Hoàn thiện hệ thống đánh giá thành tích nhân viên của cán bộ công nhân viên trường Cao đẳng Đức Trí

Để làm được điều này đòi hỏi các trường đại học, cao đẳng phải xây dựng được một hệ thống đánh giá thành tích hiệu quả, là công cụ để duy trì và thúc đẩy hiệu suất công việc và thực hiện

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG -

ĐOÀN THỊ THU BA

HOÀN THIỆN HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH CỦA CÁN BỘ CÔNG NHÂN VIÊN TRƯỜNG CAO ĐẲNG

ĐỨC TRÍ

LUẬN VĂN THẠC SĨ NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng – Năm 2013

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG -

ĐOÀN THỊ THU BA

HOÀN THIỆN HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH CỦA CÁN BỘ CÔNG NHÂN VIÊN TRƯỜNG CAO ĐẲNG

ĐỨC TRÍ

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số:60.34.05 LUẬN VĂN THẠC SĨ NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: TS.Nguyễn Thị Bích Thu

Đà Nẵng – Năm 2013

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các s ố liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Tác giả luận văn

Đoàn Thị Thu Ba

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1

1.Lý do chọn đề tài 1

2 Mục đích nghiên cứu 1

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 2

5 Bố cục của luận văn 2

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu 3

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN 5

1.1 KHÁI NIỆM VỀ HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH 5

1.1.1 Khái niệm hệ thống và một số khái niệm khác 5

1.1.2 Tính chất của hệ thống 5

1.1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến kết quả hoạt động của hệ thống 6

1.1.4 Khái niệm về hệ thống đánh giá thành tích 7

1.2 NỘI DUNG CỦA HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH 7

1.2.1 Hệ thống đánh giá thành tích nhân viên 7

1.2.2 Các yêu cầu của hệ thống đánh giá thành 18

1.2.3 Các quy tắc xây dựng hệ thống đánh giá công bằng 20

1.2.4 Các lỗi cần tránh trong đánh giá thành tích 20

1.3 MỐI QUAN HỆ GIỮA ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH VÀ CÁC HỆ THỐNG KHÁC TRONG QTNNL 21

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH CỦA CBCNV TẠI TRƯỜNG CAO ĐẲNG ĐỨC TRÍ 24

2.1 TỔNG QUAN VỀ TRƯỜNG CAO ĐẲNG ĐỨC TRÍ – ĐÀ NẴNG 24

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của trường 24

2.1.2 Cơ cấu tổ chức và chức năng các bộ phận 25

2.1.3 Tình hình sử dụng các nguồn lực tại trường Cao Đẳng Đức Trí -ĐN 28 2.1.4 Thực trạng về hoạt động đào tạo và kết quả đào tạo của trường Cao Đẳng Đức Trí – Đà Nẵng 31

2.2 THỰC TRẠNG HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH CỦA CBCNV TẠI TRƯỜNG CAO ĐẲNG ĐỨC TRÍ 35

2.2.1 Thực trạng về môi trường hoạt động của hệ thống đánh giá 35

2.2.2 Các đầu vào hệ thống đánh giá thành tích 38

2.2.3 Cơ cấu hệ thống đánh giá thành tích tại trường 41

2.2.4 Đầu ra của hệ thống đánh giá thành tích 51

2.3 NHỮNG TỒN TẠI VÀ NGUYÊN NHÂN CỦA HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH TẠI TRƯỜNG 55

2.3.1 Những tồn tại của hệ thống đánh giá thành tích 55

2.3.2 Nguyên nhân 56

CHƯƠNG 3 HOÀN THIỆN HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH CỦA TRƯỜNG CAO ĐẲNG ĐỨC TRÍ 57

3.1 CƠ SỞ TIỀN ĐỀ CHO VIỆC HOÀN THIỆN HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH CBCNV TẠI TRƯỜNG 57

3.1.1 Xu hướng thay đổi của môi trường bên ngoài 57

3.1.2 Chiến lược phát triển của trường 60

3.2 HOÀN THIỆN HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH CỦA CÁN BỘ CÔNG NHÂN VIÊN TẠI TRƯỜNG CAO ĐẲNG ĐỨC TRÍ 61

3.2.1 Hoàn thiện môi trường hoạt động của hệ thống đánh giá thành tích 61 3.2.2 Hoàn thiện đầu vào của hệ thống đánh giá thành tích CBCNV 63

3.2.3 Hoàn thiện cơ cấu hệ thống đánh giá thành tích tại trường 68

3.2.4 Hoàn thiện đầu ra của hệ thống đánh giá thành tích CBCNV 83

3.3 CÁC ĐỀ XUẤT KIẾN NGHỊ 87

3.3.1 Đào tạo ban thanh tra 87 3.3.2 Ứng dụng CNTT trong việc quản lý ĐGTT CBCNV 88

KẾT LUẬN 90 TÀI LIỆU THAM KHẢO

QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (bản sao)

PHỤ LỤC

Ban thanh tra

Cán bộ công nhân viên Cán bộ phòng ban Cao đẳng

Công đoàn - Thanh niên Công nghệ thông tin Công nghiệp

Đại học Đánh giá thành tích Đồng nghiệp

Giáo dục đào tạo Giảng viên

Giáo viên chủ nhiệm Giáo dục thể chất Hội đồng quản trị Khoa học - Cöng nghệ Khối lượng định mức Nghiên cứu khoa học Phòng thí nghiệm Quan hệ quốc tế Sinh học - Môi trường Sinh viên

Tài chín - Ngân hàng

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Số hiệu

bảng

3.4 Bảng tiêu chí đánh giá dành cho cán bộ, nhân viên phòng ban 70

MỞ ĐẦU 1.Lý do chọn đề tài

Hầu hết ở các quốc gia, sự đánh giá giáo dục đại học, cao đẳng được coi trọng, do đóviệc đầu tư nhân lực và vật lực cho giáo dục đại học, cao đẳng được quan tâm thường xuyên Và nước ta đang trong tiến trình hội nhập nền kinh tế khu vực cũng như thế giới sau khi đã gia nhập tổ chức thương mại (WTO) và với mục tiêu đưa nước ta trở thành nước công nghiệp vào năm

2020, vì vậy vấn đề phát triển nguồn nhân lực là yếu tố cơ bản cho sự phát triển nhanh và bền vững, cũng theo chỉ thị 40 - CT/TW của Ban Bí thư Trung ương Đảng về xây dựng, nâng cao chất lượng đội ngũ nhà giáo và cán bộ quản lý giáo dục cũng chỉ rõ: “Nhà giáo và cán bộ quản lý giáo dục là lực lượng nòng cốt, có vai trò quan trọng”, là nhân tố quan trọng nhất quyết định việc nâng cao chất lượng giáo dục Để làm được điều này đòi hỏi các trường đại học, cao đẳng phải xây dựng được một hệ thống đánh giá thành tích hiệu quả, là công cụ để duy trì và thúc đẩy hiệu suất công việc và thực hiện quá trình nhằm đạt đến mục tiêu chiến lược của trường Đánh giá thành tích còn là một công cụ được sử dụng để củng cố giá trị và văn hoá trường Nhưng công tác đánh giá hiện nay của trường còn mang tính hình thức, chủ quan, thiếu độ tin cậy khoa học Thấy được tầm quan trọng của hệ thống đánh giá thành tích

và để nâng cao uy tín cho nhà trường, được sự đồng ý của TS Nguyễn Thị

Bích Thu và nhà trường, tôi chọn đề tài: “Hoàn thiện hệ thống đánh giá

thành tích của cán bộ công nhân viên trường cao đẳng Đức Trí.”

