Hoạch định chiến lược kinh doanh sản phẩm nước tăng lực của công ty nước giải khát Thạch Bích Quảng Ngãi

Để hỗ trợ cho sự chuẩn xác và kịp thời với những quyết định đó, công tác hoạch định chiến lược góp phần quan trọng, từ việc xác định môi trường kinh doanh, vị thế doanh nghiệp đến việc đ

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.

Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác.

Tác giả

Nguyễn Ngọc Hưng

MỤC LỤC

QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (bản sao) PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

BCG: Ma trận BCG (Boston Consulting Group)

CBCNV: Cán bộ công nhân viên

HVNCLC: Hàng Việt Nam chất lượng cao

KCS: Kiểm tra chất lượng sản phẩm

PR: Quan hệ công chúng (Public Relatinons)

SBU: Cấp đơn vị kinh doanh (Strategic Business Unit)

TC-HC: Tổ chức - Hành chính

TC-KT: Tài chính - Kế toán

TCVN: Tiêu chuẩn Việt Nam

TSCĐ: Tài sản cố định

DANH MỤC CÁC BẢNG

Số hiệu

2.1 Danh mục sản phẩm nhãn hiệu Thạch Bích 312.2 Kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 2008 -2010 362.3 Kết quả tiêu thụ từng dòng sản phẩm giai đoạn 2008 - 2010 382.4 Cơ cấu lao động qua các năm 2008 - 2010 402.5 Hiệu quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 2008 - 2010 412.6 Cơ cấu tài sản và nguồn vốn của Công ty 422.7 Sản lượng mặt hàng tiêu thụ nước tăng lực từ 2008 - 2010 452.8 Mức tiêu thụ nước tăng lực theo khách hàng Công ty 462.9 Khả năng và thế mạnh nước tăng lực so với đối thủ 492.10 Doanh thu sản phẩm nước tăng lực giai đoạn 2008 - 2010 512.11 Cơ cấu sản phẩm tiêu thụ nước tăng lực trong tổng sản

2.12 Bảng đánh giá chất lượng phương pháp điều tra nghiên cứu 553.1 Dự báo nhu cầu nước giải khát đến năm 2015 683.2 Dự báo chỉ tiêu sản lượng từ năm 2011 đến 2013 683.3 Dự báo nhu cầu NK và nước uống đóng chai đến 2020 69

3.5 Đánh giá các phân đoạn thị trường theo khu vực địa lý 803.6 Đánh giá các phân đoạn theo lòng trung thành khách hàng 823.7 Các yếu tố lựa chọn của sản phẩm dựa trên thương hiệu 86

DANH MỤC CÁC HÌNH VÀ ĐỒ THỊ

Số hiệu

1.1 Ma trận phát triển và khai thác các năng lực cốt lõi 22

2.3 Doanh thu tiêu thị nước giải khát theo vùng thị trường năm

2.4 Doanh thu nước tăng lực qua các năm 2008 - 2010 392.5 Biểu đồ doanh thu nước tăng lực theo khu vực 472.6 Biểu đồ tiêu thụ nước tăng lực qua Công ty trung gian 482.7 Sơ đồ cơ cấu tổ chức phòng Kế hoạch - Thị trường 502.8 Mức tăng bình quân trong tổng sản lượng 523.1 Mô hình mô phỏng thị hiếu tiêu dùng của khách hàng 713.2 Biểu đồ các yếu tố lựa chọn tiêu dùng sản phẩm nước tăng

3.3 Ma trận phát triển và khai thác năng lực cốt lõi 88

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong bối cảnh toàn cầu hóa nền kinh tế đòi hỏi mỗi quốc gia, doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển phải có những toan tính, vận dụng hiệu quả các quy luật mà đặc biệt là các quy luật kinh tế trong chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp mình Để có thể phát triển vững mạnh theo hướng hội nhập, đặt ra cho các doanh nghiệp phải xây dựng lộ trình, những bước đi phù hợp mang tính chiến lược dài hạn mà trước hết là những hoạch định trong ngắn hạn Công ty nước giải khát Thạch Bích là một doanh nghiệp đang trên

đà phát triển, vì vậy để duy trì tốc độ tăng trưởng và vị thế của mình trong lĩnh vực kinh doanh nước khải khát buộc Công ty phải có những chiến lược kinh doanh mang tầm chiến lược.ính khả thi cao

Để hỗ trợ cho sự chuẩn xác và kịp thời với những quyết định đó, công tác hoạch định chiến lược góp phần quan trọng, từ việc xác định môi trường kinh doanh, vị thế doanh nghiệp đến việc đánh giá chất lượng sản phẩm, nhìn nhận khách quan các điều kiện thuận lợi và những mặt hạn chế, từ đó đưa ra nhận xét về lợi thế cạnh tranh của Công ty trên thị trường, đề xuất những quyết sách, những định hướng chiến lược và hệ thống các biện pháp thực hiện, đó là nội dung của công tác hoạch định

Xuất phát từ những yêu cầu trên, tác giả chọn đề tài: “Hoạch định chiến lược kinh doanh sản phẩm nước tăng lực của Công ty nước giải khát Thạch Bích Quảng Ngãi” làm đề tài nghiên cứu luận văn Cao học của mình.

2 Mục đích nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu góp phần làm rõ một số vấn đề lý luận và phương pháp luận chủ yếu về xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường nhằm vận dụng thực tế vào việc hoạch định chiến lược

kinh doanh cho Công ty nước giải khát Thạch Bích và đặc biệt là mặt hàng nước tăng lực của Công ty này.

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty nước giải khát Thạch Bích, tỉnh Quảng Ngãi và các đơn vị cơ sở

Trên cơ sở ứng dụng những lý thuyết về chiến lược kinh doanh, phân tích đánh giá một cách tương đối toàn diện hoạt động kinh doanh của Công ty nhằm xây dựng chiến lược kinh doanh khoa học

4 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài đã sử dụng những phương pháp chủ yếu: Phương pháp duy vật biện chứng, phương pháp duy vật lịch sử tổng hợp, phương pháp thống kê và phân tích kinh tế, phương pháp so sánh, phương pháp chuyên gia, phương pháp điều tra,…

5 Ý nghĩa thực tiễn và khoa học của đề tài

- Hệ thống hóa các vấn đề lý luận về chiến lược kinh doanh, phương pháp hoạch định chiến lược kinh doanh

- Tiếp cận và xây dựng chiến lược một cách khoa học và toàn diện hơn

để xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty trong thực tiễn hoạt động kinh doanh

- Xây dựng một chiến lược kinh doanh hợp lý và khoa học làm cơ sở cho sự phát triển mạnh mẽ và vững bền hơn trong hoạt động kinh doanh của Công ty

6 Bố cục của Luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, nội dung của luận văn gồm 03 chương:

Chương 1 Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh trong

doanh nghiệp

Chương 2 Thực trạng hoạch định chiến lược kinh doanh sản phẩm

nước tăng lực tại Công ty nước giải khát Thạch Bích

Chương 3 Hoạch định chiến lược kinh doanh sản phẩm nước tăng lực

tại Công ty nước giải khát Thạch Bích

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 ĐƠN VỊ KINH DOANH VÀ CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH

1.1.1 Khái niệm và đặc trưng về cấp đơn vị kinh doanh [2]

Ngày nay, thuật ngữ “đơn vị kinh doanh” được sử dụng khá phổ biến

và thường gắn liền với công tác hoạch định một chiến lược nào đó Hiểu theo nghĩa rộng thì đơn vị kinh doanh bao gồm cả những Công ty đơn lẻ đang hoạt động độc lập cũng như một chi nhánh, Công ty con hay một trung tâm sinh lợi trong các tập đoàn đa thành viên

