Hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối tại công ty cổ phần hóa chất vật liệu điện Đà Nẵng.

nhược điểm của công tác quản trị hệ thống phân phối và đề xuất chính sách tín dụng với các thành viên trong kênh phân phối của Thép Việt - Nhật, chính sách này bảo đảm cho việc thực hiện

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

NGUYỄN THỊ HÀ GIANG

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN HÓA CHẤT VẬT LIỆU ĐIỆN ĐÀ NẴNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng – Năm 2013

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

NGUYỄN THỊ HÀ GIANG

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ

KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN HÓA CHẤT VẬT LIỆU ĐIỆN ĐÀ NẴNG

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS Nguyễn Trường Sơn

Đà Nẵng – Năm 2013

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứa nào khác

Tác giả Luận văn

Nguyễn Thị Hà Giang

MỤC LỤC

3 Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu 2

1.1.2 Vai trò của kênh phân phối trong hoạt động kinh doanh 6

1.1.4 Các dòng lưu chuyển trong hệ thống phân phối 7

1.2.3 Các cấp bậc của hệ thống kênh phân phối 12

1.3.2 Nhận diện tiềm tàng và thực tại xung đột kênh 19 1.3.3 Đánh giá thành viên và điều chỉnh hệ thống kênh phân phối 22 1.3.4 Hoạt động xúc tiến thương mại trong quản trị kênh phân phối 26 1.3.5 Động viên khuyến khích các thành viên trong kênh phân phối 27

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN HOÁ CHẤT VẬT LIỆU ĐIỆN ĐÀ

2.2 THỰC TRẠNG CẤU TRÚC KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY CỔ

2.2.1 Thực trạng việc xác định và phối hợp các mục tiêu phân phối 37 2.2.2 Thực trạng phân loại các công việc phân phối 38 2.2.3 Thực trạng phân tích các biến số ảnh hưởng đến cấu trúc kênh 38 2.2.4 Cấu trúc kênh phân phối đã được công ty lựa chọn 42

2.2.6 Thực trạng lựa chọn các thành viên trong kênh phân phối 46 2.3 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN HÓA CHẤT VẬT LIỆU ĐIỆN ĐÀ NẴNG 46 2.3.1 Nhận diện tiềm tàng và thực tại xung đột trong hệ thống kênh

2.3.2 Thực trạng các hoạt động xúc tiến thương mại trong quản trị

2.3.3 Chính sách động viên khuyến khích các thành viên trong kênh

2.3.4 Nguyên nhân của những hạn chế trong công tác quản trị kênh

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 56

CHƯƠNG 3 HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN HÓA CHẤT VẬT LIỆU ĐIỆN ĐÀ

3.2 HOÀN THIỆN CẤU TRÚC KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY CỔ

3.2.1 Xác định và phối hợp các mục tiêu phân phối 61

3.2.3 Phân tích các biến số ảnh hưởng đến cấu trúc kênh phân phối tại

QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (Bản sao)

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Số hiệu

3.10 Đánh giá các ứng viên tại tỉnh Bình Dương 80 3.11 Bảng đề xuất mức thưởng năm theo kết quả kinh

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ

Số hiệu

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Hệ thống kênh phân phối là cầu nối giữa doanh nghiệp với người tiêu dùng Nó như huyết mạch của một cơ thể sống, nếu thiếu hệ thống kênh phân phối thì doanh nghiệp khó có thể tồn tại và phát triển Việc xây dựng và hoàn thiện hệ thống kênh phân phối giúp doanh nghiệp tạo lập và duy trì được lợi thế canh tranh dài hạn trên thị trường Vì vậy việc tổ chức và quản lý hệ thống kênh phân phối hiệu quả là vấn đề cấp bách đặt ra cho các doanh nghiệp Việt Nam đặc biệt trong thời kỳ kinh tế hội nhập, khi mà cạnh tranh không chỉ diễn

ra giữa các doanh nghiệp trong nước với nhau mà cạnh tranh còn diễn ra giữa các doanh nghiệp hay các tập đoàn nước ngoài với các doanh nghiệp nội địa Công ty cổ phần hóa chất vật liệu Điện Đà Nẵng (CEMACO) cũng không phải là ngoại lệ

Nhận thấy tầm quan trọng của hệ thống kênh phân phối, Công ty cổ phần hóa chất vật liệu Điện Đà Nẵng cũng đã và đang phát triển một hệ thống kênh phân phối cho các sản phẩm hướng đến sự hiệu quả và rộng khắp nhằm chiếm lĩnh thị trường và tăng khả năng cạnh tranh của công ty trên thị trường

Xuất phát từ tầm quan trọng của kênh phân phối và tính cấp thiết của vấn

đề này đối với Công ty cổ phần hóa chất vật liệu Điện Đà Nẵng, tôi đã chọn

nghiên cứu đề tài: “Hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối tại công

ty cổ phần hóa chất vật liệu Điện Đà Nẵng”

2 Mục tiêu nghiên cứu

Phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản trị hệ thống kênh phân phối sản phẩm hạt nhựa của công ty trong thời gian qua Từ đó, trên cơ sở lý luận

về kênh phân phối mà đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm hạt nhựa công ty

3 Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Nghiên cứu công tác quản trị kênh phân phối tại

công ty cổ phần hóa chất vật liệu Điện Đà Nẵng

Phạm vi nghiên cứu: Hoạt động kinh doanh của công ty không chỉ giới

hạn trong lĩnh vực kinh doanh hạt nhựa mà còn có các sản phẩm khác như hóa chất, sơn và nguyên liệu sơn…Tuy nhiên, tôi đi sâu vào nghiên cứu công tác quản trị kênh phân phối của sản phẩm hạt nhựa Sở dĩ có sự giới hạn này

là do hạt nhựa là sản phẩm chính mà công ty kinh doanh và doanh thu từ việc kinh doanh sản phẩm này cũng đóng góp phần lớn cho tổng doanh thu của công ty

4 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài sử dụng kết hợp các phương pháp nghiên cứu khác nhau như phương pháp thu thập, tổng hợp và phân tích dữ liệu do công ty cung cấp và thông qua đó quan sát thực tế thị trường; phương pháp thống kê, phương pháp khái quát hoá; hệ thống hoá, phương pháp so sánh và dự báo trong nghiên cứu

5 Bố cục của đề tài

Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, nội dung của luận văn gồm ba chương sau:

Chương 1: Cơ sở lí luận về kênh phân phối

Chương 2: Thực trạng công tác quản trị kênh phân phối sản phẩm hạt nhựa của Công ty cổ phần hóa chất vật liệu Điện Đà Nẵng

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị kênh phân tại Công ty

Cổ Phần Hóa Chất Vật Liệu Điện Đà Nẵng trong thời gian tới

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu

Trong nền kinh tế thị trường, chiến lược phấn phối sản phẩm giữ vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Doanh nghiệp

không chỉ quan tâm đến việc đưa ra thị trường sản phẩm gì, với giá bao nhiêu,

mà còn là cách thức đưa sản phẩm ra thị trường như thế nào

Đây chính là chức năng phân phối của Marketing Chức năng này được thực hiện thông qua mạng lưới kênh phân phối sản phẩm của doanh nghiệp Các kênh phân phối tạo nên lợi thế cạnh tranh phân biệt giữa các doanh nghiệp Việc tổ chức về quản trị kênh phân phối có thể mang lại lợi thế cạnh tranh dài hạn cho doanh nghiệp Tuy nhiên những lý luận cơ bản về tổ chức

và quản trị kênh phân phối sản phẩm của các doanh nghiệp ở nước ta hiện nay còn chưa được nghiên cứu đầy đủ, và trong thực tế các doanh nghiệp của chúng ta đang gặp rất nhiều khó khăn trong tiêu thụ sản phẩm, không đáp ứng được nhu cầu thị trường và không cân đối được nhu cầu

