Hoàn thiện chính sách phân phối dịch vụ viễn thông di động tại thị trường Quãng Ngãi của chi nhánh Viettel Quãng Ngãi.

Đề xuất các giải pháp hoàn thiện chính sách phân phối dịch vụ viễn thông di động nhằm giúp cho Chi nhánh Viettel Quảng Ngãi đạt được các mục tiêu marketing nói riêng và các mục tiêu kinh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

NGUYỄN ANH THI

HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH PHÂN PHỐI DỊCH VỤ VIỄN THÔNG DI ĐỘNG TẠI THỊ TRƯỜNG QUẢNG NGÃI CỦA CHI NHÁNH VIETTEL QUẢNG NGÃI

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: TS Nguyễn Hiệp

Đà Nẵng - Năm 2012

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.

Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác.

Tác giả luận văn

NGUYỄN ANH THI

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1

Chương 1 - MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHÍNH SÁCH PHÂN PHỐI TRONG CUNG ỨNG DỊCH VỤ VIỄN THÔNG DI ĐỘNG 4

1.1 Giới thiệu về dịch vụ viễn thông di động 4

1.1.1 Giới thiệu về công nghệ GSM và 3G 4

1.1.2 Quá trình hình thành và phát triển của dịch vụ viễn thông di động tại Việt Nam 5

1.1.3 Đặc điểm dịch vụ viễn thông di động 6

1.1.4 Các loại hình dịch vụ viễn thông di động 8

1.2 Chính sách Marketing và khái niệm, vị trí, nội dung của chính sách phân phối 8

1.2.1 Khái niệm về Marketing và chính sách marketing dịch vụ 8

1.2.1.1 Khái niệm về marketing 8

1.2.1.2 Chính sách marketing dịch vụ 9

1.2.2 Khái niệm chính sách phân phối 9

1.2.3 Vị trí của chính sách phân phối trong chính sách marketing dịch vụ 10

1.2.3.1 Mối quan hệ giữa chính sách phân phối với chính sách sản phẩm 11

1.2.3.2 Mối quan hệ giữa chính sách phân phối với chính sách giá 11

1.2.3.3 Mối quan hệ giữa chính sách phân phối với chính sách truyền thông cổ động 11

1.2.3.4 Mối quan hệ giữa chính sách phân phối với chính sách

con người 12

1.2.3.5 Mối quan hệ giữa chính sách phân phối với chính sách quy trình 12

1.2.3.6 Mối quan hệ giữa chính sách phân phối với chính sách minh chứng vật chất 12

1.2.4 Nội dung của chính sách phân phối 13

1.3 Nội dung công tác xây dựng chính sách phân phối 13

1.3.1 Soát xét môi trường phân phối 13

1.3.1.1 Soát xét môi trường bên ngoài 13

1.3.1.2 Soát xét môi trường bên trong 17

1.3.2 Xây dựng mục tiêu phân phối 18

1.3.3 Thiết kế và lựa chọn các kênh phân phối 20

1.3.3.1 Thiết kế kênh phân phối 20

1.3.3.2 Lựa chọn kênh phân phối: 25

1.3.4 Lựa chọn thành viên kênh phân phối 26

1.3.5 Quản trị, thúc đẩy và đánh giá các thành viên kênh phân phối 26

1.3.5.1 Quản trị các thành viên kênh 27

1.3.5.2 Thúc đẩy các thành viên kênh 28

1.3.5.3 Đánh giá các thành viên trong kênh 29

1.3.6 Hoạch định tài chính cho hoạt động phân phối 29

Chương 2 - THỰC TRẠNG CHÍNH SÁCH PHÂN PHỐI DỊCH VỤ VIỄN THÔNG DI ĐỘNG CỦA CHI NHÁNH VIETTEL QUẢNG NGÃI 31

2.1 Khái quát về Chi nhánh Viettel Quảng Ngãi 31

2.1.1 Giới thiệu về chi nhánh Viettel Quảng Ngãi 31

2.1.1.1 Giới thiệu Tập đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel

Group) 31

2.1.1.2 Giới thiệu về Chi nhánh Viettel Quảng Ngãi 33

2.1.2 Các sản phẩm và dịch vụ viễn thông di động của Chi nhánh Viettel Quảng Ngãi 35

2.1.2.1 Dịch vụ di động 35

2.1.2.2 Dịch vụ cố định không dây 37

2.1.2.3 Dịch vụ Internet không dây ( D-com ) 38

2.1.3 Tình hình kinh doanh của Chi nhánh Viettel Quảng Ngãi 38

2.1.3.1 Tình hình phát triển thuê bao từ năm 2009 – 2011 38

2.1.3.2 Tình hình thực hiện doanh thu từ năm 2009 – 2011 39

2.2 Thực trạng chính sách phân phối dịch vụ viễn thông di động tại Chi nhánh Viettel Quảng Ngãi 40

2.2.1 Mục tiêu chính sách phân phối dịch vụ viễn thông di động thời gian qua 40

2.2.2 Kênh phân phối dịch vụ viễn thông di động hiện tại và công tác thiết kế lựa chọn kênh 41

2.2.2.1 Các kênh phân phối hiện tại 41

2.2.2.2 Công tác thiết kế, lựa chọn kênh 44

2.2.3 Thành viên các kênh phân phối và công tác lựa chọn thành viên kênh phân phối tại Viettel Quảng Ngãi 45

2.2.3.1 Các thành viên của kênh phân phối hiện tại 45

2.2.3.2 Công tác lựa chọn thành viên kênh phân phối 47

2.2.4 Công tác quản trị, thúc đẩy, đánh giá thành viên kênh phân phối tại chi nhánh Viettel Quảng Ngãi 48

2.2.4.1 Công tác quản trị thành viên kênh phân phối 48

2.2.4.2 Công tác thúc đẩy thành viên kênh phân phối 49

2.2.4.3 Công tác đánh giá thành viên kênh phân phối 49

2.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động phân phối dịch vụ viễn thông di động tại chi nhánh Viettel Quảng Ngãi 50

2.3.1 Mục tiêu kinh doanh 50

2.3.2 Môi trường phân phối 50

2.3.2.1 Môi trường bên trong 50

2.3.2.2 Môi trường bên ngoài 52

2.3.3 Các chính sách bộ phận khác của chính sách Marketing 54

2.3.4 Nguồn lực của chi nhánh Viettel Quảng Ngãi 54

2.4 Đánh giá chung 55

2.4.1 Các thành công 55

2.4.2 Những hạn chế và nguyên nhân 56

Chương 3 - MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH PHÂN PHỐI DỊCH VỤ VIỄN THÔNG DI ĐỘNG CỦA CHI NHÁNH VIETTEL QUẢNG NGÃI 59

3.1 Một số cơ sở hoàn thiện chính sách phân phối 59

3.1.1 Mục tiêu kinh doanh của Viettel 59

3.1.2 Môi trường phân phối thời gian tới 60

3.1.3 Xu hướng thị trường dịch vụ viễn thông di động 61

3.2 Xác định mục tiêu và định hướng chính sách phân phối 62

3.2.1 Xác đinh mục tiêu chính sách phân phối 62

3.2.2 Định hướng chính sách phân phối 63

3.3 Các giải pháp hoàn thiện chính sách phân phối 63

3.3.1 Hoàn thiện việc thiết kế và lựa chọn kênh phân phối 63

3.3.2 Hoàn thiện việc nghiên cứu và lựa chọn thành viên kênh phân

phối 64

3.3.2.1 Nghiên cứu thông tin kênh phân phối 64

3.3.2.2 Hoàn thiện tiêu chuẩn lựa chọn thành viên kênh phân phối 65

3.3.2.3 Quyết định lựa chọn những thành viên kênh phân phối 67

3.3.3 Hoàn thiện chính sách quản trị, thúc đẩy và đánh giá thành viên kênh phân phối 68

3.3.3.1 Hoàn thiện chính sách quản trị thành viên kênh phân phối 68

3.3.3.2 Hoàn thiện chính sách thúc đẩy thành viên kênh phân phối 69

3.3.3.3 Hoàn thiện chính sách đánh giá thành viên kênh phân phối 73

3.3.4 Hoạch định tài chính cho hoạt động phân phối thời gian tới 74

3.4 Một số kiến nghị 74

3.4.1 Hoàn thiện việc phối hợp các chính sách Marketing trong hỗ trợ chính sách phân phối 75

3.4.1.1 Chính sách sản phẩm 75

3.4.1.2 Chính sách giá 75

3.4.1.3 Chính sách truyền thông cổ động 76

3.4.1.4 Chính sách con người 77

3.4.1.5 Chính sách quy trình 78

3.4.1.6 Chính sách minh chứng vật chất 78

3.4.2 Giải pháp tổ chức và nhân sự 78

KẾT LUẬN 79

TÀI LIỆU THAM KHẢO 80 QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (bản sao)