Tùy theo cấu trúc của tổ chức doanh nghiệp, nhất là các doanh nghiệp

có qui mô lớn, các kế hoạch thường được xây dựng và tổ chức triển khai ở ba cấp độ: cấp Công ty, cấp đơn vị kinh doanh chiến lược và cấp chức năng trong mỗi cấp đơn vị kinh doanh Mỗi đơn vị kinh doanh phát triển một chiến lược của mình để đảm bảo khả năng sinh lời trong tương lai

Cấp đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU), một khái niệm được McKinsey và General Electric phát triển, có thể là một thực thể kinh doanh độc lập đối với Công ty và cần thỏa mãn những tiêu chuẩn sau:

- Có sứ mệnh kinh doanh riêng

- Độc lập với các SBU khác

- Có khả năng tiến hành việc thống nhất các tiến trình hoạch định với các SBU phụ thuộc hoặc các SBU khác có liên quan

- Có khả năng kiểm soát các nguồn lực quan trọng

- Đủ lớn để phát triển đáp ứng mong đợi của nhà quản lý cấp cao và

đủ nhỏ để thực hiện được chức năng phân phối nguồn lực của Công ty

Về cơ bản, cấp hoạch định SBU sẽ xác định cách thức từng đơn vị kinh doanh cạnh tranh trong ngành hàng của nó Đặc biệt quan trọng là phát triển các chiến lược liên quan đến việc xác định vị trí của thị trường, sản phẩm và thiết lập các lợi thế cạnh tranh gồm các nhiệm vụ và mục tiêu kinh doanh; đưa ra những chiến lược và đạt được các mục tiêu, nguồn lực phục vụ cho việc tạo ra lợi thế cạnh tranh như chiến lược dẫn đạo chi phí, chiến lược khác biệt hóa hoặc chiến lược tập trung

1.1.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh [3]

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là tổng thể các cam kết và hành động giúp doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi của họ vào những thị trường sản phẩm cụ thể Vấn đề cơ bản mà mỗi doanh nghiệp cần giải quyết khi lựa chọn chiến lược kinh doanh, đó là:

họ sẽ cung cấp cho khách hàng sản phẩm hay dịch vụ nào; cách thức tạo ra các sản phẩm và dịch vụ ấy; và làm cách nào đưa các sản phẩm và dịch vụ đến cho khách hàng Điều cốt yếu của chiến lược kinh doanh là lựa chọn thực hiện các hành động tạo sự khác biệt hay là thực hiện các hoạt động khác hơn

so với đối thủ

Các đơn vị kinh doanh liên tục nâng cấp các lợi thế cạnh tranh của mình theo thời gian nhằm mong muốn đạt được những thành công lâu dài với đơn vị chiến lược cấp đơn vị kinh doanh, chiến lược này phản ánh niềm tin của doanh nghiệp về địa điểm và cách thức mà nó có thể giành được lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ của mình

1.1.3 Các yếu tố nền tảng của chiến lược cấp đơn vị kinh doanh [3]

Theo luận điểm của Derek F Abell’s về quá trình ra quyết định, để xây dựng chiến lược cấp đơn vị kinh doanh phải gồm ba yếu tố, đó là:

- Nhu cầu khách hàng, hay điều gì được thỏa mãn (What)

- Các nhóm khách hàng hay ai được thỏa mãn (Who)

- Các khả năng khác biệt hóa hay cách thức mà nhu cầu khách hàng được thỏa mãn (How).

Ba yếu tố quyết định này xác định cách thức mà một Công ty sẽ cạnh tranh trong một hoạt động kinh doanh hay một ngành [3, tr.144-145]

 Nhu cầu khách hàng và sự khác biệt hóa sản phẩm:

Nhu cầu khách hàng là những mong muốn, sự cần thiết hay khao khát

mà có thể sẽ được thỏa mãn bằng các đặc tính của sản phẩm hay dịch vụ

Sự khác biệt hóa sản phẩm là quá trình tạo một lợi thế bằng việc thiết

kế sản phẩm - hàng hóa hay dịch vụ để thỏa mãn nhu cầu khách hàng Tất cả các Công ty phải tạo sự khác biệt cho các sản phẩm của họ sao cho có thể hấp dẫn được khách hàng và ít nhất là thỏa mãn nhu cầu Nhiều Công ty đã làm cho sản phẩm của họ sự khác biệt đáng kể so với các Công ty khác và sự khác biệt này giúp cho họ có được một ưu thế cạnh tranh sắc nét

 Quyết định về thị trường mục tiêu:

Để có quyết định căn bản về thị trường mục tiêu, các Công ty phải chia khách hàng thành từng nhóm dựa vào những sự khác biệt quan trọng về nhu cầu và sở thích của họ, để tìm ra một lợi thế cạnh tranh và khả năng về nguồn lực của tổ chức mà một Công ty có thể quyết định phục vụ toàn bộ thị trường, khi đó không nhất thiết phải nhận biết sự khác biệt nhu cầu giữa các nhóm; lựa chọn thứ hai hướng đến phân đoạn thị trường là phục vụ đa dạng nghĩa là phát triển những sản phẩm thích ứng với nhu cầu của mỗi phân đoạn

và phục vụ tập trung, nghĩa là Công ty chỉ tập trung vào phục vụ một phân đoạn thị trường

Các Công ty nên chọn ra các khách hàng mục tiêu, thị trường mục tiêu và dựa trên các năng lực cốt lõi, cũng như cơ hội từ môi trường, xây dựng chiến lược để cung cấp giá trị đến các khách hàng mục tiêu, thỏa mãn tốt nhất nhu cầu khách hàng

 Quyết định theo đuổi các khả năng tạo sự khác biệt:

Mục đích theo đuổi quyết định này của các Công ty là để thỏa mãn nhu cầu khách hàng và các nhóm khách hàng Thông thường, có bốn cách để giành lợi thế cạnh tranh, đó là: vượt trội về hiệu quả, chất lượng, cải tiến và đáp ứng khách hàng Trong việc hình thành các phương án chiến lược kinh doanh, Công ty phải quyết định cách thức tổ chức và kết hợp các khả năng tạo

sự khác biệt của nó để giành lợi thế cạnh tranh

1.2 CÁC LOẠI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

Tùy thuộc vào cách tiếp cận mà chiến lược kinh doanh có thể có các chiến lược như: dẫn đạo về giá, chiến lược khác biệt hóa, chiến lược dẫn đạo thị trường, chiến lược của người thách thức thị trường hay chiến lược theo chu kỳ ngành Trong phạm vi nghiên cứu đề tài, để làm sáng tỏ hơn các loại chiến lược kinh doanh, tác giả đi sâu phân tích trên hai góc độ tiếp cận như sau:

1.2.1 Tiếp cận theo cách tổng quát [3]

Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phải xác định được các phương tiện và giải pháp nhằm đạt được các mục tiêu kinh doanh đã đề ra Theo Michael E Porter có ba cách tiếp cận cơ bản làm cơ sở cho tư duy chiến lược

1.2.1.1 Chiến lược đứng đầu hẳn về giá

Ở đây, doanh nghiệp tập trung mọi nỗ lực để đạt được phí tổn sản xuất và phân phối thấp nhất, vì vậy có thể định giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh và đạt được một thị phần lớn Những doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này sẽ có được hai lợi thế cạnh tranh là: (1) vì có chi phí thấp nên doanh nghiệp có thể đặt chi phí thấp hơn đối thủ nhưng có mức lợi nhuận bằng họ Nếu các doanh nghiệp trong ngành đặt giá như nhau cho sản phẩm của họ thì doanh nghiệp có chi phí thấp sẽ có được lợi nhuận cao hơn; và (2) nếu như

cạnh tranh ngành tăng, đồng thời các doanh nghiệp bắt đầu cạnh tranh về giá thì doanh nghiệp có chi phí thấp sẽ có khả năng chịu đựng được sự cạnh tranh tốt hơn các doanh nghiệp khác Bên cạnh đó, khi theo đuổi chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải đáp ứng yêu cầu giỏi về kỹ thuật cung ứng, sản xuất, phân phối sản phẩm và cần ít kỹ thuật marketing hơn Tuy nhiên, vấn đề nẩy sinh khi doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này là thường xuyên xuất hiện những đối thủ cạnh tranh đạt được chi phí sản xuất và phân phối thấp hơn và

do đó, gây trở ngại đáng kể hay rào cản cho những doanh nghiệp định hướng vào việc giảm chi phí để định giá bán thấp Khả năng thực tế để một doanh nghiệp đạt được chi phí thấp nhất trong số các đối thủ cạnh tranh là áp dụng chiến lược tạo đặc điểm khác biệt hay chiến lược tập trung