Để thay đổi và hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối, đáp ứng nhu cầu phát triển trong điều kiện môi trường đã thay đổi, cần có một quá trình để

hệ thống kênh phân phối tự điều chỉnh Quá trình quản trị kênh phân phối của doanh nghiệp tự điều chỉnh để phù hợp với môi trường là một quá trình tự nhiên và hợp lý, nhưng nó đòi hỏi thời gian nhanh hay chậm còn tùy thuộc vào rất nhiều yếu tố Mặt khác, công tác quản trị kênh phân phối tự điều chỉnh thường trải qua thời gian dài, không đáp ứng được yêu cầu phát triển của doanh nghiệp Do đó, việc tác động có chủ định của người quản trị doanh nghiệp lên hệ thống phân phối là rất cần thiết

Qua tìm hiểu, người viết nhận thấy các doanh nghiệp trong nước có hệ thống phân phối thường là những kênh đơn lẻ, được hình thành một cách tự phát, không được tổ chức khoa học nên tính cạnh tranh của hệ thống rất thấp Quan trọng hơn, đa số các doanh nghiệp nước ngoài kinh doanh tại Việt Nam có hệ thống kênh phân phối được tổ chức theo kiểu kiên kết dọc hợp đồng hoặc kiểu liên kết dọc được quản Nhờ đó họ đạt được hiệu quả kinh doanh rất cao Nếu các doanh nghiệp trong nước không kịp thời thay đổi thì

thị phần sẽ dần dần bị các doanh nghiệp nước ngoài thâu tóm

Qua tìm hiểu, tham khảo các đề tài nghiên cứu khoa học trong các ngành thương mại, người viết nhận thấy vấn đề quản trị kênh phân phối chưa được nghiên cứu chuyên sâu Với mục tiêu đề suất một số giải pháp sát với thực tế, thật sự mang lại hiệu quả và tính cạnh tranh cho hệ thống kênh phân phối Nhằm giúp cho nội dung nghiên cứu sát với thực tế, tác giả đã kết hợp nhiều phương pháp nghiên cứu thu thập, đọc tài liệu và tổng hợp, sử dụng phương pháp phân tích, phương pháp so sánh

Trên các diễn đàn đã có một số bài viết, hội thảo về vấn đề hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối Tuy nhiên, hầu hết các bài viết phân tích một cách chung chung, chưa đưa ra được hướng giải quyết cụ thể và hợp lý Sau đây dẫn chứng một số bài viết:

- “Hoàn thiện hệ thống quản trị kênh phân phối – một tất yếu khách quan” trên trang web http://doanhnhan360.com Bài viết đã nêu lên được các khái niệm cơ bản về kênh phân phối, quản trị kênh phân phối, những nội dung cần giải quyết và sự cần thiết khi hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối, nhưng chưa đề cập đến vấn đề khá quan trọng trong hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối phải thông qua các bước như thế nào

- “Hoàn thiện công tác tổ chức hệ thống phân phối” trên trang web http://marketing.com Bài viết đã nêu được khái niệm công tác tổ chức kênh phân phối, sự cần thiết phải tổ chức công kênh phân phối theo khoa học, và đã đưa ra được bảng câu hỏi để tuyển chọn các thành viên của kênh Nhưng bài viết chưa đưa ra ứng dụng cho một ngành cụ thể

Các nghiên cứu về hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối của các luận văn Quản trị kinh doanh của các tác giả khác:

- "Quản trị kênh phân phối sản phẩm thép xây dựng tại Công ty Cổ phần

Thép Việt - Nhật" của Nguyễn Tôn Văn năm 2007 Luận văn đã chỉ ra ưu và

nhược điểm của công tác quản trị hệ thống phân phối và đề xuất chính sách tín dụng với các thành viên trong kênh phân phối của Thép Việt - Nhật, chính sách này bảo đảm cho việc thực hiện các chính sách liên quan, tạo sự gắn bó hữu cơ giữa chủ thể phân phối là Thép Việt - Nhật với các thành viên, tác giả tin tưởng rằng chính sách tín dụng sẽ có tính khả thi rất cao vì biểu hiện được lợi ích của cả hai bên Luận văn chưa quan tâm nhiều đến việc thiết kế và tổ chức kênh phân phối

- “Quản trị hệ thống phân phối của công ty LiOA tại khu vực Miền

Trung” của Hồ Như Khoa năm 2010 Tác giả bổ sung quy trình, tiêu chuẩn

chọn nhà phân phối và chính sách động viên, khuyến khích các thành viên, giải quyết mâu thuẫn phát sinh trong hệ thống phân phối Tuy nhiên, tác giả chưa áp dụng vào thực tế tại công ty

Nhìn chung, các nghiên cứu đã nêu được những tồn tại, những khó khăn trong công tác quản trị kênh phân phối Các đề tài nghiên cứu chỉ đề cập đến phần phân tích thực trạng chưa thật sự chú trọng đến giải pháp, các giải pháp còn quá chung chung, chỉ tập chung vào một vài khía cạnh của công tác quản trị kênh phân phối Để khắc phục được những tình trạng nêu trên tác giả luận văn phải căn cứ vào mục tiêu của Công ty và sự biến động của môi trường trong mỗi thời kỳ ở Công ty để việc hoàn thành công tác quản trị kênh phân phối thiết thực hơn

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI

1.1 KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA KÊNH PHÂN PHỐI

1.1.1 Khái niệm kênh phân phối

Kênh phân phối là tập hợp các cá nhân hay công ty tự gánh vác hay giúp

đỡ chuyển giao cho một ai đó quyền sở hữu đối với một hàng hóa cụ thể hay một dịch vụ trên con đường từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng (Philip Kotler)

Phân phối bao gồm toàn bộ quá trình hoạt động theo không gian, thời gian nhằm đưa sản phẩm từ nơi sản xuất đến tay người tiêu dùng cuối cùng Phân phối trong Marketing gồm các yếu tố cấu thành sau: người cung cấp, người trung gian, hệ thống kho tàng, bến bãi, phương tiện vận tải, cửa hàng, hệ thống thông tin thị trường

1.1.2 Vai trò của kênh phân phối trong hoạt động kinh doanh

Kênh phân phối đóng vai trò rất quan trọng nó làm nhiệm vụ đưa sản phẩm từ nơi sản xuất đến tay người tiêu dùng cuối cùng sao cho thoả mãn được nhu cầu và mong muốn của khách hàng về số lượng và chủng loại sản phẩm, thời gian và nơi chốn được cung cấp, chất lượng của sản phẩm và mức giá mà khách hàng có thể chấp nhận được

Kênh phân phối đã trở thành công cụ cạnh tranh quan trọng trong dài hạn khi nó trở thành một phần tài sản của công ty Nó giúp giảm bớt những khó khăn khi đưa sản phẩm vào thị trường nâng cao uy tín và vị thế của doanh nghiệp và góp phần nâng cao giá trị của doanh nghiệp

Bên cạnh đó, kênh phân phối còn tăng cường khả năng liên kết và sự hợp tác giữa các cá nhân và tổ chức hoạt động trong các lĩnh vực sản xuất, phân phối tiêu thụ trong một mục đích chung

1.1.3 Chức năng cơ bản của kênh phân phối

a Phân loại sắp xếp hàng hoá

Phân loại hàng hoá là quá trình giải quyết sự khác biệt giữa sản xuất và tiêu dùng về loại hàng hoá và giảm sự tìm kiếm, nghiên cứu không cần thiết của khách hàng Phân loại hàng hoá bao gồm 4 hoạt động cơ bản: Tiêu chuẩn hoá, tập trung, phân bổ và sắp xếp

- Tiêu chuẩn hoá: Là công việc tìm kiếm các sản phẩm đồng nhất từ những người cung cấp có tính thay thế

- Tập trung sản phẩm: Bao gồm tập hợp các sản phẩm tiêu chuẩn thành khối lượng lớn nhằm giảm chi phí vận tải nhờ vận chuyển khối lượng lớn

- Phân bổ sản phẩm: Là sự phát triển của cung cấp để thoả mãn nhu cầu của đông đảo khách hàng Phân bổ dựa trên lựa chọn một tập hợp các loại hàng hoá độc lập có người sử dụng cuối cùng giống nhau hoặc liên quan

- Sắp xếp hàng hoá: là tập hợp các hàng hoá cụ thể vào các đơn đặt hàng của khách hàng