2 Mục đích nghiên cứu

- Hệ thống hóa những vấn đề lý luận về hệ thống đánh giá thành tích

- Phân tích và đánh giá thực trạng hệ thống đánh giá thành tích của CBNV trường cao đẳng Đức Trí

- Đề xuất giải pháp hoàn thiện hệ thống đánh giá thành tích của CBCNV

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu là hệ thống đánh giá thành tích của CBCNV trường cao đẳng Đức Trí

Phạm vi nghiên cứu:

- Về không gian: Đề tài chỉ tập trung nghiên cứu hệ thống đánh giá thành

tích của CBCNV tại trường cao đẳng Đức Trí

- Về thời gian: Các giải pháp đề xuất trong đề tài có ý nghĩa từ nay đến

- Phương pháp luận duy vật lịch sử là hệ thống những quan điểm, những nguyên tắc xuất phát chỉ đạo chủ thể trong việc xác định phương pháp cũng như trong việc xác định phạm vi, khả năng áp dụng phương pháp hợp lý, có hiệu quả tối đa

- Phương pháp phân tích, tổng hợp, so sánh các số liệu thống kê

- Phương pháp quan sát và phỏng vấn CBCNV trường cao đẳng Đức Trí

5 Bố cục của luận văn

Ngoài phần mở đầu, phần kết luận, kiến nghị, tham khảo, luận văn được kết cấu thành 3 chương, cụ thể như sau:

Chương 1 Cơ sở lý luận về hệ thống đánh giá thành tích

Chương 2 Thực trạng về hệ thống đánh giá thành tích

Chương 3 Giải pháp hoàn thiện hệ thống đánh giá thành tích

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu

Trong doanh nghiệp hệ thống đánh giá thành tích đóng vai trò rất quan trọng Việc đánh giá cũng để DN và nhân viên hiểu nhau, cùng hướng đến

mục tiêu chung: Phát triển thành một tập thể vững mạnh

Theo bà Đỗ Thị Kim Cúc, Trưởng phòng Tổ chức và Đào tạo Công ty cổ phần Dịch vụ Bưu chính Viễn thông Sài Gòn (SPT), hệ thống đánh giá ghi nhận thành tích của NV có vai trò rất quan trọng Không có hệ thống này, việc đánh giá sẽ không đúng vì dựa theo cảm tính, không theo tiêu chí, tiêu chuẩn nào Tình trạng này dẫn đến chia rẽ nội bộ, NV bất mãn, hoài nghi, từ đó có thể nghỉ việc Tập thể do đó cũng sẽ không vững mạnh… Hệ thống đánh giá phải dựa trên phân tích từng công việc cụ thể mà mỗi cá nhân và phòng ban chức năng được giao trong mục tiêu chung của DN Vị trí công việc khác nhau sẽ có các tiêu chí đánh giá khác nhau

Để hệ thống đánh giá được chính xác và mang tính động viên, cần thống nhất các yêu cầu đã đề ra giữa quản lý – NV về kế hoạch công việc như: Yêu cầu về kết quả và tiêu chí đánh giá; Kỳ đánh giá DN cần chuẩn bị các công cụ đánh giá như: biểu mẫu, hướng dẫn Các thành viên tham gia đánh giá phải được lựa chọn đầy đủ, từ người phụ trách trực tiếp, trưởng đơn

vị, người đồng cấp

Thông tin phục vụ việc đánh giá là sổ ghi nhật ký hoặc các phần mềm quản trị nhân sự Người quản lý cần có sổ tay quản lý để ghi chép hàng ngày những vấn đề liên quan cần lưu ý, thông tin giải thích, phản hồi, góp ý… Hoạt động đánh giá phải khách quan, công bằng, tránh thành kiến, thiên vị

Hiện nay, hệ thống đánh giá thành tích được xây dựng theo nhiều cách khác nhau

Theo tác giả “Huỳnh Văn Đặng” đã hoàn thiện Hệ thống đánh giá thành

tích của DN Vinatex Đà Nẵng dựa trên tiến trình đánh giá sau:

Xác định mục tiêu đánh giá thành tích nhân viên

Ấn định kỳ vọng công việc

Xem xét công việc được thực hiện

Đánh giá sự hoàn thành công tác

Thảo luận kết quả đánh giá thành tích với nhân viên

Kiểm soát sự thay đổi sau đánh giá

Và đã giải quyết được một số hạn chế của hệ thống đánh giá bằng cách

đưa ra các tiêu chí đánh giá cụ thể cho từng phòng ban, hoàn thiện đối tượng đánh giá và đưa ra phương pháp đánh giá phù hợp nhưng bỏ qua một vấn đề quan trọng đó là chiến lược phát triển của công ty, từ đó có được tiêu chí đánh giá phù hợp

Theo tác giả “Lê Phan Duy Đại” đã hoàn thiện hệ thống đánh giá

thành tích của nhân viên tại trường cao đẳng Thương Mại Đà Nẵng: thông qua bài luận của mình tác giả cũng đã giải quyết được một số vấn đề về môi trường bên trong làm ảnh hưởng đến hệ thống đánh giá thành tích, đưa ra được bảng tiêu chuẩn đánh giá cụ thể cho từng phòng ban và cho đội ngũ giảng viên, nhưng sai lầm của tác giả là đã không dựa trên bảng mô tả công việc để đưa ra tiêu chí đánh giá, do đó tiêu chí đánh giá mang tính chủ quan của tác giả hơn là đi sát với thực tế Và mặt chưa được của đề tài là tác giả hoàn thiện đối tượng đánh giá nhưng khá chung cho cả cán bộ phòng ban và giảng viên

Từ những sai lầm của hai bài luận trên, tác giả xin được hoàn thiện hệ thống đánh giá thành tích dựa trên khắc phục những hạn chế của hai tác giả trên

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ

THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN 1.1 KHÁI NIỆM VỀ HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH

1.1.1 Khái niệm hệ thống và một số khái niệm khác

Hệ thống: Là một tập hợp các phần tử khác nhau, giữa chúng có mối liên

hệ và tác động qua lại theo một quy luật nhất định tạo thành một chỉnh thể và

cùng hoạt động để hướng tới mục đích chung [3,tr5]

Phần tử: Là những tế bào có tính độc lập tương đối tạo nên hệ thống Nó

có thể là: Con người, máy móc, thông tin, dữ liệu, các phương pháp xử lý, các qui tắc, quy trình xử lý

Môi trường: Là tập hộ các phần tử không nằm trong hệ thống nhưng có tác động lên hệ thống.[3,tr25]

Đầu vào của hệ thống: Là tất cả những gì mà môi trường tác động vào hệ thống.[3,tr26]

Đầu ra: Là các phản ứng trở lại của hệ thống tác động vào môi trường [3,tr26]

Mục tiêu: Là trạng thái mà hệ thống mong muốn đạt tới

Cơ cấu của hệ thống: Là hình thức cấu tạo bên trong của hệ thống, bao gồm sự sắp xếp trật tự các phần tử và các quan hệ của chúng theo cùng một dấu hiệu nào đấy.[3,tr27]

Đánh giá thành tích là một hệ thống chính thức xét duyệt và đánh giá sự

hoàn thành công tác của nhân viên theo định kỳ [1]

1.1.2 Tính chất của hệ thống [3,tr.6]

Tính ch ất về mối quan hệ: Các phần tử hay các bộ phận luôn luôn có mối

quan hệ ảnh hưởng lẫn nhau

Tính ch ất về sự thay đổi: Bất kỳ sự thay đổi nào về qui mô hay về chất của một phần tử hoặc của hệ thống đều làm ảnh hưởng đến các phần tử khác

và hệ thống

Tính tr ồi của hệ thống: Khi sắp xếp các phần tử của hệ thống theo một

cách thức nào đó sẽ tạo nên tính trồi Đó là khả năng mới của hệ thống mà khi các phần tử đứng riêng rẽ thì không thể tạo ra được hoặc tính trồi của hệ thống được hiểu là sự chênh lệnh giữa kết quả hoạt động của hệ thống với tổng kết quả của các bộ phận cộng lại

1.1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến kết quả hoạt động của hệ thống [3,tr.23]

Kết quả hoạt động của hệ thống phụ thuộc vào các nhân tố chính sau:

