Hoàn thiện chính sách tạo động lực thúc đẩy làm việc của cán bộ viên chức tại bảo hiểm xã hội Thành phố Đà Nẵng

Kreitner 1995 cho rằng động lực lao động là một quá trình tâm lý mà nó định hướng cá nhân theo mục đích nhất định; Higgins 1994 đã đưa ra khái niệm động lực là lực đẩy từ bên trong cá

ĐOÀN NGỌC THANH HOÀNG

HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY LÀM VIỆC CỦA CÁN BỘ VIÊN CHỨC TẠI BẢO HIỂM XÃ HỘI THÀNH PHỐ ĐÀ NẴNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng - Năm 2013

ĐOÀN NGỌC THANH HOÀNG

HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY LÀM VIỆC CỦA CÁN BỘ VIÊN CHỨC TẠI BẢO HIỂM XÃ HỘI THÀNH PHỐ ĐÀ NẴNG

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: TS ĐƯỜNG THỊ LIÊN HÀ

Đà Nẵng - Năm 2013

Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được

ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Tác giả luận văn

Đoàn Ngọc Thanh Hoàng

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 1

3 Đối tượng phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 2

5 Kết cấu đề tài 2

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu 3

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG 6

1.1 MỘT SỐ KHÁI NIỆM 6

1.1.1 Nhu cầu của người lao động 6

1.1.2 Động cơ thúc đẩy người lao động 8

1.1.3 Động lực thúc đẩy làm việc của người lao động .10

1.1.4 Sự thỏa mãn về công việc của người lao động .11

1.1.5 Sự cần thiết phải tạo động lực làm việc 12

1.2 CÁC HỌC THUYẾT CƠ BẢN LIÊN QUAN ĐẾN TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG .14

1.2.1 Học thuyết nhu cầu của Maslow 14

1.2.2 Học thuyết ERG 17

1.2.3 Học thuyết hai nhóm yếu tố của Herzbeg 19

1.2.4 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom 21

1.2.5 Học thuyết công bằng của J Staccy Adam 23

1.2.6 Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner .25

1.3 CÁC PHƯƠNG PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG .27

yếu tố công việc 32

1.3.3 Tạo động lực thúc đẩy làm việc cho người lao động thông qua yếu tố môi trường làm việc .33

1.3.4 Tạo động lực thúc đẩy làm việc cho người lao động thông qua việc tạo cơ hội đào tạo, phát triển và cơ hội thăng tiến 36

1.3.5 Tạo động lực thúc đẩy làm việc cho người lao động thông qua hệ thống đánh giá thực hiện công việc 37

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VIỆC THỰC HIỆN CHÍNH SÁCH TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY LÀM VIỆC CỦA CÁN BỘ VIÊN CHỨC TẠI BHXH THÀNH PHỐ ĐÀ NẴNG .39

2.1 GIỚI THIỆU SƠ LƯỢC VỀ BHXH THÀNH PHỐ ĐÀ NẴNG 39

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của BHXH Tp Đà Nẵng 39

2.1.2 Cơ cấu bộ máy tổ chức của đơn vị 41

2.1.3 Tình hình cán bộ viên chức tại BHXH .44

2.1.4 Tình hình hoạt động của BHXH 47

2.2 THỰC TRẠNG VIỆC THỰC HIỆN CHÍNH SÁCH TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY LÀM VIỆC CỦA CBVC TẠI BHXH THÀNH PHỐ ĐÀ NẴNG .50

2.2.1 Khảo sát yếu tố tạo động lực thúc đẩy làm việc của cán bộ viên chức .50

2.2.2 Thực trạng việc tạo động lực thúc đẩy làm việc cho cán bộ, viên chức bằng các yếu tố công việc 52

2.2.3 Thực trạng việc tạo động lực thúc đẩy làm việc cho cán bộ, viên chức bằng chính sách tiền lương 54

2.2.5 Thực trạng việc tạo động lực thúc đẩy làm việc cho cán bộ, viên chức bằng chính sách phúc lợi .61

2.2.6 Thực trạng việc tạo động lực thúc đẩy cho cán bộ, viên chức bằng chính sách khen thưởng 65

2.2.7 Thực trạng việc tạo động lực thúc đẩy làm việc cho cán bộ, viên chức bằng công tác đào tạo, phát triển và tạo cơ hội thăng tiến .70

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY LÀM VIỆC CHO CÁN BỘ VIÊN CHỨC TRONG THỜI GIAN ĐẾN 74

3.1 CĂN CỨ ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP .74

3.1.1 Dựa vào xu thế phát triển của nền kinh tế tri thức 74 3.1.2 Định hướng phát triển của ngành BHXH trong thời gian đến 75 3.1.3 Một số quan điểm có tính nguyên tắc khi xây dựng giải pháp tạo động lực thúc đẩy làm việc cho CBVC 76 3.2 MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY LÀM VIỆC CHO CBVC TẠI BHXH THÀNH PHỐ ĐÀ NẴNG 77

3.2.1 Hoàn thiện công tác tạo động lực thúc đẩy bằng yếu tố tiền lương 77 3.2.2 Về công tác tạo động lực bằng yếu tố môi trường làm việc 78 3.2.3 Hoàn thiện công tác tạo động lực thúc đẩy làm việc thông qua các yếu tố về công việc 83

3.2.4 Đẩy mạnh công tác đào tạo, phát triển và tạo cơ hội thăng tiến cho CBVC .84

3.2.5 Tạo động lực thúc đẩy làm thông qua việc hoàn thiện chính sách phúc lợi 87

3.2.6 Xây dựng hệ thống đánh giá thành tích, khen thưởng 88

PHỤ LỤC

BHYT Bảo hiểm y tế

CBVC Cán bộ viên chức

2.1 Cơ cấu cán bộ viên chức theo giới tính và độ tuổi 44 2.2 Cơ cấu cán bộ viên chức theo trình độ chuyên môn 45

2.7 Đánh giá của cán bộ viên chức tại BHXH về tiền lương 57

2.9 Đánh giá của CBVC về yếu tố điều kiện làm việc 59

2.11 Đánh giá của CBVC về quan hệ với Đồng nghiệp 61

2.14 Đánh giá của CBVC về yếu tố Chính sách phúc lợi 64

2.15 Hình thức và số lượng khen thưởng cho CBVC tại

BHXH TP

66

2.16 Mức khen thưởng cụ thể đối với cá nhân và tập thể 67 2.17 Mức khen thưởng đối với Danh hiệu thi đua cá nhân 68 2.18 Mức khen thưởng đối với Danh hiệu thi đua tập thể 68

2.20 Số lượng CBVC được đi đào tạo tại BHXH thành phố 71 2.21 Số lượng CBVC được đào tạo theo các phương pháp 71

2.22 Đánh giá của CBVC về yếu tố Đào tạo, phát triển và cơ

hội thăng tiến

72

3.3 Phiếu đánh giá của người tham gia đào tạo đối với các

chương trình đào tạo

85

3.5 Đánh giá CBVC theo phương pháp thang đo đồ họa 90

1.1 Tháp nhu cầu của Maslow 14

1.5 Hệ thống đánh giá thực hiện công việc của nhân viên 38

2.2 Biểu đồ cơ cấu theo trình độ chuyên môn của CBVC 46

2.4 Biểu đồ thực trạng về công tác phân phối tiền lương 58 2.5 Biểu đồ thực trạng thực hiện chính sách phúc lợi 65 2.6 Biểu đồ thực trạng thực hiện chính sách khen thưởng 69

2.7 Đánh giá của CBVC về đào tạo các kỹ năng cần thiết cho

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Có thể nói nguồn nhân lực là yếu tố then chốt và trọng tâm của công tác quản lý Con người là nhân tố quyết định cuối cùng và cơ bản nhất cho sự sống còn và phát triển của tổ chức Do đó, đòi hỏi những nhà quản lý cần quan tâm hơn đến việc xác định và thỏa mãn nhu cầu cho người lao động Làm thế nào để phát huy tối đa nhiệt tình và năng lực của người lao động là yêu cầu cấp thiết nhất đối với các nhà quản lý, việc tăng cường động lực thúc đẩy đối với người lao động sẽ dẫn đến nâng cao thành tích lao động và thành tích của tổ chức