1.1.4 Các dòng lưu chuyển trong hệ thống phân phối

Dòng lưu chuyển trong hệ thống phân phối thể hiện sự vận động của các

yếu tố trong hệ thống phân phối khi một hệ thống phân phối được phát triển Các dòng lưu chuyển này cung cấp sự kết nối, ràng buộc giữa các thành viên trong hệ thống phân phối với nhau và giữa các tổ chức khác với nhau

Các dòng chảy chủ yếu bao gồm:

- Dòng thông tin: Giữa các thành viên trong kênh với nhau phải trao đổi

thông tin với nhau, có thể là trao đổi giữa hai thành viên kế cận nhau hoặc không kế cận Các thông tin trao đổi là khối lượng, chất lượng, giá sản phẩm, thời gian và địa điểm giao nhận, thanh toán Dòng thông tin hoạt động trước, trong và sau khi thực hiện các dòng vận động khác

- Dòng đàm phán: Các thành viên trong kênh tác động qua lại lẫn nhau

để phân chia các công việc phân phối cũng như trách nhiệm và quyền lợi của từng thành viên Giữa hai bên mua bán phải đàm phán với nhau để xác định quyền sở hữu sản phẩm và các điều kiện mua bán

- Dòng sản phẩm (dòng vận động vật chất của sản phẩm): Đây là sự di

chuyển hàng hoá vật phẩm thật sự trong không gian và từ địa điểm sản xuất đến địa điểm tiêu dùng qua hệ thống kho hàng và phương tiện vận tải Dòng sản phẩm được quyết định bởi các công ty sản xuất sản phẩm quan tâm nhiều

hơn các công ty phân phối sản phẩm

- Dòng sở hữu (dòng chuyển quyền sở hữu): Mô tả việc chuyển quyền

sở hữu sản phẩm từ thành viên này sang thành viên khác trong kênh Mỗi hành vi mua bán xảy ra trong kênh là một lần hàng hoá được chuyển quyền sở hữu từ người bán sang người mua Vấn đề đặt ra trong tổ chức và quản trị kênh là phải bảo đảm số lần chuyển quyền sở hữu trong kênh hợp lý nhất

- Dòng xúc tiến: Mô tả những hoạt động xúc tiến hỗn hợp hỗ trợ lẫn

nhau giữa các thành viên trong kênh Một thành viên trong kênh có thể trợ giúp các thành viên khác trong các hoạt động xúc tiến Thông thường đây là

sự hỗ trợ về các phương tiện xúc tiến của người sản xuất lớn cho tất cả các

thành viên của kênh

Ngoài ra, còn có dòng thanh toán, dòng đặt hàng, dòng chia sẻ rủi ro,

dòng tài chính, dòng thu hồi, tái sử dụng lại bao gói

- Dòng thanh toán: Mô tả sự vận động của tiền tệ và các chứng từ

thanh toán ngược từ người tiêu dùng qua các trung gian thương mại trở lại người sản xuất, cần phải đảm bảo dòng thanh toán thông suốt và an toàn

- Dòng đặt hàng: Đây chính là phương thức và cơ chế thu thập, tập

hợp và xử lý đơn đặt hàng giữa các thành viên của kênh phân phối Những nhu cầu của người mua hoặc người sử dụng cuối cùng phải được chuyển trở lại người sản xuất một cách kịp thời để được đáp ứng Người sản xuất làm các quyết định phân phối hằng ngày theo các đơn đặt hàng nhận được

- Dòng chia sẻ rủi ro: Trong quá trình phân phối tiêu thụ sản phẩm

chứa đựng nhiều rủi ro bao gồm các rủi ro về thiệt hại vật chất trong vận chuyển và bảo quản dự trữ sản phẩm, các rủi ro về tiêu thụ sản phẩm… Dòng chia sẻ rủi ro chính là cơ chế phân chia trách nhiệm gánh vác những thiệt hại

do rủi ro của từng thành viên trong kênh

- Dòng tài chính: Đây chính là cơ chế tạo vốn và hỗ trợ vốn trong các

kênh phân phối Cơ chế tạo vốn trong kênh có thể giúp họ có được nguồn vốn thanh toán dễ dàng, nhanh chóng

- Dòng thu hồi, tái sử dụng lại bao gói: Đây là dòng vận động bắt buộc

đối với các hệ thống kênh phân phối của một số loại sản phẩm phải sử dụng những bao gói nhiều lần nhằm giảm chi phí sản xuất và bảo vệ môi trường

Sơ đồ 1.1: Năm dòng chảy chính trong kênh phân phối

1.2 CẤU TRÚC KÊNH PHÂN PHỐI

1.2.1 Khái niệm cấu trúc kênh phân phối

Cấu trúc kênh là một nhóm các thành viên của kênh mà tập hợp các công việc phân phối được phân chia cho họ[3, tr 40]

Có ba yếu tố cơ bản phản ánh cấu trúc của một kênh phân phối:

- Chiều dài của kênh: Được xác định bởi số cấp độ trung gian có mặt trong kênh

- Chiều rộng của kênh: Biểu hiện số lượng trung gian có mặt trong kênh

- Các loại trung gian ở mỗi cấp độ của kênh: Có thể có nhiều loại trung gian thương mại cùng tham gia phân phối sản phẩm

Người

sản xuất

Người sản xuất

Người sản xuất

Người sản xuất

Người sản xuất

cá nhân

và công nghiệp

Công ty vận tải

Người bán lẻ

Người bán buôn

Người bán lẻ

Đại lý quảngcáo

Người bán buôn

Người bán lẻ

Người bán lẻ

Người bán buôn

Người bán buôn

Người tiêu dùng

cá nhân

và công nghiệp

Người tiêu dùng

cá nhân

và công nghiệp

Người tiêu dùng

cá nhân

và công nghiệp

Dòng xúc tiến

Dòng sở hữu

Dòng sản phẩm

Dòng đàm phán Dòng

thông tin

Sau đây là 2 cấu trúc kênh điển hình cho hàng hoá tiêu dùng và hàng hoá công nghiệp:

Sơ đồ 1.2: Các cấu trúc kênh điển hình cho hàng hoá tiêu dùng

Sơ đồ 1.3: Các cấu trúc kênh điển hình cho hàng hoá công nghiệp

1.2.2 Các thành viên của kênh

Những người tham gia đàm phán phân chia công việc phân phối của kênh, được nối với nhau bởi các dòng chảy đàm phán và sở hữu được coi là thành viên chính thức của kênh

Có ba loại thành viên cơ bản của kênh phân phối: Người sản xuất, người trung gian và người tiêu dùng cuối cùng

Người sử dụng công nghiệp Người sử dụng công nghiệp

Người sử dụng công nghiệp

1.2.3 Các cấp bậc của hệ thống kênh phân phối

a Kênh cấp 0 ( kênh trực tiếp)

Trong dạng kênh này doanh nghiệp thương mại không sử dụng người mua trung gian để phân phối hàng hoá Lực lượng bán hàng của doanh nghiệp chịu trách nhiệm bán hàng trực tiếp đến người sử dụng hàng hoá (người mua công nghiệp và người tiêu thụ cuối cùng đối) Kênh này được mô tả như sau:

Sơ đồ 1.4: Cấu trúc kênh phân phối trực tiếp

Phân phối trực tiếp có 4 phương thức chính, đó là bán hàng theo địa chỉ, bán hàng qua bưu điện, bán hàng qua cơ chế thiết lập tại nhà máy, bán hàng qua tờ quảng cáo

b Kênh cấp 1

Sơ đồ 1.5: Cấu trúc kênh cấp 1

Kênh cấp 1 bao gồm 1 trung gian Trên thị trường hàng tiêu dùng, nhà trung gian này thường là nhà bán lẻ, còn trên thị trường hàng công nghiệp, nhà trung gian thường là các đại lý tiêu thụ hoặc nhà môi giới