- Mục tiêu của hệ thống là mục tiêu chung của hệ thống xét toàn bộ, còn bên trong hệ thống, mỗi phần tử có mục tiêu riêng Về nguyên tắc, các mục tiêu riêng phải phục tùng mục tiêu chung, nếu không thì hệ thống sẽ tan vỡ

- Môi trường hoạt động của hệ thống: Là tất cả những gì nằm ngoài hệ thống đang xét nhưng có quan hệ tác động với hệ thống

+ Môi trường bên ngoài của hệ thống: Là yếu tố khách quan bên ngoài của hệ thống tác động một cách gián tiếp lên hệ thống và hệ thống hoạt động trong môi trường đó buộc phải thay đổi để thích nghi với môi trường sống đó, hoặc tận dụng cơ hội của môi trường đó để hoạt động hiệu quả hơn Môi trường bên ngoài như: Môi trường chính trị - pháp luật, môi trường văn hóa –

xã hội, môi trường quốc tế, …

+ Môi trường bên trong của hệ thống: Là những yếu tố tác động trực tiếp lên quá trình hoạt động của hệ thống nhưng không nằm trong hệ thống và có thể thay đổi những yếu tố này để phù hợp với hệ thống Môi trường bên ngoài gồm có: Văn hóa của DN, thái độ của lãnh đạo …

- Đầu vào và đầu ra của hệ thống

CƠ CẤU HỆ THỐNG

- Các phần tử

- Tiến trình thực hiện đánh giá thành tích

MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG

Tiêu chuẩn đánh giá

Đo lường

và đánh giá

TT

Phản hồi kết quả đánh giá

ĐẦU RA ĐẦU VÀO

- Cơ cấu của hệ thống

1.1.4 Khái niệm về hệ thống đánh giá thành tích

Hệ thống đánh giá thành tích (PES) là một hệ thống đánh giá chính thức các tiêu chuẩn, phương pháp và tiến trình đánh giá định kỳ đo lường, đánh giá

sự hoàn thành công tác của nhân viên cùng với hành vi và kết quả liên quan

để khám phá cách thức thực hiện công việc hiện tại của nhân viên và làm thế nào để nhân viên có thể thực hiện hiệu quả hơn trong tương lai nhằm đảm bảo hài hòa lợi ích giữa nhân viên và tổ chức.[7]

1.2 NỘI DUNG CỦA HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH

1.2.1 Hệ thống đánh giá thành tích nhân viên

Mô hình đánh giá thành tích nhân viên trong doanh nghiệp

Hình 1.1 Hệ thống đánh giá thành tích

a Mục tiêu của hệ thống đánh giá thành tích nhân viên

M ục tiêu hành chính: Với mục tiêu này kết quả của việc đánh giá nhân

viên được sử dụng để ra các quyết định nhân sự liên quan đến cá nhân như: Tăng lương, đề bạt, sa thải, hoặc tạo cơ hội đào tạo và phát triển Vì mục tiêu hành chính, các nhà quản trị phải sử dụng một hệ thống đánh giá hiệu quả đạt được việc xếp hạng có tác dụng phân biệt được các nhân viên

M ục tiêu phát triển nhân viên: Trong trường hợp này, việc xếp hạng

hiệu quả được dùng để cung cấp các thông tin ngược cho nhân viên về hiệu quả công việc của họ Việc cung cấp thông tin ngược này nhằm củng cố các hành vi lao động trong mong muốn của nhân viên, hướng dẫn và khuyến khích việc cải thiện thái độ và tác phong làm việc Để phục vụ cho các mục tiêu phát triển, các nhà quản trị phải sử dụng hệ thống đánh giá hiệu quả cá nhân có thể đưa ra được các thông tin riêng liên quan tới các mức độ khác nhau của hiệu quả công việc Ngày nay mục tiêu phát triển ngày càng được coi trọng hơn

b Môi trường hoạt động của hệ thống đánh giá thành tích

Các yếu tố môi trường bên ngoài

Các quy định của luật pháp: Các quy định về luật lao động bảo vệ quyền

lợi người tiêu dùng, các qui định của bộ nội vụ, bộ giáo dục và đào tạo…

V ăn hóa – xã hội: Có nhiều bằng chứng cho rằng mức độ cá nhân / tập

thể trong văn hóa dân tộc có ảnh hưởng đáng kể đến việc lựa chọn trong thiết

kế của PES Trong nền văn hóa cá nhân (đề cao cái tôi cá nhân), thì hệ thống đánh giá sẽ phù hợp nếu dựa trên sự phát triển và hiệu suất làm việc cá nhân

Do đó quản lý theo mục tiêu (MBO) được chấp nhận rộng rãi nhất trong các nền văn hóa Anglo-Saxon và Bắc Âu (Schuler, Rogovsky, 1998) Mặt khác, các nền văn hóa đề cao sức mạnh tập thể sẽ tức giận việc đánh giá hiệu suất

cá nhân, và trong thực tế sẽ cản trở việc sử dụng phương pháp đánh giá MBO Bởi vì những người trong nền văn hóa này, tin rằng việc rõ ràng và đánh giá công khai về thành tích cá nhân có thể gây hại cho sự hài hòa của một nhóm,

và do đó nó không được chấp nhận Trong khi đó, các nền văn hóa cá nhân ủng hộ trả tiền dựa trên việc đánh giá hiệu suất cá nhân, chẳng hạn như tiền thưởng, hoa hồng, Các nền văn hóa tập thể thường thích thưởng theo nhóm

hoặc đội (Schuler, Rogovsky, 1998), đó là lý do tại sao thâm niên và kỹ năng được ưa thích như điểm khởi đầu để xác định khuyến khích cá nhân.[8]

Như vậy, mỗi quốc gia, vùng miền có nền văn hóa khác nhau, thì DN phải xây dựng một hệ thống đánh giá khác nhau sao cho phù hợp với văn hóa mình đang sống

Chính quy ền và đoàn thể: Chính quyền là nơi đơn vị hoạt động, do đó

phải tuân thủ những yêu cầu của chính quyền địa phương nơi sở tại Công đoàn là người đứng lên bảo vệ cho quyền lợi của người lao động và đại diện cho người lao động đòi lại lợi ích cho chính họ

Các yếu tố môi trường bên trong

Thái độ của lãnh đạo: Lãnh đạo là người lãnh đạo, định hướng, vạch ra

mục tiêu, chiến lược hoạt động cho doanh nghiệp, nếu lãnh đạo đi sai hướng hay có cái nhìn không đúng đắn sẽ ảnh hưởng nghiêm trọng đến hoạt động của cả doanh nghiệp

Vai trò của người lãnh đạo không chỉ dừng lại ở việc vạch ra kế hoạch chiến lược mà còn phải tiếp xúc trao đổi với nhân viên của mình và thay đổi suy nghĩ của họ nhằm thực hiện được những cam kết của mình về hướng phát triển mới của công ty Mặt khác, mục tiêu vạch ra càng cụ thể bao nhiêu càng tốt bấy nhiêu Đối với mỗi việc làm cần phải đặt ra những mục tiêu hiệu quả chính nhằm phục vụ cho kế hoạch chiến lược tổng thể và những mục tiêu đó phải nhận được sự đồng thuận của cả cấp lãnh đạo lẫn đội ngũ nhân viên trong công ty Trên cơ sở đó người lãnh đạo mới xây đựng được hệ thống đánh giá thành tích công bằng và khách quan hơn, trách tình trạng thiên vị, vây cánh phe phái khi đánh giá thành tích

V ăn hóa doanh nghiệp: Là toàn bộ các giá trị văn hoá được gây dựng

nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động

của doanh nghiệp ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên trong doanh nghiệp để theo đuổi và thực hiện các mục đích của doanh nghiệp

V ăn hóa doanh nghiệp: Là những niềm tin, thái độ và giá trị tồn tại phổ biến và tương đối ổn định trong doanh nghiệp [Williams, A., Dobson, P &

Walters, M.]

