tình huống 7 một cơ may thị trường hấp dẫn đối với johnson johnson

Sự khéo léo của họ trong việc tiếp thị nó lộ qua việc hơn một nửa doanh số của họ là từ những sản phẩm đứng hàng đầu trên thi trường.. Mặc dù các ngành kinh doanh hàng tiêu dùng & dược p

Tình huống 7 : MỘT CƠ MAY THỊ TRƯỜNG HẤP DẪN ĐỐI

VỚI JOHNSON & JOHNSON

Johnson & Johnson là một trong những nhà làm tiếp thị hàng tiêu dùng thành công vững chắc nhất trên thế giới Và chỉ nội khoảng giá trị hàng tiêu dùng không thôi đã chiếm 40% doanh số thường niên 6 tỷ USD cua J&J J&J cũng hết sức thành công trong việc bán các thiết bị y tế & dược phẩm theo toa ( họ là một trong những công ty dược phẩm lớn nhất thế giới ) Sự khéo léo của họ trong việc tiếp thị nó lộ qua việc hơn một nửa doanh số của họ là từ những sản phẩm đứng hàng đầu trên thi trường

Mặc dù các ngành kinh doanh hàng tiêu dùng & dược phẩm của J&J mang lại rất nhiều lợi nhuận , các nhà quản trị vẫn cảm thấy rằng tiềm năng phát triển trong những thị trường quen thuộc này đã đang cạn kiệt Vào cuối thập niên 1970 , công ty bắt đầu tìm kiếm những cơ may thị trường mới có sức hấp dẫn , và quyết định mạnh dạn , nhưng cũng đầy tính chất liều lĩnh , đa dạng hoá sang lĩnh vực kỹ thuật y khoa đang biến chuyển nhanh chóng , có sức tăng trưởng cao Vào khoảng cuối thập niên 1970 và đầu thập niên 1980 , J&J mua được một số công ty có nhiều hứa hẹn trong thị trường chăm sóc sức khoẻ kỹ thuật cao Giờ nay , bên cạnh những sản phẩm đã có , J&J còn đưa ra thêm những sản phẩm mới lạ như dao mổ bằng tia laser , thuốc chủng ngừa tổng hợp , thiết bị kiểm báo máu , máy phân tích công hưởng từ dụng cụ cấy mô dùng trong phẫu thuật chỉnh hình , & thấu kính nội nhãn ( dùng để thay cho các thấu kính thiên nhiên trong mắt sau khi giải phẩu bệnh đục nhân mắt ) Công

ty thậm chí còn đầu tư hàng triệu USD vào những bước đi có tính chất khai phá trong việc chế ra các dược phẩm tối hảo ngoại tầng không gian

Những thị trường chăm sóc sức khoẻ kỹ thuật cao đầy mới mẻ này đã đem lại mức lợi nhuận cao & tăng nhanh Nhưng việc J&J đi

vào các lĩnh vực mới này sẽ là khó khăn Công ty có được tiềm lực tài chính mạnh mẽ , nhưng việc tiếp thị các sản phẩm y khoa tinh vi đòi hỏi những phương cách tiếp cận thị trường , những kỹ năng quản trị , những cấu trúc tổ chức khác xa với những gì mà J&J đã sử dụng thành công việc bán băng vệ sinh, dầu gội đầu , dụng cụ mổ xẻ Và những thị trường mới lạ có tính chất bấp bênh & đầy cạnh tranh hơn , so với các sản phẩm tiêu dùng & dược phẩm trước đây của J&J Những thị trường mới này có sức thu hút đối với J&J

ra sao thì chúng cũng tác động được như vậy đối với nhiều nhà cạnh tranh lớn , nhỏ khác Ngay cả công ty có tầm cỡ như J&J cũng sẽ phải làm việc lâu dài & cật lực mới gay dựng được lợi thế cách biệt

Việc J&J chuyển sang nắm lấy cơ may thị trường mới là rất hao tổn Công ty đã phải đầu tư rất lớn để lập nghiệp trong ngành kinh doanh y khoa kỹ thuật cao Tuy thua lỗ khá đậm , & các nhà quản trị nhận thức được rằng họ phải mất nhiều năm mới có thể tạo dựng được một địa vị vững chắc trong thị trường mới này , nhưng J&J tin tưởng rằng xét về lâu dài ,họ phải tìm ra & khuếch trương những cơ may thị trường mới để bổ trợ cho các kinh doanh hiện đại Các sản phẩm & thị trường hiện có của họ sẽ không tồn tại vĩnh viễn mãi được

Câu hỏi :

1 J&J đã tìm kiếm những cơ may thị trường mới như thế nào

?