Kênh này bắt đầu giải phóng được chức năng lưu thông, chuyên môn hóa năng lực sản xuất Vì số cấp của kênh ngắn nên người sản xuất kiểm soát được quá trình lưu thông sản phẩm và số lượng các trao đổi cần thiết giảm đi

c Kênh cấp 2

Sơ đồ 1.6: Cấu trúc kênh cấp 2

Trên thị trường hàng tiêu dùng, nhà trung gian này thường là nhà bán buôn và nhà bán lẻ, trên thị trường hàng công nghiệp, nhà trung gian thường

là nhà bán buôn hoặc đại lý tiêu thụ sản phẩm công nghiệp

d Kênh cấp 3

Hình thức kênh phân phối này được sử dụng khi có nhiều nhà sản xuất nhỏ và nhiều nhà bán lẻ, hoặc sử dụng để giúp phối hợp cung cấp sản phẩm với khối lượng lớn

Sơ đồ 1.7: Cấu trúc kênh cấp 3

1.2.4 Thiết kế hệ thống kênh phân phối

a Nhận dạng nhu cầu phải thiết kế hệ thống kênh phân phối

Một số trường hợp cần phải thiết kế kênh là:

- Phát triển dòng sản phẩm mới hoặc dòng sản phẩm mới

- Đưa các sản phẩm hiện tại vào thị trường mục tiêu mới

- Có sự thay đổi cơ bản trong một số biến số marketing - mix

- Thiết lập công ty mới

- Các trung gian thương mại hiện tại thay đổi chính sách của họ làm ảnh hưởng đến mục tiêu phân phối của công ty

- Thay đổi khả năng sẵn sàng và hiệu quả kinh doanh của các loại trung gian thương mại cụ thể

- Mở ra các khu vực thị trường địa lý mới

Nhà sản

xuất

Người bán buôn Đại lý Người bán lẻ tiêu dùng Người

Nhà sản

xuất

Người tiêu dùng

Người bán

lẻ Người bán

buôn

- Xảy ra sự thay đổi môi trường chủ yếu ( kinh tế, văn hoá, xã hội, kỹ thuật, luật pháp)

- Xảy ra xung đột hoặc các quá trình hành vi khác…

b Nội dung thiết kế kênh phân phối

* Xác định và phối hợp các mục tiêu phân phối

Doanh nghiệp phải xác định mục tiêu phân phối mà hệ thống kênh cần đạt được Các mục tiêu này phải được xác lập trong quan hệ với các mục tiêu

và chiến lược của các biến số marketing hỗn hợp khác và với các mục tiêu, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Các mục tiêu phải được xác định rõ ràng, định lượng

* Phân loại các công việc phân phối

Những công việc phân phối chủ yếu có thể được xác định qua chức năng của các dòng chảy trong kênh như chia nhỏ lượng hàng hoá, vận tải, lưu kho, thông tin về thị trường mục tiêu, truyền tin về sản phẩm đến thị trường mục tiêu, cung cấp tín dụng cho khách hàng…Các công việc phân phối xác định càng đầy đủ, chi tiết, càng giúp nhà quản trị kênh có thể phân chia công việc phân phối hợp lý

* Phân tích các biến số ảnh hưởng đến cấu trúc kênh phân phối

Doanh nghiệp phải phân tích toàn diện về môi trường marketing để xác định những tác động đến hệ thống kênh phân phối Hệ thống marketing phải đáp ứng với thị trường, môi trường kinh doanh và phù hợp với khả năng nguồn lực của doanh nghiệp cũng như các mục tiêu, chiến lược đã định Doanh nghiệp phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến cấu trúc kênh và kiểu quan hệ trong kênh để có căn cứ lựa chọn cấu trúc kênh phù hợp, như:

- Đặc điểm của sản phẩm: Những sản phẩm dễ hư hỏng cần kênh trực

tiếp Những sản phẩm cồng kềnh, nặng nề đòi hỏi kênh phân phối ngắn để giảm tối đa quãng đường vận chuyển và số lần bốc dỡ Những hàng hoá

không tiêu chuẩn cần bán trực tiếp, các sản phẩm có giá trị đơn vị cao thường

do lực lượng bán của công ty bán chứ không quá trung gian

- Đặc điểm của khách hàng: Đây là yếu tố quan trọng ảnh hưởng tới việc

thiết kế kênh vì các kênh phải được tổ chức theo định hướng khách hàng nhằm thoả mãn nhu cầu và mong muốn của họ Khách hàng càng phân tán về địa lý thì kênh càng dài Khoảng cách từ nhà sản xuất đến thị trường của nó càng lớn thì càng nên sử dụng các trung gian thương mại trong kênh Nếu khách hàng mua thường xuyên với lượng nhỏ thì cũng cần kênh dài

- Đặc điểm của trung gian: Nhà quản trị kênh phải xem xét hiện có

những loại trung gian thương mại nào trên thị trường, khả năng mặt mạnh, mặt yếu trong thực hiện các chức năng phân phối của họ Các trung gian có khả năng khác nhau trong việc thực hiện quảng cáo, lưu kho, khai thác khách hàng và cung cấp tín dụng và họ cũng có khách hàng mục tiêu riêng

Các biến số chủ yếu cần phân tích về các trung gian liên quan đến lựa chọn cấu trúc kênh là: Khả năng sẵn sàng, chi phí phân phối, dịch vụ cung cấp cho khách hàng

- Đặc điểm của doanh nghiệp: Quy mô của doanh nghiệp sẽ quyết định

quy mô thị trường và khả năng của doanh nghiệp tìm được các thành viên kênh thích hợp

- Đặc điểm môi trường: Khi nền kinh tế suy thoái, nhà sản xuất thường

sử dụng các kênh ngắ, bỏ bớt những giao dịch không cần thiết làm tăng giá bán Những quy định và ràng buộc pháp lý cũng ảnh hưởng đến kiểu kênh

* Xác định các cấu trúc kênh có thể thay thế

Để xác định được cấu trúc kênh ta phải xác định 3 biến số chủ yếu là chiều dài, chiều rộng và loại trung gian của kênh

- Xác định chiều dài của kênh: Doanh nghiệp phải lựa chọn số lượng các

cấp độ trung gian có mặt trong kênh từ kênh trực tiếp cho đến các kênh gián

tiếp có nhiều cấp độ trung gian

- Xác định chiều rộng của kênh: Để đạt được sự bao phủ thị trường và

khai thác thị trường tốt nhất, doanh nghiệp phải quyết định số lượng các trung gian ở mỗi cấp độ phân phối trong kênh Có 3 phương thức phân phối khác nhau là phân phối rộng rãi, phân phối chọn lọc và phân phối đặc quyền

- Xác định các loại trung gian tham gia vào kênh: Mỗi loại trung gian có

sức mạnh, điểm yếu quy mô và phương thức kinh doanh khác nhau vì vậy họ thường thích hợp với việc kinh doanh một số sản phẩm và thực hiện một số công việc phân phối nhất định Ngược lại, mỗi sản phẩm cũng chỉ thích hợp với một số loại trung gian thương mại nhất định

* Lựa chọn cấu trúc kênh hiệu quả nhất

Một hệ thống kênh hiệu quả là một hệ thống kênh đáp ứng được các yêu cầu về bao phủ thị trường, mức độ điều khiển kênh mong muốn, tổng chi phí được tối thiểu hoá khi những yếu tố khác không đổi và kênh phân phối dễ thay đổi cấu trúc để đối phó với một thị trường biến động

Có 2 phương pháp chính để lựa chọn một kênh phân phối hiệu quả là:

- Phương pháp “các đặc điểm của hàng hoá và hệ thống kênh phù hợp”:

Phương pháp này chủ yếu dựa vào biến số sản phẩm để chọn cấu trúc kênh

- Phương pháp tài chính: Theo phương pháp này, lựa chọn một cấu trúc kênh phù hợp là tương đương một quyết định đầu tư vốn có hiệu quả Điều này liên quan đến so sánh các thu nhập ước tính về tài chính nhận được từ các cấu trúc kênh thay thế với số vốn đầu tư bỏ ra để xây dựng cấu trúc kênh có lợi nhuận nhất