1.2.1.2 Chiến lược tạo đặc điểm khác biệt

Là chiến lược mà doanh nghiệp tạo lợi thế cạnh tranh so với đối thủ bằng cách tạo ra sản phẩm (hàng hóa hay dịch vụ) được khách hàng nhận thấy

là độc đáo về một vài đặc tính quan trọng, có thể là: duy nhất, chất lượng, đổi mới, đáng tin cậy, đặc điểm kỹ thuật, dịch vụ kèm theo sản phẩm, …

Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này có khả năng thỏa mãn nhu cầu khách hàng theo cách mà các đối thủ cạnh tranh không làm được với ý định sẽ đòi hỏi mức giá tăng thêm (một mức giá đáng kể trên mức bình quân ngành) Khả năng tăng thu nhập bằng cách đặt giá cao cho phép công ty theo đuổi chiến lược tạo sự khác biệt vượt các đối thủ và có lợi nhuận cao hơn trung bình ngành

Khi theo đuổi chiến lược này, chi phí không phải là vấn đề quan trọng nhất Trong thực tế mọi doanh nghiệp đều quan tâm đến chi phí sản xuất và càng không muốn tăng chi phí sản xuất khi xét thấy không cần thiết Tuy nhiên, việc xây dựng và phát triển năng lực phân biệt nhằm tạo lợi thế khác biệt hóa thường rất tốn kém, đòi hỏi chi phí lớn Do đó, doanh nghiệp khi áp

dụng chiến lược tạo sự khác biệt thường có chi phí cao hơn doanh nghiệp theo đuổi chiến lược chi phí Vấn đề ở đây là phải giám sát các khoản chi phí để giá thành sản phẩm không vượt quá mức mà người tiêu dùng chấp nhận Giữa việc tăng chi phí và có được sự khác biệt sản phẩm, doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này sẽ chấp nhận tăng chi phí để có được sản phẩm khác biệt mong muốn.

1.2.1.3 Chiến lược tập trung

Sự khác biệt chủ yếu của chiến lược này so với hai chiến lược trên là

nó hướng trực tiếp vào phục vụ nhu cầu của nhóm hay phân đoạn khách hàng hạn chế Nói cách khác, chiến lược tập trung chuyên tâm vào việc phục vụ một khe hở của thị trường mà nó có thể xác định về phương diện địa lý, loại khách hàng, hay bởi phân đoạn của tuyến sản phẩm

Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này tập trung nỗ lực vào việc phục vụ một vài phân đoạn thị trường hơn là theo đuổi toàn bộ thị trường Doanh nghiệp phải nắm vững những nhu cầu riêng biệt của từng thị trường mục tiêu và cố gắng tạo ra vị trí dẫn đầu về chi phí thấp hay một đặc điểm nổi bật nào khác trong thị trường mục tiêu đó Ví dụ, Công ty Armstrong Rubber

đã chuyên về sản xuất lốp xe chất lượng cao cho các loại máy nông nghiệp và

xe giải trí và luôn tìm được chỗ trống thị trường mới để phục vụ

1.2.2 Tiếp cận theo vị thế cạnh tranh [4]

Căn cứ vào vị thế và khả năng cạnh tranh của mình trên thị trường, các doanh nghiệp có thể lựa chọn một trong bốn chiến lược sau:

1.2.2.1 Chiến lược của người dẫn đạo thị trường

Phần lớn trong các ngành công nghiệp đều có một doanh nghiệp được thừa nhận như là người dẫn đạo thị trường Doanh nghiệp này có thị phần lớn nhất trong thị trường sản phẩm tương ứng và thường dẫn đầu các doanh nghiệp khác về giá cả, giới thiệu sản phẩm mới, khối lượng phân phối và

cường độ cổ động Người dẫn đầu thị trường là điểm chuẩn định hướng đối với các đối thủ cạnh tranh thách thức, theo đuổi hay lấp chỗ trống thị trường.

Các doanh nghiệp dẫn đầu thị trường đều muốn giữ vai trò số một của mình Điều này đòi hỏi sự hoạt động theo ba hướng:

- Thứ nhất, doanh nghiệp phải tìm cách mở rộng toàn bộ thị trường,

tức là tăng tổng cầu thị trường lên Mọi doanh nghiệp trong ngành đều có thể

có lợi khi toàn bộ thị trường được mở rộng, nhưng doanh nghiệp dẫn đầu thường được lợi nhiều hơn hết Nói chung, khi toàn bộ thị trường được mở rộng thì doanh nghiệp dẫn đầu thị trường được hưởng lợi nhiều hơn hết và để thực hiện việc mở rộng thì doanh nghiệp dẫn đầu nên tìm kiếm nhiều người

sử dụng mới, tạo ra nhiều công dụng mới và khuyến khích dùng nhiều sản phẩm của mình

- Thứ hai, doanh nghiệp phải bảo vệ thị phần hiện có thông qua các

hoạt động phòng vệ và tiến công Cùng với việc mở rộng thị trường thì sự lấn

át của đối thủ cạnh tranh cũng tăng lên đáng kể, do vậy doanh nghiệp dẫn đầu thị trường cũng phải thường xuyên bảo vệ mình chống lại sự tấn công của đối thủ cạnh tranh Nhưng người dẫn đầu thị trường không thể bảo vệ được tất cả các vị trí của mình trên thị trường, họ phải tập trung nguồn lực vào những điểm trọng yếu, mục đích của chiến lược phòng vệ là giảm bớt xác suất của các cuộc bị tấn công và hướng các cuộc tấn công của đối thủ cạnh tranh vào những nơi ít nguy hại hơn

- Thứ ba, doanh nghiệp cố gắng phát triển thị phần của mình lớn hơn

nữa, ngay cả khi quy mô thị trường vẫn giữ nguyên Thực tiễn kinh doanh ở các nước phát triển cho thấy rằng giữa thị phần chiếm lĩnh và khả năng sinh lời có mối quan hệ khá chặt chẽ Khả năng sinh lời của doanh nghiệp tăng tỷ

lệ thuận với mức tăng của thị phần tương đối của nó trên thị trường mà doanh nghiệp phục vụ Tuy nhiên, các doanh nghiệp không được nghĩ rằng cứ tăng

thị phần là đương nhiên tăng khả năng sinh lời Điều này còn tùy thuộc nhiều vào chiến lược tăng thị phần của doanh nghiệp đó.