Chất lượng nguồn nhân lực nói chung, kết quả làm việc của nhân viên giữ vai trò then chốt, quyết định sự thành bại trong hoạt động của tổ chức Ngoài ra, hiện tượng người lao động nghỉ việc để chuyển sang đơn vị khác cũng ngày càng gia tăng làm ảnh hưởng đến hoạt động của đơn vị, đó là nguyên nhân gây ra sự bất ổn định và từ đó làm ảnh hưởng đến mục tiêu chung mà tổ chức đã đề ra

Có thể thấy rằng các chế độ phúc lợi, thậm chí cả biện pháp tăng lương, cũng không phải là những yếu tố tạo động lực làm việc có hiệu quả đối với nhân viên Tất cả những điều đó chỉ là sợi dây xích để giữ chân người lao động chứ không phải là động cơ thúc đẩy họ làm việc tốt hơn Đâu là giải pháp tốt nhất và điều gì sẽ tạo ra động lực thúc đẩy làm việc

của người lao động? Vì vậy, em xin chọn đề tài “Hoàn thiện chính sách tạo động lực thúc đẩy làm việc của cán bộ viên chức tại Bảo hiểm xã hội thành phố Đà Nẵng”

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Phân tích thực trạng công tác tạo động lực thúc đẩy làm việc cho

người lao động tại cơ quan Bảo hiểm xã hội thành phố Đà Nẵng;

- Tìm hiểu một số vấn đề lý luận cơ bản về tạo động lực;

- Đề xuất những giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực cho người lao động tại đơn vị trên cơ sở lý luận và cơ sở thực tiễn

3 Đối tượng phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Cán bộ viên chức đang công tác tại Bảo hiểm

xã hội thành phố Đà Nẵng và các Bảo hiểm xã hội trực thuộc

- Phạm vi nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu các công cụ tạo động lực thúc

đẩy làm việc của người lao động, đưa ra các giải pháp nâng cao động lực làm việc của cán bộ viên chức tại cơ quan Bảo hiểm xã hội thành phố Đà Nẵng

4 Phương pháp nghiên cứu

- Nghiên cứu định tính: Dựa trên nền tảng các lý thuyết nghiên cứu

trước đây để xây dựng và phát triển các biến nghiên cứu trong các khái niệm hoặc thang đo lường nhằm mục đích xác định hệ thống các khái niệm hoặc thang đo lường phù hợp với các yếu tố tạo nên động lực làm việc của người lao động

- Nghiên cứu định lượng: thực hiện thông qua số liệu thu thập được

phỏng vấn trực tiếp hoặc gián tiếp trên bảng câu hỏi

5 Kết cấu đề tài

Kết cấu đề tài gồm 03 chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực thúc đẩy làm việc của người lao động

Chương 2: Thực trạng việc tạo động lực thúc đẩy làm việc của cán bộ viên chức tại Bảo hiểm xã hội thành phố Đà Nẵng

Chương 3: Một số giải pháp nhằm tạo động lực thúc đẩy làm việc cho

cán bộ viên chức trong thời gian đến

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu

Để có thể tồn tại và phát triển con người cần phải lao động Lao động là một điều kiện không thể thiếu được của đời sống con người, đây là hoạt động

có mục đích của con người Và tạo động lực thúc đẩy người lao động làm việc

là một vấn đề mà hầu hết các tổ chức kinh tế, tổ chức chính trị xã hội, các doanh nghiệp, các đơn vị sản xuất kinh doanh đều quan tâm và chú trọng Muốn khai thác và sử dụng nguồn nhân lực một cách hợp lý và hiệu quả nhất thì cần phải thỏa mãn các nhu cầu về lợi ích vật chất, tinh thần cho người lao động Bởi vậy, hiện nay có rất nhiều tác giả đã nghiên cứu về vấn đề tạo động lực thúc đẩy người lao động làm việc

Kreitner (1995) cho rằng động lực lao động là một quá trình tâm lý mà

nó định hướng cá nhân theo mục đích nhất định;

Higgins (1994) đã đưa ra khái niệm động lực là lực đẩy từ bên trong cá

nhân để đáp ứng các nhu cầu chưa được thỏa mãn;

Buford, Bedeian, & Lindner (1995) thì cho rằng động lực làm việc là

một khuynh hướng cư xử một cách có mục đích để đạt được những nhu cầu chưa được đáp ứng cụ thể;

Mitchell (1982) đã xác định bốn đặc điểm chung làm cơ sở cho định

nghĩa của động lực Đặc điểm là:

+ Động lực là một hiện tượng cá nhân;

+ Động lực là cố ý;

+ Động lực là nhiều mặt;

+ Lý thuyết động lực dự đoán hành vi;

Dựa trên những đặc điểm này, Mitchell xác định động lực là "mức độ

mà một cá nhân muốn và lựa chọn để tham gia vào các cách xác định nào đó." Mullins (1996) đưa ra ba yếu tố chính tạo nên động lực thúc đẩy:

+ Lợi ích kinh tế;

+ Sự hài lòng nội tại;

+ Các mối quan hệ xã hội;

Một vài tài liệu đề cập đến hai nhóm yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực: nhóm yếu tố thuộc bản thân người lao động và nhóm yếu tố môi trường Các nhà nghiên cứu còn chỉ ra cách tiếp cận với tạo động lực theo hai cách khác nhau: các học thuyết về nội dung (của Maslow, Alderfer, McClelland, Herzberg) chỉ ra cách tiếp cận với các nhu cầu của lao động quản lý; nhóm học thuyết về quá trình (của Adams, Vroom, Skinner, E.A.Locke) tìm hiểu lý

do mà mỗi người thể hiện hành động khác nhau trong công việc

Giáo trình Hành vi tổ chức của TS Bùi Anh Tuấn cho rằng động lực lao

động là nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động

TS Bùi Anh Tuấn: Tạo động lực cho người lao động là trách nhiệm và mục tiêu của người quản lý Điều quan trọng nhất là thông qua các biện pháp chính sách có thể khai thác, sử dụng có hiệu quả và phát huy tiềm năng nguồn nhân lực của doanh nghiệp Một khi người lao động có động lực làm việc thì

sẽ tạo ra khả năng nâng cao năng suất lao động và hiệu quả công tác Không những thế nó còn tạo ra sự gắn bó và thu hút lao động giỏi về với tổ chức

PGS.TS Trần Xuân Cầu thì tạo động lực mang lại lợi ích cho người lao

động, cho doanh nghiệp và gián tiếp mang lại lợi ích cho xã hội Đối với người lao động: làm tăng năng suất lao động của cá nhân, tăng sự gắn bó với công việc và công ty hiện tại, khi công việc được tiến hành thuận lợi thì họ sẽ thấy được công sức mình bỏ ra là có ích và đạt được hiệu quả cao Điều đó tạo cho họ cảm thấy có ý nghĩa trong công việc, cảm thấy mình quan trọng và

có ích và từ đó không ngừng hoàn thiện bản thân Còn đối với tổ chức: Nguồn

nhân lực trong tổ chức sẽ được sử dụng hiệu quả nhất và có thể khai thác tối

ưu các khả năng của người lao động và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh; hình thành nên tài sản quý giá của tổ chức đó là đội ngũ lao động giỏi,

có tâm huyết, gắn bó với tổ chức đồng thời thu hút được nhiều người tài về làm việc cho tổ chức; tạo ra bầu không khí làm việc hăng say, thoải mái, góp phần xây dựng văn hoá doanh nghiệp, nâng cao uy tín, hình ảnh của Công ty

Theo giáo trình QTNL của ThS.Nguyễn Vân Điềm – PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân “Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó”

Theo nhóm biên soạn Đại học kinh tế - Đại học đà nẵng (PGS.TS Lê Thế Giới, TS Nguyễn Xuân Lãn ThS Nguyễn Phúc Nguyên, ThS Nguyễn Thị Loan)

đã cho rằng có bốn hướng tiếp cận động lực thúc đẩy người lao động bao gồm: Cách tiếp cận truyền thống, mối quan hệ con người với con người, nguồn nhân lực

và hiện đại Từ đó đòi hỏi doanh nghiệp và tác giả phải lựa chọn cho mình cách tiếp cận phù hợp với điều kiện, hoàn cảnh của doanh nghiệp để có thể mang lại kết quả cao nhất