2 Để giảm rủi ro đến mức tối thiểu , J&J cần phải làm gì ?

3 Theo bạn , phương hướng chiến lược của J&J có hợp lý không ? Tại sao ?

TRẢ LỜI :

mới như thế nào ?

- Thị trường chăm sóc sức khoẻ kỹ thuật cao là thị trường mới

- Ngoài những sản phẩm cũ thì sản phẩm mới lạ như dao mổ

bằng tia laser , thuốc chủng ngừa tổng hợp , thiết bị kiểm báo máu , máy phân tích công hưởng từ dụng cụ cấy mô dùng trong phẫu thuật chỉnh hình , & thấu kính nội nhãn ( dùng để thay cho các thấu kính thiên nhiên trong mắt sau khi giải phẩu bệnh đục nhân mắt ) Công ty thậm chí còn đầu tư hàng triệu USD vào những bước đi có tính chất khai phá trong việc chế

ra các dược phẩm tối hảo ngoại tầng không gian là cơ may thị trường mới

phải làm gì ?

- Để giảm rủi ro thì công ty cần phải tìm kiếm thêm nhà đầu

tư , hay nói cách khác là có nhiều cổ phần thì sự rủi ro đầu tư vào thị trường mới sẽ càng ít đi

Ví dụ : Khi ta có 10 đồng mà đầu tư một mình vào sản phẩm

mới Nếu sản phẩm bán được và đem lại lợi nhuận cao thì không sao Nhưng nếu không bán được vì nhiều yếu tố khác nhau Thì khi đó 10 đồng sẽ không còn nữa Còn khi có nhiều cổ phần đóng góp vào thì số vốn đầu tư sẽ ít đi , việc đó đồng nghĩa với việc mình ít bị hao tốn đồng vốn ban đầu Còn nếu thị trường mới bán đạt chúng ta sẽ từ từ nâng số vốn đầu tư lên để kiếm khoản lợi nhuận cao đó

- Đưa ra các kế hoạch dự phòng nếu sản phẩm mới không bán

chạy thì vẫn còn các sản phẩm cũ của công ty đem lại lợi

nhuận , tuy không nhiều nhưng cũng góp 1 phần nào đó vào việc không ảnh hưởng đến vốn đầu tư ban đầu

- Nghiên cứu kỹ lại xem thị trường cần gì ? Và những sản phẩm

cũ liệu có đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của con người hay không ? Có phục vụ tốt cho việc chữa trị bệnh nhân không ? Sau đó quyết định nên đầu tư ít hay nhiều tùy thuộc vào sản phẩm bán ra có ngày một nhiều hay không

- Nắm rõ các rủi ro sẽ đối mặt như rủi ro về rủi ro thị trường ,

thay đổi bất lợi về giá… khi đó mình sẽ tính toán được mức độ rủi ro tổng thể cao hay thấp để đối mặt và quản lý sự rủi ro đó

J&J có hợp lý không ? Tại sao ?

- Phương hướng chiến lược của J&J hợp lý

Vì : Sản phẩm cũ sẽ không đáp ứng được nhu cầu ngày càng cao

để chữa bệnh cho bệnh nhân Và sản phẩm nào cũng sẽ đến thời điểm bị suy giảm vì vậy cần phải đầu tư vào thị trường mới Có như vậy mới đáp ứng nhu cầu ngày càng cao

Tình huống 8 : CÔNG TY PROCTER & GAMBLE

Công ty Procter & Gamble sản xuất mười nhãn hiệu xà bông : Tide , Cheer , Gain , Dash , Bold 3 , Dreft , Ivory , Snow , Oxydol , Era

& Solo Nó cũng tung ra 7 nhãn xà bông cục :Zest , Coast , Ivory , Safeguard , Camay , Lava & Kirk’s Castile ; 3 nhãn dầu gội đầu : Prell , Head& Shoulders & Pert ; 3 loại xà bông nước để rửa chén : Joy , Ivory & Dawn ; 2 nhãn kem đánh răng : Crest & Gleam ; 2 thuốc khử mùi : Secret & Sure ; 2 hiệu cà phê : Folger’s & High Point ; 2 hiệu thuốc tẩy hồ vải : Downy & Bounce ; 2 hiệu xà bông lau sàn : Spic & Span và Mr.Clean ; 2 hiệu tả lout xài một lần ; Pampers & Luvs Như thế các mặt hàng của công ty P&G đó cạnh

tranh lẫn nhau trên quầy siêu thị Nhưng tại sao P&G lại tung ra mỗi loại hàng tới mấy nhãn hiệu thay vì tập trung sức lực vào một nhãn hiệu bán mạnh nhất ?