1.2.2.2 Chiến lược của người thách thức thị trường

Những doanh nghiệp chiếm hàng thứ hai, thứ ba hay thấp hơn trong một ngành công nghiệp có thể áp dụng một trong hai chiến lược cạnh tranh

Họ có thể tấn công vào doanh nghiệp dẫn đầu và các đối thủ khác trong một

nỗ lực nhằm tăng thêm thị phần

Doanh nghiệp thực hiện chiến lược này trước hết phải thực hiện mục tiêu chiến lược của mình Phần lớn những người thách thức thị trường tìm cách tăng khả năng sinh lợi nhờ vào việc tăng thị phần hoặc họ có thể hợp tác với các đối thủ và không đụng chạm đến ai cả (những người theo đuổi thị trường) Thế nhưng mục tiêu chiến lược đó lại tùy thuộc vào đối thủ đó là ai Trong hầu hết các trường hợp, doanh nghiệp có thể chọn để thách thức những đối thủ nằm trong số ba loại sau đây:

- Doanh nghiệp có thể tấn công vào người dẫn đầu thị trường Đây là một chiến lược có nhiều rủi ro, nhưng có khả năng thành công nếu người dẫn đầu thị trường không thực sự mạnh và không phục vụ tốt thị trường

- Doanh nghiệp có thể tấn công vào những doanh nghiệp cùng tầm cỡ với mình nếu những doanh nghiệp đó có những điểm yếu, như đang gặp khó khăn về tài chính, hay không hoàn thành được mục tiêu dự kiến của mình

- Doanh nghiệp có thể tấn công vào các doanh nghiệp nhỏ ở địa phương nếu các doanh nghiệp đó cũng đang gặp phải những khó khăn về tài chính hay không có khả năng hoàn thành mục tiêu đề ra

Việc lý giải để chọn đối thủ cạnh tranh và mục tiêu chiến lược là cần thiết cho sự phân tích cạnh tranh có hệ thống vì hai vấn đề này có liên quan chặt chẽ với nhau Mỗi doanh nghiệp phải thu thập thông tin về các đối thủ cạnh tranh, đánh giá điểm mạnh, yếu, quy mô và năng lực cạnh tranh của họ,

trên cơ sở đó mà xác định mục tiêu tiến công cho phù hợp, mọi cố gắng thách thức thị trường đều phải nhằm vào một mục tiêu được xác định rõ ràng, dứt khoát và có thể đạt được.

1.2.2.3 Chiến lược của người theo đuổi thị trường

Chiến lược đi theo thị trường được áp dụng phổ biến trong những ngành có sản phẩm đồng nhất như sắt thép, phân bón, hóa chất là nơi ít có cơ hội tạo sự khác biệt về sản phẩm, hình ảnh hay chất lượng dịch vụ nhưng có

sự nhạy cảm về giá rất cao

Doanh nghiệp áp dụng chiến lược này phải biết làm cách nào để giữ được khách hàng hiện có và đạt được thêm một số khách hàng mới Mỗi doanh nghiệp theo đuổi thị trường đều cố gắng mang đến cho khách hàng mục tiêu của mình những lợi điểm riêng về địa điểm, dịch vụ, tài chính Người đi theo thị trường phải biết giữ cho chi phí sản xuất của mình thấp, chất lượng sản phẩm cao và dịch vụ tốt Doanh nghiệp cũng phải tham gia vào những thị trường mới, khi những thị trường này mở rộng Người đi theo thị trường phải xác định con đường phát triển nhưng là một con đường không tạo ra sự ganh đua trả đũa có tính cạnh tranh và phải luôn chủ động để thích ứng với tình hình thị trường

1.2.2.4 Chiến lược của người lấp chỗ trống thị trường

Hầu như trong mọi ngành đều có những doanh nghiệp nhỏ chuyên môn hóa vào những phần thị trường mà ở đó họ tránh được sự đụng chạm với các doanh nghiệp lớn Những doanh nghiệp nhỏ này cố tìm lấy một hoặc nhiều chỗ an toàn và có lợi trên thị trường, chiếm những chỗ trống của thị trường mà họ có thể phục vụ một cách có hiệu quả thông qua chuyên môn hóa

mà những doanh nghiệp lớn ít hoặc không quan tâm đến Họ phải cố gắng hiểu rõ khách hàng để phục vụ tốt hơn những người tình cờ cho khoảng trống

thị trường đó Người lấp chỗ trống thị trường thường đạt được lợi nhuận cao, trong khi người bán đại trà đạt được khối lượng lớn

Mỗi chỗ trống lý tưởng ở thị trường có những đặc điểm sau:

- Chỗ trống ấy có quy mô và mãi lực đủ để có thể sinh lời

- Chỗ trống ấy có tiềm năng tăng trưởng

- Chỗ trống ấy không được những người dẫn đầu thị trường để ý đến

- Doanh nghiệp có những kỹ năng cần thiết và nguồn lực để phục vụ chỗ trống ấy của thị trường một cách hiệu quả

- Doanh nghiệp có thể phòng vệ chống lại một cuốc tấn công của đối thủ mạnh hơn thông qua sự mến chuộng của khách hàng mà doanh nghiệp đã gây dựng nên

Tuy nhiên, chiến lược lấp chỗ trống thị trường có thể gặp những rủi ro

do thị trường hết nhu cầu hay bị đối thủ tấn công Vì thế doanh nghiệp cần phải không ngừng củng cố vị thế của chỗ trống thị trường hiện có, đồng thời khai thác thêm những chỗ trống mới trên thị trường để giảm bớt nguy cơ và duy trì khả năng tồn tại của mình

1.3 TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG ĐƠN VỊ KINH DOANH

1.3.1 Nghiên cứu nhu cầu khách hàng [7]

Khách hàng là những cá nhân, tổ chức có nhu cầu về sản phẩm hay dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp Mối quan hệ giữa doanh nghiệp với khách hàng là mối quan hệ giữa người bán và người mua là mối quan hệ tương quan thế lực Khách hàng là đối tượng có ảnh hưởng rất mạnh trong các chiến lược kinh doanh quyết định sự tồn tại và phát triển lâu dài của doanh nghiệp

Hiểu được nhu cầu và mong muốn của khách hàng không phải luôn đơn giản Một số người tiêu dùng cần những thứ mà họ không hoàn toàn ý thức được hoặc họ không thể điều phối những nhu cầu này

Khi nghiên cứu nhu cầu kinh doanh để hoạch định chiến lược, thông tin về khách hàng được các nhà quản trị thu thập, phân tích và đánh giá đầu tiên Qua đó, nhà quản trị có cơ sở lựa chọn khách hàng mục tiêu, thị trường mục tiêu, phát triển các chính sách và chương trình hành động nhằm đáp ứng tốt nhu cầu Những thông tin cơ bản về khách hàng cần thu thập bao gồm nhiều nội dung tùy theo mục tiêu của việc nghiên cứu và đặc điểm của khách hàng mục tiêu nhà quản trị sẽ chọn thông tin thích hợp như: khách hàng mục tiêu là ai? Có nhu cầu gì? Yếu tố ảnh hưởng đến hành vi mua của khách hàng

và tiến trình mua hàng? Khách hàng có đủ thông tin về sản phẩm, dịch vụ chưa? Xu hướng mua hàng của khách hàng,…

- Phân loại: Tùy vào những căn cứ và điều kiện cụ thể người ta có thể

phân loại khách hàng với những nội dung sau:

+ Căn cứ vào tiêu chuẩn, tính chất khác nhau của khách hàng có: khách hàng là doanh nghiệp và khách hàng là cá nhân; khách hàng là các đại

lý tiêu thụ hoặc người tiêu dùng cuối cùng; khách hàng là doanh nghiệp DV,…

SX-+ Căn cứ vào nguồn lợi khách hàng đem lại: khách hàng lớn, khách hàng nhỏ, khách hàng tiềm năng,…

- Các nhân tố ảnh hưởng đến nhu cầu khách hàng: tâm lý, hành vi

tiêu dùng, văn hóa, tính cách cá nhân, điều kiện thu nhập,…

- Phương pháp nghiên cứu: Để nghiên cứu nhu cầu khách hàng, thông thường người ta thường lựa chọn các phương pháp điều tra thông qua các hình thức như: phỏng vấn, điều tra bằng bảng câu hỏi, …

1.3.2 Xác định khả năng gây khác biệt

1.3.2.1 Năng lực cạnh tranh [5]

Năng lực cạnh tranh là năng lực tạo những sản phẩm có quy trình công nghệ độc đáo, tạo ra giá trị gia tăng cao phù hợp với nhu cầu của khách

hàng, chi phí thấp, năng suất cao nhằm nâng cao lợi nhuận.

