa hàng chiếm doanh thu 1 tỉ tỉ USD mỗi năm Các nhà phân tích trong ngành đánh giá rằng trung bình 8 phút có một cửa hàng nhượng quyền mới mở ở bất kỳ nơi nào ở Mỹ và trong 12 cửa hàng mới mở có một cửa hàng nhượng quyền Hầu hết các loại hình kinh doanh đều sử dụng

nhượng quyền – từ khách sạn giá rẻ, cửa hàng thức ăn nhanh đến trung tâm nha khoa và dịch vụ, từ tư vấn hôn nhân đến dịch vụ mail, …

Có ba kiểu nhượng quyền Kiểu thứ nhất là nhượng quyền bán lẻ do nhà

sản xuất tài trợ - chẳng hạn, Ford và mạng lưới của nó bao gồm các trung gian

nhượng quyền độc lập Kiểu thứ hai là hệ thống nhượng quyền bán sỉ do nhà sản

xuất tài trợ - Coca-Cola cho phép các nhà đóng chai (nhà bán sỉ) ở các thị trường

khác nhau mua xi-rô cô đặc và sau đó đóng chai và bán thành phẩm cho các nhà

bán lẻ ở thị trường địa phương Kiểu thứ ba là hệ thống nhượng quyền bán lẻ do

các Công ty dịch vụ tài trợ - các ví dụ được tìm thấy trong lĩnh vực kinh doanh

cho thuê xe hơi (Hertz, Avis), dịch vụ thức ăn nhanh (McDonald’s, Burger King)

và dịch vụ motel (Holiday Inn, Ramada Inn)

Việc hầu hết các khách hàng không thể nói về sự khác biệt giữa VMS tổ chức và hợp đồng thể hiện sự thành công của các tổ chức làm việc theo hợp đồng

so với chuỗi phân phối của một Công ty

VMS quản lý: quyền lãnh đạo trong hệ thống phân phối này được thiết lập

không phải thông qua quyền sở hữu hay hợp đồng mà dựa trên qui mô và quyền lực của một hoặc một vài thành viên thống trị trong kênh Các nhà sản xuất của một nhãn hiệu hàng đầu có thể có sự hợp tác kinh doanh mạnh mẽ và sự hỗ trợ từ các nhà bán lại Chẳng hạn, GE, P&G và Kraft có thể kiềm chế sự hợp tác không bình thường từ các nhà bán lẻ về việc trưng bày hàng hóa, không gian trên kệ hàng, cổ động và chính sách giá Các nhà bán lẻ lớn như Wal-Mart, Home Depot

và Barnes&Noble có thể có những tác động mạnh mẽ lên nhà sản xuất đã cung ứng sản phẩm mà họ bán

c Hệ thống kênh ngang

Một bước phát triển nữa về mặt tổ chức kênh là sự sẵn sàng của hai hay nhiều doanh nghiệp ở một cấp hợp lại với nhau để khai thác một cơ hội marketing mới xuất hiện Mỗi doanh nghiệp đều có thể thiếu vốn, bí quyết kỹ thuật, năng lực sản xuất và các nguồn lực marketing để kinh doanh độc lập, hoặc là họ ngại rủi ro, hoặc vì nhìn thấy tác dụng to lớn khi hợp tác với các doanh nghiệp khác Các

doanh nghiệp có thể làm việc với nhau trên cơ sở tạm thời hay lâu dài, hoặc lập một doanh nghiệp riêng Adler gọi đó là marketing cộng sinh.

d Hệ thống đa kênh

Trong quá khứ, nhiều Công ty sử dụng chỉ một kênh để bán hàng cho một thị trường hoặc một phân đoạn thị trường Ngày nay, với sự khác biệt của các phân đoạn thị trường và khả năng của kênh, ngày càng nhiều Công ty tiếp cận hệ thống phân phối đa kênh Marketing đa kênh xuất hiện khi một doanh nghiệp thiết lập hai hoặc nhiều kênh phân phối để có thể tiếp cận được một hoặc một số phân đoạn khách hàng Việc sử dụng hệ thống đa kênh ngày càng tăng lên trong những năm gần đây

Ngày nay, hầu hết các Công ty lớn và nhiều Công ty nhỏ phân phối hàng hóa của mình qua nhiều kênh Charles Schwab phục vụ khách hàng thông qua các văn phòng chi nhánh, qua điện thoại và qua Internet Staples bán hàng qua các cửa hàng bán lẻ truyền thống của nó, qua website Internet để đáp ứng trực tiếp, diễn đàn ảo và hơn 30000 đường kết nối trên các website có liên kết IBM sử dụng nhiều kênh để phục vụ hàng chục phân đoạn thị trường và kẻ hở, từ những khách hàng tổ chức lớn cho đến các khách hàng thương mại nhỏ cho và khách hàng gia đình Ngoài việc bán thông qua lực lượng bán hàng được khen ngợi, IBM còn bán thông qua mạng lưới các nhà phân phối và những người bán lẻ gia tăng giá trị (VAR) các máy tính, hệ thống và dịch vụ IBM cho các phân đoạn thị trường chuyên biệt Khách hàng cuối cùng có thể mua máy tính cá nhân IBM ở các cửa hàng máy tính chuyên biệt hoặc ở bất kỳ nhà bán lẻ lớn nào IBM sử dụng telemarketing để phục vụ nhu cầu của các Công ty vừa và nhỏ Cả khách hàng tiêu dùng và khách hàng tổ chức đều có thể mua hàng trực tuyến từ website của Công

ty (www.ibm.com)

Hệ thống đa kênh đem lại nhiều lợi thế cho các Công ty khi đối mặt với thị trường ngày càng phức tạp và rộng lớn Với mỗi kênh mới, Công ty mở rộng độ bao phủ thị trường và doanh thu của mình và có được nhiều cơ hội để thiết kế sản phẩm

và dịch vụ theo nhu cầu riêng biệt của các phân đoạn thị trường khác nhau Nhưng hệ thống đa kênh như vậy rất khó kiểm soát, và chúng gây ra nhiều mâu thuẫn khi các

kênh cạnh tranh với nhau để giành khách hàng Chẳng hạn, khi IBM bắt đầu bán trực tiếp đến khách hàng thông qua catalogs, telemarketing và website riêng, nhiều trung gian bán lẻ cho rằng đây là “sự cạnh tranh không bình đẳng” và dọa rằng sẽ ngừng bán các sản phẩm của IBM hoặc ít chú trọng hơn đến chúng Nhiều nhân viên bán hàng cảm thấy rằng thu nhập của họ thấp vì “những kênh nội bộ mới” này.