* Lựa chọn kiểu tổ chức kênh phân phối

Doanh nghiệp có thể lựa chọn nhiều kiểu tổ chức kênh phân phối dựa trên xác định sự lặp lại của mô hình kinh doanh, mức độ phụ thuộc lẫn nhau

và liên kết dài hạn giữa các thành viên

* Lựa chọn các thành viên kênh phân phối

Việc lựa chọn thành viên của kênh phân phối có ảnh hưởng rất lớn đến

sự tồn tại và hiệu quả hoạt động của kênh Nhà quản trị kênh cần xem xét các loại thành viên tiềm năng, đưa ra các tiêu chuẩn và phương pháp lựa chọn để

có thể tuyển chọn chính xác các thành viên kênh

1.3 QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI

1.3.1 Bản chất của quản trị kênh

Do kênh phân phối thực chất là một hệ thống xã hội trong đó mỗi thành viên đều phụ thuộc vào những người khác, đều giữ một vai trò nhất định và đều có những kỳ vọng nhất định vào người khác Vì vậy quản trị kênh phân phối là một chức năng hoạt động của doanh nghiệp

a Khái niệm quản trị kênh

Quản trị kênh phân phối là toàn bộ các công việc quản lý điều hành hoạt động của hệ thống kênh, nhằm đảm bảo cho sự hợp tác gắn bó giữa các thành viên của kênh để thực hiện các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp Những vấn đề trong quản trị kênh bao gồm:[16, tr 95]

- Quản trị kênh là quản trị các kênh đã có và đang hoạt động trong một cấu trúc kênh đã được xác định với những thành viên kênh đã được lựa chọn

Vì vậy quyết định thiết kế kênh hoàn toàn riêng biệt với các quyết định quản trị kênh Tuy vậy trong quá trình quản trị kênh có thể phát sinh nhu cầu thiết

kế lại kênh cho phù hợp [16, tr 95]

- Quản trị kênh là nhằm đảm bảo sự hợp tác của các thành viên trong kênh Điều này có nghĩa là thành viên trong kênh không phải mặc nhiên tự nguyện hợp tác với nhau, mà đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự điều hành một cách chủ động để lôi kéo họ lại với nhau đảm bảo cho sự hợp tác [16, tr 95]

- Quản trị kênh phải nhằm mục tiêu phân phối cụ thể Mục tiêu phân phối thực chất là một bộ phận mục tiêu của marketing mix Do đó thực hiện

mục tiêu phân phối cụ thể chính là thực hiện mục tiêu cụ thể của marketing mix [16, tr 95]

b Những nội dung và đặc điểm cơ bản của quản trị kênh

Phạm vi quản trị kênh phân phối là bao trùm toàn bộ hoạt động của kênh, liên quan đến tất cả mọi thành viên trong kênh từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng

Quản trị kênh phân phối là quản trị toàn bộ các dòng chảy trong kênh Một hệ thống kênh hoạt động có hiệu quả hay không là phụ thuộc vào các dòng chảy của nó có được điều hành thông suốt không

Quản trị kênh phân phối là quản trị các hoạt động, các quan hệ bên ngoài doanh nghiệp chứ không phải trong nội bộ doanh nghiệp, do đó người quản trị kênh phải sử dụng những biện pháp hoàn toàn khác với những biện pháp quản trị các biến số marketing khác

Quản trị kênh phân phối phải căn cứ vào vị trí của mỗi thành viên trong kênh để có những mức độ quản trị khác nhau Đối với thành viên kênh ở vị trí lãnh đạo kênh thì phải có một chiến lược quản trị kênh toàn diện để chi phối dẫn dắt các thành viên khác trong kênh hoạt động theo mục tiêu mong muốn của mình Còn đối với các thành viên phụ thuộc trong kênh thì phải có cách thức điều chỉnh hoạt động của họ cho thích ứng với chiến lược của người lãnh đạo kênh

Tại mỗi vị trí thành viên kênh khác nhau đều có mục tiêu, định hướng quản trị kênh khác nhau

Quản trị kênh hàng ngày nhằm giải quyết những công việc phân phối cụ thể (như: xử lý đơn hàng, giao nhận, thanh toán, giá cả ), còn quản trị kênh về mặt chiến lược nhằm vào những giải pháp lâu dài có tính chiến lược Do đó, quản trị kênh hàng ngày chịu sự chi phối của quản trị kênh về mặt chiến lược Mức độ và khả năng quản lý hệ thống kênh phân phối của các doanh

nghiệp phụ thuộc vào kiểu tổ chức kênh đã được xác lập của doanh nghiệp

1.3.2 Nhận diện tiềm tàng và thực tại xung đột kênh

Một trong những điều rất quan trọng trong quản trị kênh phân phối là phải nhận diện được những xung đột tiềm tàng có thể xảy ra trong kênh để có biện pháp chủ động, xử lý khi nó xảy ra Xung đột tiềm tàng xảy ra là do nhiều nguyên nhân khác nhau, có những nguyên nhân dễ khắc phục nhưng cũng có những nguyên nhân rất khó giải quyết

a Những nguyên nhân tiềm tàng gây xung đột trong kênh

Xung đột do sự khác biệt về mục đích: trong nhiều trường hợp, nhà sản xuất muốn thúc đẩy tăng trưởng nhanh thị phần thông qua chính sách bán giá thấp, nhưng các trung gian thương mại lại muốn có một mức lợi nhuận cao và chạy theo khả năng sinh lời trước mắt Đây là loại xung đột khó giải quyết Xung đột do vai trò và quyền hạn không rõ ràng: Nhà sản xuất bán hàng trực tiếp cho những khách hàng lớn thông qua lực lượng bán hàng của mình, đồng thời cũng khuyến khích các đại lý bán hàng cho những khách hàng lớn Đây là những nguyên nhân tiềm tàng gây xung đột

Xung đột do những khác biệt về nhận thức: Người sản xuất nhận thấy lạc quan về triển vọng kinh tế sắp tới và muốn các trung gian thương mại dự trữ hàng nhiều hơn, nhưng các trung gian thương mại lại có nhận thức bi quan và không muốn dự trữ hàng

Xung đột do những người trung gian phụ thuộc quá nhiều vào người sản xuất: Các trung gian độc quyền chịu sự may rủi về mẫu mã sản phẩm và giá

cả do người sản xuất quyết định, từ đó xảy ra xung đột trong quá trình bán hay không bán hàng

b Các kiểu xung đột thực tại trong kênh

* Xung đột dọc của kênh

Xung đột dọc của kênh nảy sinh khi có mâu thuẫn giữa các cấp khác

nhau trong cùng một kênh Sau đây là một số biểu hiện cụ thể:

- Xung đột dọc giữa nhà sản xuất với những người bán sỉ

+ Người bán sỉ không hăng hái kích thích tiêu thụ chủng loại hàng hóa của nhà sản xuất, mà chỉ hành động như những người tiếp nhận đơn đặt hàng + Người bán sỉ không đảm bảo đủ hàng dự trữ và vì vậy không đảm bảo thực hiện kịp thời đơn hàng của khách

+ Người bán sỉ không cung cấp cho nhà sản xuất những thông tin cập nhật về thị trường và tình hình cạnh tranh

+ Người bán sỉ không thu hút những người quản lý có tầm cỡ lớn và không giảm bớt những chi phí của mình

+ Người bán sỉ tính giá quá đắt cho những dịch vụ của mình

- Xung đột giữa nhà sản xuất với người bán lẻ hàng tiêu dùng đóng gói + Sự phát triển của những nhà bán lẻ khổng lồ và sức mua tập trung của

họ, từ đó nảy sinh xung đột trong việc thực thi một cách thống nhất các chính sách dịch vụ, giá cả và quảng cáo

+ Nhà bán lẻ phát triển những nhãn hiệu của riêng mình với giá thấp hơn

và được nhiều quan tâm để cạnh tranh lại chính những sản phẩm mang nhãn hiệu của nhà sản xuất

+ Không bố trí đủ giá trưng bày cho những sản phẩm mới do nhà sản xuất đưa ra chào bán

+ Những nhà bán lẻ khổng lồ yêu cầu các nhà sản xuất nhiều tiền khuyến mãi hơn

+ Quỹ chi cho quảng cáo của người sản xuất đã bị giảm đi và phần lớn công chúng đã giảm niềm tin vào quảng cáo

+ Trình độ thành thạo marketing và thông tin của người bán lẻ ngày một cao hơn, do đó họ có những đòi hỏi cao hơn và độc lập hơn trong việc thực hiện các chính sách marketing