Với đề tài “Hoàn thiện chính sách tạo động lực thúc đẩy làm việc của cán bộ viên chức tại Bảo hiểm xã hội thành phố Đà Nẵng”, các vấn đề mà

luận văn cần tập trung nghiên cứu là tìm hiểu, đánh gía thực trạng thực hiện chính sách tạo động lực thúc đẩy làm việc của cán bộ viên chức từ đó đề xuất các giải pháp phù hợp với tình hình thực tế nhằm hoàn thiện hơn nữa các chính sách đang áp dụng tại đơn vị

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG

1.1 MỘT SỐ KHÁI NIỆM

1.1.1 Nhu cầu của người lao động

Mỗi người đều có những lý do khác nhau khi làm việc, nhưng nhìn chung đều làm việc bởi vì có thể đạt được điều mình cần từ công việc Những thứ mà chúng ta đạt được ảnh hưởng tới tinh thần, động lực và chất lượng cuộc sống của chính chúng ta Một số người làm việc vì sở thích và tình yêu,

số khác làm việc để đạt được những ước nguyện cá nhân, có những làm người làm việc để cảm thấy rằng đang đóng góp một điều gì đó quan trọng, có ý nghĩa và lớn hơn cả bản thân của họ

Nhu cầu là tất cả những đòi hỏi hay mong ước xuất phát từ những nguyên nhân khác nhau nhằm đạt được mục đích Nhu cầu là hiện tượng tâm lý của con người; là đòi hỏi, mong muốn, nguyện vọng của con người về vật chất và tinh thần để tồn tại và phát triển Tùy theo trình độ nhận thức, môi trường sống, những đặc điểm tâm sinh lý, mỗi người có những nhu cầu khác nhau

Theo Philip Kotler, chuyên gia marketing hàng đầu thế giới: Nhu cầu là cảm giác thiếu hụt cái gì đó mà con người cảm nhận được Nhu cầu của con người rất đa dạng và phức tạp, nhu cầu ăn uống, nhu cầu sự ấm áp và an toàn, nhu cầu về tài sản,… khi nhận thức được nhu cầu con người sẽ tìm cách làm

gì đó để thỏa mãn nhu cầu đó

Nhu cầu luôn luôn tồn tại trong mỗi con người và là một phạm trù tồn tại vĩnh viễn trong mọi chế độ xã hội Con người thường có xu hướng tìm cách thỏa mãn nhu cầu khi nó xuất hiện Nhưng không có nhu cầu nào được

thỏa mãn hoàn toàn mà chỉ thỏa mãn đến một mức độ nào đó Khi một nhu cầu được thỏa mãn thì sẽ xuất hiện một nhu cầu mới và lại thúc đẩy con người hành động để thỏa mãn nhu cầu đó Tuy nhiên, nhu cầu không phải là động lực trực tiếp thôi thúc hành động của con người mà chính lợi ích mới là động lực chính thúc đẩy còn người

Giữa lợi ích và nhu cầu có mối quan hệ biện chứng, chặt chẽ với nhau Nhu cầu là cơ sở, tiền đề của lợi ích Nhu cầu là nội dung còn lợi ích là hình thức biểu hiện của nhu cầu Bên cạnh đó, lợi ích có quan hệ rất chặt chẽ với động lực làm việc Khi nhu cầu xuất hiện con người sẽ tìm cách để thoả mãn nhu cầu, kết quả của sự thoả mãn nhu cầu là lợi ích đạt được Khi sự thoả mãn nhu cầu càng lớn, khoảng cách giữa nhu cầu và sự thoả mãn nhu cầu càng được rút ngắn thì lợi ích càng lớn Lợi ích đạt được càng cao thì động lực thôi thúc càng mạnh Khi khoảng cách giữa nhu cầu và sự thoả mãn nhu cầu chưa được rút ngắn thì nó còn thúc đẩy con người hành động để rút ngắn nó Đó chính là động lực, động lực muốn rút ngắn khoảng cách đó để đem lại lợi ích cao nhất

Trong sản xuất kinh doanh, muốn đạt được hiệu quả sản xuất cao, năng suất lao động cao thì bất kỳ tổ chức nào cũng cần phải có đội ngũ nhân viên mạnh Ngoài trình độ chuyên môn, đạo đức thì vấn đề tạo động lực làm việc

là một trong những yếu tố quyết định đến năng suất và hiệu quả làm việc của người lao động Để tạo cho nhân viên vui vẻ, tích cực và có tính sáng tạo cao trong công việc thì cần phải có biện pháp tạo động lực hiệu quả

Thực hiện công tác tạo động lực tốt sẽ làm dịu đi những căng thẳng không cần thiết, tăng cường sự hấp dẫn của tiền lương, tiền thưởng… Người lao động hăng hái làm việc, gắn bó với tổ chức, sẵn sàng cống hiến hết mình

vì tổ chức

1.1.2 Động cơ thúc đẩy người lao động

a Khái niệm

Động cơ là mục tiêu chủ quan của con người nhằm đáp ứng nhu cầu đặt

ra Động cơ lao động biểu thị thái độ chủ quan của con người đối với hành động của mình, phản ánh các mục tiêu đặt ra một cách có ý thức, động cơ được xác định và giải thích cho hành vi

Động cơ ám chỉ những nỗ lực cả bên trong lẫn bên ngoài của một con người có tác dụng khơi dậy lòng nhiệt tình và sự kiên trì theo đuổi một cách thức hành động đã xác định Động cơ làm ảnh hưởng tới hiệu suất công việc của nhân viên, vì vậy, một phần công việc của nhà quản trị là phải hướng những động cơ đó vào việc hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức [6, tr 201]

Khái niệm động cơ là một khái niệm trừu tượng và rất khó xác định vì:

- Thường bị che dấu bởi bản chất thật và nhiều lý do khác nhau như: yếu tố tâm lý, quan điểm xã hội, xuất thân, nhân sinh quan của mỗi người…

- Động cơ luôn biến đổi theo thời gian tại mỗi thời điểm của con người

sẽ có những nhu cầu và động cơ khác nhau Trừ những nhu cầu sinh lý thì nói chung nhu cầu phụ thuộc phần lớn vào môi trường hoạt động của con người

Vì vậy, là nhà quản trị phải biết chính xác các động cơ số một và biết cải biến những động cơ đó đối với từng lao động cụ thể sao cho phù hợp với tiêu chuẩn, khả năng đáp ứng của tổ chức

Trong quản lý, các nhà quản trị cần phải nghiên cứu tìm hiểu về động

cơ của người lao động để có biện pháp kích thích tạo động lực, phát huy tối

đa khả năng của các cá nhân và các nhóm nhằm đạt được mục tiêu chung của

cả tổ chức, đồng thời đạt được mục tiêu của từng người lao động

b Phân loại động cơ

- Dựa vào nhu cầu:

+ Căn cứ vào tính chất: nhu cầu tự nhiên và nhu cầu xã hội;

+ Căn cứ vào đối tượng thoả mãn: nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần Nhu cầu vật chất như ăn uống, mua sắm quần áo, xây nhà cửa,… Nhu cầu tinh thần như tình yêu, giải trí,…

+ Căn cứ vào trình độ thỏa mãn nhu cầu: nhu cầu bậc thấp và nhu cầu bậc cao Nhu cầu bậc thấp là toàn bộ các nhu cầu trên nhưng mức độ thỏa mãn rất thấp Như nhu cầu ăn no, mặc ấm,… Nhu cầu bậc cao thì đòi hỏi sự thỏa mãn rất cao như ăn ngon, mặc đẹp,…

- Dựa vào đặc điểm tâm lý của người lao động:

Có nhiều cách phân loại người lao động, thông thường thì gồm hai loại là: người lao động chân tay và người lao động trí óc

+ Người lao động chân tay: thường là những người trực tiếp tạo ra sản phẩm, họ phải tiêu hao sức lực của mình là chủ yếu và tiêu hao một phần trí não Họ thường có khuynh hướng chỉ quan tâm đến các những vấn đề của bản thân họ, của gia đình họ trong những khoảng thời gian ngắn, họ thường không dành thời gian cho học tập, chủ yếu chỉ phát triển nâng cao kỹ năng, kỹ xảo nghề nghiệp