1.2 Thiết kế và quản lý kênh phân phối5

1.2.1 Phân tích môi trường phân phối

Công việc đầu tiên liên quan đến việc phân tích tình huống (xem xét các kênh phân phối trong việc phân tích môi trường ở cấp độ ngành), mục đích của việc xem xét này là phát triển một sự hiểu biết rõ ràng về những thay đổi có thể nảy sinh trong tương lai liên quan đến môi trường phân phối Những nhân tố của môi trường như sự thay đổi nhu cầu và sở thích của khách hàng liên quan đến việc tiếp cận sản phẩm hay dịch vụ của tổ chức, chiến lược và các động thái cạnh tranh của đối thủ cũng như những thay đổi trong cấu trúc kênh cần được xem xét khi phát triển một chiến lược phân phối hiệu quả Chẳng hạn, trong một danh mục hàng hóa có thể tồn tại phân đoạn với nhu cầu được phục vụ một cách cá nhân và

trực tiếp (personalised face-to-face customer service), trong khi phân đoạn khác

lại mong muốn được chăm sóc thông qua các phương tiện điện tử như Internet và máy ATM (trong trường hợp ngân hàng) Tương tự, những thay đổi trong chiến lược phân phối của đối thủ cạnh tranh chính có thể mang đến một cơ hội hoặc mối

đe dọa cho tổ chức Lấy ví dụ vào năm 1998, khi Compaq quyết định bán sản phẩm của mình qua website và cạnh tranh với Dell, Công ty IBM phải lựa chọn hoặc tiếp tục giữ các kênh phân phối truyền thống hoặc đi theo xu hướng này Quyết định này của Compaq đã mang đến cho IBM cơ hội giành được lợi thế cạnh tranh và nhận sự hỗ trợ từ các trung gian

Bên cạnh đó, nhiều thay đổi diễn ra được xem như những sự kiện không thể tránh được khi sản phẩm trải qua các giai đoạn khác nhau của chu kỳ sống Bởi vì sự thay đổi trong kênh phân phối có thể dẫn đến những quyết định mang tính chiến lược, các Công ty cần xem xét môi trường phân phối dựa trên những điều kiện sau đây:

5 Lê Thế Giới, Nguyễn Xuân Lãn (1999), Quản trị Marketing, NXB Giáo Dục

- Tìm hiểu khách hàng thực sự muốn gì Điều này đồng nghĩa Công ty

phải thực hiện các cuộc nghiên cứu thị trường để xác định nhu cầu của khách hàng (hiện tại và tiềm năng) và nhóm gộp họ thành những phân đoạn thị trường thích hợp Các Công ty nên xem xét mỗi cấp độ khách hàng từ trung gian cho đến người

sử dụng cuối cùng để quyết định chuỗi nhu cầu của họ Thông qua nghiên cứu, đánh giá được mức độ hài lòng của khách hàng về sự cung ứng dịch vụ, tính tiện lợi của việc mua hàng và bất kỳ những yêu cầu về giá trị tăng thêm, chẳng hạn như kích cỡ lô hàng (số lượng món hàng người tiêu dùng muốn mua); mức độ phân tán của thị trường (khách hàng sẽ liên hệ với nhà cung ứng địa phương hay trên toàn quốc); thời gian chờ đợi (thời gian trung bình mà khách hàng phải chờ để nhận được hàng, thường khách hàng yêu cầu tốc độ giao hàng nhanh); tính đa dạng của sản phẩm (mong muốn của khách hàng được cung ứng một hệ sản phẩm đầy đủ) hay các dịch vụ chăm sóc; sự tiện lợi về mặt không gian (mức độ mà kênh tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng khi mua hàng) và các dịch vụ gia tăng như tín dụng, giao hàng, lắp đặt và sửa chữa

Người thiết kế kênh phân phối đều nhận thức được rằng cung cấp dịch vụ tốt hơn gắn liền với chi phí kênh tăng lên và giá cao hơn cho khách hàng Sự thành công của các cửa hàng chiết khấu chứng tỏ rằng nhiều khách hàng muốn chấp nhận mức dịch vụ thấp nếu họ có thể tiết kiệm được

- Quyết định điểm bán thích hợp Từ những cuộc nghiên cứu trên, Công

ty cần đưa ra quyết định liên quan đến các phân đoạn thị trường của sản phẩm và điểm bán, cụ thể khách hàng thích mua sắm tại đâu và họ mong đợi nhận được dịch vụ gì từ những điểm bán đó Ví dụ, một phân đoạn đang tìm kiếm những sản phẩm tiêu dùng nhanh với mức giá thấp thường có xu hướng tìm các điểm bán tự phục vụ không rườm rà

- Nghiên cứu về chi phí Công ty phải ước tính tất cả chi phí bao gồm chi

phí đáp ứng những nhu cầu khác nhau của khách hàng về dịch vụ và chi phí hỗ trợ thành viên trong kênh Điều này sẽ liên quan đến quyết định về một thỏa thuận giữa yêu cầu về dịch vụ và phần lợi nhuận chia lại Chẳng hạn, khi nhận thấy rằng các điểm bán nhỏ lẻ có thể không mang lại hiệu quả kinh tế cao, Công ty sẽ quyết định

liệu có nên tiếp tục hỗ trợ chúng vì một lý do chiến lược nào đó hay nhanh chóng loại bỏ chúng Nghiên cứu cho thấy rằng việc cắt giảm cung ứng cho các điểm bán nhỏ lẻ và thay bằng hỗ trợ tiền mặt có thể làm tăng lợi nhuận cho Công ty Công ty nên áp dụng nguyên tắc Pareto để tìm ra 20% khách hàng có khả năng sinh lợi.