Khi nói đến năng lực cạnh tranh của sản phẩm là hàng hóa, dịch vụ thì đó chính là năng lực trội hơn của một loại hàng hóa, dịch vụ so với hàng hóa, dịch vụ cùng loại trên thị trường ở một thời điểm; sản phẩm, dịch

vụ có khả năng cạnh tranh cao hơn có thể đánh bại sản phẩm, dịch vụ cùng loại để chiếm thị phần lớn hơn Năng lực cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ

có thể được đo bằng thị phần của sản phẩm hoặc dịch vụ đó trên thương trường

1.3.2.2 Nguồn lực và năng lực cốt lõi [3]

- Nguồn lực: là tất cả các yếu tố đầu vào hoặc là các nhân tố sản xuất

sử dụng cho quá trình phát triển kinh tế đối với một quốc gia hay là cho hoạt động sản xuất - kinh doanh đối với một doanh nghiệp

Các nguồn lực có thể chia làm hai loại: (1) nguồn lực hữu hình có thể thấy được, định lượng được như tài chính, tổ chức, các điều kiện vật chất và công nghệ và (2) nguồn lực vô hình bao gồm nhân sự, khả năng cải tiến và danh tiếng

Nguồn lực tự nó không tạo ra lợi thế cạnh tranh cho công ty Để sinh

ra khả năng khác biệt, các nguồn lực phải độc đáo và đáng giá Một nguồn lực độc đáo là nguồn lực mà không có Công ty Độc đáo ở chỗ không có doanh nghiệp nào có được và đáng giá ở chỗ tạo ra nhu cầu mạnh mẽ về sản phẩm của doanh nghiệp nào khác có được và đáng giá ở chỗ tạo ra nhu cầu mạnh

mẽ về sản phẩm của doanh nghiệp

- Năng lực cốt lõi là các nguồn lực và khả năng của công ty được sử dụng như nguồn tạo ra lợi thế cạnh tranh Năng lực cốt lõi làm cho một công

ty có tính cạnh tranh và phẩm chất riêng có của nó

Các năng lực cốt lõi của một tổ chức sinh ra từ hai nguồn, đó là: các nguồn lực và khả năng tiềm tàng của nó và phải đảm bảo bốn tiêu chuẩn của

lợi thế cạnh tranh bền vững; đó là: đáng giá, hiếm có, khó bắt chước và không thể thay thế Trên phương diện điều hành, một khả năng là một năng lực cốt lõi, nó phải đảm bảo đáng giá và không thể thay thế nếu đứng trên quan điểm của khách hàng, và độc đáo, không thể bắt chước nếu đứng trên quan điểm của các đối thủ.

Có thể có một số nguồn lực và khả năng không được phát triển thành một năng lực cốt lõi Tuy nhiên, các doanh nghiệp không có nguồn lực tài chính đủ mạnh, có thể bộc lộ điểm yếu của họ trong việc mua hay tạo dựng các khả năng mới Để thành công, các doanh nghiệp phải hướng tới các cơ hội của môi trường sao cho khả năng của nó có thể khai thác được, tránh phải đương đầu với những lĩnh vực mà nó có điểm yếu

- Khả năng tiềm tàng: là khả năng của Công ty sử dụng các nguồn lực

đã được tích hợp một cách có mục đích để đạt được một trạng thái mục tiêu mong muốn Các khả năng sản sinh theo thời gian thông qua những tương tác giữa các nguồn lực vô hình và hữu hình Các khả năng này tập trung vào các công việc hàng ngày của tổ chức; đó là cách thức ra quyết định, quản trị các quá trình bên trong để đạt đến mục tiêu của tổ chức

Sự phân biệt giữa nguồn lực và khả năng tiềm tàng chủ yếu để hiểu điều gì đã sản sinh ra năng lực tạo sự khác biệt Một công ty có thể có các nguồn lực độc đáo và đáng giá nhưng nếu nó không có khả năng tiềm tàng để

sử dụng các nguồn lực đó một cách hiệu quả vẫn không thể tạo ra và duy trì khả năng tạo sự khác biệt Điều đó cũng rất quan trọng để thấy rằng một công

ty không nhất thiết phải có các nguồn lực độc đáo và đáng giá để thiết lập các khả năng khác biệt miễn là nó có những khả năng tiềm tàng mà đối thủ cạnh tranh không có

Có bốn tiêu chuẩn xác định năng lực cốt lõi bao gồm:

Tiêu chuẩn Nội dung

Đáng giá - Giúp công ty hóa giải các đe dọa và khai thác các cơ

hộiHiếm - Không có trong nhiều đối thủ

Khó bắt chước - Về lịch sử: văn hóa và nhãn hiệu đáng giá, độc đáo

- Nhân quả không rõ ràng: Các nguyên nhân và công dụng của một năng lực không rõ ràng

- Tính phức tạp xã hội: Các quan hệ quốc tế, tin cậy, và bạn bè giữa các nhà quản trị, nhân viên, nhà cung cấp và KH

Không thay thế - Không có chiến lược tương đương

1.3.3 Phân đoạn thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu

1.3.3.1 Phân đoạn thị trường [6]

- Khái niệm: Phân đoạn thị trường là phân chia thị trường thành

những phần khác biệt bằng những tiêu thức thích hợp, qua đó doanh nghiệp

có thể khai thác các hoạt động marketing phù hợp cho một hay một số phân đoạn thị trường, nhờ vậy sẽ thỏa mãn tốt hơn nhu cầu của khách hàng và tìm

ra một lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

- Những yêu cầu để việc phân đoạn có hiệu quả: Mặc dù có nhiều

cách khác nhau để phân đoạn một thị trường Tuy nhiên, không phải mọi cách phân đoạn thị trường đều hiệu quả Để đảm bảo lợi ích tối đa, các đoạn thị trường phải có đặc điểm tính đo lường được, có thể tiếp cận được, tính hấp dẫn và tính khả thi Việc phân đoạn thị trường nhằm giúp chúng ta phát hiện

và tập hợp được những khách hàng có chung một hoặc một số yếu tố nào đó lại với nhau để phục vụ tốt hơn; đồng thời phân đoạn thị trường phải được

thực hiện định kỳ vì các phân đoạn thị trường thay đổi, các phân đoạn thị trường phải có sự khác nhau trong đáp ứng đối với khách hàng của mỗi phân đoạn, các phân đoạn có thể tiếp cận và đo lường được, các phân đoạn thị trường phải thể hiện tính ổn định theo thời gian để các nỗ lực marketing của Công ty có đủ thời gian để tạo ra các kết quả có lợi và điều cuối cùng của yêu cầu đối với việc phân đoạn thị trường là phải hấp dẫn về mặt tài chính Trong khi việc phân đoạn làm tăng chi phí nghiên cứu, nó phải tạo ra doanh thu cao hơn và lợi nhuận cao hơn Các phân đoạn đó đủ lớn và sinh lời được.