2.5 Tỷ trọng doanh thu di động theo kênh 43

DANH MỤC CÁC HÌNH

Số hiệu

2.1 Tổ chức kênh phân phối của Chi nhánh Viettel Quảng

Ngãi ( nguồn Chi nhánh Viettel Quảng Ngãi) 40

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Thị trường viễn thông hiện nay phát triển rất nhanh, đặc biệt về dịch vụ

di động, sự tăng trưởng cao về mặt thuê bao và doanh thu trong lĩnh vực này đòi hỏi các doanh nghiệp viễn phải nắm bắt ngay thời cơ, các khe hỡ thị trường để tăng tốc chiếm lĩnh thị phần trong thị trường đầy tiềm năng này Trong 06 năm hình thành và phát triển, Chi nhánh Viettel Quảng Ngãi đã có những bước đi rất vững chắc và tạo được lợi thế trên thị trường viễn thông trong đó có dịch vụ di động, với tốc độ tăng trưởng doanh thu và thuê bao hàng năm rất cao, thị phần thuê bao và doanh thu luôn chiếm trên 40% thị phần viễn thông tại Quảng Ngãi Tuy nhiên thị trường viễn thông đang có xu hướng bảo hoà và sự tham gia thị trường của nhiều đối thủ cạnh tranh bên cạnh các nhà cung cấp dịch vụ chiếm lĩnh thị phần cao Đồng thời nhu cầu của thị trường ngày càng thu hẹp dần, có rất nhiều nhà cung cấp dịch vụ để khách hàng lựa chọn, do đó sự cạnh tranh giữa các công ty viễn thông rất quyết liệt Vì vậy đòi hỏi Chi nhánh Viettel Quảng Ngãi phải có biện pháp

để tổ chức, hoàn thiện lại chính sách phân phối của mình nhằm đáp ứng được nhu cầu của khách hàng và sự phát triển của Chi nhánh Viettel Quảng Ngãi trong thời gian đến.

2 Mục tiêu nghiên cứu

Khái quát hóa các vấn đề lý luận về chính sách phân phối và xây dựng chính sách phân phối

Đánh giá thực trạng chính sách phân phối dịch vụ viễn thông di động của Chi nhánh Viettel Quảng Ngãi

Đề xuất các giải pháp hoàn thiện chính sách phân phối dịch vụ viễn thông di động nhằm giúp cho Chi nhánh Viettel Quảng Ngãi đạt được các mục tiêu marketing nói riêng và các mục tiêu kinh doanh nói chung trong thời gian tới.

3 Ðối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài

Đối tượng nghiên cứu: Nội dung của chính sách phân phối dịch vụ viễn thông di động tại Chi nhánh Viettel Quảng Ngãi

Phạm vi nghiên cứu: Đánh giá thực trạng chính sách phân phối của Chi nhánh Viettel Quảng Ngãi giai đoạn 2009-2011 Đưa ra giải pháp hoàn thiện chính sách phân phối trong thời gian từ 2-3 năm đến

Nghiên cứu chính sách phân phối dịch vụ viễn thông di động tại thị trường Quảng Ngãi

4 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu: tìm hiểu, thâm nhập thực tế kênh phân phối và

từ nguồn tài liệu thu thập của chi nhánh Viettel Quảng Ngãi, trên cơ sở phân tích tình hình nội tại và các nhân tố ảnh hưởng đến kênh phân phối của Chi nhánh Viettel Quảng Ngãi

5 Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của đề tài

Ý nghĩa lý luận: Khái quát hóa các vấn đề lý luận về chính sách phân phối

Ý nghĩa thực tiễn: Thông qua thực trạng và giải pháp hoàn thiện chính sách phân phối giúp cho Chi nhánh Viettel Quảng Ngãi có định hướng tốt hơn cho hoạt động kinh doanh trong thời gian tới Là tài liệu tham khảo cho các doanh nghiệp có lĩnh vực kinh doanh tương tự, cũng như cho những nhà nghiên cứu có cùng quan tâm

6 Kết cấu của đề tài

Ngoài phần mở đầu và kết luận, đề tài được chia thành 3 chương

Chương 1 - MỘT SỐ VẤN ĐỀ CHUNG VỀ CHÍNH SÁCH PHÂN PHỐI TRONG CUNG ỨNG DỊCH VỤ VIỄN THÔNG DI ĐỘNG.

Chương 2 - THỰC TRẠNG CHÍNH SÁCH PHÂN PHỐI DỊCH VỤ VIỄN THÔNG DI ĐỘNG CỦA CHI NHÁNH VIETTEL QUẢNG NGÃIChương 3 - MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH PHÂN PHỐI DỊCH VỤ VIỄN THÔNG DI ĐỘNG CỦA CHI NHÁNH VIETTEL QUẢNG NGÃI

Chương 1 - MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHÍNH SÁCH PHÂN PHỐI TRONG CUNG ỨNG DỊCH VỤ

VIỄN THÔNG DI ĐỘNG 1.1 Giới thiệu về dịch vụ viễn thông di động

1.1.1 Giới thiệu về công nghệ GSM và 3G

Công nghệ GSM (Global System for Mobile Communications) - hệ thống thông tin di động toàn cầu - hoạt động trên 4 băng tần 850Mhz/900Mhz/1800Mhz/1900Mhz

GSM thực chất là phiên bản của công nghệ TDMA – sử dụng phương thức đa truy cập phân chia theo thời gian GSM số hóa và nén dữ liệu, sau đó chuyển lên kênh truyền dẫn bằng 2 luồng dữ liệu người dùng khác nhau, mỗi luồng chiếm trên một khe thời gian riêng Băng thông lúc đầu chia thành những kênh sóng 200 kHz và sau đó phân kênh dựa trên khe thời gian Người dùng kênh sóng sẽ thay phiên nhau tuần tự, do vậy chỉ có một người sử dụng trên một kênh và chỉ có thể sử dụng được theo những giai đoạn rất ngắn

3G ( Third-generation technology ) là công nghệ truyền thông thế hệ thứ

ba, cho phép truyền cả dữ liệu thoại và dữ liệu phi thoại (tải dữ liệu, gửi email, tin nhắn nhanh, hình ảnh )

Hệ thống thông tin di động thế hệ thứ ba có thể cung cấp các dịch vụ với tốc độ từ 2Mbps đến 14.4Mbps

Với công nghệ 3.5G (HSDPA) tốc độ truy cập Internet tăng gấp 6 lần so với EDGE và 8 lần so với GPRS

1.1.2 Quá trình hình thành và phát triển của dịch vụ viễn thông di động tại Việt Nam

Lịch sử hình thành và phát triển của thị trường di động Việt Nam được lưu dấu lại với những cột mốc đáng chú ý như sau:

Năm 1993, Công ty VMS chính thức thành lập mạng di động theo công nghệ GSM với mã mạng 090 và mang thương hiệu Mobifone; Tháng 5/1994, cuộc gọi di động đầu tiên được thực hiện tại Việt Nam tại các tỉnh, thành miền Nam (thành phố HCM, Khánh Hoà, Vũng Tàu)

Tháng 06/1996, mạng thông tin di động VinaPhone - mạng thông tin di đông GSM thứ hai của Việt Nam chính thức đi vào hoạt động Đến cuối 1996, Mobifone có gần 50 nghìn thuê bao và VinaPhone có khoảng 6500 thuê bao

Năm 1999, một bước đột phá quan trọng của thị trường thông tin di động là sự xuất hiện của các gói dịch vụ thuê bao trả trước Người dân có thu nhập thấp và trung bình đã có thể sở hữu một số thuê bao di động mà không phải chịu những khoản cước phí hàng tháng quá lớn so với nhu cầu gọi và nghe của họ

Tháng 7/2003, cạnh tranh trên thị trường di động Việt Nam mới bắt đầu được khởi động với sự ra đời của mạng di động CDMA đầu tiên - mạng Sfone với mã mạng 095 Tuy nhiên, phương thức tính cước 1 phút + 10 giây không giúp Sfone khắc phục được nhiều hạn chế của vùng phủ sóng và thiết bị đầu cuối khi mà đến hơn 80% cuộc gọi của khách hàng đều dưới 1 phút Thị trường di động Việt Nam vẫn tiếp tục giai đoạn độc quyền với sự chiếm lĩnh thị trường của 2 mạng di động con ông lớn VNPT

Thị trường di động Việt Nam chính thức đi vào cạnh tranh thực sự với

sự xuất hiện của mạng di động GSM 098 do Viettel thiết lập Ra đời từ tháng 10/2004, Viettel thực sự tạo ra sự bùng nổ trên thị trường với phương thức tính cước theo block 6 giây

Tháng 5/2006, EVN Telecom chính thức khai trương mạng di động toàn quốc E-Mobile sử dụng công nghệ CDMA 450MHz, trở thành mạng di động CDMA thứ 2 tại Việt Nam với mã mạng 096.