Câu trả lời nằm trong sự kiện là mỗi người khách cần nhiều loại lợi ích khác nhau trong những món hàng họ mua Lấy xà bông giặt làm ví dụ chẳng hạn Người ta dùng xà bông để giặt sạch quần áo , nhưng họ còn muốn ở xà bông những lợi ích khác nữa – như tính kinh tế , khả năng tẩy sạch , giữ vải mềm mịn , có mùi thơm mạnh hay dịu , & lượng bọt Chúng ta ai cũng muốn xà bông mình dùng có vài lợi điểm trong số nói trên , nhưng chúng ta đều định mức ưu tiên cho các điểm lợi đó Đối với một số người , khả năng tẩy sạch là rất quan trọng ; với người khác , giữ vải mềm mới là quan trọng ; có người lại thích xà bông có mùi thơm dịu Như thế là có những nhóm ( hay là những khúc tuyến ) khách hàng đối với xà bông giặt , & mỗi khúc tuyến đều tìm kiếm một nhóm những lợi điểm riêng trong mặt hàng

Công ty Procter & Gamble đã xác định ít nhất 10 khúc tuyến quan trọng cho mặt hàng xà bông giặt , và họ đã triển khai từng nhãn hiệu riêng đáp ứng nhu cầu chuyên biệt của mỗi khúc tuyến Mười nhãn hiệu của P&G đã được định vị ở các khúc tuyến khác nhau như sau :

 Tide là loại xà bông đa dụng , đỡ tổn sức , dành cho những công việc giặt giũ khá nặng nhọc Đó là loại xà bông cho gia đình “ Nó tẩy sạch bẩn mà lũ trẻ đưa vào Tide vào , dơ bẩn ra”

 Cheer được đặc chế để dùng với nước nóng , ấm hoặc lạnh Nó là “ Cheer ở mọi nhiệt độ”

 Gain ban đầu là loại xà bông có men ( enzim ) của P&G , nhưng sau được định vị lại như một loại xà bông có mùi thơm giữ lâu “ vì giặt sạch quá nét tươi mới bừng lên”

 Dash là loại xà bông đậm “ với ba chất tẩy cực mạnh” Nó cũng tạo ít bọt nên không làm nghẽn “ những máy giặt tự động ngày nay”

 Bold 3 ban đầu là loại “ tống cổ chất bẩn ra” Bây giờ nó là xà bông có chất làm mềm vải Nó “ làm sạch , làm mềm và khống chế các dòng tĩnh điện”

 Ivory Snow là loại “ xà bông dịu , nhẹ , dành cho tả lout và quần áo trẻ em ”

 Dreft cũng được đặc chế cho tả lót & quần áo trẻ em nó còn có borax , một chất thơm tự nhiên

 Oxydol có chứa thuốc tẩy Nó là “ xà bông tẩy trắng bong , không làm phai màu ”

 Era là loại xà bông nước , chưa protein để tẩy các loại vết ố

 Solo được định vị như một loại xà bông có nước cực mạnh có chất giữ mềm vải “ Điều thuận lợi của một loại xà bông nước cộng thêm việc giặt giũ nhẹ hơn mà mùi không bám lại

”

Bằng việc phân khúc thị trường và có nhiều nhãn hiệu xà bông giặt , P&G có được sức thu hút đối với khách hàng thuộc mọi nhóm thị hiếu Các mặt hàng của P&G cộng lại đã chiếm trên 50% thị trường xà bông giặt , hơn rất nhiều so với bất kỳ một nhãn hiệu đơn lẻ nào

Câu hỏi thảo luận : Phân tích mối quan hệ giữa phân khucù thị trường , Định vị thị trường và các cơ may tiếp thị

TRẢ LỜI :

- Phân khúc thị trường là thị trường mà người mua có nhiều ý

kiến hoặc cách chọn lựa khác nhau (Ví dụ như : Người ta dùng xà bông để giặt sạch quần áo , nhưng họ còn muốn ở xà

bông những lợi ích khác nữa – như tính kinh tế , khả năng tẩy sạch , giữ vải mềm mịn , có mùi thơm mạnh hay dịu , & lượng bọt ) Họ khác nhau về mong muốn , sức mua , địa điểm , thái độ mua sắm và cách thức mua sắm