Trước các loại xung đột này, người quản trị kênh phải xây dựng các biện pháp có thể giành lại thế lực của mình trước những người bán lẻ

+ Tập trung vào những nhãn hiệu có khả năng trở thành nhãn hiệu số một hoặc số hai

+ Xây dựng chương trình mở rộng chủng loại và chương trình mở rộng nhãn hiệu Trong đó phát triển những nhãn hiệu tấn công để cạnh tranh với những nhãn hiệu riêng của người bán lẻ

+ Quảng cáo có mục tiêu nhằm tạo dựng, duy trì đặc quyền nhãn hiệu + Xem những người bán lẻ là những đối tác chiến lược và sẵn sàng cung ứng sản phẩm, bao bì, dịch vụ, lợi ích theo ý khách hàng

+ Đảm bảo chất lượng dịch vụ ở mức cao, giao hàng kịp thời kể cả trong trường hợp đột xuất, đẩy mạnh bán hàng, hỗ trợ quản lý hàng dự trữ

+ Sử dụng sức mạnh uy tín, sức mạnh pháp lý, sức mạnh tinh thông nghề nghiệp, sức mạnh khen thưởng và tránh sử dụng sức mạnh cưỡng chế

+ Hỗ trợ những người bán lẻ truyền thống và tích cực phát triển các phương án bán lẻ như: bán tại kho, bán cho những người buôn bán có chiết khấu hoặc marketing trực tiếp

* Xung đột ngang của kênh

Xung đột ngang của kênh tồn tại khi có mâu thuẫn giữa các thành viên ở cùng một cấp của kênh Các trung gian thương mại ở cùng cấp do tính chất độc lập với nhau, nên có thể thực hiện các chính sách quảng cáo, định giá trái ngược nhau, thậm chí cạnh tranh lẫn nhau Một số trung gian thương mại vì mục đích lợi nhuận đã cắt giảm chất lượng sản phẩm hoặc không thực hiện tốt dịch vụ hậu mãi, đã làm ảnh hưởng đến uy tín nhãn hiệu sản phẩm chung của các trung gian thương mại cùng cấp khác Trong những trường hợp đó, người quản trị kênh phải xây dựng những chính sách rõ ràng phân định địa bàn kinh doanh và những quyền hạn cụ thể để kiểm soat các kiểu xung đột này

* Xung đột đa kênh

Xung đột đa kênh tồn tại khi nhà sản xuất đã thiết lập hai hay nhiều kênh cạnh tranh với nhau trong việc bán hàng trên cùng một thị trường Xung đột

đa kênh rất có thể trở nên đặc biệt gay gắt khi các thành viên của kênh hoặc là hưởng được giá thấp hơn (do mua hàng số lượng lớn) hoặc là sẵn sàng bán với mức lợi nhuận thấp hơn Trong trường hợp này, người quản trị kênh phải phân định lại ranh giới của kênh Ranh giới đó có thể được xác định căn cứ theo đặc điểm của khách hàng, theo nguyên tắc địa lý hay theo sản phẩm

1.3.3 Đánh giá thành viên và điều chỉnh hệ thống kênh phân phối

Người sản xuất phải định kỳ đánh giá kết quả công tác của trung gian theo những tiêu chuẩn như: mức tiêu thụ đạt được, mức dự trữ bình quân, thời gian giao hàng cho khách hàng, các xử lý hàng bị hư và mất, hợp tác với các chương trình khuyến mãi và huấn luyện, các dịch vụ dành cho khách hàng Việc đánh giá phải được tiến hành thường xuyên theo định kỳ để có phương án thay thế kịp thời những thành viên hoạt động kém hiệu quả, nếu không nhà sản xuất sẽ bị mất thị trường cần thiết

a Các nhân tố ảnh hưởng tới phạm vi và tần suất của các đánh giá

Bốn nhân tố chính gồm: Mức độ kiểm soát của người sản xuất đối với các thành viên, tầm quan trọng tương đối của các thành viên, bản chất và số lượng các thành viên kênh

* Mức độ kiểm soát

Mức độ kiểm soát xác định phạm vi và tần suất đánh giá Nếu việc kiểm soát được thỏa thuận bằng một văn bản cam kết, thì nhà sản xuất sẽ ở vị thế

có được sự cung cấp thông tin tốt về mọi khía cạnh hoạt động của thành viên

* Tầm quan trọng của các thành viên trong kênh

Nếu toàn bộ sản phẩm của nhà sản xuất được bán qua các trung gian thương mại, thì việc đánh giá thành viên kênh quan trọng và cần thiết hơn

những nhà sản xuất ít dựa vào trung gian Bởi vì sự thành công của doanh nghiệp trên thương trường sẽ phụ thuộc hoàn toàn vào kết qủa hoạt động của các thành viên trong kênh

* Bản chất của sản phẩm

Sản phẩm càng phức tạp thì phạm vi đánh giá càng lớn Các sản phẩm có đơn giá thấp và không đòi hỏi dịch vụ hậu mãi thì chỉ cần dựa vào dữ liệu bán

ra để đánh giá thành viên kênh Các sản phẩm có đơn giá cao và đòi hỏi dịch

vụ hậu mãi ở mức độ cao, thì cần phải đánh giá một cách thận trọng hàng loạt các tiêu chuẩn có liên quan để tối thiểu hóa việc mất đơn hàng

* Số lượng thành viên kênh

Đối với hệ thống phân phối rộng rãi, đánh giá thành viên kênh chỉ cần dựa vào con số bán hiện tại Nhà sản xuất chỉ cần thiết đánh giá chi tiết hơn đối với những thành viên kênh có doanh số bán vượt trội

Đối với hệ thống phân phối chọn lọc, nhà sản xuất cần đánh giá hàng loạt các dữ liệu về toàn bộ hoạt động của các thành viên kênh

b Kiểm tra hoạt động của các thành viên kênh

Kiểm tra có thể được thực hiện cho một vài hay tất cả các thành viên hệ thống phân phối cả cấp độ bán buôn và bán lẻ Quá trình kiểm tra bao gồm các bước sau:

* Phát triển các tiêu chuẩn

Hầu hết các nhà sản xuất đều đưa ra các tiêu chuẩn trên cơ sở kết hợp các yếu tố:

+ Kết quả hoạt động bán của các thành viên

Kết quả hoạt động bán là tiêu chuẩn quan trọng nhất và hay được dùng nhất để đánh giá hoạt động của thành viên kênh

Người quản trị hệ thống phân phối cần đánh giá dữ liệu bán theo 3 mức

độ so sánh sau:

- Lượng bán hàng hiện tại của các thành viên so với lượng bán hàng lịch sử

- So sánh lượng bán của một thành viên với tổng lượng bán của các thành viên trong hệ thống phân phối

- Lượng bán của từng thành viên so với các chỉ tiêu đã được xác định

So sánh số liệu lịch sử, người quản trị hệ thống phân phối phải tìm kiếm

cả số liệu tổng hợp và số liệu chi tiết theo dòng sản phẩm Dữ liệu càng chi tiết thì càng tốt, vì mức độ chi tiết theo dòng sản phẩm sẽ giúp người quản trị hệ thống phân phối nhận biết cơ cấu bán hàng thay đổi của các thành viên

+ Năng lực hoạt động của các thành viên hệ thống phân phối

Năng lực hoạt động của các thành viên thể hiện ở khả năng duy trì mức

độ tồn kho hợp lý và năng lực lực lượng bán hàng của thành viên kênh

+ Thái độ của các thành viên

Thái độ của thành viên đối với nhà sản xuất và dòng sản phẩm cần được đánh giá thường xuyên và đúng mức như các tiêu chuẩn khác Thông thường nhà sản xuất ít quan tâm đến việc đánh giá thái độ của các thành viên khi hoạt động phân phối được tiến hành tốt, chỉ khi doanh số của nhà phân phối thấp hơn nhiều so với sự mong đợi thì nhà sản xuất mới quan tâm tới thái độ Khó khăn của việc đánh giá thái độ của các thành viên là ở chỗ vấn đề chỉ bộc lộ ra sau khi các thái độ này góp phần làm xấu đi tình hình bán hàng Vì vậy người quản trị hệ thống phân phối cần sử dụng các thông tin từ lực lượng bán hàng