Tháng 1/2007, mạng di động CDMA thứ 3 do HT Mobile cung cấp với

mã mạng 092 đã xuất hiện Tuy nhiên, đến tháng 4/2009 HT Mobile đã chính thức đổi tên thành Vietnamobile và chuyển sang công nghệ GSM và là mạng

di động GSM đang trong thời kỳ phát triển nhanh tại Việt Nam kể từ khi chính thức giới thiệu dịch vụ tới người tiêu dùng vào tháng 4/2009

Beeline được thành lập ngày 8/7/2008 trên cơ sở thỏa thuận hợp tác giữa Tổng công ty Viễn thông Di động Toàn cầu và Tập đoàn VimpelCom- Một trong những Tập đoàn Viễn thông hàng đầu ở Đông Âu và Trung Á, GTEL Mobile là công ty liên doanh chuyên cung cấp các dịch vụ thoại và truyền số liệu trên công nghệ GSM/EDGE Sự ra đời của GTEL Mobile xuất phát từ thỏa thuận thành lập một liên doanh viễn thông tại Việt Nam được ký kết với tập đoàn VimpelCom vào cuối năm 2007 GTEL Mobile không chỉ là một doanh nghiệp hoạt động vì mục đích kinh tế đơn thuần mà đây còn là sự kết hợp các nhân tố quốc tế nhằm mang lại trào lưu và phong cách truyền thông mới cho người dân Việt Nam

Tháng 12/2011 Chính Phủ ra quyết định bàn giao nguyên trạng Công ty Viễn thông Điện lực ( EVN Telecom) cho Viettel quản lý và khai thác

Như vậy hiện nay, cạnh tranh trên thị trường di động Việt Nam vẫn đang tiếp tục trong giai đoạn bùng nổ và cạnh tranh quyết liệt trên 2 khía cạnh là:

Cạnh tranh giữa doanh nghiệp và doanh nghiệp (6 nhà cung cấp);

Cạnh tranh giữa công nghệ và công nghệ (GSM và CDMA)

1.1.3 Đặc điểm dịch vụ viễn thông di động

Dịch vụ viễn thông là một ngành thuộc kết cấu hạ tầng, hoạt động của

ngành viễn thông ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả sản xuất xã hội Do đặc điểm hoạt động, vai trò vị trí của Ngành trong nền kinh tế quốc dân, chất lượng hoạt động viễn thông có ý nghĩa rất quan trọng Các tin tức phục vụ cho hoạt động quản lý, sản xuất, kinh doanh, sinh hoạt, được truyền đi càng nhanh, càng chính xác, độ hoạt động tin cậy của các thiết bị và của mạng lưới càng cao thì hiệu quả sản xuất xã hội, điều hành, quản lý, kinh doanh, điều kiện sống của con người ngày càng được nâng cao Sự thiếu chính xác về nội dung tin tức truyền đưa và việc truyền đưa tin tức chậm sẽ làm giảm hoặc mất đi giá trị sử dụng của dịch vụ viễn thông.

Sản phẩm dịch vụ viễn thông không phải là vật thể cụ thể mà là hiệu quả có ích của quá trình truyền đưa tin tức Chính vì vậy chất lượng sản phẩm dịch vụ viễn thông là những tính năng tác dụng của sản phẩm dịch

vụ viễn thông mà khách hàng sử dụng yêu cầu đáp ứng họ Những tính năng này bao gồm tốc độ truyền đưa tin tức; độ chính xác trung thực của việc truyền đưa và khôi phục tin tức và độ hoạt động ổn định của các phương tiện thông tin Nếu thiếu một trong những tính năng trên thì sản phẩm dịch

vụ viễn thông sẽ mất đi giá trị sử dụng và gây ra những thiệt hại cho người

sử dụng, trong một số trường hợp gây ra những thiệt hại về vật chất và tinh thần không thể bù đắp được

Chất lượng phục vụ trong viễn thông thể hiện mức độ đáp ứng nhu cầu của khách hàng về các dịch vụ viễn thông, mức độ tiệm cận các phương tiện thông tin đến người sử dụng, thái độ phục vụ của nhân viên viễn thông,

Trong điều kiện cạnh tranh, chất lượng trở thành tiền đề cho hiệu quả hoạt động và phát triển của các doanh nghiệp viễn thông, đảm bảo lợi nhuận và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Do vậy mọi hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp viễn thông đều nhằm nâng cao chất lượng các dịch

vụ truyền thống và cung cấp các dịch vụ mới chất lượng cao, đạt mức chất lượng tương ứng với các yêu cầu hiện tại, yêu cầu sẽ nảy sinh của xã hội.

Chất lượng sản phẩm dịch vụ viễn thông là đặc trưng tổng thể hoạt động của các tổ chức, doanh nghiệp viễn thông và của từng cán bộ công nhân viên theo một loạt các thông số về kỹ thuật - sản xuất kinh doanh, về kinh tế xã hội, về tâm sinh lý Chất lượng sản phẩm dịch vụ viễn thông phụ thuộc vào các yếu tố khách quan và chủ quan Đối với người sử dụng dịch

vụ viễn thông, điều quan trọng đối với họ là mức độ thoả mãn nhu cầu, tức

là sự sẵn sàng và khả năng cung cấp các dịch vụ viễn thông một cách thuận tiện về mặt thời gian, địa điểm và với chất lượng cao

1.1.4 Các loại hình dịch vụ viễn thông di động

Dịch vụ viễn thông là dịch vụ truyền ký hiệu, tín hiệu, số liệu, chữ viết, âm thanh, hình ảnh hoặc các dạng khác của thông tin giữa các điểm kết cuối của mạng viễn thông Theo tài liệu công bố của Bộ Thông tin và Truyền thông thì dịch vụ viễn thông di động bao gồm các dịch vụ sau:

+ Dịch vụ cơ bản thoại, nhắn tin+ Dịch vụ giá trị gia tăng

+ Dịch vụ truy nhập Internet+ Dịch vụ ứng dụng Internet

1.2 Chính sách Marketing và khái niệm, vị trí, nội dung của chính sách phân phối

1.2.1 Khái niệm về Marketing và chính sách marketing dịch vụ

1.2.1.1 Khái niệm về marketing

Marketing là một tiến trình xã hội và quản lý theo đó các cá nhân và các nhóm có được cái mà họ mong muốn thông qua việc tạo ra, trao đổi những sản phẩm có giá trị với những người khác

Ngày nay, hầu hết các trường phái nghiên cứu Marketing điều thống nhất ở quan điểm marketing là thỏa mãn nhu cầu khách hàng Thật vậy, nếu trước đây người ta cho rằng marketing là làm sao quảng bá tốt để bán được nhiều hàng thì ngày nay điều mà các nhà làm marketing quan tâm là làm thế nào để hiểu rõ khách hàng, hiểu rõ nhu cầu của họ, từ đó phát triển những sản phẩm mang lại cho khách hàng những giá trị vượt trội với mức giá hợp lý, phân phối và cổ động một cách hiệu quả, thì việc bán những sản phẩm đó có thể không còn quan trọng nữa Do vậy có thể nói rõ ràng bán hàng và quảng cáo chỉ là một phần của phối thức marketing rộng lớn, một tập hợp các công

cụ phối hợp với nhau nhằm ảnh hưởng đến thị trường

1.2.1.2 Chính sách marketing dịch vụ

Cũng giống như các công ty sản xuất, các công ty dịch vụ sử dụng marketing để định vị mình một cách mạnh mẽ trên phân đoạn thị trường mục tiêu Các công ty dịch vụ đều sử dụng các hoạt động của phối thức marketing truyền thống để định vị