Động cơ làm việc của họ bao gồm:

Thứ nhất, động cơ kinh tế: đối với người lao động chân tay, thu nhập

của họ thường thấp và thường được dùng để trang trải cuộc sống

Thứ hai, động cơ sợ: người lao động phải chấp hành tốt các nội quy của

đơn vị đề ra, nếu không thu nhập của họ sẽ bị ảnh hưởng, không có được công việc tốt hoặc bị sa thải Vì vậy, họ luôn cố gắng để làm tốt công việc của mình

và hi vọng sẽ có một công việc tốt hơn

Thứ ba, động cơ thay đổi và vươn lên: nhằm cải thiện được vị thế công

tác hiện tại của mình Động cơ này còn thể hiện ở mong muốn thay đổi công việc từ lao động chân tay sang lao động trí óc hoặc tham gia vào các tổ chức chính trị xã hội

Thứ tư, động cơ trách nhiệm, ý thức: nâng cao ý thức trách nhiệm của

người lao động đối với công việc và phát động phong trào đó trong toàn đơn

vị sẽ tạo bầu không khí làm việc tích cực, hiệu quả và lôi kéo được các thành viên có ý thức trách nhiệm chưa cao tham gia

+ Người lao động trí óc: họ chủ yếu làm việc bằng sự vận động của trí

óc, có điều kiện tiếp cận tốt với trí thức nhân loại về nhiều lĩnh vực Họ thường đòi hỏi cao về sự đánh giá bản thân, đòi hỏi sự dân chủ, bình đẳng cao trong xã hội Động cơ làm việc của họ bao gồm:

* Động cơ kinh tế: thu nhập vẫn là động cơ cơ bản của người lao động tay chân và lao động trí óc Họ làm việc trước hết vì mong muốn có được cuộc sống vật chất sung túc và tiện nghi

* Động cơ khẳng định bản thân: người lao động trí óc làm việc để thực hiện khát vọng tìm tòi, sáng tạo, khả năng chuyên môn Họ thường làm việc

để có được một vị thế trong xã hội, để được coi trọng Đây là một động cơ chính, mãnh liệt của họ Các nhà lãnh đạo phải tìm hiểu và có cách tác động phù hợp để kích thích khả năng làm việc, khả năng sáng tạo của những người lao động trí óc

* Động cơ lương tâm, trách nhiệm: Động cơ này xuất phát từ tâm huyết nghề nghiệp, làm việc vì sự phát triển của ngành, của lĩnh vực và của đất nước Mỗi con người, khi làm bất cứ việc gì ngoài những mục đích riêng của bản thân thì vì những mục đích chung rộng lớn hơn, cao cả hơn

1.1.3 Động lực thúc đẩy làm việc của người lao động

a Khái niệm động lực

Động lực là sự khao khát tự nguyện của người lao động nhằm tăng cường sự nỗ lực trong công việc để đạt được những mục tiêu của cá nhân và mục tiêu chung của cả tổ chức

Động lực xuất phát từ bản thân của mỗi con người Với những vị trí,

địa vị xã hội khác nhau thì con người cũng có những đặc điểm tâm lý khác nhau, những mục tiêu mong muốn khác nhau Chính vì vậy động lực thúc đẩy làm việc của mỗi người khác nhau, trên cơ sở đó nhà quản lý cần có những cách tác động khác nhau đến mỗi người lao động

Động lực thúc đẩy người lao động là cái thúc đẩy, kích thích người lao động làm việc và cống hiến Động lực hình thành bởi nhu cầu và lợi ích

Động lực làm việc nó gắn liền với một công việc cụ thể, một tổ chức, một môi trường làm việc cụ thể

b Tạo động lực

Tạo động lực có thể hiểu là quá trình làm nảy sinh động lực làm việc cho người lao động Tạo động lực là sự vận dụng các chính sách, các biện pháp, các công cụ quản lý thích hợp tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động cảm thấy hài lòng với công việc và nỗ lực hơn nữa để đóng góp cho tổ chức

Tạo động lực là những kích thích nhằm thôi thúc, khuyến khích, động viên con người thực hiện những hành vi theo mục tiêu Bản chất của động lực xuất phát từ nhu cầu và sự thỏa mãn nhu cầu của con người Giữa nhu cầu và

sự thỏa mãn nhu cầu có một khoảng cách nhất định và khoảng cách đó luôn

có động lực để rút ngắn khoảng cách đó

Cũng có thể hiểu, tạo động lực là tất cả các biện pháp của nhà quản trị

áp dụng vào người lao động nhằm tạo ra động cơ cho người lao động Chẳng hạn như việc thiết lập những mục tiêu thiết thực vừa phù hợp với mục tiêu của người lao động vừa thỏa mãn được mục đích của tổ chức, sử dụng các biện pháp kích thích về vật chất lẫn tinh thần

1.1.4 Sự thỏa mãn về công việc của người lao động

Khái niệm về sự thỏa mãn - hài lòng rất phong phú và đa dạng, ta có thể hiểu sự thỏa mãn là việc nhân viên đáp ứng một nhu cầu hay mong muốn

nào đó của họ khi làm việc

Theo Vroom (1964) thỏa mãn trong công việc là trạng thái mà người lao động có định hướng hiệu quả rõ ràng đối với công việc trong tổ chức, hoặc thực sự cảm thấy thích thú với công việc

Kreitner và Kinicki thì định nghĩa sự thỏa mãn công việc như là sự phản ứng về mặt tình cảm và cảm xúc đối với các khía cạnh khác nhau của công việc như: vị trí công việc, sự giám sát của cấp trên, mối quan hệ với đồng nghiệp, nội dung công việc, cũng như cơ cấu của tổ chức

Một công việc thực sự khiến bạn hài lòng trong công việc thường phải đáp ứng được các yêu cầu cụ thể như sau:

- Mong muốn của bản thân: hiện nay không ít người vẫn làm những

công việc trái hoàn toàn với sở thích nhưng họ không dám từ bỏ hay gây ra phiền toái nào Bởi vì đơn giản, họ không muốn mất việc làm Họ làm việc

mà không biết rằng mình thích cái gì Thời gian trôi qua, sự hứng thú, nhiệt tình với công việc càng giảm sút một cách rõ rệt, nhất là với những công việc

mà họ không mong muốn

- Thế mạnh của bản thân: một trong những vấn đề quan trọng là phải

xác định được ưu thế của bản thân, xem kỹ năng, kinh nghiệm nào có thể giúp bản thân nổi bật

- Hiểu rõ về tổ chức: nếu cảm thấy hài lòng với công việc hiện tại, chắc

chắn, xác định sẽ gắn bó lâu dài, sẽ hiểu rõ hoạt động của đơn vị với những

ưu điểm, hạn chế Vì vậy, khi muốn xem mức độ hài lòng với công việc bản thân người lao động phải suy nghĩ xem mình đã thực sự hiểu về tổ chức nơi mình đang làm việc chưa

1.1.5 Sự cần thiết phải tạo động lực làm việc

a Đối với cá nhân người lao động

Con người luôn mong muốn được thỏa mãn nhu cầu về vật chất lẫn tinh

thần Khi người lao động cảm thấy các nhu cầu của bản thân được đáp ứng thì

sẽ tạo nên một tâm lý thoải mái, thúc đẩy người lao động động làm việc hăng say hơn Nếu người lao động không có động lực lao động thì chỉ làm việc để hoàn thành công việc được giao mà không có sự sáng tạo, sự nỗ lực phấn đấu trong lao động, khó có thể đạt được mục tiêu Do đó, các nhà quản lý cần phải tạo động lực thúc đẩy tính sáng tạo và phát huy hết khả năng làm việc của người lao động

Người lao động chỉ làm việc tích cực khi mà những nhu cầu của bản thân được thỏa mãn một cách tương đối, được thể hiện trong những lợi ích mà

họ được hưởng Khi người lao động cảm thấy lợi ích mà họ nhận được không tương xứng với những gì họ bỏ ra, cảm thấy không thỏa mãn được những nhu cầu của mình thì sẽ gây ra cảm giác chán nản làm việc Lợi ích là phương tiện

để thỏa mãn nhu cầu nên lợi ích mà người lao động nhận được phải tương xứng với những gì mà người lao động cống hiến thì mới tạo ra động lực làm việc