- Công tác phân khúc thị trường giúp doanh nghiệp có thể tập

trung các nguồn lực để phục vụ tốt nhất cho thị trường mục tiêu của nó , và nó cần dựa vào kết quả nghiên cứu thị trường , đồng thời phải nắm rõ các đặc trưng tâm lý , hành vi v v

- Việc chọn lựa phân khúc nào để tấn công hay phục vụ tùy

thuộc vào quyết tâm chinh phục thị trường của doanh nghiệp

- Và phân khúc thị trường đóng 1 vai trò rất quan trọng trong

việc định vị nhãn hàng trên thị trường Nó là công cụ chính để phân nhóm người tiêu dùng mục tiêu cũng như gợi ý quan trọng để nhận dạng và sáng tạo ra lợi ích nhãn hàng mang tính khác biệt độc đáo như : tuổi tác , giới tính , thu nhập , phong cách sống ( Ví dụ như trước đây người phụ nữ khi nói tới bột giặt là để giặt cho sạch thôi nhưng ngày nay còn có thêm nhiều tính năng khác nhau như : mềm vải , thơm lâu v v ) đó là sự khác biệt và họ mua chúng theo nhu cầu

- Theo quan điểm của định vị nhãn hàng là cần phải nhìn vào

động cơ mua hàng Điều đó có nghĩa là lợi ích hoặc dịch vị nào mà người tiêu dùng trông đợi từ sản phầm Bên cạnh đó cách thức và dịp sử dụng sản phẩm sẽ giúp chúng ta hiểu được động cơ mua hàng

- Cơ may tiếp thị là sao ? Tức là chúng ta phải hiểu được tính

cách người tiêu dùng qua việc nghiên cứu và quan sát hành vi mua hàng từ đó có những cách thức tiếp thị phù hợp Dù họ không muốn mua xong mình cho họ thấy lợi ích từ sản phẩm họ đang cần và có khả năng sẽ sử dụng tới , thì họ sẽ mua khi người tiếp thị biết nắm bắt thời và đánh vào tâm lý người tiêu dùng tốt sẽ thành công

- Nếu phân khúc tốt mà định vị không tốt , tiếp thị không đúng

sẽ không bán được nhiều hàng hóa và ngược lại phân khúc không đúng , thì định vị và tiếp thị tốt sẽ không có tác dụng Nên giữa ba cái phải làm cùng một lúc mới có hiệu quả Chúng có mối quan hệ mật thiết với nhau

Tình huống 9 : SAAB TÌM RA MỘT CHỖ THÍCH HỢP TRONG THỊ TRƯỜNG

Liệu có chỗ cho 1 con cá con bênh cạnh những con cá lớn trong ngành xe hơi không : Hãng Saab đã nghĩ thế Và hàng ngàn khách hàng cũng nghĩ thế Saab không sợ việc cạnh tranh trong một thị trường do những anh khổng lồ như GMC hay Toyota ngự trị Dùng một chiến lược bao quát thị trường có tập trung Saab đã tìm ra một chỗ thích hợp trong thị trường xe hơi

Trong thế chiến II , Saab sản xuất phi cơ chiến đấu Sau chiến tranh , công ty đã chỉ đạo dàn kỹ sư chế tạo một kiểu xe nhỏ , rẻ tiền & thoải mái khi lái Kết quả là một kiểu xe nhưng có nhiều thou mà phi công cần có trong một phi cơ – như kiểu dáng khí động học , tiện nghi cho người lái , hệ kiểm soát thật chính xác , và những thiết bị an toàn tiên tiến Kiểu xe Saab đầu tiên có những đặc điểm tiên tiến không ngờ , đa số chưa thể có ở các hiệu xe khác ít nhất là 20 năm nữa – như dầu máy nằm ngang với trục chuyền bánh trước , đĩa thắng cho bốn bánh , tay lái với thanh răng nhỏ , dàn treo độc lập , hệ thống gió toàn phần …