- Quyết định về nhu cầu thay đổi Ở giai đoạn xem xét này sẽ xảy ra

nhiều sự khác biệt giữa một hệ thống phân phối lý tưởng và hệ thống hiện tại Cách quyết định về việc cắt giảm một số khách hàng nào đó, thay đổi nhà phân phối hay lựa chọn hình thức phân phối mới sẽ ảnh hưởng rất lớn đến các lĩnh vực trong tổ chức Vì thế, trước khi đưa ra bất kỳ quyết định nào, Công ty cần thông qua các nhà quản trị tuyến sản phẩm để xem xét và tìm kiếm một mục tiêu chung cho hệ thống phân phối, cách nhìn của họ về hệ thống lý tưởng và hiện tại Điều này sẽ giúp cho tiến trình ra quyết định mang tính thực tế hơn và khai thác được những khả năng hiện tại và tiềm năng của tổ chức Đặc biệt Công ty phải đánh giá được những ảnh hưởng của việc thay đổi này đối với hiệu quả hoạt động chung (chi phí, doanh thu và lợi nhuận), hiệu năng (đặc biệt là thị phần) và khả năng thích nghi (dòng chảy đầu vào, khả năng chấp nhận sản phẩm mới và khả năng đáp ứng với công nghệ mới) Sau khi xem xét tính hiệu quả của những yếu tố trên cùng những lựa chọn hình thức phân phối mới cho hệ thống hiện tại, Công ty sẽ đưa ra nhu cầu về những thay đổi cần thiết

- Chuẩn bị một kế hoạch hành động chi tiết Nếu những thay đổi được

tạo ra trên hệ thống hiện tại, chúng phải được lập kế hoạch rất cụ thể Những thay đổi nào có thể gây nên các tổn thương nghiêm trọng cho đơn vị nếu chúng không được thực thi hiệu quả, cần bị loại bỏ ngay từ đầu Mục tiêu chung của hệ thống phân phối này là nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh do đó sự chú ý vào các chi tiết đắt giá nhất liên quan đến việc thực thi là rất cần thiết Chúng cần được tích hợp khi Công ty tiến hành kế hoạch marketing chiến lược

1.2.2 Thiết lập các mục tiêu phân phối 6

Phát triển một chiến lược phân phối hiệu quả có liên quan đến việc xem xét hàng loạt các nhân tố bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến tổ chức Công ty có thể bắt đầu bằng việc đánh giá quyết định chiến lược mà các đơn vị kinh doanh

6 Lê Thế Giới, Nguyễn Xuân Lãn (1999), Quản trị Marketing, NXB Giáo Dục

19

đang theo đuổi, bởi vì nhiều cấp độ quyết định cao hơn có ảnh hưởng trực tiếp đến cách thức phân phối hàng hóa hoặc dịch vụ cho khách hàng

- Phạm vi cạnh tranh - tổng thể thị trường hay chỗ trống thị trường

Yếu tố này ảnh hưởng đến bản chất và quy mô của hệ thống phân phối

Một tổ chức theo đuổi chiến lược hỗn hợp phân đoạn thị trường (multi-segment)

thường có nhu cầu phân phối sản phẩm hay dịch vụ qua nhiều kênh phân phối khác nhau để tiếp cận với các phân đoạn này Ngược lại, các tổ chức theo đuổi chiến lược lấp chỗ trống thị trường thường không đòi hỏi sự đa dạng trong hệ thống kênh phân phối

- Lợi thế về vị trí (positional advantage)

Một tổ chức đạt được vị thế của nhà dẫn đạo chi phí sẽ tập trung vào chiều hướng khác với một tổ chức đang theo đuổi chiến lược tạo sự khác biệt Người dẫn đạo chi phí đạt được lợi thế vị trí bằng cách đầu tư nguồn lực nhằm hạ thấp chi phí cung ứng sản phẩm hay dịch vụ trong khi người tạo sự khác biệt sẵn sàng đầu tư nguồn lực để mang đến dịch vụ vượt trội cho khách hàng Cả hai đều hướng đến một cấu trúc phân phối có chi phí hiệu quả, nhưng họ sẽ dành mức độ chú ý khác nhau vào những yếu tố như: tính sẵn sàng của sản phẩm, sự dễ dàng trong phương thức đặt hàng, tốc độ đặt và giao hàng, tính tin cậy và chuẩn xác của việc cung ứng, sự phù hợp và chất lượng bao bì, tính ổn định và thời gian giao hàng, thái độ sẵn sàng giúp đỡ và nhã nhặn của đội ngũ nhân viên (ví dụ: lực lượng xử lý đơn hàng), khả năng đáp ứng những nhu cầu khẩn cấp… Người dẫn đạo chi phí và người tạo sự khác biệt cũng có cách tiếp cận khác nhau về hoạt động hậu mãi như: bảo hành, thời gian thay thế và sửa chữa hàng hóa bị hư hỏng

và tính sẵn có của không gian trưng bày và lưu kho

Phương thức mà đơn vị kinh doanh lựa chọn để cạnh tranh trên thị trường cũng là một trong những yếu tố mà tổ chức cần cân nhắc khi phát triển chiến lược phân phối Chẳng hạn, những Công ty đầu tiên thăm dò thị trường với lợi thế của người đi trước sẽ ra sức kết nối và tổ chức mạng lưới kênh phân phối dựa trên lòng trung thành của các thành viên Nếu người tiên phong chọn lựa theo đuổi một chiến lược thâm nhập thị trường rộng rãi, bao gồm việc sử dụng chính sách giá thâm nhập thì hình thức chiến lược phân phối thích hợp lúc này là tăng cường mở

rộng hệ thống phân phối Công ty sẽ sử dụng các chương trình cổ động thương mại để khuyến khích các trung gian chấp nhận sản phẩm mới Tuy nhiên, nếu chiến lược của Công ty là định giá hớt váng, nó sẽ sử dụng một hình thức phân phối chọn lọc hơn với mục tiêu mang lại lợi nhuận biên cao cho tổ chức và cho các trung gian phân phối.