Tuy nhiên, vì dịch vụ khác với sẩn phẩm hữu hình, nên thường đòi hỏi các cách tiếp cận marketing khác biệt hơn Đối với các công ty cung ứng các sản phẩm hữu hình, sản phẩm là tương đối chuẩn và có thể lưu kho để chờ khách hàng đến mua Nhưng với kinh doanh dịch vụ, khách hàng và các nhân viên trực tiếp tương tác với nhau để tạo ra dịch vụ Do vậy các nhà cung ứng dịch vụ phải tương tác một các hiệu quả với khách hàng để tạo ra giá trị vượt trội trong suốt quá trình cung ứng dịch, sự tương tác hiệu quả, ngược lại, phụ thuộc vào kỹ năng của các nhân viên dịch vụ trực tiếp và vào quy trình hỗ trợ cho các nhân viên này

1.2.2 Khái niệm chính sách phân phối

Phân phối là tất cả những hoạt động nhằm cung ứng đúng hàng hóa cho đúng đối tượng khách hàng, tại đúng nơi, đúng thời điểm và đúng mức giá mà

họ mong muốn Bởi vì phân phối là một bộ phận chủ yếu cấu thành nên chi phí của sản phẩm hay dịch vụ do đó nó cũng là một nguồn lực tiềm tàng của lợi thế cạnh tranh, có ảnh hướng đến vị thế về chi phí thấp hay sự dị biệt hóa dựa trên khả năng cung ứng dịch vụ vượt trội cho khách hàng Chính vì vậy

có thể nói rằng một hệ thống phân phối hiệu quả sẽ mang lại cho tổ chức những phương tiện để đạt được lợi thế cạnh tranh

Chính sách phân phối là : chính sách bộ phận trong các chính sách chức năng của chính sách Marketing

Chính sách phân phối góp phần không nhỏ trong quá trình cung cấp cho khách hàng đúng sản phẩm, đúng thời gian, đúng vị trí trên cơ sở đúng kênh hay luồng hàng Chính sách kênh phân phối phải được đặt trong mục tiêu chung của chính sách Marketing Chính sách phân phối cùng với chính sách sản phẩm và giá cả tạo nên “bí quyết dành thắng lợi trong kinh doanh” của chính sách Marketing Vì vậy cần xây dựng một chính sách phân phối phù hợp với các chính sách khác trong chính sách marketing

1.2.3 Vị trí của chính sách phân phối trong chính sách marketing dịch vụ

Marketing cung cấp phương tiện trong đó các biến số về chính sách sản phẩm, chính sách giá cả, chính sách truyền thông cổ động, chính sách con người, chính sách qui trình, chính sách minh chứng vật chất và chính sách phân phối hiện diện trong quan hệ kênh phân phối được phân đinh rõ ràng nhằm đáp ứng các nhu cầu của kênh Những nhà làm marketing phải cẩn trọng xem xét cách thức phối hợp những thành tố trong marketing để đạt được đầu ra mong muốn những yếu tố này là những thành phần có thể quản trị được thông qua các chuẩn mực, hành vi và các đầu ra chức năng của các quan

hệ marketing được phát triển theo thời gian

1.2.3.1 Mối quan hệ giữa chính sách phân phối với chính sách sản phẩm

Sản phẩm là phương tiện mà thông qua đó các trao đổi giá trị thỏa mãn

cả nhu cầu người mua và người bán Các sản phẩm được xem như những người làm thỏa về giá trị trong các quan hệ marketing thì nên chuyển đổi các hoạt động của chúng từ hệ thống phân phối chức năng đến hệ thống phân phối giá trị Sản phẩm bắt đầu từ tổ chức và các thành viên trong kênh nhắm đến tiến trình vận chuyển dòng vật chất từ công ty đến thị trường Sự phối hợp phân phối giá trị bao gồm số tiền ấn định phải trả, việc cung cấp và giao tiếp với khách hàng

1.2.3.2 Mối quan hệ giữa chính sách phân phối với chính sách giá

Giá cả là phương tiện cuối cùng của hàng hóa hoặc dịch vụ, như đã thỏa thuận giữa người bán và người mua Bất kỳ thảo luận nào về giá cũng bắt đầu

từ khái niệm giá trị hoặc sự đánh giá đồng thời giữa các đối tác tiềm năng về các giá trị kinh tế và các giá trị tâm lý cần xem xét Trong kênh phân phối mỗi đối tác trao đổi cung cấp một vài giá trị được thêm vào cho thị trường Những thành viên trong kênh mong muốn và phải nhận được công lao trong trao đổi cho vai trò nâng cao giá trị của đối tượng cần trao đổi Giá cá nên phân bổ công lao tương xứng với mức đóng góp của từng thành viên trong kênh Những kỹ thuật định giá hợp pháp được cho là một phương pháp định giá hợp

lý đối với khách hàng, những người bán đang cố gắng cải thiện sự nhận thức

về giá trị đối với khác hàng

1.2.3.3 Mối quan hệ giữa chính sách phân phối với chính sách truyền

thông cổ động

Truyền thông cổ động bao gồm bất kỳ những giao tiếp nào được sử dụng để thông tin, gợi nhớ, thuyết phục những khách hàng hiện tại và tiềm năng hướng đến sản phẩm của họ trên thị trường Trong những mối quan hệ

của kênh, truyền thông cổ động là một bản danh mục vốn đầu của các chiến thuật có tính thuyết phục để đạt mục tiêu về thông tin thay đổi sở thích, thái

độ, định vị lại sản phẩm và cuối cùng là ước lượng doanh số bán Nhưng tầm nhìn hiện đại truyền thông cổ động như là một phương tiện của việc xây dựng mối quan hệ Truyền thông cổ động quan hệ bao gồm bất kỳ phương thức nào giao tiếp nào giữa các thành viên kênh làm thuận lợi cho các quan hệ mới và cũng cố những mối quan hệ đã tồn tại

1.2.3.4 Mối quan hệ giữa chính sách phân phối với chính sách con người.

Trong marketing dịch vụ, con người luôn giữ vai trò quan trong trong việc cung cấp dịch và ảnh hưởng mạnh mẽ đến chất lượng cảm nhận của khách hàng đối với dịch vụ được cung ứng

1.2.3.5 Mối quan hệ giữa chính sách phân phối với chính sách quy trình.

Cung ứng dịch vụ luôn diễn ra theo một tiến trình Chất lượng và đặc tính của dịch vụ phụ thuộc khá nhiều vào việc thiết lập và vận hành tiến trình này như thế nào Một công ty viễn thông muốn hoạt động tốt thì việc tổ chức hoạt động phải điều khắp, nhanh chóng, trôi chảy giữa các khâu, nhân viên quày giao dịch đến hệ thống quản trị và máy tính lưu trữ

1.2.3.6 Mối quan hệ giữa chính sách phân phối với chính sách minh chứng

trung vào đặc tính chất lượng và sự khác biệt của dịch vụ cho mục tiêu cạnh tranh của doanh nghiệp Điều này chỉ có thể có được nếu có một chính sách phối hợp và kiểm soát tốt các biến số marketing.