Cũng như văn hoá nói chung, văn hoá doanh nghiệp có những đặc trưng

cụ thể riêng biệt Trước hết, văn hoá doanh nghiệp là sản phẩm của những người cùng làm trong một doanh nghiệp và đáp ứng nhu cầu giá trị bền vững

Nó xác lập một hệ thống các giá trị được mọi người làm trong doanh nghiệp chia sẻ, chấp nhận, đề cao và ứng xử theo các giá trị đó Văn hoá doanh nghiệp còn góp phần tạo nên sự khác biệt giữa các doanh nghiệp và được coi

là truyền thống của riêng mỗi doanh nghiệp Do đó, văn hóa doanh nghiệp có tác động mạnh mẽ đến hoạt động của hệ thống, nếu doanh nghiệp đang có một nền văn hóa không cởi mở, mọi người nói ganh ghét đố kỵ lẫn nhau và

nó ăn sâu vào tìm thức của mỗi nhân viên thì để xây dựng được một hệ thống đánh giá công bằng, khách quan cũng không phải là điều dễ thực hiện

C ơ cấu tổ chức của doanh nghiệp: Cách sắp xếp tổ chức các phòng ban,

bộ phận làm việc một cách khoa học và không chồng chéo sẽ giúp cho tổ chức hoạt động nhanh nhẹn và dễ dàng thích nghi với sự thay đổi của môi trường

Trình độ và tư duy của người lao động: Ngày nay, dưới sự tác động của

kinh tế thị trường, tác động của quá trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa, tác động của môi trường khu vực và toàn cầu đã làm cho trình độ và tư duy của người lao động ngày càng cao, họ có thể học hỏi, nắm bắt những cái hiện đại tiên tiến của thế giới một cách nhanh chóng Bởi vậy, hệ thống đánh giá không tốt cũng làm người lao động thấy không hài lòng và bất mãn Nhân

viên có xu hướng sẽ tìm kiếm môi trường hoạt động khác nơi có hệ thống đánh giá đúng năng lực của bản thân họ

c Các đầu vào của hệ thống đánh giá thành tích

Các quy định chung về đánh giá thành tích tổ chức

Các nội dung về đánh giá thành tích được quy định gồm:

N ội dung đánh giá thành tích: Bao gồm đánh giá hiệu suất làm việc;

đánh giá năng lực, chuyên môn nghiệp vụ; đánh giá tiềm năng; đánh giá động

cơ làm việc

Ch ủ thể đánh giá: Chủ thể tham gia vào đánh giá thành tích nhân viên có

cấp trên trực tiếp đánh giá; cấp dưới đánh giá; nhân viên tự đánh giá; đồng nghiệp đánh giá và khách hàng đánh giá.[6,tr188]

Cấp trên trực tiếp

Cấp trên trực tiếp đánh giá thành tích cấp dưới là một hình thức phổ biến nhất Hầu hết các công ty sử dụng phương pháp này vì: cấp quản trị trực tiếp biết rất rõ công việc của cấp dưới, họ luôn theo dõi được mức độ hoàn thành công việc của cấp dưới

Cấp dưới

Một vài nhà quản trị cấp cao ủng hộ việc sử dụng cấp dưới đánh giá các nhà quản trị của họ Họ cho rằng những nhân viên cấp dưới sẽ là người có sự đánh giá xác đáng nhất về tính hiệu quả trong các hoạt động của cấp trên Với các tiếp cận này người ta cho rằng cấp trên sẽ tận tâm hơn đối với các nhu cầu của cấp dưới và làm tốt hơn công việc quản lý thuộc phần hành của mình

Tự đánh giá

Trong một số trường hợp giám sát viên không thể giám sát nhân viên hoặc trong các chương trình quản trị theo mục tiêu nhân viên được yêu cầu tự đánh giá về mức độ hoành thành công việc của mình Nếu các nhân viên hiểu được mục tiêu và tiêu chuẩn hoàn thành công việc, họ sẽ có thể tự đánh giá

thành tích của mình Khi đối tượng đánh giá chính là nhân viên, điều này sẽ động viên chính họ phấn đấu hoàn thành mục tiêu đề ra

Đồng nghiệp

Một nghiên cứu chỉ ra rằng đồng nghiệp đánh giá chính xác nhất thành tích của nhân viên Đồng nghiệp đánh giá được sử dụng khi nhà giám sát viên không có cơ hội quan sát thành tích của cấp dưới nhưng đồng nghiệp thì thực hiện được Giống như tự đánh giá, đồng nghiệp đánh giá được sử dụng tốt nhất cho phát triển nhân viên hơn là cho các quyết định quản trị Một nghiên cứu nữa cũng phát hiện ra rằng, nhân viên thích được đồng nghiệp đánh giá mục đích phát triển hơn là mục đích đánh giá

Khách hàng đánh giá

Nguồn thông tin đánh giá từ phía khách hàng Những đánh giá này phổ biến theo khía cạnh cung cấp dịch vụ, nơi mà có mức độ tham gia cao của khách hàng, và khi nhân viên dịch vụ là ở xa so với nhân viên khác hoặc người giám sát Khách hàng có thể là nội bộ hoặc bên ngoài tổ chức Phản hồi này có thể thông qua phỏng vấn qua điện thoại, hoặc phỏng vấn thông thường

Đánh giá 360 0

Là cách thức đánh giá được thu thập đồng thời từ nhiều nguồn: cấp dưới, đồng nghiệp, cấp trên, khách hàng, người giám sát và chính nhân viên Phương pháp cung cấp bức tranh hoàn toàn về hành vi công việc – một phương pháp mà xem xét mọi người ở mọi góc độ và khía cạnh…

Một cách điển hình, đánh giá 3600 thường được sử dụng cho mục đích phát triển nhân viên và phản hồi Trọng tâm là đánh giá những kỹ năng liên quan đến việc thực hiện công việc Cách tiếp cần này sẽ tốt nhất khi kết quả được chọn lọc thông qua việc hướng dẫn và tự đánh giá Mặc dầu nhiều tổ chức đanh sử dụng đánh giá 3600, việc đánh giá này sẽ thành công nhất trong

tổ chức tạo bầu không khí gợi mở và hợp tác, cùng với hệ thống phát triển nghề nghiệp

Th ời điểm đánh giá: Đây cũng là vấn đề cần phải lưu ý trong quá trình

thực hiện việc đánh giá Có một số loại hình đánh giá được thực hiện thường xuyên hoặc thực hiện theo chu kỳ, có một số loại hình đánh giá khác rất hẹp và chỉ được thực hiện vào một thời điểm nhất định Đánh giá hiệu quả và đánh giá hiệu suất được thực hiện thường xuyên thậm chí là công việc hằng ngày

Hồ sơ nhân viên của tổ chức

Hồ sơ nhân viên được lưu trữ gồm: Thông tin cá nhân; Qúa trình công tác; Thông tin về việc vắng mặt; Thông tin đào tạo và đánh giá thành tích; Biên bản họp với công đoàn hoặc đại diện lao động; số lần bị kỷ luật

Các tài liệu về công việc mà nhân viên đang thực hiện

Các tài liệu về chức danh công việc phải được xây dựng và lưu giữ Các tài liệu về công việc là kết quả của phân tích công việc gồm: Bản mô tả công việc; Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc; Các cam kết của nhân viên khi nhận công việc

Các đầu vào khác

Các đầu vào khác nhẳm đảm bảo hệ thống hoạt động đúng và chính xác gồm: Các đầu vào vật chất; Thông tin về kết quả thực hiện công việc; Các ghi chép đối với đối tượng đánh giá

d Cơ cấu hệ thống đánh giá thành tích

Các phần tử của hệ thống

Hệ thống đánh giá thành tích nhân viên được thiết lập bởi 3 phần tử cơ bản sau:

- Tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên: Đây là chỉ tiêu/ tiêu chí về

mặt số lượng; chất lượng; là mức chuẩn để đo lường; đánh giá

Tiêu chuẩn đánh giá được xây dựng nhằm đo lường mức độ thực hiện công việc của nhân viên Do đó, để thiết lập một hệ thống tiêu chuẩn đánh giá khả thi, phù hợp, điều đầu tiên, người lãnh đạo cần thực hiện là phải nắm được công việc của nhân viên Như vậy, để nắm được công việc của nhân viên, người lãnh đạo cần phân tích công việc, phải thiết kế được bản mô tả công việc

Căn cứ nội dung bản mô tả công việc, người lãnh đạo sẽ xác định mục tiêu, định lượng công việc nhân viên cần phải thực hiện để đạt các mục tiêu đặt ra Cần lưu ý, mục tiêu đề ra cần đạt được sự thống nhất giữa lãnh đạo và nhân viên thực hiện để tránh tình trạng người lãnh đạo áp đặt công việc vượt quá khả năng thực hiện của nhân viên hoặc nhân viên đăng ký mức độ hoàn thành công việc dưới khả năng thực hiện của mình để làm việc nhàn nhã và dễ đạt thành tích Căn cứ kết quả phân tích công việc và bản mô tả công việc, người lãnh đạo có thể xác định mức độ ưu tiên, mức độ quan trọng của từng công việc để quyết định thang điểm đánh giá phù hợp

Các yêu c ầu đối với tiêu chuẩn đánh giá

+ Tiêu chuẩn đánh giá phải gắn với mục tiêu chiến lược của tổ chức Tiêu chuẩn đánh giá gắn với mục tiêu tổ chức hàm ý đề cập đến mức độ liên quan giữa tiêu chuẩn đánh giá và mục tiêu chiến lược của tổ chức

+ Tiêu chuẩn phải bao quát, không khiếm khuyết

Một yếu tố thứ hai cần xem xét khi xác lập tiêu chuẩn thực hiện đó là mức độ các tiêu chuẩn có thể bao quát toàn bộ những nhiệm vụ đặt ra đối với nhân viên Khi tiêu chuẩn đánh giá tập trung chỉ vào một tiêu chí nào đó + Tiêu chuẩn không bị đồng nhất

Cũng như tiêu chí thực hiện công việc bị xem là khiếm khuyết, tiêu chí còn có thể xem là bị đồng nhất Có những nhân tố nằm ngoài sự kiểm soát của nhân viên và ảnh hưởng đến việc thực hiện công việc của họ

+Tiêu chuẩn đánh giá phải rõ ràng, có cơ sở, đáng tin cậy

Độ tin cậy của tiêu chuẩn hàm ý đề cập đến mức độ ổn định và nhất quán của tiêu chuẩn, hoặc cũng có thể là mức độ thực hiện công việc mà nhân viên

có thể duy trì theo một thời gian Trong việc bình chọn, độ tin cậy có thể được

đo lường qua mối tương quan giữa hai bộ tiêu chuẩn bình chọn do một người bình chọn hoặc hai người bình chọn khác nhau

Tiêu chuẩn đánh giá thành tích cho phép người lãnh đạo cụ thể hoá và trao đổi với nhân viên thông tin chính xác về thành quả công việc của họ về

cả chất lượng và số lượng Vì vậy, khi xây dựng tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc, cần lưu ý đến tính chất có thể định lượng và có thể đo lường của các tiêu chí đặt ra Khi tiêu chuẩn đánh giá thành tích được diễn đạt một cách

cụ thể, có thể đo lường được thì việc so sánh giữa tiêu chuẩn với kết quả thực hiện của nhân viên sẽ đưa đến một kết quả đánh giá công bằng

- Đo lường và đánh giá thành tích nhân viên: các công cụ đánh giá thông

qua các phương pháp đánh giá sao cho phù hợp với bản chất công việc và mục đích đánh giá Các phương pháp đánh giá thành tích nhân viên được sử dụng để đánh giá đặc điểm cá tính, đánh giá hành vi thực hiện hoặc đánh giá kết quả

Phương pháp đánh giá thực hiện công việc bằng định lượng

Phương pháp phỏng vấn đánh giá

Phương pháp đánh giá thì nhiều, nhưng về bản chất thì có thể chia làm 3 nhóm:

Đánh giá dựa trên đặc điểm [6,tr.173]

Một số các tố chất, đặc điểm của nhân viên như tính cách, thái độ, hình thức, tính chủ động được coi là cơ sở cho một số đánh giá Loại đánh giá này chú trọng việc tìm hiểu nhân viên là người như thế nào, nhưng lại ít chú trọng

về những điều mà họ thực sự làm vì có khả năng các tố chất đó hoặc là không liên quan đến công việc hoặc là khó định nghĩa Mặc dù đánh giá dựa trên đặc điểm là dễ sử dụng nhưng sử dụng loại tiêu chí này có nhiều hạn chế về tính hợp lý Các đặc điểm được đánh giá theo loại này thường không liên quan đến cách thức nhân viên thực sự ứng xử ở công việc bởi vì hành vi công việc bị ảnh hưởng bởi nhiều tình huống và nhân tố môi trường Một nhân viên thường hung dữ và quá khích với đồng nghiệp có thể hành động theo cách kiềm chế, cân nhắc khi xử sự với khách hàng

Một vấn đề khác là độ tin cậy giữa những người đánh giá trong cách đánh giá này thường là thấp Đặc điểm là rất khó để xác định một cách chính xác Hạn chế cuối cùng của đánh giá dựa trên đặc điểm là nó không hữu hiệu

để cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên

Đánh giá dựa trên hành vi [6,tr.174]

Đánh giá loại này xem xét hành vi của nhân viên hơn là đặc điểm cá nhân của họ Đánh giá hành vi là thích hợp khi tiến trình sử dụng để hoàn thành công việc là rất quan trọng, và vì vậy đánh giá hành vi được sử dụng để nhấn mạnh đến cách thức hoàn thành công việc Đánh giá hành vi có thể rất là hữu ích cho mục đích phản hồi vì nó xác định một cách chính xác những điều nhân viên nên làm khác biệt

Đánh giá dựa trên kết quả [6,tr.175]

Khi mà cách thức sử dụng để đạt được kết quả là không quan trọng, hoặc khi có nhiều cách thức để thành công, đánh giá dựa trên kết quả sẽ thích hợp Đánh giá dựa trên kết quả là rất khó đo lường trong một vài trường hợp và đối với một vài công việc Sử dụng duy nhất tiêu chí kết quả để đánh giá có thể nuôi dưỡng một trạng thái tâm lý “Có kết quả bằng bất cứ giá nào” trong nhân viên

Thành tích của nhóm sẽ bị tác động nếu các cá nhân lo cho kết quả của mình mà không góp phần giúp đỡ đồng nghiệp Tiêu chuẩn kết quả thực hiện công việc bộc lộ hạn chế vì không đề cập đến khía cạnh của thành tích như sự hợp tác – nhân tố đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra lợi ích của tổ chức Hạn chế nữa của việc đánh giá theo tiêu chí này là không hữu ích ở góc độ phát triển nhân viên

- Phản hồi kết quả đánh giá: Cung cấp thông tin phản hồi được thực hiện

thông qua buổi nói chuyện, cuộc thảo luận giữa người đánh giá và người được đánh giá

Tiến trình đánh giá thành tích

Hình 1.2 Tiến trình đánh giá thành tích nhân viên

Tiến trình đánh giá được tiến hành như sau: Đầu tiên phải xác định mục tiêu đánh giá Sau đó các cấp quản trị thiết lập các tiêu chuẩn đánh giá, nhưng cũng xem xét sự ảnh hưởng của môi trường bên trong và bên ngoài Tiếp đến, cấp quản trị xem xét công việc được nhân viên thực hiện như thế nào thông qua thu thập các kết quả công việc trong thực tế, và thực hiện đánh giá thành tích thông qua việc so sánh giữa công việc đã được thực hiện với tiêu chuẩn