để nắm rõ và định hướng kịp thời thái độ của các thành viên kênh

+ Các biểu hiện cạnh tranh của thành viên

Người quản trị hệ thống phân phối cần phải xem xét các biểu hiện cạnh tranh của các thành viên trên các mặt:

- Cạnh tranh từ phía người trung gian khác

- Cạnh tranh từ các dòng sản phẩm khác mà thành viên đó kinh doanh + Tương lai tăng trưởng của thành viên kênh

* Đánh giá thành viên theo các tiêu chuẩn

Khi đã xác định các tiêu chuẩn đánh giá, người quản trị hệ thống phân phối phải đánh giá các thành viên theo các tiêu chuẩn đó Các hướng tiếp cận

để đánh giá:

+ Chia các đánh giá dựa theo một hay nhiều các tiêu chuẩn

+ Các tiêu chuẩn được kết hợp không chính thức để đánh giá toàn bộ hoạt động một cách lượng hoá

+ Các tiêu chuẩn được kết hợp chính thức để đạt tới một chỉ số lượng hoá của toàn bộ hoạt động

- Đánh giá dựa theo một hay nhiều tiêu chuẩn:

Được sử dụng khi số lượng các thành viên lớn và khi các tiêu chuẩn hoạt động được giới hạn ở: hoạt động bán hàng, duy trì tồn kho và các khả năng bán hàng

Phương pháp đánh giá này có lợi thế là đơn giản, nhanh chóng khi các

dữ liệu cần thiết đã được thu thập Tuy nhiên bất lợi là cách tiếp cận riêng lẻ này chỉ cung cấp một sự hiểu biết ít về hoạt động toàn bộ hệ thống phân phối

- Kết hợp các tiêu chuẩn một cách không chính thức:

Là sự kết hợp các tiêu chuẩn khác nhau thành một đánh giá chuẩn toàn diện về hoạt động của thành viên Sự kết hợp này được tạo ra một cách định tính và không chính thức, có nghĩa là tầm quan trọng hay tỉ lệ tương đối được xác định cho mỗi đo lường hoạt động không được thể hiện rõ ràng, và không

có một chỉ số định lượng chính thức nào được tính toán

- Kết hợp các tiêu chuẩn một cách chính thức

Một sự đánh giá chính thức sử dụng các tiêu chuẩn khác nhau cho phép người quản trị hệ thống phân phối đánh giá hoạt động mang định tính chung cho mỗi thành viên

- Đề xuất các biện pháp điều chỉnh hoạt động của thành viên

Sau khi đánh giá các nhà sản xuất có thể đề xuất các biện pháp điều chỉnh hoạt động của những thành viên không đáp ứng được mức hoạt động tối thiểu Người quản trị hệ thống phân phối cần nỗ lực tìm ra nguyên nhân tại sao các thành viên này hoạt động kém hiệu quả Tuy nhiên để làm rõ việc đó, phải cố gắng tìm hiểu các nhu cầu và vấn đề của các thành viên và xác định chính xác các nguyên nhân thất bại Vấn đề có thể đi từ sai lầm quản lý cơ bản của các thành viên tới việc ủng hộ kém hiệu quả của nhà sản xuất cho họ

1.3.4 Hoạt động xúc tiến thương mại trong quản trị kênh phân phối

Vì phần lớn các nhà sản xuất không bán trực tiếp sản phẩm cho các thị trường mục tiêu nên họ phải dựa vào các thành viên trong kênh để giúp đỡ họ triển khai các hoạt động xúc tiến Vì vậy, hiệu quả của một chiến lược xúc tiến toàn diện của nhà sản xuất phụ thuộc rất lớn vào sự hợp tác của các thành viên độc lập trong kênh

Với chiến lược kéo, nhà sản xuất tiến hành các hoạt động khuyếch trương dưới dạng quảng cáo hướng vào các thị trường mục tiêu với hy vọng

sẽ tạo dược một lượng cầu của người tiêu dùng đối với sản phẩm của mình, và nhờ đó sẽ buộc các thành viên trong kênh phân phối tự động tiến hành xúc tiến cho sản phẩm của nhà sản xuất, bởi vì đây cũng là lợi ích rất rõ ràng của bản thân họ

Với chiến lược đẩy, nhà sản xuất tiến hành các hoạt động xúc tiến thông qua các thành viên trong kênh Thực tế ý nghĩa của chiến lược đẩy là những

nỗ lực hợp tác giữa nhà sản xuất với các thành viên trong kênh nhằm phát triển và thực hiện chiến lược xúc tiến Theo nghĩa này thì nhà sản xuất không

"đẩy" các thành viên trong kênh xúc tiến sản phẩm của mình mà thay vào đó

là tìm tới sự tham gia và hợp tác của họ để đưa ra các chiến lược xúc tiến có hiệu quả, đem lại lợi ích cho cả nhà sản xuất và các thành viên trong kênh Trong thực tế hai chiến lược này thường được vận dụng kết hợp với

nhau, trong đó chiến lược đẩy đòi hỏi một mức độ hợp tác cao từ các thành viên trong kênh, và bất cứ chiến lược nào có yêu cầu sự hợp tác của các thành viên trong kênh cũng không nên là các phương pháp ngẫu nhiên hay thay đổi nhanh chóng

1.3.5 Động viên khuyến khích các thành viên trong kênh phân phối

Nhà quản trị kênh cần phải có chính sách liên tục động viên khuyến khích các thành viên trong kênh để tạo được sự hợp tác chặt chẽ lâu dài trong hoạt động tiêu thụ sản phẩm Sự động viên khuyến khích phải dựa trên những nhu cầu thực tế của các thành viên trong kênh Vì vậy nhà quản trị kênh phải xem xét những vấn đề cơ bản sau:

- Tìm ra những nhu cầu và trở ngại của các thành viên trong kênh

- Đưa ra sự trợ giúp các thành viên trong kênh

- Lãnh đạo kênh thông qua việc sử dụng quyền lực một cách hiệu quả

a Tìm ra nhu cầu và trở ngại của các thành viên trong kênh

Để có sự động viên khuyến khích thỏa đáng, người quản trị kênh phải tìm hiểu xem xét các thành viên trong kênh đang cần gì từ các mối quan hệ trong kênh Vì nhu cầu của họ hoàn toàn khác với nhà sản xuất, bởi lẽ:

- Trung gian thương mại không phải là người được thuê để làm vai trò liên kết trong kênh do người sản xuất đứng đầu

- Về cơ bản, người trung gian thương mại hoạt động với tư cách là một đại lý mua cho các khách hàng và sau đó mới như một đại lý bán cho người cung ứng Vì vậy họ chỉ quan tâm bán những sản phẩm nào mà các khách hàng mong muốn

- Người trung gian thương mại cố gắng hướng nỗ lực bán loại sản phẩm nào mà họ có thể bán kết hợp kèm với sản phẩm khác cho từng khách hàng Các nỗ lực bán của họ chủ yếu hướng vào việc nhận được đơn đặt hàng cả loạt sản phẩm hơn từng sản phẩm riêng lẻ

- Nếu không có động cơ thúc đẩy, những người trung gian thương mại sản xuất không duy trì các báo cáo về doanh số bán theo từng mặt hàng Các thông tin mà nhà sản xuất có thể sử dụng trong việc phát triển sản phẩm, định giá, lập kế hoạch khuyếch trương v.v có thể không chính xác do được trích

từ các báo cáo không đạt tiêu chuẩn của các trung gian thương mại, thậm chí còn giữ bí mật một cách có mục đích trước các nhà cung ứng

Từ những vấn đề trên, buộc nhà quản trị kênh phải có cách tiếp cận hợp

lý để tìm ra những nhu cầu và trở ngại mà các thành viên trong kênh gặp phải trong quá trình tiêu thụ sản phẩm qua kênh

* Nghiên cứu do nhà sản xuất trực tiếp thực hiện

Nghiên cứu do nhà sản xuất trực tiếp thực hiện dựa trên hệ thống thông tin nội bộ trong kênh Tuy vậy hệ thống thông tin trong kênh thường không có

kế hoạch một cách liên tục thậm chí không hoàn hảo, nên các thông tin thiếu tính chính xác và không kịp thời về nhu cầu và khó khăn của các thành viên trong kênh Vì vậy hoạt động nghiên cứu này cần có nhiều nỗ lực và phải được tiến hành thường xuyên để kịp thời giải quyết những khó khăn vướng mắc của các thành viên kênh