Ở giai đoạn tăng trưởng của chu kỳ sống, người dẫn đạo thị trường (thông thường là người tiên phong) cần theo đuổi các chiến lược nhằm duy trì hay tăng cường lòng trung thành của các trung gian phân phối Hoạt động cổ động thương mại đóng vai trò quan trọng trong chiến lược này Đối với người thách thức thị trường, nỗ lực tranh giành hệ thống kênh phân phối trong giai đoạn này thể hiện qua chiến lược tấn công trực diện (phân phối ở cùng điểm bán lẻ với người dẫn đạo) hoặc tấn công bên sườn (phân phối ở những điểm bán mà người dẫn đạo chưa vươn tới) Việc quyết định sử dụng các điểm phân phối mới hay bất kỳ hình thức phân phối nào khác có ý nghĩa rất quan trọng đối với Công ty Tạp chí

Family Circle đã tạo ra cuộc cách mạng về cách thức sử dụng kênh phân phối khi

nó tung ra tờ tạp chí đầu tiên vào năm 1972 Hãng này đã bỏ qua kênh phân phối truyền thống là những sạp báo và lựa chọn siêu thị làm nơi đưa tạp chí đến với khách hàng Các chuỗi siêu thị giờ đây được xem là trung gian tiềm năng cho việc phân phối những sản phẩm mới, giúp cho các tổ chức đạt được thành công trong

thị trường có tính cạnh tranh cao Family Circle đã thay đổi hành vi mua của

khách hàng bằng cách biến tạp chí từ loại hàng hóa bổ sung sang loại hàng hóa

mua sắm thông thường (a shopping good) Chiến lược tương tự cũng tỏ ra phù

hợp với người theo sau trong giai đoạn bão hòa của chu kỳ sống Dell đã sử dụng phương thức marketing hoàn toàn mới cho mặt hàng máy tính cá nhân khi ông thành lập Công ty Dell Computers vào giữa thập niên 80 Trong vòng 6 năm, Dell Computer từ một cơ sở nhỏ bé chỉ có vài nhân viên đã phát triển thành một ngành kinh doanh với lợi nhuận hàng năm lên đến 400 triệu đô và một đội ngũ gồm 175 nhân viên bán hàng cá nhân, mang đến những chiếc máy tính cá nhân được thiết

kế theo mong muốn của khách hàng với mức giá cực thấp Năm 1997, doanh số bán của Công ty qua mạng Internet đã vượt 1 triệu USD một ngày và đến năm

1999, con số này đã tăng vọt lên 10 triệu USD một ngày!

Trong giai đoạn bão hòa của chu kỳ sống, thách thức lớn nhất của người dẫn đạo và người thách thức thị trường chính là việc gìn giữ hệ thống kênh phân phối Bởi vì doanh số sản phẩm bắt đầu giảm, các trung gian bắt đầu hạn chế số lượng nhãn hiệu Do đó để duy trì khả năng phân phối, những nhãn hiệu có thị phần thấp thường triển khai các chương trình khuyến mãi và giảm giá, đẩy áp lực

về lợi nhuận biên cho tất cả “người chơi” trên thị trường Một vấn đề nữa là các

thương hiệu gia đình (house brands) thường có xu hướng xuất hiện trong suốt giai

đoạn này (thậm chí ở giai đoạn tăng trưởng) khiến cho áp lực lên người dẫn đạo

và người thách thức về doanh số và lợi nhuận biên ngày càng tăng lên Tuy nhiên người dẫn đạo và người thách thức cần tiếp tục các chương trình khích lệ hiệu quả

để duy trì sự hỗ trợ từ phía các trung gian

Ở giai đoạn suy thoái chiến lược phân phối nhấn mạnh vào sự duy trì khách hàng và cắt giảm chi phí cung ứng, Công ty sẽ sử dụng các điểm bán có chi phí thấp, như máy bán hàng tự động hoặc các ATM và loại bỏ những điểm bán không còn khả năng sinh lợi

Một trong những yếu tố quan trọng nhất góp phần tạo nên tính hấp dẫn của chương trình marketing nói chung là việc đạt được sự hỗ trợ từ phía các nhà phân phối Đối với những tổ chức sử dụng kênh phân phối truyền thống, họ phải thực

sự thấu hiểu nhu cầu của các trung gian và phát triển một chiến lược quản trị kênh

có thể thỏa mãn những nhu cầu đó Chẳng hạn, một số thành viên kênh có nhu cầu

về doanh thu cao và lợi nhuận biên thấp trong khi các thành viên khác lại mong muốn mức doanh thu thấp và lợi nhuận biên cao Nhà sản xuất cần hiểu rằng họ bán hàng qua nhà phân phối chứ không phải bán cho nhà phân phối Điều này có nghĩa là họ cần cung cấp nhiều dịch vụ hỗ trợ cho nhà phân phối, thúc đẩy họ đưa hàng hóa đến tay người tiêu dùng nhanh hơn Hay nói cách khác nhà sản xuất sử dụng chiến lược đẩy, chẳng hạn như chương trình cổ động bán hàng để khuyến khích nhà phân phối mua sản phẩm và thực hiện một chiến lược kéo để tạo ra nhu cầu cho khách hàng/người sử dụng cuối cùng

1.2.3 Thiết kế kênh phân phối 7

Hai quyết định quan trọng nhất trong chiến lược phân phối mà Công ty cần

7 Lê Thế Giới, Nguyễn Xuân Lãn (1999), Quản trị Marketing, NXB Giáo Dục

phải cân nhắc là độ dài và độ sâu của kênh Độ dài của kênh liên quan đến việc sử

dụng các hình thức khác nhau của trung gian như: đại lý, nhà bán sỉ và bán lẻ

trong khi độ sâu liên quan đến mức độ bao phủ của kênh được sắp xếp từ mức độ

bao phủ hẹp (phân phối độc quyền hay phân phối chọn lọc) đến rộng (phân phối

rộng rãi) Cuối cùng, nhà sản xuất cũng phải cân nhắc để đưa các điều khoản cho

kênh phân phối của mình

Quyết định về cấp độ kênh phân phối

Hình 1.2 thể hiện những cấp độ khác nhau trong kênh phân phối truyền

thống đối với mặt hàng tiêu dùng, hàng kỹ nghệ và dịch vụ Đây là những cấu trúc

chung và chúng có thể khác nhau tùy theo từng ngành Trong một số ngành, các

trung gian sẽ bao gồm: đại lý, nhà bán sỉ và bán lẻ trong khi ở những ngành khác

kênh phân phối sẽ ngắn hơn khi nhà sản xuất liên kết trực tiếp với khách hàng hay

với một nhà bán lẻ Khi tổ chức sử dụng nhiều hơn một kênh phân phối, người ta

gọi đó là hệ thống phân phối hỗn hợp (hybrid distribution system).