đã đặt ra Sau đó cấp trên phải phản hồi kết quả đánh giá thông qua thảo luận với nhân viên để thống nhất những gì đạt được, chưa đạt được, kế hoạch hành động kỳ sau và những hỗ trợ cần có Cuối cùng là hoàn tất, lưu giữ hồ sơ sau đánh giá

e Các đầu ra của hệ thống đánh giá thành tích

Kết quả đánh giá thành tích nhân viên

Kết quả đánh giá thành tích nhân viên được thể hiện thông qua một con

số hoặc một thứ hạng nhằm đánh giá mức độ thực hiện công tác của người lao động

Hồ sơ đánh giá nhân viên

Hồ sơ đánh giá nhân viên bao gồm: Bản tự đánh giá của nhân viên; Bản đánh giá thành tích nhân viên

Kết quả đánh giá thành tích nhân viên; Kế hoạch hành động trong tương lai

1.2.2 Các yêu cầu của hệ thống đánh giá thành [1]

Hệ thống đánh giá về cơ bản phải đảm bảo các yêu cầu sau đây:

Độ tin cậy: Hệ thống đánh giá hiệu quả công việc phải đưa ra được việc

xếp loại hiệu quả theo thời gian và do những người đánh giá khác nhau Nghĩa là theo thời gian những người đánh giá khác nhau sẽ cho kết quả không quá khác biệt với một đối tượng cần đánh giá Điều này đòi hỏi một sự rõ ràng trong các tiêu thức, tiêu chí để đánh giá

Gía trị: Hệ thống đánh giá nhân viên cần phải đánh giá chính xác hiệu quả làm việc của nhân viên Điều này đòi hỏi phải hạn chế đến mức tối thiểu những sai lầm trong đánh giá nhân viên

Tính nh ạy: Hệ thống đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên phải có

khả năng phân biệt một cách chính xác mức độ khác nhau của hiệu quả cá nhân của nhân viên (cho mục đích hành chính) và cung cấp những thông tin đặc biệt về các cá nhân (cho mục đích phát triển) Hay nói khác đi, hệ thống đánh giá cần có khả năng phân biệt một cách rõ ràng những người làm việc tốt và những người làm việc chưa tốt

Tính ch ấp nhận được và tính công bằng: Hệ thống đánh giá nhân viên

phải được giới quản lý chấp nhận sao cho họ cảm thấy thuận lợi khi ra các quyết định dựa trên kết quả của việc đánh giá Hệ thống đánh giá nhân viên cũng phải chấp nhận được đối với các nhân viên, sao cho họ chấp nhận quyết định của các nhà quản lý sử dụng kết quả đánh giá và sao cho họ chấp nhận bất kỳ sự thay đổi nào về thái độ hoặc hành vi nghề nghiệp mà các nhà quản

lý đòi hỏi dựa trên kết quả đánh giá Hệ thống đánh giá cần có sự ủng hộ của người lao động nhờ vào họ sẵn sàng chấp nhận các tiêu chí đánh giá đó Hệ thống đánh giá nhân viên dễ chấp nhận hơn đối với các nhà quản lý và nhân viên nếu họ nhận thấy hệ thống đó công bằng Tính công bằng trong đánh giá luôn là mối quan tâm của mọi nhân sự trong hệ thống của tổ chức Trong việc đánh giá sự công bằng, cả những nhà quản lý lẫn nhân viên đều tập trung vào

sự công bằng điều hòa (nghĩa là nhận thấy được sự công bằng của những quyết định dựa vào kết quả đánh giá của việc đánh giá) và sự công bằng về mặt thủ tục nghĩa là nhận thấy sự công bằng của những thủ tục được dùng để

đi đến các quyết định đó Sự nhận thức của các nhà quản lý và nhân viên về

sự công bằng về mặt thủ tục của quá trình đánh giá nhân viên sẽ được nhấn mạnh khi họ thấy rằng:

+ Những nhân viên bị ảnh hưởng bởi kết quả / quyết định của quá trình

đó có một vài đóng góp vào chính quá trình đó Nghĩa là họ cũng được tham gia xây dựng các tiêu chí đánh giá bản thân họ

+ Các nhà quản lý sử dụng các số liệu chính xác để xác định mức độ hiệu quả làm việc của nhân viên

+ Các nhà quản lý đánh giá mọi nhân viên theo cùng một cách thức + Các nhân viên có phương tiện để chống lại những quyết định đưa ra từ những thủ tục mà họ cho là không công bằng

Tính th ực tế: Hệ thống đánh giá nhân viên cần phải dễ sử dụng để các

nhà quản lý sử dụng chúng Điều này đòi hỏi trên thực tế các phương tiện đánh giá phải đơn giản, dễ hiểu và dễ sử dụng không chỉ đối với người quản

lý mà ngay cả với người lao động

1.2.3 Các quy tắc xây dựng hệ thống đánh giá công bằng [6, tr.165

-166]

Quy t ắc nhất quán: Các thủ tục đánh giá cần phải nhất quán theo thời

gian và cho mọi nhân viên

Quy t ắc hạn chế tư lợi: Cần phải ngăn chặn ý đồ tư lợi trong tiến trình

đánh giá thành tích

Quy t ắc chính xác: Các quyết định phải dựa trên thông tin chính xác

Quy t ắc hiệu chỉnh: Có nhiều khả năng hiệu chỉnh tùy tình huống cụ thể

Quy t ắc tiêu biểu: Tiến trình được sử dụng phải đại diện cho các mối quan tâm của tất cả người nhận

Quy t ắc đạo đức: Phân phối phải dựa trên các tiêu chuẩn đạo đức thịnh

hành

1.2.4 Các lỗi cần tránh trong đánh giá thành tích [6,tr.168-169]

Trong đánh giá cần tránh các lỗi sau:

L ỗi bao dung

Thỉnh thoảng người đánh giá, đánh giá thành tích của nhân viên cao hơn mức mà họ xứng đáng được hưởng

Khi lỗi bao dung xảy ra, hầu hết nhân viên được đánh giá thành tích ở mức độ cao

L ỗi nghiêm khắc

Thi thoảng người đánh giá, đánh giá nhân viên thấp hơn mức lẽ ra nhân viên đáng được nhận

L ỗi xu hướng trung tâm

Đôi khi giám sát viên đánh giá tất cả nhân viên gần với điểm giữa của thang thành tích Có một số ít nhân viên được đánh giá quá cao hoặc quá thấp

L ỗi vầng hào quang

Lỗi vầng vào quang liên quan đến việc đánh giá một cá nhân trên một vài khía cạnh thành tích Hình thức lan tỏa của lỗi đánh giá này đã được biết đến nhưng chưa được nghiên cứu và thấu hiểu

1.3 MỐI QUAN HỆ GIỮA ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH VÀ CÁC HỆ THỐNG KHÁC TRONG QTNNL [6,tr.163-164]

Đánh giá thành tích nhân viên là một trong những hoạt động quan trọng

và có liên quan đến hầu hết các hoạt động QTNNL khác, cụ thể là duy trì hiệu suất làm việc và thành tích của nhân viên, trong các hoạt động trả lương; Tuyển dụng và sa thải; Đào tạo và phát triển; Khen thưởng đãi ngộ và kỷ luật nhân viên

Duy trì hi ệu suất làm việc và thành tích của nhân viên : Việc lãnh đạo

nhận biết những nỗ lực của nhân viên trong việc hoàn thành công việc được giao và khen thưởng xác đáng sẽ động viên tinh thần làm việc của nhân viên, nhân viên sẽ cố gắng duy trì những thành tích đó; mặt khác, những nhân viên khác sẽ cố gắng nhiều hơn để được khen thưởng trong tương lai Sự đánh giá

công bằng và xác đáng mức độ hoàn thành công việc của nhân viên (với những thông tin, dữ liệu chứng minh rõ ràng) sẽ mang tính thuyết phục cao đối với những nhân viên khác, không tạo mâu thuẫn giữa các nhân viên do việc đánh giá không rõ ràng, không trung thực