1.2.4 Nội dung của chính sách phân phối

Nội dung của chính sách phân phối cho thấy những đánh giá từ việc soát xét môi trường của chính sách phân phối; những lựa chọn về mục tiêu của chính sách; các định hướng và lựa chọn các thành viên kênh phân phối; Các chính sách và biện pháp trong quản trị, thúc đẩy, đánh giá các thành viên kênh; Các định hướng và kế hoạch tài chính cho hoạt động phân phối

1.3 Nội dung công tác xây dựng chính sách phân phối.

1.3.1 Soát xét môi trường phân phối

Kênh phân phối hoạt động và phát triển trong môi trường thay đổi, đó

là môi trường ngoài kênh và môi trường bên trong kênh Sự thay đổi này ảnh hưởng cả trong dài hạn và ngắn hạn Vì vậy, nhà quản lý kênh phải nhạy cảm với sự thay đổi của môi trường để đối phó thành công với sự biến động đó

Để làm được điều này người quản lý phải hiểu rõ các nhân tố môi trường ảnh hưởng có thể ảnh hưởng đến hệ thống kênh

1.3.1.1 Soát xét môi trường bên ngoài

Môi trường bao gồm các yếu tố bên ngoài không thể kiểm soát được

Có rất nhiều biến cố nhưng được phân thành 5 nhóm: kinh tế, cạnh tranh, văn hoá - xã hội, công nghệ, pháp lý

Kinh tế:

Dự đoán và phản ứng trước những tác động của nền kinh tế là một khía cạnh đặc biệt quan trọng của việc điều hành kênh Những điều kiện kinh tế thường xuyên được đo lường thông qua một tập hợp các chỉ số Những chỉ số này bao gồm từ chỉ số về GDP cho đến chỉ số về độ tin cậy khách hàng Những chỉ số khác nhau thường đưa đến những dấu hiệu hỗn

hợp Ở những thời điểm khác nhau, bản thân các nhà kinh tế học cũng không thể tán đồng với ý nghĩa của những thông số kinh tế.

Các thông số kinh tế có khi cung cấp những đầu mối sai lệch cho các nhà thị trường Những hoài nghi về tính kịp thời và tính kiên trì của thang đo kinh tế cũng còn tồn tại Hơn thế, những thông số kinh tế có thể nói là sự tổng hợp hóa, cung cấp những chỉ dẫn tổng hợp về viễn cảnh hay mức độ thực hiện tại một thời điểm nhất định

Đối mặt với những điều không chắc chắn này, các thành viên trong kênh có thể rà soát môi trường kinh tế của họ như thế nào? Về mặt lý thuyết, hàng trăm thông số có thể xem xét Bản chất của những con số về môi trường kinh tế được hướng đến thông qua những điều kiện nằm trong

số bốn nhân tố kinh tế chính sau

+ Cơ sở hạ tầng kinh tế

+ Sức mua của khách hàng

+ Sự ổn định của tiền tệ

+ Các chính sách thương mại quốc gia

Văn hóa xã hội

Những cấu trúc kênh thay đổi thường xuyên là do bởi những thay đổi trong môi trường văn hóa xã hội Bất cứ khi nào các giá trị khách hàng, những thái độ, hay những phong cách sống thay đổi thì khách hàng sẽ bộc

lộ nhu cầu và những động cơ thúc đẩy mua cũng thay đổi theo Ví dụ, những khách hàng đã luôn có nhu cầu về hàng hóa từ điểm A đến điểm B Nhưng nhiều năm qua cho thấy, cách khách hàng đã lựa chọn để thỏa mãn

sự chuyên chở này cần phải có sự thay đổi mạnh mẽ

Khi những thay đổi về văn hóa xã hội như vậy thay đổi, các thành viên trong kênh phải phản ứng bằng cách thích nghi với nhu cầu của khách hàng - thỏa mãn chính sách marketing-mix

Tiến trình này làm thay đổi tất cả những sản phẩm và dịch vụ đáp ứng yêu cầu sử dụng của khách hàng Quản trị kênh phải nhạy cảm với môi trường văn hoá xã hội khi xu hướng mở rộng kênh ra nước ngoài đang tăng Muốn thành công khi mở rộng kênh phải hiểu được môi trường văn hoá -

xã hội và xu hướng thay đổi của nó trong tương lai

Cạnh tranh:

Trong những năm gần đây, cạnh tranh trở thành vấn đề toàn cầu Các hãng nội địa không chỉ tập trung vào đối thủ cạnh tranh trong nước

mà phải đề phòng cả những đối thủ tiềm ẩn từ bên ngoài

Các hãng cùng cung cấp cùng loại hình kinh doanh cạnh tranh với nhau; các hãng cùng cấp khác loại hình kinh doanh cạnh tranh với nhau; các thành viên trong kênh cạnh tranh với nhau; cạnh tranh giữa hai hệ thống kênh hoàn chỉnh

Cạnh tranh là một thành phần không thể kiểm soát được của môi trường kênh Sự cạnh tranh có thể xảy ra tại bất kì cấp độ nào của kênh marketing Sự thay đổi nhanh chóng của thị trường có thể khiến cho thành

tố cạnh tranh của môi trường khó mà quản lý Do vậy, người quản lý kênh cần xác định loại bán buôn, bán sỉ nào có thể phân phối sản phẩm, dịch vụ hiệu quả nhất Cấu trúc cạnh tranh giữa người bán buôn và bán lẻ đôi khi thay đổi rất nhanh, việc duy trì cố định loại phân phối bán cụ thể từng mô hình trở nên không thích hợp nữa Chẳng hạn, lúc trước quần áo chỉ xuất hiện ở những cửa hàng chuyên doanh thì nay có thể tìm thấy ở rất nhiều nơi như siêu thị, cửa hàng bách hoá tổng hợp Người quản lý kênh phải nắm rõ các dạng cạnh tranh ảnh hưởng đến kênh như thế nào để tập trung tìm ra điều gì đang diễn ra trong môi trường cạnh tranh Khả năng nhận thức và phân biệt các kiểu cạnh tranh cũng như việc đánh giá tình hình cạnh tranh

là điều cốt yếu đối với phát triển chính sách mục tiêu

Pháp lý

Không giống với môi trường kinh tế, bản chất của luật pháp và

sự điều tiết của môi trường là tương đối rõ ràng Pháp luật và những sự điều chỉnh là sự phản ánh của những quy định và những quy tắc đã ứng dụng nhiều hơn hay ít hơn khi đối mặt với các vấn đề Hành vi của các thành viên kênh bị hạn chế bởi một loạt các quy định để điều khiển và điều chỉnh các hành vi của họ

Sự loại trừ và đưa ra những giới hạn của luật pháp và những điều lệ

có thể đặt ra những đe dọa và những cơ hội tới các thành viên kênh và tới toàn bộ hệ thống kênh Ví dụ sự điều chỉnh trong ngân hàng, hàng không,

và công nghiệp đường sắt đã có mối liên hệ khổng lồ cho cấu trúc của hệ thống kênh mà cái đó đã phổ biến trước đó trong mỗi khu vực Mặt khác, bản pháp lệnh tập trung vào việc hạn chế phát hành bất hợp pháp các phần mềm, đĩa laser và những video một cách đáng kể đã tác động đến các trung gian bởi tin tức đó đã được giới thiệu trên toàn thế giới

Hiểu biết về pháp lý, nhà quản lý kênh quản lý tốt hơn, tránh được các vấn đề nghiêm trọng phát sinh như mâu thuẫn giữa mục tiêu chính sách quản lý kênh của công ty với lợi ích toàn xã hội Sau đây là một số vấn đề nảy sinh trong quá trình quản trị kênh

Công nghệ :

Đây là yếu tố môi trường thay đổi nhanh chóng và liên tục, đặc biệt ở các nước công nghiệp hoá Vì vậy, nhà quản lý kênh phải phân loại những yếu tố phát triển công nghệ và phân tích xem nó tác động đến các thành viên kênh như thế nào Đây là nhiệm vụ khó khăn và không thể hoạch định chính xác trước được

Đối với những sản phẩm dựa trên sự hiểu biết đều ảnh hưởng đến các mối quan hệ trong kênh bởi những tiến bộ công nghệ làm thay đổi

những chuẩn mực về tiện ích trao đổi Ví dụ, công nghệ đã làm cho việc phân phối trở nên nhanh chóng và kịp thời như phân phối xuyên suốt 24h/24h Việc sử dụng máy tính và các tiến bộ công nghệ giao tiếp đang kích thích những tiêu chuẩn về cải tiến hệ thống phân phối Ví dụ như một đơn vị sản xuất của Tập đoàn Tandy mang tên GSC đã thiết lập một hệ thống đặt lệnh trực tuyến qua mạng, hệ thống này sẽ gắn kết trực tiếp giữa khách hàng với bộ phận nhà máy Những nghiệp vụ trực tuyến qua mail của GSC và đường dây điện thoại có 800 số của hãng có thể giúp khách hàng tiếp cận sản phẩm mới một cách nhanh chóng Hệ thống đặt lệnh theo hiệu quả chi phí này làm cho GSC có thể có mức giá bán thấp hơn khoảng 30% Quả thật, những thay đổi về môi trường công nghệ đã giúp GSC tiếp cận khách hàng nhanh hơn.