* Nghiên cứu do thuê người ngoài thực hiện

Sử dụng kết quả nghiên cứu do thuê người ngoài thực hiện đảm bảo được sự khách quan trong nghiên cứu Mặt khác các tổ chức chuyên nghiên cứu sẽ có nghiệp vụ chuyên môn cao hơn và được tổ chức chặt chẽ hơn Tuy vậy, nhà quản trị cần so sánh kết quả của cả hai phương pháp nghiên cứu để

có sự đánh giá đúng và những kết luận thỏa đáng

* Nghiên cứu của Hội đồng tư vấn

Hội đồng tư vấn này bao gồm: đại diện quản lý cao cấp của nhà sản xuất

và các đại diện của các thành viên trong kênh Tuy nhiên cần có sự giới hạn

số lượng thành viên Hội đồng nhằm tạo điều kiện để các bên tham gia đầy đủ

và trao đổi ý kiến với nhau

Hội đồng tư vấn với các thành viên kể trên sẽ tạo được một sự hợp tác giữa nhà sản xuất với thành viên trong kênh, và tăng cường được tính chính xác của hệ thống thông tin trong kênh

b Giúp đỡ các thành viên trong kênh

Sự hỗ trợ, giúp đỡ các thành viên trong kênh là nhằm đáp ứng các nhu cầu

và giải quyết những khó khăn qua đó tăng cường được sự năng động cho các thành viên trong kênh Sự hỗ trợ, giúp đỡ được thực hiện dưới các hình thức sau:

* Giúp đỡ trực tiếp

Giúp đỡ trực tiếp cho các thành viên trong kênh cụ thể như sau:

- Trợ cấp cho hoạt động hợp tác quảng cáo

- Chi phí trang bị để bố trí trưng bày sản phẩm trong cửa hàng

- Thi tuyển chọn người bán hàng

- Trợ cấp cho các bộ phận chức năng, kho bãi

- Thanh toán chi phí thuê mặt bằng trưng bày hàng và lắp đặt

- Cử người kiểm tra hàng tồn kho, vận chuyển giao hàng đến nơi

- Cử người diễn thuyết giới thiệu sản phẩm

- Trợ cấp thông qua trái phiếu

- Hàng hóa cho không

- Đảm bảo cung ứng đủ lượng hàng bán ra

- Chi phí nghiên cứu các địa điểm bán hàng

- Chuyển phần thưởng qua bưu điện đến khách hàng

- Chi phí hướng dẫn hạch toán kinh doanh

- Đóng góp chi phí cho những dịp kỷ niệm đặc biệt

- Phần thưởng qua hoạt động giải trí cho khách xem triển lãm hàng

- Chi phí cho các hoạt động khuyếch trương

- Chi phí đặc biệt cho hình thức đại lý độc quyền

- Trả một phần lương cho nhân viên bán

- Tăng thời gian bán hàng bằng lực lượng của nhà sản xuất

- Điều chỉnh giá hàng tồn kho

- Đề cập tên cửa hàng hoặc nhà phân phối trong quảng cáo

Qua các hoạt động giúp đỡ trên, nhà sản xuất hy vọng xác lập được sự hợp tác trong các hoạt động khuyếch trương cho sản phẩm của mình

* Phương thức hợp tác

Một kế hoạch hợp tác giữa nhà sản xuất với các thành viên kênh sẽ kích thích tính năng động trong hoạt động Sự hợp tác không chỉ có ý nghĩa về mặt hợp pháp mà còn đưa ra một mối quan hệ hỗ trợ giữa các thành viên trong kênh, dựa trên sự mô tả tỉ mỉ về vai trò chung của họ trong kênh Điều đó có nghĩa là làm cho mỗi thành viên kênh cảm thấy mình có trọng trách trong các công việc của kênh

Tóm lại, bản chất của phương thức hợp tác là những thành viên kênh dù

là bán buôn hay bán lẻ đều cảm nhận được sự hiểu biết lẫn nhau về vai trò mong đợi, và những cam kết giữa tất cả các bên trong việc hoàn thành vai trò của mình trong hoạt động dài hạn

* Lập chương trình phân phối

Bản chất của chương trình phân phối là phát triển một kênh theo hoạch định và được quản lý một cách chuyên nghiệp Chương trình này được phát triển dưới dạng nỗ lực chung giữa nhà sản xuất và các thành viên trong kênh nhằm kết hợp giải quyết được nhu cầu của cả hai bên Nếu tiến triển tốt chương trình này sẽ đưa ra những lợi thế của một kênh liên kết theo chiều dọc đối với tất cả các thành viên trong kênh, đồng thời cho phép họ duy trì vị trí của mình là một doanh nghiệp độc lập

c Khuyến khích các thành viên trong kênh

Khuyến khích các thành viên trong kênh thông qua việc sử dụng quyền

lực hiệu quả Điều này đòi hỏi người quản trị kênh phải sử dụng quyền lực một cách khéo léo để tối đa hóa sự ảnh hưởng có chủ đích của mình tới các thành viên trong kênh Cơ sở quyền lựa chọn trên năm nguồn gồm:

Với một số điều kiện ngẫu nhiên nào đấy, nhà sản xuất sẽ có được một quyền lực rất lớn, nhưng điều này chỉ xảy ra trong ngắn hạn

Để tăng cường quyền lực trong dài hạn, nhà sản xuất phải tạo được cho mình một khả năng có thể làm thay đổi cấu trúc kênh và tăng trưởng công ty, nhờ đó tăng quy mô của mình so với các thành viên khác trong kênh

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Công tác tổ chức và quản trị hoạt động tiêu thụ sản phẩm là một trong những chức năng quan trọng của doanh nghiệp, đặc biệt là đối với các doanh nghiệp thương mại Nội dung cốt lõi của hoạt động tiêu thụ bao gồm tổ chức

và quản trị kênh phân phối của doanh nghiệp trên thị trường

Trên đây là sơ sở lý luận về việc tổ chức và quản trị kênh phân phối và

sẽ là nền tảng và cơ sở lý luận cho việc tiếp cận, phân tích thực trạng và đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện kênh công tác quản trị kênh phân phối tại Công ty cổ phần hóa chất vật liệu Điện Đà Nẵng sau này

Ban đầu công ty thuộc Tổng công ty Hoá Chất Vật Liệu Điện Đến năm

1980, công ty được sáp nhập vào Liên Hiệp Cung Ứng Vật Tư Khu Vực V, hoạt động theo chế độ bao cấp, được giao nhiệm vụ cung ứng hoá chất phục

vụ cho nhu cầu sản xuất và tiêu dùng trong khu vực Miền Trung Đến ngày 16/8/1985 Bộ Thương mại có quyết định số 335/VT-QĐ về việc hình thành các công ty liên doanh trực thuộc tổng công ty thì Liên Hiệp Cung ứng Vật

Tư Khu Vực V được chia thành các công ty nhỏ trực thuộc Tổng Công ty bao gồm: Công ty Hoá Chất Vật Liệu Điện, công ty Kim Khí, công ty Thiết Bị Phụ Tùng, công ty Vật Liệu Thứ Liệu

Ngày 16/4/1994, theo quyết định số 114/VT-QĐ của Bộ Thương mại, công ty Hoá Chất Vật Liệu Điện Đà Nẵng trở thành doanh nghiệp nhà nước trực thuộc Bộ Thương mại (không thuộc Tổng công ty) và được Bộ Thương Mại cho phép kinh doanh xuất nhập khẩu trực tiếp Đến nay, công ty là đơn vị kinh doanh hoá chất lớn nhất khu vực Miền Trung do đảm bảo được hầu hết các yêu cầu phát sinh về chủng loại cũng như số lượng một số mặt hàng tiêu biểu như là hạt nhựa, que hàn, hoá chất, dung môi, sơn…

Cùng với tiến trình xã hội hoá nền sản xuất với mục tiêu đẩy mạnh quá