Khi có động lực làm việc, người lao động sẽ có dược nỗ lực lớn hơn để

tự hoàn thiện mình, học hỏi, đúc kết những kinh nghiệm trong công việc, nâng cao kiến thức, trình độ

b Đối với tổ chức, doanh nghiệp

Tạo động lực kích thích người lao động làm việc có tác dụng tạo nên sự gắn kết giữa lao động với tổ chức giữ được nhân viên giỏi, giảm tỷ lệ người lao động tự ý nghỉ việc Tạo động lực làm việc cho người lao động còn góp phần làm tăng mức độ hài lòng, niềm tin, sự gắn bó và tận tụy của nhân viên trong tổ chức

Ngoài ra, tạo động lực thúc đẩy người lao động làm việc sẽ giúp cho tổ chức giảm được chi phí, thời gian cho công tác tuyển dụng và đào tạo nhân viên mới Việc tăng năng suất lao động, tạo ra lợi nhuận cao trên cơ sở trang thiết bị và nguồn nhân lực, nguồn vốn sẵn có là một trong những giải pháp tối

ưu Do đó, việc kích thích lao động hiện đang là mối quan tâm của nhiều nhà lãnh đạo và nhà quản lý Đây cũng là nền tảng cho việc tăng doanh số, cải thiện lợi nhuận, mở rộng quy mô nâng cao chất lượng hoạt động của các tổ chức, doanh nghiệp

1.2 CÁC HỌC THUYẾT CƠ BẢN LIÊN QUAN ĐẾN TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động thường gắn liền với các lý thuyết về động viên và sự hài lòng về công việc Sau đây là giới thiệu tóm tắt một số lý thuyết liên quan

1.2.1 Học thuyết nhu cầu của Maslow

a Nội dung học thuyết

Một người bắt đầu hoạt động thường có động cơ là nhằm thỏa mãn những nhu cầu còn chưa được bù đắp Ngược lại, khi một nhu cầu đã được thỏa mãn, thì động cơ làm việc cũng biến mất theo Nhu cầu và động cơ lúc nào cũng đi kèm với nhau Có năm loại nhu cầu ảnh hướng lên động cơ được xếp theo thứ tự từ thấp đến cao trên một kim tự tháp có 5 cấp bậc:

Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow [12]

- Nhu cầu sinh lý: là nhu cầu tối cần thiết, là những đòi hỏi cơ bản và là

nhu cầu xuất hiện sớm nhất mà con người luôn tìm cách thoả mãn nó Khi nhu cầu này đã được thoả mãn thì lại xuất hiện nhu cầu bậc cao hơn Maslow cho rằng, những nhu cầu ở mức độ cao hơn sẽ không xuất hiện trừ khi những nhu cầu cơ bản này được thỏa mãn và những nhu cầu cơ bản này sẽ chế ngự, hối thúc và giục giã một người hành động khi nhu cầu cơ bản này chưa đạt được Chúng ta có thể thấy được điều này dễ dàng khi cơ thể không khỏe mạnh, đói khát hoặc bệnh tật, lúc ấy, các nhu cầu khác chỉ còn là thứ yếu

- Nhu cầu an toàn: là nhu cầu xuất hiện ngay sau khi nhu cầu sinh lý

được thoả mãn, nhu cầu này muốn được ổn định, được chắc chắn, được bảo

vệ khỏi những điều bất trắc hoặc tự bảo vệ mình Con người mong muốn có

sự bảo vệ cho sự sống còn của mình khỏi các nguy hiểm Nhu cầu này sẽ trở thành động cơ hoạt động trong các trường hợp khẩn cấp, nguy khốn đến tính mạng như chiến tranh, thiên tai, gặp thú dữ Nhu cầu này cũng thường được khẳng định thông qua các mong muốn về sự ổn định trong cuộc sống, được sống trong xã hội có pháp luật, có nhà cửa để ở Các chế độ bảo hiểm xã hội, các chế độ khi về hưu, các kế hoạch để dành tiết kiệm, cũng chính là thể hiện

sự đáp ứng nhu cầu an toàn này

- Nhu cầu xã hội (nhu cầu giao tiếp): khi các nhu cầu sinh lý và an toàn

được thoả mãn tới mức nào đó, các nhu cầu xã hội trở nên chiếm ưu thế Vì con người là sinh vật xã hội, hầu hết mọi người đều muốn có những tác động qua lại, quan hệ và chung sống với những người khác trong những hoàn cảnh

mà ở đó họ cảm thấy thích hợp và được mọi người chấp nhận Nhu cầu này thể hiện qua quá trình giao tiếp như việc tìm kiếm bạn, kết bạn, lập gia đình,

đi làm việc,

- Nhu cầu được tôn trọng: là nhu cầu với những địa vị khác nhau được

tôn trọng và cũng như tự tôn trọng mình Nhu cầu được tôn trọng xuất hiện

dưới một số hình thức động cơ liên quan: là uy tín và quyền lực Chúng ta thường thấy trong công việc hoặc cuộc sống, khi một người được khích lệ, tưởng thưởng về thành quả lao động của mình, họ sẵn sàng làm việc hăng say hơn, hiệu quả hơn

- Nhu cầu tự khẳng định mình (tự hoàn thiện mình): trong tất cả các

nhu cầu của Maslow đưa ra có một nhu cầu mà các nhà khoa học về xã hội và hành vi biết ít nhất, đó là khả năng tự khẳng định mình Chúng ta có thể thấy nhiều người xung quanh mình, khi đã đi đến đoạn cuối của sự nghiệp thì lại luôn hối tiếc vì đã không làm việc đúng như khả năng của mình Hoặc có nhiều trường hợp, một người đang giữ vị trí lương cao trong một công ty, lại

bỏ vị trí công tác đó vì muốn thực hiện các công việc mà mình mong muốn

Đó chính là việc đi tìm kiếm các cách thức mà năng lực, trí tuệ, khả năng của mình được phát huy và mình cảm thấy hài lòng về nó Tự khẳng định mình là một nhu cầu khó nhận biết và khó xác định nhưng đó lại là nhu cầu trong đó con người được trưởng thành và phát triển cũng như được sáng tạo

b Phương hướng vận dụng vào thực tiễn

Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản trị đó là muốn lãnh đạo nhân viên thì điều quan trọng là họ phải hiểu người lao động của mình đang ở cấp độ nhu cầu nào Từ sự hiểu biết đó cho phép nhà quản trị đưa ra các giải pháp phù hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu của người lao động đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu tổ chức

Trong một tổ chức hoặc doanh nghiệp nhu cầu cơ bản có thể đáp ứng thông qua việc trả lương tốt và công bằng, đảm bảo các khoản phúc lợi như tiền thưởng theo danh hiệu thi đua, thưởng các chuyến tham quan, du lịch, thưởng sáng kiến, Đối với nhu cầu an toàn, nhà tổ chức có thể đảm bảo các điều kiện làm việc, đảm bảo công việc được duy trì ổn định và đối xử công bằng với nhân viên Về nhu cầu quan hệ, người lao động cần được tạo điều

kiện làm việc theo nhóm, tạo cơ hội mở rộng giao lưu giữa các bộ phận, khuyến khích mọi người cùng tham gia đóng góp ý kiến vào sự phát triển chung của tổ chức Để đáp ứng nhu cầu phát triển quan hệ, tổ chức cần có các hoạt động vui chơi, giải trí nhân các dịp kỷ niệm hoặc các kỳ nghỉ khác Thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng, người lao động cần được tôn trọng về nhân cách, phẩm chất; bên cạnh việc được trả tiền lương hay có thu nhập thỏa đáng người lao động còn mong muốn được tôn trọng các giá trị của con người Do

đó, các nhà quản trị cần có cơ chế và chính sách khen ngợi, tôn vinh sự thành công Đối với nhu cầu tự hoàn thiện, các nhà lãnh đạo cần tạo ra các cơ hội phát triển các thế mạnh của cá nhân; người lao động cần được đào tạo và phát triển, tạo điều kiện để người lao động phát triển nghề nghiệp