1.3.1.2 Soát xét môi trường bên trong

Công việc đầu tiên liên quan đến việc xem xét các kênh phân phối trong viêc phân tích môi trường bên trong kênh, mục đích của việc xem xét này là phát triển một sự hiểu biết rõ ràng về những thay đổi có thể nảy sinh trong tương lai liên quan đến môi trường nội tại của kênh phân phối Những nhân tố của môi trường như sự thay đổi nhu cầu và sở thích của khách hàng liên quan đến việc tiếp cận sản phẩm hay dịch vụ của công ty, chính sách và động thái cạnh tranh của đối thủ cũng như những thay đổi trong cầu trúc kênh cần đươc xem xét khi phát triển một chính sách phân phối hiệu quả

Bên cạnh đó, nhiều thay đổi diễn ra được xem như những sự kiện không thể tránh được khi sản phẩm, dịch vụ trải qua các giai đoạn khác nhau của chu kỳ sống Bởi vậy sự thay đổi trong kênh phân phối có thể dẫn đến những quyết định mang tính chính sách, các công ty cần xem xét môi trường bên trong kênh dựa trên những điều kiện sau:

Tìm hiểu khách hàng thực sự muốn gì

Quyết định điểm bán thích hợp.

Nghiên cứu về chi phí

Quyết định về nhu cầu thay đổi

Chuẩn bị một kế hoạch hành động chi tiết

1.3.2 Xây dựng mục tiêu phân phối

Mục tiêu phân phối là những tuyên bố cơ bản mô tả mà phần hoạt động phân phối đóng góp để đạt các mục tiêu tổng thể của công ty Các mục tiêu phân phối của công ty là không cố định chúng cần phải thay đổi theo yêu cầu của thị trường mục tiêu và môi trường marketing Điều quan trọng đối với người quản lý kênh là phải đánh giá các mục tiêu phân phối của công ty một cách cẩn thận để thấy các mục tiêu mới là cần thiết Cần phải kiểm tra các mục tiêu phân phối để thấy chúng có được sự phối hợp với các mục tiêu và các chiến lược trong các biến số khác của marketing-mix và với các mục tiêu, chiến lược tổng thể của công ty không

Để xác định các mục tiêu phân phối trong sự phối hợp tốt với các mục tiêu và chiến lược khác của doanh nghiệp, người quản lý kênh phải xác định các công việc sau

Phối hợp mục tiêu phân phối với các mục tiêu, chiến lược trong các biến số markting-mix khác và các mục tiêu, chiến lược khác có liên quan đến công ty

Nên xác định các mục tiêu phân phối rõ ràng, dứt khoát

Kiểm tra các mục tiêu phân phối để xác định chúng có phù hợp với các mục tiêu và các mục tiêu chiến lược chung khác của công ty không Các mục tiêu phân phối gồm

Phạm vi cạnh tranh: Yếu tố này ảnh hưởng đến bản chất và quy mô

của hệ thống phân phối

Lợi thế vị trí: Lợi thế vị trí của mỗi doanh nghiệp khác nhau, họ cũng

có mục tiêu và cách thức tổ chức cũng khác nhau

Phương thức cạnh tranh: Yếu tố này có ảnh hưởng đến quyết định

phát triển chiến lược phân phối

Chu kỳ sống sản phẩm: Ở mỗi giai đoạn của chu kỳ sống của sản

phẩm doanh nghiệp có chiến lược khác nhau

Phát triển một chính sách phân phối hiệu quả có liên quan đến việc xem xét hàng loạt các nhân tố bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến Công ty Công ty có thể bắt đầu bằng việc đánh quyết định chính sách mà đơn vị kinh doanh đang theo đuổi, bởi vì nhiều cấp độ quyết định cao hơn sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến cách thức phân phối hàng hóa hay dịch vụ cho khách hàng

Phạm vi cạnh tranh – tổng thể thị trường hay chỗ trống thị trường: Yếu

tố này ảnh hưởng đến bản chất và quy mô của hệ thống phân phối Công ty theo đuổi chính sách hỗn hợp phân đoạn thị trường thường có nhu cầu phân phối sản phẩm hay dịch vụ qua nhiều kênh phân phối khác nhau để tiếp cận với các phân đoạn này

Quyết định về độ bao phủ của kênh Với quyết định này công ty cần phải quyết định số lượng trung gian sẽ sử dụng ở mỗi cấp của kênh Có ba chính sách khác nhau để lựa chọn đó là:

Phân phối độc quyền xảy ra khi nhà sản xuất hay nhà cung ứng dịch vụ cho phép một trung gian duy nhất bán sản phẩm nào đó Được tự do cạnh tranh trên thị trường với sản phẩm loại này, trung gian phân phối độc quyền

có thể thao túng và thu được lợi nhuận biên cao

Phân phối chọn lọc là chiến lược lựa chọn một số trung có khả năng đáp ứng những yêu cầu về hỗ trợ doanh số và dịch vụ

Phân phối rộng rãi là chiến lược có mức độ bao phủ cao nhất, theo đó sản phẩm hay dịch vụ được bán thông qua nhiều điểm bán Chiến lược này

thường được sử dụng cho những sản phẩm mà khách hàng yêu cầu mức độ tiện lợi về không gian khi mua hàng rất cao.

Các nhà sản xuất thường có xu hướng dịch chuyển từ việc phân phối độc quyền hoặc chọn lọc sang phân phối rộng rãi để tăng độ phủ và doanh thu

Ý thức về sự chia sẻ mục đích sẽ giúp gắn kết các tổ chức trong cùng kênh phân phối, đặc biệt là khi các tổ chức nhận thấy có cơ hội để thắng đối thủ cạnh tranh chính yếu về thị phần Có khi các mối liên hệ này chỉ tồn tại trong thời gian ngắn, nhưng đôi khi nó có thể kéo dài hàng thập kỷ

Sự chia sẻ mục đích với nhau của các thành viên trong tổ chức được phản ánh trong sứ mệnh của tổ chức Sứ mệnh là một tuyên bố mang tầm chiến lược của tổ chức, thể hiện rõ trước công chúng lý do tại sao tổ chức

đó tồn tại Sứ mệnh của tổ chức tuyên bố rõ: các mục tiêu của tổ chức, tiến trình hoạt động để đạt được mục tiêu, và cách thức mà tổ chức dự tính thoả mãn nhu cầu của khách hàng trong và ngoài tổ chức Các thành viên trong tổ chức liên kết với nhau nhờ chia sẻ mục đích

1.3.3 Thiết kế và lựa chọn các kênh phân phối

1.3.3.1 Thiết kế kênh phân phối

Có rất nhiều định nghĩa về kênh phân phối khác nhau Đó là con đường vận chuyển sản phảm từ nhà sản xuất đến khách hàng cuối cùng hay con đường dịch chuyển sở hữu hàng hóa thông qua các trung gian phối khác nhau sở dĩ như vậy là do quan điểm khác nhau:

Đối với nhà sản xuất thì người ta tập trung vào các trung gian khác nhau để đưa sản phẩm đến người tiêu dùng, và họ quan niệm kênh phân phối

là sự dịch chuyển các sản phẩm thông qua các trung gian khác nhau Các trung gian như bán sỉ, bản lẻ sẽ quyết định dự trữ lượng tồn kho hợp lý và chia sẽ rủi ro với nhà sản xuất

Đối với khách hàng: xem kênh phân phối đơn giản là có nhiều trung gian đứng giữa họ và nhà sản xuất.