Hình 1.2: Các cấp độ phân phối của hàng tiêu dùng, hàng kỹ nghệ

Hàng tiêu dùng

Độ dài của kênh phân phối tùy thuộc vào các nhân tố ảnh hưởng như loại hình sản phẩm, các yếu tố thị trường và chu kỳ sống sản phẩm Đối với mặt hàng này, người ta có khuynh hướng sử dụng kênh dài bởi vì chúng cần được phân phối rộng rãi và vì chúng là những hàng hóa tiện lợi chủ yếu Chẳng hạn, một nhà sản xuất bánh kẹo có thể thông qua nhà bán sỉ để phân phối các thanh kẹo sữa hay làm việc trực tiếp với những siêu thị lớn Chúng ta gọi nhà sản xuất này sử dụng hệ thống phân phối gồm hai cấp Thị trường càng phân tán về mặt địa lý, các Công ty càng nên sử dụng hệ thống kênh dài

Khi tính sẵn sàng là nhân tố chủ yếu thúc đẩy hành vi mua của khách hàng đối với mặt hàng tiêu dùng, các đối thủ cạnh tranh thường theo đuổi chiến lược

phân phối rộng rãi trong các thị trường đại chúng Chiến lược này cũng thích hợp

đối với các loại hàng hóa tiện lợi (bao gồm hàng sử dụng thường xuyên, hàng mua ngẫu hứng và hàng mua khẩn cấp) trong đó nhà sản xuất lựa chọn rất nhiều trung

gian bán sỉ và bán lẻ khác nhau Đối với chiến lược dựa trên kênh phân phối độc

quyền, một trung gian duy nhất tại thị trường nào đó được lựa chọn để phân phối lại

sản phẩm Giữa hai mức độ này là phân phối chọn lọc với một số lượng hạn chế các

trung gian, thông thường đối với loại hàng hóa mua sắm và hàng đặc biệt (độc đáo)

Hàng kỹ nghệ

Marketing trực tiếp (bán hàng cá nhân, Internet, telemarketing và thư trực tiếp) là cách bán và phân phối thường được các nhà sản xuất sử dụng trên thị trường hàng kỹ nghệ Tuy nhiên điều này còn tùy thuộc vào các yếu tố như bản chất của sản phẩm, nỗ lực bán hàng và các yêu cầu về dịch vụ, cũng như khoảng cách về mặt địa lý Đối với những sản phẩm có mức độ đòi hỏi cao về kiến thức

công nghệ, các dịch vụ hỗ trợ và những kỹ năng bán hàng chuyên nghiệp (trong thương lượng hay sự tế nhị với khách hàng) thì bán hàng trực tiếp tỏ ra hiệu quả hơn Trong khi đó đại lý và nhà bán buôn thường được sử dụng cho những sản phẩm có giá thấp và ít phức tạp hơn

Có hai dạng cấu trúc kênh đặc biệt mà những người làm marketing cần lưu ý

Kênh phân phối cho dịch vụ

Những nhà cung ứng dịch vụ như ngân hàng thường trực tiếp mang sản phẩm của mình đến tay người sử dụng cuối cùng, trong khi các Công ty hàng không hoặc bảo hiểm thường sử dụng đại lý hoặc nhà môi giới để bán sản phẩm với một hệ thống kênh phân phối rộng rãi

Như đã thảo luận trong phần đầu của chương, công nghệ đóng vai trò quan trọng nhất, quyết định sự thay đổi về bản chất của kênh phân phối, đặc biệt đối với ngành dịch vụ như ngân hàng (hệ thống ATM, các trang thiết bị điện thoại và Internet), du lịch với sự phát triển của hệ thống đặt vé trực tuyến qua các đại lý hoặc khách hàng có thể tự mình đặt vé trực tiếp đến nhà cung cấp dịch vụ hàng không

Các dịch vụ như du lịch hàng không, ngân hàng, giải trí, chăm sóc sức khỏe

và bảo hiểm thường liên quan đến kênh phân phối Nhà cung ứng dịch vụ cung cấp dịch vụ đến người sử dụng cuối cùng không như cách sản phẩm được sản xuất

và chuyển đến khách hàng thông qua các nhà trung gian marketing Vì vậy, mạng lưới phân phối cho dịch vụ khác với phân phối các sản phẩm vật chất Trong khi các kênh cho dịch vụ có thể không cần nhiều cấp (ví dụ như nhà sản xuất, nhà phân phối, nhà bán lẻ) nhưng mạng lưới có thể phức tạp hơn

Xem xét kênh phân phối cho dịch vụ du lịch hàng không sẽ cho chúng ta hiểu rõ hơn một số đặc tính của các kênh phân phối dịch vụ Trong khi Công ty hàng không tạo ra dịch vụ, nhưng nó lại làm việc với nhiều đối tác phân phối Vé

có thể được bán thông qua các văn phòng du lịch độc lập, các văn phòng bán vé máy bay, thông qua điện thoại, trực tiếp từ trang web của Công ty hàng không hoặc từ một Công ty du lịch bán qua mạng Công ty hàng không có sự dàn xếp phối hợp với các chuỗi khách sạn, các hãng taxi và các tour du lịch Lực lượng bán hàng của Công ty hàng không tiếp cận với các khách hàng tổ chức lớn, các

Công ty du lịch và các đối tác khác Các Công ty thẻ tín dụng cung cấp dịch vụ thanh toán và có thể tham gia vào chương trình khách hàng bay thường xuyên của Công ty Các kết hợp chiến lược với các Công ty hàng không khác có thể phát triển độ bao phủ về mặt địa lý của Công ty.