Con người cá nhân hay con người trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu Chính sự thỏa mãn về nhu cầu làm cho họ hài lòng và động viên khuyến khích họ làm việc Nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi của con người Do đó người lãnh đạo có thể điều khiển được hành vi của nhân viên bằng cách dùng các công cụ hoặc biện pháp để tác động vào nhu cầu hoặc kỳ vọng của họ để cho họ làm hăng hái và chăm chỉ hơn với công việc được giao, phấn chấn hơn khi thực hiện nhiệm vụ và tận tụy hơn với nhiệm vụ đảm nhận

1.2.2 Học thuyết ERG

a Nội dung học thuyết

Thuyết ERG do học giả Clayton Alderfer đưa ra, là một sự bổ sung,

sửa đổi thành công cho lý thuyết về Tháp nhu cầu của Abraham Maslow Còn được biết đến dưới cái tên "Thuyết nhu cầu Tồn tại/Quan hệ/Phát triển"

(Existence, Relatedness and Growth) Thuyết của Clayton Alderfer đã xác

định ba nhóm nhu cầu cơ bản của con người như sau:

- Nhu cầu về sự sinh tồn (Existence needs);

- Nhu cầu về quan hệ giao tiếp (Relatedness needs);

- Nhu cầu về sự phát triển (Growth needs)

Hình 1.2: Thuyết ERG [13]

Thuyết ERG và thuyết nhu cầu của Maslow đều phân nhu cầu theo từng cấp bậc và thừa nhận rằng các cá nhân thỏa mãn nhu cầu theo từng cấp bậc từ thấp đến cao Tuy nhiên, thuyết ERG đã giảm số cấp bậc nhu cầu chỉ còn có ba cấp và cho rằng càng chuyển dịch lên nhu cầu ở bậc cao hơn thì càng phức tạp hơn, và một số thất bại trong việc đáp ứng nhu cầu cấp cao sẽ tạo ra sự giảm sút đối với nhu cầu cấp thấp đã được thỏa mãn Với thuyết ERG thì mỗi cá nhân có thể linh hoạt trong việc lựa chọn sự thỏa mãn nhu cầu tùy thuộc vào khả năng của mình

b Phương hướng vận dụng vào thực tiễn

Theo thuyết ERG, việc tìm ra những cách thức khác nhau để nhận biết được nhu cầu của người lao động là nhu cầu nào, để từ đó các nhà lãnh đạo mới có thể khuyến khích, động viên nhân viên trong việc đưa ra các ý kiến, các quyết định của mình Việc thừa nhận sự đóng góp của người lao động sẽ tạo nên động lực thúc đẩy họ trong công việc Hơn nữa, tạo ra môi trường làm việc có tính nhân văn nó cũng tạo nên sự cân bằng giữa công việc với cuộc sống cá nhân của mình, và đây cũng tạo nên động lực thúc đẩy người lao động làm việc

1.2.3 Học thuyết hai nhóm yếu tố của Herzbeg

a Nội dung học thuyết

Thuyết này chia các nhân tố làm hai loại: các nhân tố động viên và các nhân tố duy trì Nhân tố “Động lực” tác động theo xu hướng tích cực và nhân

tố “Duy trì” tác động theo xu hướng tiêu cực Lý thuyết này cho rằng nhân tố động lực dẫn đến sự hài lòng về công việc ảnh hưởng trái ngược với nhân tố duy trì dẫn đến sự bất mãn trong công việc của nhân viên

- Thành tựu

- Công nhận thành tựu

- Trách nhiệm công việc

- Quan tâm công việc

- Tiến bộ công việc mức độ cao hơn

- Tăng trưởng, trưởng thành

- Điều kiện công việc

Phối hợp nhân tố Động lực và nhân tố duy trì

Động lực tốt + Duy trì tốt: Tình huống lý tưởng, nhân viên được động

viên nhiều hơn, ít có bị phàn nàn

Động lực kém + duy trì tốt: Tình huống nhân viên có ít bị phàn nàn

nhưng không được động viên Công việc chỉ nhận đúng tiền lương

Động lực tốt + duy trì kém: Tình huống nhân viên được động viên

nhiều nhưng cũng bị phàn nàn nhiều Tiền lương và điều kiện làm việc không tương xứng

Động lực kém + duy trì kém: Tình huống xấu nhất, nhân viên chẳng

những không được động viên, mà còn bị phàn nàn nhiều

Hình 1.3: Thuyết hai nhân tố của Herzberg [7]

b Phương hướng vận dụng vào thực tiễn

Những nhân tố duy trì, nó liên quan đến sự không thỏa mãn của nhân viên đối với công việc như: điều kiện làm việc, lương và các chế độ của tổ chức, mối quan hệ giữa các cá nhân Khi các yếu tố duy trì này không tốt thì nhân viên không thỏa mãn Tuy nhiên khi các yếu tố duy trì này được đảm bảo thì điều đó nói lên rằng nhân viên không còn bất mãn nữa nhưng không

có động lực làm việc

Những nhân tố thúc đẩy là những nhân tố liên quan đến nhu cầu cấp cao của người lao động, bao gồm: sự thành đạt, trách nhiệm và cơ hội thăng tiến Khi không có động lực thúc đẩy làm việc thì nhân viên vẫn làm việc bình thường nhưng nếu có sự hiện diện của các nhân tố thúc đẩy thì nhân viên

sẽ tích cực và thỏa mãn cao hơn Những điều kiện làm việc không an toàn hay môi trường làm việc ồn ào sẽ làm cho nhân viên không thỏa mãn nhưng nếu được cải tiến thì cũng không tạo động lực và sự thỏa mãn Những nhân tố tạo động lực thúc đẩy làm việc như cơ hội thăng tiến, được công nhận thành tích

cá nhân sẽ đem lại sự lòng và thực thi công việc tốt hơn

Việc loại bỏ những yếu tố làm cho nhân viên không thỏa mãn là vai trò quan trọng của các nhà quản trị, cung cấp đầy đủ những yếu tố duy trì để đáp ứng nhu cầu cơ bản của người lao động Sau đó sử dụng các nhân tố tạo động lực thúc đẩy để đáp ứng những nhu cầu bậc cao hơn và đạt được sự thỏa mãn cao hơn

và có động lực

Nhân viên không còn bất mãn nhưng không có động lực

Do vậy, để tạo ra sự thỏa mãn trong công việc nhằm đem lại động lực làm việc cho người lao động thì trước hết người quản lý phải quan tâm các nhân tố duy trì nhằm ngăn chặn sự bất mãn và tạo điều kiện làm việc thuận lợi cho người lao động Tiếp đó, tác động đến các yếu tố thúc đẩy nhằm tạo ra động lực làm việc cho người lao động thông qua phân tích thiết kế lại nhằm làm phong phú nội dung công việc, tăng tính thách thức, tăng trách nhiệm, giao thêm quyền tự chủ trong công việc cho người lao động; thể hiện sự ghi nhận thành tích của người lao động thông qua các việc tăng lương, khen thưởng, đề bạt và các chế độ đãi ngộ khác

1.2.4 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

a Nội dung học thuyết

Lý thuyết kỳ vọng cùa Vroom đánh giá động lực làm việc để thỏa mãn công việc dựa trên những mong đợi về kết quả công việc của bản thân Mô hình này do Victor Vroom đưa ra vào năm 1964, thuyết kỳ vọng của Vroom được xây dựng theo công thức:

Kỳ vọng x Phương tiện x Hấp lực = Động lực

- Kỳ vọng từ việc cố gắng nỗ lực làm việc là sự mong đợi về công việc

và đạt được mục tiêu đề ra của bản thân;

- Phương tiện hỗ trợ thực hiện công việc là những yếu tố về quan hệ

làm việc, điều kiện làm việc, tự chủ công việc,… để hoàn thành công việc;

- Hấp lực đối với phần thưởng là phản ứng về phần thưởng nhận được

so với thành quả lao động mà họ đóng góp công sức vào công việc

Sự kết hợp của ba yếu tố này tạo ra sự động cơ làm việc của người lao động, chỉ khi nhận thức của họ về cả ba yếu tố trên là tích cực

Hình 1.4: Lý thuyết kỳ vọng của Vroom

Khác với Maslow và Herzberg, Vroom không tập trung nhiều vào nhu cầu, mà chủ yếu tập trung vào kết quả Maslow và Herzberg thì nghiên cứu dựa trên mối quan hệ giữa nhu cầu nội tại và nỗ lực tạo ra kết quả nhằm thỏa mãn nhu cầu nội tại đó, còn Vroom lại tách biệt giữa nỗ lực, hành động và hiệu quả Ông cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết định bởi hiện thức mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về những hy vọng của họ trong tương lai