- Đánh giá các phân đoạn thị trường: nhằm xác định được mức độ

hấp dẫn của mỗi đoạn thị trường đối với việc thực hiện mục tiêu của Công ty, người ta thường sử dụng các tiêu chuẩn cơ bản sau để đánh giá:

+ Độ hấp dẫn của từng phân đoạn thị trường: được xem xét và đánh

giá ở mức độ cạnh tranh của thị trường đó Các lực lượng quyết định mức độ hấp dẫn về lâu dài của một đoạn thị trường bao gồm: các đối thủ cạnh tranh trong ngành, những kẻ thâm nhập tiềm ẩn, những sản phẩm thay thế, người cung ứng và người mua Độ hấp dẫn của một đoạn thị trường tỷ lệ nghịch với mức độ cạnh tranh trên đoạn thị trường đó có nghĩa là một phân đoạn thị trường sẽ không được coi là hấp dẫn, nếu nó có thể thu hút những người thâm nhập mới có khă năng và nguồn lực mạnh để tăng được thị phần

+ Quy mô, sự tăng trưởng từng phân đoạn thị trường: Quy mô của

mỗi phân đoạn thị trường phải phù hợp với khả năng đáp ứng và quan điểm phục vụ của doanh nghiệp Các doanh nghiệp đều mong muốn duy trì và nâng cao mức tăng trưởng của các phân đoạn thị trường mục tiêu Tuy nhiên, các phân đoạn thị trường đang tăng trưởng thường là đối tượng thâm nhập của đối thủ cạnh tranh, sức ép từ cạnh tranh sẽ làm giảm khả năng sinh lời của các phân đoạn thị trường này Nếu phân đoạn thị trường có quy mô hiện tại và mức tăng trưởng trong tương lai đủ bù đắp các chi phí hiện tại và tương lai

của công ty được thỏa mãn thì đây là phân đoạn thị trường được xem là có hiệu quả.

+ Mục tiêu và khả năng đáp ứng của Công ty: Đây là những yếu tố

xem xét để lựa chọn thị trường mục tiêu Nếu một phân đoạn thị trường cho

dù phù hợp với mục tiêu công ty nhưng khả năng công ty không đáp ứng được thì cũng bị loại bỏ Do đó, cần xem xét tất cả những nguồn lực của công

ty xem có thể đáp ứng với thị trường dự kiến hay không?

- Các phương pháp phân đoạn thị trường mục tiêu: Công ty có thể

phân đoạn theo địa lý, phân đoạn theo đặc điểm dân số học, phân đoạn theo tâm lý, phân đoạn theo cách ứng xử,… để tìm hiểu rõ nhu cầu từng nhóm đối tượng khách hàng

1.3.3.2 Lựa chọn thị trường mục tiêu [7]

Dựa trên kết quả đánh giá các phân đoạn thị trường, tiếp theo doanh nghiệp phải tiến hành lựa chọn nên phục vụ bao nhiêu và những phân đoạn thị trường cụ thể nào

Thị trường mục tiêu là thị trường bao gồm các khách hàng có cùng nhu cầu, mong muốn mà công ty có thể đáp ứng và có lợi thế hơn so với các đối thủ cạnh tranh

Lựa chọn thị trường mục tiêu bao gồm đánh giá và lựa chọn một hoặc một số phân đoạn mà các giá trị của sản phẩm phù hợp với khả năng của tổ chức

 Đánh giá thị trường mục tiêu:

Việc phân đoạn thị trường đã cho thấy những cơ hội ở từng phân đoạn thị trường đối với doanh nghiệp Bây giờ doanh nghiệp phải quyết định: sẽ chọn bao nhiêu phân đoạn thị trường để phục vụ, làm sao xác định được những phân đoạn thị trường tốt nhất

Quyết định lựa chọn thị trường mục tiêu là xác định những cá nhân hoặc tổ chức trong một thị trường (sản phẩm) mà công ty sẽ triển khai chiến lược định vị nhằm cống hiến cho họ những sản phẩm và dịch vụ tốt hơn của đối thủ cạnh tranh Nghiên cứu thị trường, sản phẩm và khách hàng, các năng lực, nguồn lực của tổ chức và cấu trúc cạnh tranh là rất cần thiết để đưa ra quyết định này.

 Lựa chọn thị trường mục tiêu:

Lựa chọn thị trường mục tiêu bao gồm đánh giá và lựa chọn một hoặc một số phân đoạn mà các yêu cầu về giá trị của sản phẩm phù hợp với khả năng của tổ chức hay nói khác hơn lựa chọn thị trường mục tiêu chính là những đoạn thị trường hấp dẫn mà doanh nghiệp quyết định lựa chọn để tập trung nỗổ lực vào đó nhằm đạt được mục tiêu kinh doanh của mình

Dựa vào kết quả đánh giá các phân đoạn thị trường, các doanh nghiệp lựa chọn nên phục vụ bao nhiêu phân đoạn

Có năm cách để doanh nghiệp xem xét lựa chọn thị trường mục tiêu bao gồm:

- Tập trung vào một phân đoạn thị trường: Đây là trường hợp doanh

nghiệp chọn phục vụ một phân đoạn thị trường duy nhất do khả năng hạn chế của mình Thay vì theo đuổi một phần nhỏ trong một thị trường lớn, doanh nghiệp tìm cách đạt được một phần lớn trong một thị trường nhỏ hơn

- Chuyên môn hóa có chọn lọc: Doanh nghiệp lựa chọn một số phân

đoạn thị trường, mỗi phân đoạn thị trường đều có sức hấp dẫn và phù hợp với nguồn lực của doanh nghiệp Các phân đoạn thị trường này có thể ít nhiều liên hệ với nhau hoặc không có mối liên hệ gì với nhau, nhưng chúng đều có hứa hẹn khả năng sinh lời Chiến lược phục vụ nhiều phân đoạn thị trường có

ưu điểm là giảm bớt rủi ro cho doanh nghiệp

- Chuyên môn hóa sản phẩm: Đây là trường hợp doanh nghiệp sản

xuất một loại sản phẩm nhất định để bán cho một số phân đoạn thị trường

Thông qua chiến lược này, doanh nghiệp có thể tạo dựng uy tín trong lĩnh vực sản xuất sản phẩm chuyên dụng Vẫn có thể có rủi ro, nếu sản phẩm

mà doanh nghiệp sản xuất có nguy cơ được thay thế bằng sản phẩm mới hơn

về công nghệ

- Chuyên môn hóa theo thị trường: Doanh nghiệp tập trung vào việc

phục vụ nhiều nhu cầu của một nhóm khách hàng nhất định Nhờ chuyên môn hóa vào việc phục vụ một nhóm khách hàng, doanh nghiệp có thể đạt được danh tiếng và trở thành kênh phân phối cho tất cả các sản phẩm mới mà nhóm khách hàng này có thể yêu cầu

- Phục vụ toàn bộ thị trường: Các doanh nghiệp lớn có thể phục vụ

thị trường theo hai cách là marketing không phân biệt và marketing phân biệt

+ Marketing không phân biệt: Doanh nghiệp có thể quyết định không

xem xét những khác biệt giữa các phân đoạn thị trường mà theo đuổi toàn bộ thị trường bằng một loại sản phẩm Họ thiết kế một sản phẩm và một chương trình marketing hướng vào đa số khách hàng, thực hiện kiểu phân phối và quảng cáo đại chúng nhằm tạo cho sản phẩm của mình một hình ảnh tuyệt hảo trong tâm trí khách hàng

+ Marketing phân biệt: Doanh nghiệp quyết định hoạt động trong

nhiều phân đoạn thị trường, và đối với mỗi đoạn thị trường cung cấp những sản phẩm khác nhau Với việc thực thi các chương trình marketing phù hợp, doanh nghiệp hy vọng chiếm một vị trí vững chắc hơn trong nhiều phân đoạn thị trường So với marketing không phân biệt thì chiến lược này thường mang lại doanh số cao hơn nhưng cũng làm tăng nhiều loại chi phí: cải tiến sản phẩm, chi phí sản xuất, chi phí quản lý, chi phí dự trữ,…cho nên không phải bao giờ khả năng sinh lời của chiến lược này cũng là chắc chắn

1.3.4 Định vị sản phẩm trên thị trường mục tiêu [8]

Định vị là việc doanh nghiệp sử dụng những nỗ lực marketing để xây dựng hình ảnh sản phẩm và công ty có một vị trí khác biệt so với sản phẩm và công ty khác trong nhận thức của khách hàng