Đối với nhà nghiên cứu: xem kênh phân phối như một hoạt động kinh tế thông qua cấu trúc và hiệu quả hoạt động của nó

Đối với nhà quản lý kênh ở những hãng sản xuất chế tạo thì kênh phân phối được xem như một trong những lĩnh vực ra quyết định then chốt mà người quản lý kênh phải nhắm đến Với cách nhìn đó, kênh marketing được định nghĩa: "Là một tổ chức giao dịch với bên ngoài hoạt động nhằm đạt được mục tiêu phân phối”

Thuật ngữ kênh phân phối được sử dụng lần đầu tiên để mô tả sự tồn tại của một kênh mua bán giữa người sản xuất và người tiêu dùng Khi đó thì các học giả đã so sánh kênh phân phối với những con đường mà sản phẩm hay nguyên liệu dịch chuyển từ người sản xuất đến người sử dụng Sự mô tả này khiến mọi người dễ dàng hiểu thuật ngữ “nhà trung gian” trong các dòng dịch chuyển sản phẩm trong kênh, và sau đó thì những dòng dịch chuyển khác trong kênh phân phối cũng được xác định

Ngày nay, marketing được xem là một tiến trình trao đổi Thực tế thì khái niệm trao đổi được xem là nền tảng cốt lõi của marketing Trao đổi diễn ra bất cứ khi nào mà sản phẩm hữu hình hoặc vô hình được chuyển giao giữa hai hay nhiều người Tựu trung lại thì marketing được nghiên cứu với tư cách như một tiến trình trao đổi Marketing là một “tiến trình xã hội

mà trong đó các cá nhân và các nhóm đạt được những gì họ cần và muốn thông qua việc tạo ra và trao đổi các sản phẩm hay giá trị với các cá nhân và các nhóm người khác”

Trên phương diện đó các kênh phân phối làm cho tiến trình trao đổi được dễ dàng Khi marketing tập trung vào các hành vi và các hoạt động

cần thiết để cho hoạt động trao đổi diễn ra thì khi đó kênh phân phối sẽ được xem như là yếu tố tạo thuận lợi cho trao đổi Vì vậy, bất kỳ sự kết nối nào giữa các cá nhân và các tổ chức cho phép hoặc góp phần tạo ra sự trao đổi thì đều được xem là một kênh phân phối.

Như vậy, một kênh phân phối có thể được định nghĩa như là một tập các quan hệ trao đổi để tạo ra các giá trị cho khách hàng trong việc tiếp nhận, tiêu dùng sản phẩm hay dịch vụ Định nghĩa này ám chỉ rằng các quan hệ trao đổi phát sinh từ nhu cầu thị trường cũng chính là một phương cách đáp ứng nhu cầu thị trường và các thành viên trong kênh phân phối cần chuẩn bị những nguồn lực tốt nhất để đáp ứng với những thay đổi về nhu cầu và mong muốn của thị trường

Cũng từ định nghĩa trên, các hoạt động hay hành vi góp phần vào việc trao đổi sẽ không tồn tại nếu không có thị trường Và cũng cần hiểu rằng, trên thị trường không một cá nhân hoặc tổ chức nào có thể hoạt động biệt lập với các cá nhân và các tổ chức khác Sự tương tác giữa nhà sản xuất, các nhà cung cấp (nhà phân phối sỉ), người bán lẻ và những người tiêu dùng chỉ ra cách thức mà các quan hệ trao đổi nảy sinh từ nhu cầu thị trường cũng chính là cách đáp ứng nhu cầu thị trường

Hầu hết các nhà sản xuất không bán sản phẩm của họ một cách trực tiếp đến khách hàng cuối cùng, mà thông qua các trung gian phân phối Những trung gian này hình thành nên một kênh phân phối P.Kotler & Keller (2006) đồng ý với Coughlan (2006) định nghĩa rằng "Các kênh phân phối là tập hợp các tổ chức liên phụ thuộc có liên quan đến tiến trình làm cho sản phẩm hoặc dịch vụ trở nên sẵn có cho việc sử dụng hoặc tiêu dùng"

Từ định nghĩa trên việc thiết kế kênh phân phối mà công ty cần phải cân nhắc là độ dài và độ sâu của kênh và xác định cách thiết kế từng loại kênh

như sau:

Kênh phân phối truyền thống: bao gồm nhà sản xuất, nhà bán sĩ, nhà bán lẻ độc lập, trong đó, mỗi người là một thực thể kinh doanh riêng biệt luôn tìm cách tăng tối đa lợi nhuận của mình, cho dù có làm giảm đi lợi nhuận của

cả hệ thống không có thành viên nào của kênh phân phối có quyền kiểm soát hoàn toàn hay đáng kể đối với các thành viên khác Những kênh marketing truyền thống đó thiếu sự lãnh đạo mạnh, có đặc điểm là hoạt động kém hiệu quả và có nhiều mẫu thuẫn phức tạp

Hệ thống kênh dọc:

Để toàn bộ kênh hoạt động tốt, vai trò của mỗi thành viên trong kênh phải được cụ thể hóa và các mâu thuẫn kênh phải được xử lý Kênh sẽ hoạt động tốt hơn nếu nó có một tổ chức hoặc một cơ chế đảm nhận vai trò lãnh đạo và có sức mạnh áp đặt vai trò cho các thành viên và quản lý mâu thuẫn

Hệ thống kênh ngang:

Một bước phát triển nữa về mặt tổ chức kênh là sự sẵn sàng của hai hay nhiều doanh nghiệp ở một cấp hợp lại với nhau để khai thác một cơ hội marketing mới xuất hiện Mỗi doanh nghiệp đều có thể thiếu vốn, bí quyết kỹ thuật, năng lực sản xuất và các nguồn lực marketing để kinh doanh độc lập, hoặc là họ ngại rủi ro, hoặc nhìn thấy tác dụng to lớn khi hợp tác với các doanh nghiệp khác Các doanh nghiệp có thể làm việc với nhau trên cơ sở tạm thời hay lâu dài hoặc lập một doanh nghiệp riêng Adler gọi đó là Marketing cộng sinh

Hệ thống đa kênh:

Trong quá khứ, nhiều công ty sử dụng chỉ một kênh để bán hàng cho một thị trường hoặc một phân đoạn thị trường Ngày nay, với sự khác biệt của các phân đoạn thị trường và khả năng của kênh, ngày càng nhiều công ty tiếp cận hệ thống phân phối đa kênh Marketing đa kênh xuất hiện khi một doanh

nghiệp thiết lập hai hoặc nhiều kênh marketing để có thể tiếp cận được một hoặc nhiều phân đoạn khách hàng Việc sử dụng hệ thống đa kênh ngày càng tăng lên trong những năm gần đây.

Hệ thống đa kênh đem lại nhiều lợi thế cho các công ty khi đối mặt với thị trường ngày càng phức tạp và rộng lớn Với mỗi kênh mới, công ty

mở rộng độ bao phủ thị trường và doanh thu của mình và có được nhiều cơ hội để thiết kế sản phẩm và dịch vụ theo nhu cầu riêng biệt của các phân đoạn thị trường khác nhau Nhưng hệ thống đa kênh như vậy rất khó kiểm soát và chúng gây ra nhiều mâu thuẫn khi các kênh cạnh tranh nhau để giành khách hàng

Một cấu trúc kênh được thiết lập phản ánh rõ ràng trong hệ thống hành vi được tổ chức của những người bán rong, người bán sỉ, người bán

lẻ, người trực tiếp cung cấp hàng hoá dịch vụ Mỗi một người được mô tả

ở trên thực hiện đầy đủ vai trò của mình như là một thực thể trong kênh gọi

là các trung gian phân phối

Các trung gian trong kênh là những cá nhân hay tổ chức có vai trò điều hòa lợi ích trao đổi trong mối quan hệ của 2 hay nhiều đối tác khác Các trung gian góp phần làm tăng các giá trị về hình thức, địa điểm, thời gian trong quá trình trao đổi Dù tên gọi của các loại trung gian đã thay đổi nhiều qua thời gian nhưng các chức năng mà họ thực thi về cơ bản là tương tự nhau Vai trò của các trung gian trong kênh được thể hiện qua các nội dung tăng hiệu quả của giao dịch, tiếp xúc, thủ tục thuận tiện, đơn giản hóa sự sắp xếp và tối thiểu hoá sự không chắc chắn trong các kênh phân phối