Vroom đã đặt mối quan hệ giữa các yếu tố tạo động lực cho người lao động trong một tương quan so sanh với nhau Khi con ngươi nỗ lực làm việc

họ sẽ mong đợi một kết quả tốt đẹp cùng với một phần thưởng xứng đáng Nếu phần thưởng phù hợp với nguyện vọng của họ thì nó sẽ có tác động tạo ra động cơ làm việc tốt hơn trong quá trình làm việc tiếp theo

Kỳ vọng của người lao động có tác dụng tạo ra động cơ làm việc cho người lao động rất lớn, nhưng để tạo được kỳ vọng cho người lao động thì phải có phương tiện và điều kiện để thực hiện nó Những phương tiện này chính là các chính sách, cơ chế quản lý, điều kiện làm việc…mà cơ quan, đơn

vị đảm bảo cho người lao động Đặc biệt khi thiết kế công việc cho người lao

động phải thiết kế phù hợp để người lao động có thể phát huy được tiềm năng của mình và nhìn thấy đuợc kết quả mà họ có thể đạt được

Thuyết hy vọng của Vroom nêu lên 3 mối quan hệ: quan hệ nỗ lực – thành tích, quan hệ thành tích – phần thưởng, sự hấp dẫn của phần thưởng Điều cốt lõi của lý thuyết này là hiểu được mục tiêu cá nhân và mối quan hệ giữa nỗ lực và thành tích, giữa thành tích và phần thưởng, giữa phần thưởng

và sự thỏa mãn mục tiêu cá nhân Các nhà quản trị tin rằng phần thưởng của một tổ chức đưa ra phải phù hợp mong muốn mỗi cá nhân

Lý thuyết này liên quan đến vấn đề nhận thức, đó là nhận thức của mọi các nhân về thành tích, phần thưởng, sự thỏa mãn mục tiêu – chứ không phải chỉ có mỗi mục tiêu – sẽ quyết định đến động cơ của người đó

b Phương hướng vận dụng vào thực tiễn

Trong xây dựng văn hoá doanh nghiệp, việc xây dựng động lực làm việc cho nhân viên là rất quan trọng vì có động lực làm việc thì công việc mới đạt hiệu quả tốt nhất, một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc, thì việc thăng chức có hấp lực cao đối với nhân viên đó Một nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt sẽ được đánh giá cao, thì nhân viên này có mức mong đợi cao, ngược lại người nhân viên sẽ không xây dựng sự mong đợi cho mình nếu không tin tưởng kết quả công việc của mình được lãnh đạo ghi nhận

1.2.5 Học thuyết công bằng của J Staccy Adam

a Nội dung học thuyết

Thuyết Công Bằng là một lý thuyết về sự động viên nhân viên do John Stacy Adams, một nhà tâm lý học hành vi và quản trị đưa ra vào năm 1963 Cũng như nhiều thuyết động viên nổi tiếng khác (Tháp cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow hay thuyết Hai yếu tố động viên của Frederick Herzberg) Thuyết Công Bằng của Adams đưa ra những yếu tố ngầm và mang tính biến đổi tác động đến sự nhìn nhận và đánh giá của nhân viên về công ty và công việc của họ

Thuyết công bằng chủ yếu nghiên cứu mối quan hệ so sánh giữa sự cống hiến của cá nhân đối với tổ chức và sự báo đáp mà mình nhận được từ tổ chức Adams cho rằng, để thành viên của tổ chức giữ được nhiệt tình làm việc tương đối cao thì sự báo đáp trong tổ chức phải công bằng, hợp lí, làm cho các thành viên của tổ chức cảm thấy sự phân phối của tổ chức là công bằng

Thuyết công bằng kết hợp với các công cụ quản lý hiệu quả công việc

có thể thu thập phản hồi để đánh giá và so sánh hiệu quả công việc của nhân

viên, giúp nhận biết những hành vi nào góp phần tăng hiệu quả công việc và giúp tổ chức xây dựng được tiêu chuẩn cho những người giỏi nhất Và tạo động lực làm việc cho người lao động, vì sự ghi nhận công việc kịp thời từ

nhà quản lý hoặc giám sát là yếu tố động viên hàng đầu đối với nhân viên Nếu một cá nhân nhận thấy bản thân được trả lương dưới mức đáng được hưởng, anh ta sẽ giảm nỗ lực của bản thân xuống để duy trì sự "sự cân bằng" Nhân viên thể hiện sự bất mãn bằng nhiều cách: giảm sự hào hứng (mức độ giảm tùy thuộc mức độ công bằng mà nhân viên cảm thấy), không còn nỗ lực như trước, trở nên cáu kỉnh, hoặc trong những trường hợp nghiêm trọng có thể phá rối trong công ty hay nghỉ việc Nếu anh ta nghĩ rằng đang được trả lương cao, anh ta sẽ cố gắng làm việc chăm chỉ hơn Khi muốn động viên nhân viên hay gia tăng mức độ hài lòng của họ với công việc, Thuyết Công Bằng của Adams là một công cụ hữu ích cho nhà quản lý Để làm điều này, bạn cần xem xét, đánh giá mức độ cân bằng hiện tại giữa những gì nhân viên

của bạn đang đóng góp cho công ty và thành quả họ nhận được

Theo thuyết này, tạo được sự công bằng sẽ giúp thắt chặt mối quan hệ với nhân viên, động viên và gia tăng mức độ hài lòng của họ; từ đó nhân viên của bạn sẽ làm việc hiệu quả và gắn bó hơn với công việc Những đóng góp của nhân viên thường là: sự nỗ lực, lòng trung thành, sự chăm chỉ, kỹ năng nghề nghiệp, sự thích ứng, sự linh hoạt, sự bao dung, lòng quyết tâm, sự nhiệt

tình, niềm tin vào cấp trên, sự trợ giúp đồng nghiệp, sự hy sinh bản thân v.v

Thành quả họ nhận được sẽ gồm: sự tưởng thưởng về tài chính (lương bổng, phúc lợi…) và những giá trị vô hình như sự công nhận của mọi người đối với thành tựu đạt được, danh tiếng, trách nhiệm, sự thăng tiến nghề nghiệp, sự an toàn của công việc v.v

Rõ ràng có nhiều yếu tố trong hai danh sách trên không hoàn toàn tương đồng với nhau và khó định lượng, tuy nhiên bạn nên cố gắng tìm cách cân bằng giữa những gì nhân viên đóng góp và những thành quả họ nhận được Vì chỉ khi nhân viên của bạn cảm thấy sự công bằng thì họ mới làm việc có hiệu quả cao

Nếu cán cân này bị lệch về phía doanh nghiệp, một số nhân viên sẽ tự tìm sự công bằng cho mình (chẳng hạn như đòi tăng lương) Một số khác sẽ giảm tinh thần làm việc hoặc thậm chí tìm một công việc mới

b Phương hướng vận dụng vào thực tiễn

Để thiết lập và duy trì sự công bằng trong tổ chức nhằm tạo động lực cho người lao động làm việc, tổ chức cần phải xây dựng hệ thống đánh giá tốt, với những tiêu thức đánh giá hợp lý phù hợp, phương pháp đánh giá chính xác công bằng, tiến hành đánh giá một cách công bằng, công khai nhằm mục đích phản ánh chính xác kết quả công việc và đóng góp của người lao động Đồng thời tiến hành chi trả lương, thưởng và các hoạt động quản trị nhân lực khác phải dựa trên kết quả đánh giá thực hiện công việc Bên cạnh đó, cần phải tránh sự phân biệt đối xử giữa những người lao động trong tập thể vì bất

kỳ lý do nào như giới, tuổi, dân tộc hay tôn giáo

1.2.6 Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner

a Nội dung học thuyết

Thuyết gia tăng sự thúc đẩy có nguồn gốc từ tác phẩm về trạng thái hoạt động của B.F.Skinner Thuyết này cho rằng hành vi thúc đẩy của một người là

một hành vi hiểu biết và chịu ảnh hưởng bởi phần thưởng hay hình phạt mà người đó nhận được trong một tình huống tương tự đã trải qua trước đây