Nâng cao thành tích c ủa nhân viên : trên cơ sở đánh giá mức độ hoàn

thành công việc ở từng thời điểm, lãnh đạo có thể định hướng cho nhân viên cách thức làm việc để đạt hiệu suất và thành tích cao hơn trong thời gian tới Người lãnh đạo có thể giúp nhân viên nhận biết những điểm mạnh, điểm yếu; giúp nhân viên tìm nguyên nhân của những thất bại trong công việc, từ đó, xác định nhân viên cần phải làm gì để khắc phục hoặc làm tốt hơn Ngoài ra, người lãnh đạo có thể thảo luận và thống nhất với nhân viên mục tiêu công việc trong tương lai và những phương thức thực hiện để đạt mục tiêu này

Xác định mục tiêu phát triển nghề nghiệp cho nhân viên : các cuộc họp

đánh giá thành tích là dịp để lãnh đạo và nhân viên cùng thảo luận về các mục tiêu và kế hoạch phát triển dài hạn của nhân viên Dựa trên những kỹ năng hiện tại, kết quả hoàn thành công việc của thời gian qua, người lãnh đạo có thể đề xuất những cách thức nhân viên cần thực hiện để đạt hiệu suất công việc và thành tích cao hơn Người lãnh đạo cũng cần định hướng cho nhân viên thấy rõ sự gắn kết, ảnh hưởng lẫn nhau giữa thành tích của cá nhân với lợi ích chung của tổ chức

Xác định nhu cầu đào tạo : đánh giá thực hiện công việc cũng nhằm

phục vụ cho việc xác định nhu cầu và thiết lập kế hoạch đào tạo của tổ chức Nếu một nhân viên không đạt những yêu cầu trong thực hiện công việc, chương trình đào tạo có thể giúp họ hiệu chỉnh các kỹ năng nghiệp vụ cần thiết hoặc sự thiếu hụt về kiến thức Với những nhân viên hoàn thành công việc trên mức yêu cầu, có thể đưa vào những chương trình đào tạo CEO để

chuẩn bị cho việc đề bạt vào những vị trí cao hơn Đánh giá mức độ hoàn thành công việc sẽ giúp nhà lãnh đạo xác định nhu cầu đào tạo chuyên sâu

Quản trị nguồn nhân lực hiệu quả hơn

Bên cạnh mục đích phát triển nhân viên, đánh giá thành tích còn nhằm phục vụ cho công tác quản trị nguồn nhân lực nói chung

K ết nối khen thưởng với thành tích : Đánh giá thành tích là một trong

những yếu tố cấu thành hệ thống thưởng – phạt của tổ chức Các nhân viên, những người nhận được kết quả đánh giá tốt có xu hướng nhận các phần thưởng về vật chất của tổ chức như: tăng lương, khen thưởng Những nhân viên bị đánh giá kém sẽ nhận những hình phạt của tổ chức như: khiển trách,

hạ bậc lương, thuyên chuyển công việc khác, giáng chức và cuối cùng là sa thải Mục tiêu của kết nối đánh giá thành tích với các công tác quản trị nguồn nhân lực nhằm động viên nhân viên thực hiện công việc tốt hơn Tuy nhiên, việc kết nối thành tích với thưởng thì “nói dễ hơn thực hiện” Bởi đánh giá thành tích phải chính xác, phần thưởng phải có giá trị thực sự với nhân viên

và tổ chức phải phát triển hệ thống thưởng – phạt công minh, đảm bảo sự công bằng đối với nhân viên Hệ thống thưởng – phạt mất tác dụng hoặc sai mục đích người nhân viên cảm nhận sự khen thưởng là sự ban phát, khen thưởng không dựa trên thành tích, năng lực thực sự mà dựa trên sự thiên vị,

ưu ái hoặc nhằm mục đích chính trị

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH CỦA CBCNV TẠI TRƯỜNG CAO ĐẲNG ĐỨC TRÍ

2.1 TỔNG QUAN VỀ TRƯỜNG CAO ĐẲNG ĐỨC TRÍ – ĐÀ NẴNG

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của trường

Tên tr ường: Trường cao đẳng Tư Thục Đức Trí Đà Nẵng

Tr ường có trụ sở tại: 116 đường Nguyễn Huy Tưởng, Phường Hòa

Minh, Quận Liên Chiểu, thành phố Đà Nẵng

L ĩnh vực hoạt động: Giáo dục

Tr ường được thành lập theo quyết định số: 962/ QĐ-BGD&ĐT ngày

08/03/ 2005 của Bộ trưởng Bộ Giáo Dục và Đào Tạo về việc thành lập trường Cao Đẳng tư thục Đức Trí

Đức Trí là một trường cao đẳng tư thục đầu tiên tại khu vực Miền Trung với nhiệm vụ đào tạo nguồn nhân lực có trình độ cao đẳng thuộc các chuyên ngành công nghệ, kỹ thuật, kinh tế,… cho các tỉnh Miền Trung và Tây Nguyên

Sau tám năm xây dựng và phát triển,Trường cao đẳng Đức Trí đã có những bước tiến nhanh và vững chắc về qui mô đào tạo Nâng cấp chất lượng đào tạo, nghiên cứu khoa học và phục vụ cộng đồng Hơn 5000 học sinh, sinh viên đã và đang theo học tại trường với 12 chuyên ngành khác nhau Đã có 4 khóa cử nhân cao đẳng (hơn 2500 sinh viên) và 5 khóa TCCN (gần 500 học sinh) đã tốt nghiệp ra trường và đang làm việc tại các cơ quan, doanh nghiệp cũng như đang tiếp tục học tập tại các trường Đại học khác

2.1.2 Cơ cấu tổ chức và chức năng các bộ phận

a Sơ đồ bộ máy tổ chức quản lý của trường

Chú thích: Quan hệ trực tuyến Quan hệ chức năng

Khối quản lý

(Phòng, Ban)

Khối TS và Tư vấn việc làm

Khối Đào tạo và Ngoại khóa

Khối KH-CN và QHQT

Ban giám hiệu

Khoa CNSH&MT

Khoa Điện - Điện tử

Khoa CNTT

Khoa Xây Dựng

Khoa KT-TCNH

Phòng QHQT

Phòng KH-CN

Các Đơn vị sản xuất

Tổ thông tin

Tư liệu

Khoa QTKD&DL Khoa

Cơ bản

Các PTN chuyên đề

b Chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận

Hội đồng quản trị (HĐQT)

HĐQT là cơ quan quản lý cao nhất của trường và là tổ chức đại diện duy nhất quyền sở hữu của trường, chịu trách nhiệm và có quyền quyết định những vấn đề về tổ chức nhân sự, tài chính, tài sản, phương hướng đầu tư và quy hoạch kế hoạch phát triển của trường

HĐQT có các nhiệm vụ:

+ Xây dựng chiến lược, kế hoạch phát triển trường và phương án đào tạo Đội ngũ giảng viên cơ hữu

+ Xây dựng quy chế tổ chức & hoạt động của trường

+ Xây dựng phương án tổ chức bộ máy, biên chế và các vấn đề có liên quan đến nhân sự

+ Xác định mục tiêu, phương hướng đào tạo; xem xét điều chỉnh ngành nghề và quy mô đào tạo, đinh hướng hoạt động khoa học và công nghệ.Phê duyệt theo dõi và kiểm soát kế hoạch đào tạo và quan hệ quốc tế của lãnh đạo nhà trường

+ Huy động các nguồn vốn và quản lý nguồn vôn, nhằm tăng cường cơ

sở vật chất trang thiết bị xây dựng và quy định các chế độ, tiêu chuẩn, định mức thu chi tài chính; thực hiện và giám sát việc quản lý tài sản và quản lý tài chính theo đúng quy định nhà nước

+ Đề cử Hiệu Trưởng và giám sát Hiệu trưởng trong việc chấp hành các quyết định của nhà nước, của Bộ giáo dục & Đào Tạo và các nghị quyết của HDQT

Ban giám hiệu (Hiệu trưởng, các Phó hiệu trưởng)