Mục tiêu của kênh phân phối cho dịch vụ cũng giống như đối với sản phẩm vật chất, mặc dù các chức năng được thực hiện có phần nào đó khác nhau Dịch vụ thường được cung ứng khi có nhu cầu chứ không phải được sản xuất ra và lưu kho Tương tự, dịch vụ có thể không được vận chuyển, mặc dù dịch vụ cung ứng

có thể đi đến nơi của khách hàng để cung ứng Xử lý và tồn kho thường không phải là vấn đề quan tâm trong lĩnh vực dịch vụ Chức năng dịch vụ và sửa chữa có thể không áp dụng cho dịch vụ Các chức năng khác đã thảo luận ở phần trước áp dụng cho cả dịch vụ và sản phẩm vật chất, ví dụ như mua và bán, tài chính, quảng cáo và khuyến mãi, định giá, giảm thiểu rủi ro (bảo hiểm cho việc mất mát hành lý) và truyền thông

Phân phối trực tiếp bởi nhà sản xuất

Chúng ta xem xét chiến lược kênh phân phối từ quan điểm của nhà sản xuất, mặc dù nhiều vấn đề chiến lược áp dụng cho Công ty ở bất kỳ cấp độ nào trong kênh phân phối, bán sỉ hay bán lẻ Nhà sản xuất là duy nhất bởi vì họ có lựa chọn là bán trực tiếp đến người sử dụng cuối cùng thông qua lực lượng bán hàng của Công ty hoặc phục vụ người sử dụng cuối cùng thông qua các trung gian marketing Nhà sản xuất có ba lựa chọn phân phối: (1) phân phối trực tiếp, (2) sử dụng trung gian và (3) cả hai lựa chọn trên đều khả thi Kênh trực tiếp qua Internet được xếp vào cách (1) mở ra nhiều cơ hội cho các Công ty Các nhân tố tác động lên quyết định phân phối bao gồm: khách hàng, các đặc điểm của sản phẩm, và các vấn đề về kiểm soát và tài chính

- Khách hàng

Các nhà sản xuất tìm kiếm số lượng và tần suất mua của khách hàng cũng như phần lợi nhuận biên sau khi trừ chi phí sản xuất còn lại để chi phí cho phân phối trực tiếp Nhu cầu của khách hàng về các thông tin về sản phẩm và sự hỗ trợ

sử dụng có thể xác định là lực lượng bán hàng của Công ty hay các trung gian marketing độc lập có thể thỏa mãn nhu cầu khách hàng tốt nhất.

Bán hàng trực tiếp của Dell, việc kinh doanh được thiết kế theo đơn đặt hàng đã chứng tỏ được là một mũi cạnh tranh cơ bản được hỗ trợ bởi công nghệ thông tin, Internet Tuy nhiên, các mục tiêu của Dell là những khách hàng tổ chức

và những khách hàng tương đối nhạy cảm và điều này tác động một cách đáng kể đến loại và mức độ dịch vụ cần thiết để hỗ trợ khách hàng Những khách hàng

“sành điệu” hoặc những khách hàng sẵn sàng mua bán trên mạng Internet là một tiền đề quan trọng trong việc đánh giá tính khả thi của kênh phân phối trực tiếp qua Internet

- Đặc điểm của sản phẩm

Công ty thường xem xét các đặc tính của sản phẩm trong việc quyết định là

có nên sử dụng chiến lược phân phối trực tiếp hay không Các sản phẩm phức tạp

và dịch vụ thường yêu cầu phải có sự tiếp xúc trực tiếp giữa khách hàng và nhà sản xuất, nhà sản xuất có thể phải cung cấp dịch vụ hỗ trợ sử dụng, dịch vụ và các hoạt động hỗ trợ khác Chẳng hạn, thiết bị xử lý hóa chất, hệ thống máy tính chủ, máy kiểm tra ô nhiễm và các dịch vụ thiết kế thường được cung cấp trực tiếp đến người sử dụng cuối cùng thông qua lực lượng bán hàng của Công ty Nhân tố khác là tập hợp các sản phẩm mà Công ty cung cấp Một dòng sản phẩm hoàn chỉnh có thể làm cho việc phân phối của Công ty trở nên khả thi, trong khi chi phí của việc bán trực tiếp cho một sản phẩm đơn lẻ có thể sẽ cao Qui mô mua hàng cao có thể

là điều kiện để việc phân phối trực tiếp trở nên khả thi cho một sản phẩm đơn lẻ Công ty với sự thiết kế sản phẩm thay đổi vì công nghệ thay đổi nhanh chóng thường sử dụng cách tiếp cận bán trực tiếp Cũng vậy, các trung gian marketing có chất lượng có thể không sẵn sàng vì tính phức tạp của sản phẩm và những yêu cầu của các khách hàng Tiếp xúc trực tiếp với người sử dụng cuối cùng cung cấp phản hồi cho nhà sản xuất về những nhu cầu sản phẩm mới, các vấn đề và những

sự quan tâm khác của họ Nhiều dịch vụ hỗ trợ có thể dựa trên công nghệ web Trong ví dụ của Dell, trong khi sản phẩm rất phức tạp, dịch vụ khách hàng được cung ứng đến những khách hàng tổ chức quan trọng thông qua trang web của Dell,

trong khi các đường kết nối dịch vụ trực tuyến người sử dụng máy tính có thể kết nối với sự hỗ trợ của Dell (đối với các vấn đề đơn giản, máy tính có thể giải quyết

mà không làm phiền đến khách hàng)

- Các vấn đề về kiểm soát và tài chính

Công ty cần phải quyết định là các nguồn lực có sẵn sàng cho phân phối trực tiếp hay không, và nếu có, liệu bán trực tiếp cho người sử dụng cuối cùng có phải là cách sử dụng tối ưu các nguồn lực? Cả chi phí lẫn nhu cầu, lợi ích sẽ được đánh giá Phân phối trực tiếp tạo cho nhà sản xuất có thể kiểm soát việc phân phối,

vì các tổ chức độc lập không thể quản lý được như cách Công ty quản lý các nhân viên của mình Đây có thể là một nhân tố quan trọng đối với nhà sản xuất