Mục tiêu định vị là làm cho mỗi nhóm khách hàng mục tiêu nhận thức được sự khác biệt của thương hiệu của công ty so với các thương hiệu quả đối thủ cạnh tranh và so sánh một cách có lợi cho thương hiệu của công ty và mong muốn của bất kỳ chiến lược định vị nào cũng nhằm đạt được một định

vị lâu dài, khác biệt và mạnh mẽ, và đối với khách hàng mục tiêu thì định vị này là quan trọng

Đối với thị trường mục tiêu thì định vị sản phẩm của Công ty có vai trò hết sức quan trọng, Công ty cố gắng đưa thiết kế sản phẩm và hình ảnh của doanh nghiệp sao cho có thể chiếm được một chỗ đặc biệt và có giá trị trong tâm trí của khách hàng mục tiêu, từ đó giúp Công ty tạo ra lợi thế cạnh tranh lớn nhất trên những thị trường mục tiêu Công ty cần lựa chọn các tiêu chuẩn để tạo nên sự khác biệt của mình so với các đối thủ cạnh tranh như: quan trọng, đặc biệt, khó bắt chước, dễ truyền đạt, vừa túi tiền và có lời

1.3.5 Phân tích, xây dựng và lựa chọn chiến lược

1.3.5.1 Kỹ thuật phân tích và xây dựng chiến lược [9]

Kỹ thuật phân tích và lựa chọn phương án chiến lược để phân tích tùy thuộc vào từng trường hợp cụ thể Theo Gary Hamel và C.K Prahalad, sử dụng ma trận phát triển và khai thác các năng lực cốt lõi là cách tiếp cận có lợi nhất để nhận diện các cơ hội kinh doanh khác nhau là nhận thức lại công

ty coi công ty như một danh mục các năng lực cốt lõi - chứ không phải danh mục các đơn vị kinh doanh - phân biệt giữa các năng lực hiện có với năng lực mới và giữa các thị trường sản xuất mới và hiện có và sau đó xem xét cách

thức phát triển các năng lực này để duy trì các hoạt động kinh doanh hiện tại thúc đẩy tạo ra các cơ hội kinh doanh mới.

Hình 1.1 Ma trận phát triển và khai thác các năng lực cốt lõi

 Điền vào chỗ trống: Đây là góc phần tư phía dưới bên trái thể hiện

danh mục các năng và sản phẩm hiện tại của công ty Giai đoạn điền vào chỗ trống cho thấy cơ hội cải thiện vị thế của công ty trong thị trường hiện tại bằng cách thúc đẩy các năng lực cốt lõi hiện tại

 Hàng đầu cộng 10: Góc phần tư phía trên bên trái chỉ như là hàng

đầu cộng 10 Thuật ngữ này gợi ý về một câu hỏi quan trọng: Công ty phải tạo lập các năng lực mới nào để bảo đảm giữ nguyên vị trí người cung cấp hàng đầu trong 10 năm tới?

 Không gian trống: Góc phần tư phía dưới bên phải gọi là không

gian trống Vấn đề đặt ra ở đây là làm cách nào để điền vào các không gian trống bằng việc bố trí lại, kết hợp lại một cách sáng tạo các năng lực cốt lõi hiện tại

 Các cơ hội to lớn: Các cơ hội được thể hiện trong góc phần tư phía

trên bên phải không chồng lên vị thế thị trường hiện tại của công ty, hay khả năng hiện tại của nó Tuy nhiên, công ty có thể chọn để theo đuổi các cơ hội như vậy nếu nó thấy đặc biệt hấp dẫn, có ý nghĩa, hay có liên quan tới các cơ hội kinh doanh hiện tại của Công ty

Hiện

Hàng đầu cộng 10 Các cơ hội to lớn

Điền vào chỗ trống Các không gian trống

1.3.5.2 Lựa chọn chiến lược

Phần việc tiếp theo là xác định ra các phương án chiến lược thường dựa vào kết quả phân tích các yếu tố bên trong và bên ngoài Các phương

án chiến lược đặt ra phải tương ứng với các khả năng có thể đạt được mục tiêu chính

Vì doanh nghiệp luôn bị hạn chế bởi các nguồn lực nên phải lựa chọn một chiến lược hợp lý nhất, liên quan đến những yếu tố sống còn của doanh nghiệp: sản phẩm, công nghệ, thị trường, nguồn tài nguyên, các liên đới… trong một thời gian dài của tương lai

 Đánh giá và lựa chọn chiến lược:

Đánh giá mức độ hấp dẫn của chiến lược cần phải xem xét nhiều yếu

tố cả khách quan lẫn chủ quan có sự phụ thuộc đáng kể về khả năng nội lực

và môi trường kinh doanh của Công ty, cụ thể đối với chiến lược kinh doanh sản phẩm cần khai thác các cơ hội, đánh giá các nguồn lực và giá trị cốt lõi, khả năng dịch chuyển các năng lực cốt lõi vào đặc tính sản phẩm, tính kinh tế

về phạm vi và việc gia tăng giá trị sản phẩm cho công ty

Trên cơ sở những yếu tố này, nhà hoạch định phải định hướng sản phẩm dựa trên năng lực cốt lõi và giá trị cốt lõi, từ đó xác định việc thiết lập mục tiêu, hình thành chiến lược Mỗi đơn vị kinh doanh phải phác thảo một chiến lược kinh doanh để đạt được các mục tiêu của mình, bao gồm một chiến lược marketing và chiến lược khai thác nguồn lực tương hợp với nó

Sau khi xác định nguồn lực và giá trị cốt lõi của sản phẩm, các nhà hoạch định chiến lược có thể có nhiều chiến lược để lựa chọn cho một đơn vị kinh doanh Theo Michael E Porter có thể phân định thành ba loại chiến lược: chiến lược dẫn đạo chi phí, chiến lược tạo sự khác biệt và chiến lược tập trung, đây cũng chính là ba cách tiếp cận cơ bản để tạo lập lợi thế cạnh tranh của đơn vị kinh doanh cấp chiến lược

1.3.6 Các chính sách triển khai thực hiện chiến lược

Quá trình hoạch định khoa học sẽ giúp tổ chức có được chiến lược tốt nhưng có được hiến lược tốt đã khó, biến nó thành hiện thực còn khó hơn rất nhiều Vì vậy, để có một chiến lược thành công thì ngay từ khâu hoạch định

đã phải chú trọng đến khâu tổ chức thực hiện Đây là một giai đoạn rất quan trọng và có ý nghĩa đảm bảo cho sự thành công của quá trình quản trị chiến lược Thực tế cho thấy các doanh nghiệp thường đầu tư quá nhiều thời gian vào lựa chọn và quyết định chiến lược nhưng dường như cho rằng chiến lược

đó sẽ diễn ra một cách đương nhiên Các mục tiêu chiến lược không bao giờ

tự đạt được mà muốn biến chúng thành hiện thực đòi hỏi trước hết phải phân tích cặn kẽ, hình thành các chính sách, phân bổ nguồn lực và tổ chức thực hiện chúng

Có thể khẳng định tổ chức thực hiện chiến lược không dừng lại ở các

ý tưởng mà phải biến các ý tưởng chiến lược thành các chinh sách, kế hoạch

cụ thể, phù hợp thực tiễn Tổ chức thực hiện chiến lược là khó và phức tạp hơn công tác hoạch định chiến lược vì nó bao gồm các công việc từ hình thành chính sách hợp lý, xây dựng các kế hoạch sâu sát hơn, thực hiện cấu trúc tổ chức và kiểm soát chiến lược đáp ứng chiến lược được lựa chọn mang tính thực tiễn hơn