Hiện nay, ban giám hiệu nhà trường bao gồm 1 hiệu trường, 2 hiệu phó Một hiệu phó chuyên môn, phụ trách quản lý đào tạo, một hiệu phó hành chính quản lý tài chính và hành chính

- Hiệu Trưởng là người chịu trách nhiệm cao nhất về việc điều hành và

quản lý các hoạt động của nhà trường, có trách nhiệm chủ yếu về chất lượng đào tạo, hoạt động khoa học công nghệ và hiệu quả quản lý trong nhà trường

- Hiệu Trưởng có quyền hạn và nhiệm vụ sau:

+ Tổ chức thực hiện các nghị quyết của HDQT

+ Dự kiến về tổ chức nhân sự để HĐQT phê duyệt và thực hiện tuyển dụng + Tổ chức và quản lý công tác đào tạo, có biện pháp bảo đảm chất lượng hiệu quả đào tạo và các hoạt động khoa học công nghệ

+ Thực hiện các quy định về tuyển sinh, kiểm tra, thi, công nhận tốt nghiệp, cấp văn bằng, chứng chỉ theo đúng quy định của Bộ Giao Dục & Đào Tạo

+ Thực hiện quản lý tài sản, tài chính, an ninh trật tự trong trường theo đúng wj phân công

+ Được đề nghị thành lập Hội Đồng Khoa học (đào tạo làm tư vấn cho Hiệu Trưởng trong công tác đào tạo

Các phòng, Ban và khoa, bộ môn

Các Khoa & Bộ môn trực thuộc có trách nhiệm quản lý mọi mặt công tác đào tạo, NCKH, tổ chức kinh doanh sản xuất & dịch vụ trong đơn vị mình Các phòng, ban có trách nhiệm hoàn thành tốt nhiệm vụ quản lý trong phạm vi chức năng của mình & có quan hệ chặt chẽ với các đơn vị trong trường Các tổ chức sự nghiệp, tổ chức khoa học công nghệ và các cơ sở sản xuất kinh doanh, dịch vụ trong trường

Các tổ chức đoàn thể, quần chúng trong trường

Chi bộ đảng đảm đương sứ mệnh lãnh đạo và chỉ đạo nhiệm vụ chính trị, làm đầu tàu định hướng sự đi lên trong cơ chế giáo dục thời mở cửa

Công đoàn trường là tổ chức chính trị - xã hội, vận động quần chúng, đoàn viên công đoàn thực hiện đúng các chủ trương, đường lối chính sách của đảng và pháp luật của nhà nước Với chức năng giáo dục, chức năng bảo vệ quyền lợi hợp pháp cho người lao động, chức năng tham gia quản lý

Đoàn thanh niên thực hiện nhiệm vụ theo sự chỉ đạo hướng dẫn của chi

bộ, làm theo điều lệ đoàn và các nhiệm vụ khác do đoàn cấp trên giao phó -

Cụ thể là giáo dục chính trị tư tưởng, học tập nghiên cứu khoa học, hoạt động phong trào, nhất là phong trào thanh niên tình nguyện, bồi dưỡng, giới thiệu thành viên ưu tú của Đảng

Bảng 2.1 - Bảng cơ cấu trình độ của CB,GV,NV (Đvt: người)

Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Tốc độ phát triển

Năm

Tiêu chí

Số người (%) Số người (%) Số người (%) 11/10 12/11

1 Phân theo gi ới tính

Nhìn vào bảng số liệu nêu trên chúng ta thấy rằng tổng số lao động có sự biến động theo chiều hướng giảm dần qua các năm Cụ thể, năm 2010 toàn trường có 79 cán bộ công nhân viên nhưng sang năm 2011 thì chỉ còn 66 người giảm 17,34% so với cùng kỳ năm trước, nhưng sang năm 2012 thì tiếp tục giảm nữa và chỉ còn 45 cán bộ công nhân viên trong đó giảng viên là 36 người Việc số lượng cán bộ công nhân viên rời trường có thể do nguyên nhân chính sách đãi ngộ của trường chưa hợp lý, hoặc trường đang trong giai đoạn cắt giảm nhân sự nhưng nguyên nhân xuất phát từ chính sách đãi ngộ không hợp lý có thể từ việc đánh giá thành tích của giảng viên chưa sát sao, còn mang tính hình thức dẫn đến nhiều giảng viên không hài lòng và rời bỏ trường Để thấy được sự biến động của cán bộ phòng ban và lực lượng giảng viên như thế nào được thể hiện thông qua sơ đồ sau:

Hình 2.2 Biểu đồ phản ánh sự biến động của CB,NV,GV

b Tình hình sử dụng cơ sở vật chất

Vị trí và qui mô cơ sở vật chất

Nằm gần Trung tâm TP Đà Nẵng, gần bến xe, quốc lộ 1A, trường Cao đẳng Đức Trí có lợi thế là vị trí thuận lợi cho giảng viên, cán bộ, nhân viên và sinh viên trong việc đi lại, sinh hoạt và tham gia các hoạt động về kinh tế, văn hóa, xã hội

Bảng 2.2 Cơ sở vật chất kỹ thuật – trang thiết bị

I Diện tích đất đai cơ sở đào tạo quản lý sử dụng ha 25,5

IV Giảng đường/phòng học

VI Diện tích nhà ăn SV thuộc cơ sở đào tạo quản lý m2 78

VIII Diện tích nhà thi đấu đa năng (thuê ổn định lâu dài) m2 1600

X Diện tích sân vân động (thuê ổn định lâu dài) m2 2000

(Ngu ồn: Phòng Tổ chức – hành chính)

- Trường Cao Đẳng Đức Trí – Đà Nẵng có diện tích 5000m2

Trường hiện có 4 khu nhà, từ 2 đến 5 tầng với tổng số 48 Phòng học thoáng mát trong đó có 3 Hội trường, 3 Phòng thí nghiệm, 4 Phòng máy vi tính, 1 Thư viện có máy tính để truy cập thông tin Trường mới xây thêm một ngôi nhà 5 tầng với tổng số 20 phòng học và sẽ liên kết xây dựng ký túc xá cho sinh viên

-Thực hiện công tác tin học hoá toàn trường, với 4 phòng máy, mỗi phòng gần 100 máy tính truy cập Internet Các phòng thực hành máy tính dạy tin học cơ bản và tin học chuyên đề cho các ngành học đáp ứng tốt nhu cầu học tập của sinh viên Các Khoa được trang bị máy projecter phục vụ kịp thời cho công tác cải tiến giảng dạy đạt hiệu quả cao

- Hiện đã có 3 Phòng thí nghiệm Hóa, Sinh, Điện đáp ứng việc dạy thực hành và 3 xưởng thực nghiệm: Xưởng điện, xưởng xử lý môi trường, nhà kính quy mô nhỏ… chuẩn bị cho việc triển khai dạy nghề và xây dựng trang trại,

cơ sở sản xuất phục vụ dạy và học

-Trung tâm phục vụ thể dục thể thao cho Khoa Giáo Dục Thể Chất ở đường Tôn Đản được trang bị tương đối đầy đủ thiết bị và dụng cụ để thực hành các môn học chuyên sâu như: bóng chuyền, võ thuật, …

2.1.4 Thực trạng về hoạt động đào tạo và kết quả đào tạo của

trường Cao Đẳng Đức Trí – Đà Nẵng

a Thực trạng về hoạt động đào tạo

Cơ cấu ngành nghề đào tạo:

Hiện nay nhà trường hoạt động với 3 hệ đào tạo chính gồm: cao đẳng chính quy, cao đẳng liên thông và trung cấp chuyên nghiệp Ngoài ra trường còn có các trung tâm đào tạo chứng chỉ

 Cao đẳng chính quy: 3 năm

Bảng 2.3 Bảng thể hiện ngành nghề đào tạo cao đẳng

6 Công nghệ Thông tin Kỹ thuật Mạng

10 Kế toán – Tài chính NH Tài chính Ngân hàng