Hình sau làm rõ một số nhân tố khuyến khích việc phân phối trực tiếp bởi nhà sản xuất Các nguồn lực tài chính của Công ty và các khả năng tài chính cũng

là những xem xét quan trọng Nhà sản xuất các sản phẩm công nghiệp thường chuộng hình thức phân phối trực tiếp hơn là các nhà sản xuất sản phẩm tiêu dùng Vấn đề này được thực hiện bằng mạng lưới lực lượng bán hàng của Công ty phục

vụ các khách hàng cuối cùng hoặc hệ thống phân phối tích hợp theo chiều dọc (trung tâm phân phối và các nhà bán lẻ vệ tinh) trực thuộc chính nhà sản xuất Công ty với các năng lực Internet vượt trội cũng có thể ưa thích kênh trực tiếp hơn

so với những Công ty khác

Nhà sản xuất có thể quyết định là làm việc thông qua các trung gian nhằm tránh việc đầu tư cho việc bán hàng trực tiếp và để sử dụng các năng lực về kinh nghiệm của các tổ chức gia tăng giá trị

Phân phối trực tiếp bởi nhà sản xuất

Cơ hội cho các lợi thế cạnh tranh

Cơ hội cho các lợi thế cạnh tranh thay đổi nhanh Thị trường

chóng

Thị trường thay đổi nhanh chóng

Sản phẩm phức tạp

Sản phẩm phức tạp

Các giai đoạn đầu của CKS

Các giai đoạn đầu của CKS

Tiến trình mua hàng phức tạp

Tiến trình mua hàng phức tạp

Lợi nhuận biên thích đáng để hỗ trợ tổ chức PP

Số lượng nhỏ các khách hàng tập trung về địa lý

Hình 1.3: Các nhân tố tạo điều kiện cho việc phân phối trực tiếp 8

1.2.4 Quản lý kênh phân phối

1.2.4.1 Lựa chọn các thành viên kênh

Mỗi người sản xuất đều có khả năng khác nhau trong việc thu hút các trung gian đủ tiêu chuẩn cho kênh phân phối đã chọn của mình Một số nhà sản xuất không gặp khó khăn gì trong việc tuyển chọn trung gian phân phối Trong một số trường hợp, việc hứa hẹn về kiểu phân phối độc quyền hay chọn lọc cũng thu hút được đủ số người có nguyện vọng tham gia vào kênh phân phối

Ngược lại cũng có nhiều nhà sản xuất phải khó khăn lắm mới tìm được đủ

số trung gian đáp ứng tiêu chuẩn mong muốn

Dù dễ dàng hay khó khăn trong việc tuyển chọn trung gian, những người sản xuất cũng phải xác định được các trung gian tốt phải có những đặc điểm nổi bật nào

Họ có xu hướng đánh giá các trung gian về thâm niên trong nghề, những mặt hàng họ bán, mức lợi nhuận và phát triển, khả năng trả nợ, khả năng hợp tác và uy tín

1.2.4.2 Quản trị và thúc đẩy các thành viên kênh

Các trung gian phân phối cần phải được khích lệ thường xuyên để họ làm tốt công việc được giao Các điều khoản mà họ chấp thuận khi tham gia kênh phân phối cũng tạo ra một sự động viên nào đó, nhưng cần được bổ sung thêm việc huấn luyện, giám sát và khuyến khích Nhà sản xuất phải luôn nghĩ rằng mình không chỉ bán hàng thông qua các trung gian, mà còn bán hàng cho các trung gian nữa

Việc kích thích các thành viên của kênh phân phối làm việc thật tốt phải bắt đầu từ việc hiểu được nhu cầu và ước muốn của những người trung gian McVey

đã chỉ ra một số đặc điểm của những người trung gian: Người trung gian thường hành động như một người mua hàng thay cho khách hàng của mình rồi sau đó mới

là người bán hàng thay cho người cung ứng của mình, do đó họ quan tâm đến việc bán những sản phẩm mà khách hàng muốn mua Người trung gian gắn tất cả các

8 Lê Thế Giới, Nguyễn Xuân Lãn (1999), Quản trị Marketing, NXB Giáo Dục

mặt hàng của mình thành một dòng sản phẩm (product line) để có thể bán kèm với nhau như một bộ trọn gói cho từng khách hàng, chứ không phải riêng từng mặt hàng Người trung gian sẽ không ghi chép số liệu tiêu thụ nếu không được khuyến khích, mà những thông tin này rất cần thiết để người sản xuất phát triển sản phẩm, định giá, cải tiến bao bì hay xây dựng chương trình cổ động.

Trên thực tế, những người sản xuất không xử lý các quan hệ với các trung gian giống như nhau Thường có ba kiểu quan hệ đối với các trung gian dựa trên

cơ sở hợp tác, cộng tác và lập kế hoạch phân phối

Phần lớn các nhà sản xuất đều quan niệm rằng quan hệ với các trung gian thực chất là vấn đề tìm kiếm sự hợp tác Họ có thể áp dụng chính sách củ cà rốt và cây gậy Họ sẽ sử dụng những động lực thúc đẩy tích cực như mức lời cao, những thỏa thuận đặc biệt, tiền thưởng, bớt giá vì hợp tác quảng cáo, trưng bày hàng và

tổ chức thi bán hàng Đôi lúc họ lại áp dụng những kiểu trừng phạt như đe dọa giảm mức lợi nhuận, giao hàng chậm hoặc chấm dứt quan hệ Hạn chế của chính sách này là người sản xuất không nghiên cứu đầy đủ những vấn đề, yêu cầu, điểm mạnh và điểm yếu của người trung gian

Những Công ty khôn khéo hơn thì cố gắng tạo dựng quan hệ cộng tác (partnership) lâu dài với các nhà phân phối Người sản xuất xây dựng một ý niệm rất rõ ràng về những gì mà họ mong muốn ở các nhà phân phối về mặt bao quát thị trường, đảm bảo mức dự trữ, triển khai marketing, công tác kế toán, tư vấn và dịch vụ kỹ thuật, và thông tin thị trường Người sản xuất sẽ lựa chọn những người phân phối chấp thuận những chính sách đó và có chế độ thù lao thích đáng cho những người thực hiện tốt các chính sách của mình