Hai vấn đề cơ bản của công tác ở bất kỳ lĩnh vực nào chính là việc lựa chọn mô hình kênh và sơ đồ tổ chức kênh phân phối sao cho công tác quản

lý đạt hiệu quả cao nhất

1.3.3.2 Lựa chọn kênh phân phối :

Kênh phân phối trực tiếp: Theo cấu trúc này doanh nghiệp thiết lập những mối quan hệ trực tiếp với khách hàng thông qua lực lượng bán hàng

của đại lý hoặc của chính công ty Thông thường những mối quan hệ này

được hình thành từ những giao dịch trực tiếp giữa đại diện bán hàng công

ty với khách hàng Việc sử dụng và duy trì một lực lượng bán hàng của

công ty sẽ tạo ra khoản kinh phí lớn cho lương và chi phí cho lực lượng

bán hàng

Kênh phân phối gián tiếp: kênh này sử dụng một hay nhiều trung gian giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng Nó có thể được dùng như một cách phân phối chính yếu hoặc bổ sung hỗ trợ cho kênh phân phối trực

tiếp

Kênh phân phối hỗn hợp: doanh nghiệp có thể tổ chức kênh phânphối hỗn hợp, một số khách hàng được phục vụ qua kênh trực tiếp, một số

khách hàng khác được phục vụ qua kênh phân phối gián tiếp Việc sử

dụng kênh phân phối hỗn hợp là do công ty phải phục vụ trên những thị

trường khác nhau với những đặc tính kinh tế và tiếp thị khác nhau Sử

dụng kênh phân phối hỗn hợp tạo nên sự hòa hợp giữa những lợi thế của

từng loại kênh phân phối với những đòi hỏi của từng thị trường cụ thể

Trực tiếp Gián tiếp Hỗn hợp

Đại lý Lực lượng Đại lý Đại lý

bán hàng của công ty

Các trung gian

Lực lượng bán hàng của công ty

Lực lượng bán hàng của công ty

Trung gian khác

Sơ đồ 1.1: Mô hình kênh phân phối

1.3.4 Lựa chọn thành viên kênh phân phối

Mỗi công ty điều có khả năng khác nhau trong việc thu hút các trung gian đủ tiêu chuẩn cho kênh phân phối đã chọn của mình Một số công ty không gặp khó khăn gì trong việc tuyển chọn trung gian phân phối Trong một số trường hợp, việc hứa hẹn về kiểu phân phối độc quyền hay chọn lọc cũng thu hút được đủ số người có nguyện vọng tham gia vào kênh phân phối Ngược lại cũng có nhiều công ty phải khó khăn lắm mới tìm được đủ số trung gian đáp ứng tiêu chuẩn mong muốn

Dù dễ dàng hay khó khăn trong việc tuyển chọn trung gian, những công

ty cũng phải xác định được các trung gian tốt phải có những đặt điểm nổi bật nào Họ có xu hướng đánh giá các trung gian về thâm niên trong nghề, những mặt hàng họ bán, mức lợi nhuận và phát triển, khả năng trả nợ, khả năng hợp tác và uy tín

Việc lựa chọn các thành viên kênh là yêu cầu thường xuyên của một công ty Việc này không chỉ cần thiết khi những mong muốn mở rộng thị trường hoặc thay thế những thành viên đã rời khỏi kênh Tùy vào tính thay đổi cấu trúc kênh, mà vẫn diễn ra khi doanh nghiệp vẫn giữ nguyên cấu trúc kênh hoạt động của từng ngành mà các công ty sẽ xây dựng tiêu chuẩn riêng

để lựa chọn kênh phân phối

1.3.5 Quản trị, thúc đẩy và đánh giá các thành viên kênh phân phối

Quản lý kênh phân phối là việc điều hành các kênh đang hoạt động nhằm đảm bảo sự hợp tác tối đa giữa các thành viên kênh để thực hiện tốt

nhất các mục tiêu phân phối của công ty Công tác quản trị kênh phân phối

có các vấn đề chủ yếu sau

1.3.5.1 Quản trị các thành viên kênh

Trong quan hệ với các trung gian, các công ty khác nhau rất nhiều về cách thức quản lý những nhà trung gian

Công ty có thể sử dụng những kiểu quyền lực khác nhau để đạt được sự hợp tác, có 05 sức mạnh cơ bản để đạt được trong quản lý kênh phân phối:

Cộng tác: Các công ty cố gắng tạo dựng mối quan hệ cộng tác lâu dài với các trung gian Công ty xây dựng một ý niệm rất rõ ràng về những gì công

ty mong muốn ở nhà phân phối phải làm được những gì trong việc bao quát thị trường, triển khai hoạt động tiếp thị, tư vấn dịch vụ Doanh nghiệp sẽ tìm kiếm nhà phân phối nhất trí với những chính sách đó để phát triển công tác kinh doanh và xây dựng một chế độ để khuyến khích chấp hành những chính

sách đề ra.

Xây dựng kế hoạch phân phối đây được xem là cách tổ chức công việc tiên tiến nhất, kết hợp được những nhu cầu của doanh nghiệp và nhà phân phối Công ty nghiên cứu nhu cầu của người phân phối và xây dựng kế hoạch bán hàng tối ưu nhất công ty phối hợp cùng nhà phân phối dự kiến các chỉ tiêu bán hàng, quảng cáo, khuyến mại

Cho dù kênh phân phối được thiết kế và quản trị tốt như thế nào vẫn luôn xuất hiện mâu thuẫn, vì quyền lợi của các thành viên trong kênh, với tư cách là những thực thể kinh doanh độc lập, không phải bao giờ cũng trùng hợp nhau Họ thường quan tâm nhiều hơn tới những mục tiêu ngắn hạn của mình và những giao dịch với thành viên kế cận trong kênh phân phối Họ thường không đồng ý về vai trò mỗi thành viên phải làm, vấn đề ai phải làm

gì và nhận được lợi ích gì Những bất đồng về vai trò và mục tiêu như thế làm nẩy sinh những mâu thuẫn trong kênh

Các loại mâu thuẫn trong kênh:

Mâu thuẫn kênh dọc là mâu thuẫn các cấp trong cùng một kênh

Mâu thuẫn kênh ngang là mâu thuẫn giữa các thành viên trong cùng một cấp của cùng một kênh

Mâu thuẫn đa kênh tồn tại khi công ty thiết lập hai hoặc nhiều kênh để bán hàng trên cùng thị trường

Một số mâu thuẫn kênh có thể có tính xây dựng và dẫn đến những thích nghi linh hoạt với môi trường thay đổi Nhưng cũng có rất nhiều mâu thuẫn gây nên hoạt động kém Thách thức không phải ở chỗ loại bỏ mâu thuẫn mà ở chỗ quản lý nó tốt hơn

1.3.5.2 Thúc đẩy các thành viên kênh

Sau khi đã lựa chọn được các thành viên của kênh thì việc khuyến khích động viên các thành viên kênh có vai trò hết sức quan trọng để thúc đẩy

kênh hoạt động tốt Để việc kích thích đạt hiệu quả cao nhất phải xuất phát từ việc hiểu được nhu cầu và mong muốn của các thành viên trong kênh phân phối Việc hiểu được những khó khăn mà nhà trung gian gặp phải trong quá trình phân phối hàng hóa sẽ giúp công ty điều chỉnh chính sách hỗ trợ cho các trung gian.

1.3.5.3 Đánh giá các thành viên trong kênh

Đi đôi với việc khuyến khích cần phải tiến hành đánh giá các thành viên trong kênh phân phối Việc đánh giá chính xác là công cụ hết sức đắc lực

để giúp công tác quản lý kênh duy trì và phát triển việc điều khiển các hoạt động hiện thời của kênh cũng như xét duyệt lại hiệu quả của các chức năng phân phối đang thực hiện trong kênh và triển vọng của nhà phân phối

Việc đánh giá được tiến hành định kỳ và thông thường theo những tiêu chuẩn như mức tiêu thụ, tình hình duy trì tồn kho, khả năng phân phối của các trung gian, sự hợp tác với các chương trình khuyến mại và huấn luyện, cũng khả năng đương đầu với việc cạnh tranh của nhà trung gian

Điều chỉnh những thỏa thuận của kênh: Ngoài việc xây dựng một kênh phân phối và vận hành nó tốt, công ty còn phải định kỳ sửa đổi hệ thống cho phù hợp với những điều kiện mới trên thị trường Việc điều chỉnh trở nên cần thiết khi cách thức mua hàng của người tiêu dùng thay đổi, thị trường mở rộng, sự cạnh tranh xuất hiện và những kênh phân phối mới xuất hiện

1.3.6 Hoạch định tài chính cho hoạt động phân phối

Công ty cần phải quyết định là các nguồn lực có sẵn sàng cho phân phối trực tiếp hay không và nếu có, liệu bán hàng trực tiếp cho người sử dụng cuối cùng có phải là cách sử dụng tối ưu các nguồn lực, cả chi phí lẫn nhu cầu, lợi ích sẽ được đánh giá Phân phối trực tiếp tạo cho nhà sản xuất có thể kiểm soát việc phân phối, vì các tổ chức độc lập không thể quản lý được như công