Đến cuối thập niên 1970 , Saab là loại xe được đánh giá khiêm tốn với số bán ra hàng năm trong nước khoảng 10.000 chiếc Saab được coi như loại “ xe của kỹ sư ” , giới mua xe này chủ yếu là kỹ

sư , giáo sư đại học … Cũng thời gian đó , ban điều hành Saab tìm

một chiến lược phân khúc thị trường để mong tăng doanh số và lợi nhuận Họ có 2 lựa chọn trong thị trường xe du lịch : loại xe tiết kiệm cho khu vực lớn , loại xe cực sang cho khu vực nhỏ hơn Các hãng xe hơi Mỹ & Nhật đã đánh mạnh vào loại xe tiết kiệm , nên ban điều hành Saab đánh giá là phải bán tới 250 ngàn xe mỗi năm mới mong có lời trong khu vực này , mà Saab lại không có khả năng sản xuất hay mạng lưới tiêu thụ để cạnh tranh trong một thị trường đông đúc như thế , nên họ chọn việc tập trung vào khu vực

xe cực sang/thể thao , nơi sẽ bán được số xe ít hơn nhưng mức lời từng chiếc cao hơn

Khu vực xe cực sang/thể thao tuy nhỏ nhưng có thể có lời chắc & ít

bị cạnh tranh hơn những khu vực khác , & đó lại là khu vực sẽ bùng nổ trong thập niên sắp tới Nó bao gồm những khách mua giàu có tuổi từ 25 đến 40 , một độ tuổi có số lượng tăng nhanh Đến 1990 , nhóm tuổi này có thể chiếm 45% trên số nhân khẩu Đó cũng là nhóm sung túc nhất , với 62% ở độ tuổi 35-44 là loại gia đình có hai nguồn lợi tức Khách thuộc khu vực này đòi hỏi nhiều điều – chất lượng , tầm hoạt động , cách phục vụ , tiện nghi phải cao – nhưng họ rất sẵn sàng & dư khả năng chi tiền cho món họ sắm Khu vực xe cực sang/thể thao lại là một mục tiêu hấp dẫn đặc biệt đối với Saab Những điểm mạnh của công ty rất phù hợp với như cầu của khu vực này Khu vực này nhỏ & đòi hỏi chất lượng , khả năng hoạt động của xe Saab có sức sản xuất nhỏ , tự hào về chất lượng của qui trình sản xuất & có một uy tín vững chắc về máy móc tiến bộ Những khách hàng thượng lưu trong khu vực này thừa khả năng mua loại xe tốt nhất mà Saab làm được

Và đầu năm 1979 , hãng đưa ra giới thiệu kiểu 900 Turbo ( giá bán tới 20.000 USD ) như là “ loại xe thông minh nhất trong các loại xe đã được sản xuất” , và nó nhắm vào loại khách hàng “ sẵn sàng trả tiền nhiều hơn để có được một chiếc xe độc đáo với khả năng hoạt động cao , sang trọng , kiểu cách & đẹp” Nó lại còn củng cố thêm với những món mà khách hàng trong khu vực này lâu nay tìm kiếm Loại khách sang thích những tiện nghi cao cấp – chiếc Saab 900 Turbo có máy điều hoà không khí , bộ thắng nhạy , radio cassette AM/FM âm thanh nổi , máy móc hiện đại , tay lái nhẹ , kính màu , hệ thống xua sương mù ngoài cửa xe , hệ thống sưởi điện trong nệm ngồi và nhiều trang bị tiêu chẩn khác Khách mua xe muốn biết chi tiết về hoạt động của xe – tại phòng trung bày , Saab cho phân phát một cuốn “ đặc điểm cơ giới” dày 50 trang giải thích tường tận từng sắc thái của xe Những khách sang thích được phục vụ tốt – nhân viên bán hàng sẽ đưa họ đến gặp giám đốc dịch vụ của hãng , còn những tiệm bán lẻ được khuyến khích kiểm tra từng chiếc trước khi nhận hàng Người mua còn nhận được những bản câu hỏi khi mua hàng để họ cho ý kiến về cung cách phục vụ & việc bán của cửa tiệm

Chiến lược định trọng điểm mới mẻ ấy đã hiệu quả thế nào ? Saab có vẻ đã đánh trúng đích Khách mua Saab thường là nam giới , tuổi 30-40 , có học thức ( 40% đã qua đại học ) Họ là những nhà quản trị , những chuyên viên có lợi tức gia đình khoảng 50 tới 80 ngàn USD Và họ rất trung thành – trên 75% khách hàng có ý định sẽ mua một chiếc Saab nữa khi đủ điều kiện Từ khi tiến hành chiến lược phân khúc mới , doanh số tăng lên đều đặn Đến năm

1983 , công ty đã bán 25.000 chiếc hàng năm tại Hoa Kỳ , và nhu cầu lắm khi vượt sức cung ( một số salon xe đã cho bán đấu giá