Có ba loại hành vi tăng cường mà nhà quản trị có thể thực hiện:

- Bằng sự khen thưởng một nhân viên (tăng cường dương tính hay tăng cường tích cực), nhà quản trị khuyến khích người nhân viên đó lặp lại những

gì anh ta đã làm trước đây Phần thưởng có thể được dùng bằng tiền, quyết định đề bạt hay những lời khen ngợi

- Bằng hình phạt (tăng cường âm tính), nhà quản trị quở trách người nhân viên về lỗi lầm anh ta đã mắc phải Người nhân viên sẽ biết những gì không được làm nhưng anh ta không thể biết đâu là công việc đúng để làm

- Sự lựa chọn thứ ba mà nhà quản trị có thể thực hiện là làm lơ, coi như không biết việc làm sai của nhân viên Sự lựa chọn này chỉ có thể thích hợp khi nhà quản trị nghĩ rằng hành vi sai lầm đó chỉ là tạm thời hay nó không nghiêm trọng đến mức phải áp dụng hình phạt

Học thuyết của Skinner cho rằng con người sẽ có xu hướng lặp lại những hành vi mà họ nhận được những đánh giá tích cực (khen thưởng) còn những hành vi không được thưởng hoặc bị phạt sẽ có xu hướng không được lặp lại Tuy nhiên, tác dụng của các tác động tăng cường như thưởng phạt phụ thuộc vào khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng hoặc phạt, khoảng thời gian này càng ngắn thì hiệu quả tác động đến hành vi của người lao động càng cao

b Phương hướng vận dụng vào thực tiễn

Theo học thuyết này thì để tạo động lực cho người lao động thì nên tăng cường khen thưởng cho nhân viên như đưa ra lời khen ngợi, quyết định thăng tiến, thưởng một khoản tiền để khuyến khích cho những thành thành tích, cố gắng của người lao động đã đem lại lợi ích cho công ty Mặt khác,

nên hạn chế sử dụng hình phạt như là quở trách, cắt giảm quyền lợi đối với

lỗi lầm mà người lao động mắc phải hoặc có thể làm ngơ, coi như không biết

đối với những sai sót mang tính tạm thời hoặc không nghiêm trọng tới mức phải dùng hình phạt của nhân viên, tạo cơ hội cho họ tự sửa đổi

Để có thể sử dụng tốt các hình thức thưởng phạt để khuyến khích người lao động làm việc thì tổ chức phải thực hiện tốt các việc sau:

- Xác định một cách cụ thể những hành vi tích cực để định hướng người lao động thực hiện trong công việc đồng thời chỉ ra cho người lao động những hành vi tiêu cực không nên phạm phải

- Xây dựng các hình thức thưởng phạt gắn với các hành vi đã được xác định ở trên, tuy nhiên nên nhấn mạnh vào các hình thức thưởng hơn là các hình phạt

- Thông báo và giải thích cho người lao động nắm được các hành vi tốt

và không tốt, các biện pháp thưởng phạt tương ứng

- Việc thưởng hay phạt cần phải tiến hành sau khi xuất hiện hành vi càng sớm càng tốt và phải tiến hành một cách công bằng, công khai

1.3 CÁC PHƯƠNG PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

1.3.1 Tạo động lực thúc đẩy làm việc cho người lao động thông qua công cụ thu nhập

a Về tiền lương

“Tiền lương là một khoản tiền mà người lao động nhận được từ người

sử dụng lao động sau khi đã hoàn thành những công việc nhất định” Như vậy tiền lương là một trong những công cụ đắc lực, là động cơ thúc đẩy con người làm việc Tiền lương mà người lao động được trả phải đảm bảo phản ánh đúng sự đóng góp của người lao động và được những nhu cầu cần thiết cơ bản trong cuộc sống của họ thì người lao động mới phát huy được tài năng của mình, thúc đẩy được động lực lao động

Theo C.Mac: “ Tiền công không phải là giá trị hay giá cả của lao động

mà chỉ là một hình thái cải trang của giá trị hay giá cả sức lao động”

Bản chất của tiền lương, tiền công là giá cả sức lao động, nó là biểu hiện bằng tiền của giá trị sức lao động Trong nền kinh tế thị trường như hiện nay tiền lương, tiền công còn phụ thuộc vào trạng thái cung cầu lao động trên thị trường Nếu cung lớn hơn cầu thì giá cả sức lao động thấp, ngược lại nếu cung nhỏ hơn cầu thì giá cả sức lao động cao hơn

Đối với người lao động thì tiền lương, tiền công chính là khoản thu nhập chính trong hệ thống thù lao mà người lao động nhận được Khoản tiền lương, tiền công này sẽ giúp cho người lao động tái sản xuất sức lao động của mình, nó

có ảnh hưởng trực tiếp đến cuộc sống của người lao động cũng như cuộc sống gia đình họ Nếu tiền lương, tiền công cao xứng đáng với họ sẽ là nguồn động lực lớn nhất giúp người lao động nâng cao hiệu quả làm việc của mình

Đối với doanh nghiệp thì tiền lương, tiền công lại là khoản chi phí của doanh nghiệp Tuy nhiên doanh nghiệp phải biết tận dụng tối đa chức năng của tiền công, tiền lương nhằm tạo động lực mạnh nhất cho người lao động trong tổ chức

Có 02 hình thức tiền lương Đó là:

* Tiền lương trả theo thời gian

- Tiền lương mà người lao động nhân được sẽ phụ thuộc vào thời gian làm việc và đơn giá lương trong một đơn vị thời gian Và được áp dụng cho những nhân viên thực hiện các công việc không thể định mức lao động một cách chính xác được, khi công việc được thực hiện bằng máy móc theo dây chuyền hoặc mức độ cơ giới hóa và tự động hóa cao, khi sản xuất đa dạng (theo đơn đặt hàng với số lượng nhỏ hoặc sản xuất có tính tạm thời), khi công việc đòi hỏi tính chính xác và chất lượng cao, khi sản xuất có những gián đoạn ngưng trệ mà chưa thể khắc phục được

- Hình thức trả lương này thường dễ tính toán và bảo đảm cho nhân viên một khoản tiền thu nhập nhất định trong thời gian làm việc Và được sử dụng rất rộng rãi trên thế giới vì yếu tố chất lượng và độ chính xác ngày càng được chú trọng cũng như mức độ cơ giới hóa và tự động hóa ngày càng cao

- Trả lương theo thời gian cũng chưa thực sự gắn chặt giữa thu nhập với kết quả lao động Để khắc phục hạn chế này người ta thường áp dụng hình thức tiền lương có thưởng

* Tiền lương trả theo sản phẩm

Đây là hình thức trả lương mà người lao động phụ thuộc vào số lượng sản phẩm (hay khối lượng công việc) họ làm ra và đơn giá trả cho một đơn vị sản phẩm

Trả lương theo sản phẩm tạo sự kích thích cao đối với người lao động, động viên mạnh mẽ họ hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao Khuyến khích nhân viên thường xuyên học tập, nâng cao trình độ lành nghề qua đó tăng năng suất lao động và nhờ đó tiền lương được trả cao hơn Tuy nhiên hình thức trả lương này có thể không khuyến khích việc tiết kiệm nguyên vật liệu, bảo vệ máy móc thiết bị và có thể làm giảm tính tập thể giữa các nhân viên

Theo Maslow, hệ thống nhu cầu cá nhân gồm năm nhóm nhu cầu trong

đó nhóm nhu cầu sinh lý hay nhu cầu vật chất là nhu cầu hàng đầu Trong doanh nghiệp thì tiền công, tiền lương người lao động nhận được chính là hình thức cơ bản nhất của sự thoả mãn về nhu cầu sinh lý hay nhu cầu vật chất Tiền công, tiền lương có thực sự là một đòn bẩy kinh tế hay không hoàn toàn phụ thuộc vào mức độ thoả mãn nhu cầu vật chất của người lao động bằng chính khoản tiền công, tiền lương mình nhận được

Tiền lương, tiền công về bản thân nó chưa phải là động lực Tiền lương, tiền công quá thấp không đủ để người lao động tái sản xuất sức lao động, không đủ để họ lo toan cho con cái họ thì tiền công, tiền lương không thể trở