Lập kế hoạch phân phối là một cách quan hệ tiến bộ nhất với các trung

gian Đó là việc xây dựng một hệ thống marketing dọc, có kế hoạch được quản trị theo đúng chức năng và kết hợp được những nhu cầu của người sản xuất lẫn người phân phối Người sản xuất lập ra một bộ phận hoạch định quan hệ với trung gian phân phối, công việc của nó là xác định các nhu cầu của người phân phối và xây dựng những chương trình bán hàng để giúp những người phân phối hoạt động ở mức tốt nhất Bộ phận này và những người phân phối cùng nhau dự kiến các chỉ

tiêu bán hàng, mức dự trữ, các mặt hàng và kế hoạch trưng bày hàng, các yêu cầu trong việc huấn luyện bán hàng, các kế hoạch quảng cáo và khuyến mãi Mục tiêu chủ yếu là biến các nhà phân phối từ cách nghĩ rằng họ làm ăn ở phía người mua (trong một quan hệ đối đầu với nhà sản xuất) chuyển sang cách nghĩ họ làm ăn ở phía người bán vì họ cũng là một bộ phận trong hệ thống marketing dọc tinh vi đó.

1.2.4.3 Đánh giá các thành viên kênh

Người sản xuất phải định kỳ đánh giá hoạt động của những người trung gian theo những tiêu chuẩn như mức doanh số đạt được, mức dự trữ bình quân, thời gian giao hàng cho khách, xử lý hàng hư hỏng hoặc mất mát, mức độ hợp tác trong các chương trình quảng cáo và huấn luyện của doanh nghiệp, và những dịch

vụ của người trung gian dành cho khách hàng

Người sản xuất phải xác định các mức chiết khấu chức năng và theo đó thanh toán cho từng dịch vụ đã thỏa thuận mà kênh phân phối đã thực hiện Những trung gian làm việc kém hiệu quả cần được góp ý, đôn đốc và huấn luyện thêm hay chấm dứt quan hệ với họ

1.3 Đặc điểm sản phẩm mật ong ảnh hưởng đến tổ chức kênh phân phối

Đắk Lắk là một tỉnh có nhiều lợi thế cho phát triển sản xuất ngành ong mật như 1,7 triệu ha rừng tự nhiên, một diện tích lớn cây công nghiệp lâu năm, nguồn thức ăn dồi dào cho ong mật Những năm gần đây nghề nuôi ong phát triển rất mạnh

ở Đắk Lắk, khiến nơi đây trở thành một trong những tỉnh đứng đầu về xuất khẩu sản phẩm ong mật trong cả nước Sản phẩm mật ong của Đắk Lắk được xuất khẩu đi các thị trường lớn như Mỹ, Nhật Bản, Anh, Đức… đem lại nguồn ngoại tế lớn hàng năm

1.3.1 Đặc điểm sản xuất mật ong 9

Từ ngàn xưa người dân tại Đắk Lắk đã biết khai thác nguồn mật ong tự nhiên để sử dụng Năm 1963 một thương nhân Hồng Kông thấy được tiềm năng phát triển ngành ong tại đây và đã nhập giống, lập trại nuôi ong tuy nhiên ông không phát triển rộng rãi

9 Trích bài phát biểu của bà Mai Hoa NiekDam – Phó chủ tịch UBND tỉnh Đắk Lắk tại Hội nghị phát triển ngành ong mật toàn quốc năm 2007.

Sau năm 1975, trại nuôi ong được thành lập và phát triển thành Công ty cổ phần ong mật Đắk Lắk ngày nay, đây là đơn vị nắm vai trò chủ đạo trong phát triển sản xuất và xuất khẩu sản phẩm ngành ong tại Đắk Lắk

Đặc thù của ngành nuôi ong là theo vụ mùa hoa của các loại cây như cà phê, cao su, cây bông vải, nên thời gian thu hoạch chính là từ tháng 12 đến tháng 6 năm sau, lượng nuôi bình quân mỗi hộ (trại) từ 200 - 250 đàn ong lấy mật

Hoạt động sản xuất diễn ra tại các trại nuôi ong lấy mật theo một qui trình tương đối khép kín từ khâu nuôi dưỡng đàn, sau đó bắt đầu tăng đàn ở khâu phát triển tăng đàn trong kỳ để chuẩn bị khai thác mật, tiếp theo là thời kỳ duy trì tăng lượng đạt gấp 15 lần trở lên để chuẩn bị vào mùa lấy mật, sau đó là khai thác mật với lượng đàn khỏe mạnh đã chuẩn bị với chu kỳ quay mật từ 5-7 lần/mùa (1 lần quay cách nhau từ 5-7 ngày) Và cuối cùng là chọn lọc lại đàn ong cho vụ sau vào cuối vụ mật với những đàn ổn định và không có dấu hiệu nhiễm bệnh Quá trình này được thể hiện qua mô hình sau:

Hình 1.4: Quy trình xây dựng đàn ong và khai thác mật

Ong mật phụ thuộc vào mùa hoa nên sản xuất mật ong cũng phụ thuộc vào yếu tố mùa vụ như những sản phẩm sản xuất từ nông nghiệp khác Vấn đề thu gom nguyên liệu, sản xuất với cường độ cao trong thời gian mùa vụ và rảnh rỗi trong khi hết mùa mật là điều khó tránh khỏi của những nhà sản xuất mật ong Vì vậy, hoạt động phân phối sản phẩm ngành mật ong cũng chịu tác động do tính thời

vụ của nó Trong mùa vụ, nhu cầu không đổi, sản lượng tăng cao nên lượng hàng bán ra sẽ không thu về cho đơn vị khoản lợi nhuận tương ứng, lúc này nhà sản xuất sẽ áp dụng các chiêu thức kích cầu tối đa cho sản phẩm, ngược lại khi không phải mùa vụ, hàng trở nên khan hiếm hơn, lúc này mặc dù bán được với giá cao nhưng lượng hàng dự trữ không còn lớn Chính vì thế hoạt động phân phối của

Nuôi dưỡng

Khai thác mậtChọn lại đàn

ong