1.3.6.1 Thiết kế cấu trúc tổ chức và hệ thống kiểm soát [3]

Chiến lược chỉ có thể thực thi thông qua cơ cấu tổ chức vì thế sau khi xây dựng chiến lược cho công ty các nhà quản trị phải thực hiện ngay bước tiếp theo, đó là thiết kế cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp nói chung và cơ cấu tổ chức của bộ máy quản trị nói riêng là một trong những điều kiện cần thiết để thực hiện mục tiêu chiến lược Môi trường kinh doanh thay đổi không chỉ dẫn đến thay đổi các mục tiêu chiến lược cho phù hợp mà nó còn trực tiếp tác động đến cơ

cấu tổ chức doanh nghiệp, buộc cơ cấu tổ chức kinh doanh cũng sẽ phải thay đổi theo Tuy nhiên, sự tác động đòi hỏi phải thay đổi cơ cấu tổ chức và hệ thống kiểm soát như thế nào không chỉ phụ thuộc vào mức độ biến động của môi trường kinh doanh mà còn phụ thuộc vào bản thân cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp Vì vậy khi triển khai thực hiện chiến lược các doanh nghiệp thường phải xem xét lại cơ cấu tổ chức và hệ thống kiểm soát và có thể phải điều chỉnh lại cho phù hợp thậm chí là phải tính đến thay đổi, điều chỉnh theo hướng nào Cơ cấu tổ chức và hệ thống kiểm soát mang hai vai trò chủ yếu:

- Thứ nhất, phối hợp các hoạt động của các nhân viên sao cho họ làm

việc một cách hiệu quả để thực thi chiến lược làm tăng lợi thế cạnh tranh

- Thứ hai, động viên nhân viên, cung cấp cho họ động cơ để đạt được

sự vượt trội về hiệu quả, chất lượng, sự cải tiến và đáp ứng khách hàng

Cơ cấu tổ chức được thiết kế phù hợp góp phần quyết định đến quá trình thực thi chiến lược một cách hiệu quả, và cơ cấu tổ chức ảnh hưởng đến cách thức làm việc và ra quyết định của các nhà quản trị Bằng việc hỗ trợ thực thi chiến lược, cơ cấu tổ chức liên quan đến các quá trình thực hiện các nhiệm vụ của tổ chức

Cơ cấu tổ chức hữu hiệu tạo ra tính ổn định cho công ty để nó thực hiện thành công các chiến lược và duy trì lợi thế cạnh tranh hiện tại, đồng thời cũng cung cấp tính linh hoạt cần thiết để phát triển các lợi thế cạnh tranh cho chiến lược tương lai Một cấu trúc tổ chức tốt phải cho phép công ty khai thác các lợi thế cạnh tranh hiện tại trong khi lại cho phép nó phát triển các lợi thế mới

Cơ cấu tổ chức gắn con người với các nhiệm vụ và vai trò (phân công) và chỉ rõ cách thức những con người này kết hợp với nhau Tuy nhiên,

cơ cấu tổ chức không tự nó cung cấp hay hàm chứa cơ chế động viên con người Vì thế cần có kiểm soát Mục đích của kiểm soát chiến lược là để cung

cấp cho nhà quản trị một công cụ để động viên nhân viên làm việc hướng tới mục tiêu của tổ chức và nhận rõ các phản hồi giúp tổ chức và các thành viên của nó thực hiện tốt

so với việc phải phục vụ một thị trường tổng thể

Khi quyết định một chính sách đầu tư, công ty phải đánh giá thu nhập tiềm năng từ việc đầu tư vào một chiến lược cạnh tranh chung so với chi phí

bỏ ra Theo cách này, nó có thể xác định xem khả năng sinh lợi của một chiến lược nào đó có đủ để theo đuổi hay không và khả năng sinh lợi sẽ thay đổi như thế nào khi sự cạnh tranh trong ngành thay đổi

Hai nhân tố cơ bản để lựa chọn một chiến lược đầu tư, đó là, sức mạnh thuộc về vị trí tương đối của công ty so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành và giai đoạn trong chu kỳ sống của ngành mà công ty đang cạnh tranh

1.3.6.3 Chính sách marketing hỗn hợp

Chính sách về marketing hỗ trợ cho các chiến lược nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho Công ty và được xem là một nền tảng có tính định hướng cho việc xây dựng các chiến lược chức năng trong doanh nghiệp Chính sách này vạch ra những nét lớn trong hoạt động marketing của doanh nghiệp từ việc lựa chọn chiến lược phát triển, chiến lược cạnh tranh, cho đến việc xây dựng chương trình hoạt động cụ thể thích hợp, nhờ đó một đơn vị kinh doanh hy vọng đạt được các mục tiêu marketing của mình

Với sự tiếp cận có ý nghĩa đó, trong khuôn khổ luận văn tác giả tập trung một số chính sách của marketing hỗn hợp để phù hợp và nhằm góp phần

hỗ trợ cho chiến lược kinh doanh sản phẩm của nước tăng lực, nhắm vào thị trường mục tiêu, tăng cường hiệu quả sản xuất kinh doanh của sản phẩm Nội dung chính sách này bao gồm:

- Chính sách phát triển sản phẩm: Đối với sản phẩm nước giải khát

nói chung và sản phẩm nước tăng lực nói riêng, luận văn chú trọng vào việc phát triển, hoàn thiện và nâng cao các đặc tính của sản phẩm nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng Chính sách này bao gồm các nội dung chủ yếu như: Hoàn thiện về cấu trúc kỹ thuật của sản phẩm; Xác định giá trị sản phẩm và cách thức cung ứng giá trị; Cách thức mà Công ty sáng tạo giá trị sản phẩm

- Chính sách về giá: Giá sản phẩm phụ thuộc và chịu sự tác động của

nhiều yếu tố từ nguyên vật liệu, công nghệ sản xuất, lao động, đối thủ cạnh tranh đến quan hệ cung - cầu, xu hướng tiêu dùng, chính sách kinh tế,… Định giá sản phẩm còn tác động đến định vị sản phẩm trên thị trường Về cơ bản, chiến lược định giá là sự lựa chọn mức giá bán sản phẩm trên thị trường, việc này dựa trên những phân tích đầy đủ quan hệ cung - cầu, mức chi trả và khả năng chi trả của khách hàng mục tiêu Định giá tương quan chặt chẽ với chiến

lược định vị của doanh nghiệp Cùng với chính sách sản phẩm, phân phối và truyền thông thì định giá giúp doanh nghiệp tạo một định vị phù hợp cho sự phát triển lâu dài Công ty.

- Chính sách phân phối: Chính sách phân phối sản phẩm là phương

hướng thể hiện cách thức mà doanh nghiệp cung ứng các sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng của mình trên thị trường lựa chọn Để có thể cung ứng giá trị cho khách hàng nghĩa là chuyển giao toàn bộ những gì đã hứa tới khách hàng Sản phẩm hay dịch vụ mà khách hàng cảm nhận được có giá trị vượt trội so với đối thủ cạnh tranh được yêu cầu trong khi số khác thì không thì vai trò của chính sách phân phối, kênh phân phối có vai trò quan trọng, nó giúp các doanh nghiệp giải quyết khó khăn về tài chính và nhân sự, đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ sản phẩm, thu hồi vốn và giảm bớt đầu mối giao dịch Để tồn tại và phát triển các doanh nghiệp không chỉ đưa ra thị trường sản phẩm gì với giá

cả như thế nào, mà còn là đưa ra thị trường ra sao? Chiến lược phân phối là nội dung cốt lõi của hoạt động tiêu thụ sản phẩm qua mạng lưới kênh phân phối của doanh nghiệp

- Chính sách truyền thông sản phẩm: Cổ động truyền thông sản phẩm

là chính sách sử dụng kỹ thuật truyền thông bán hàng nhằm mục đích để cung cấp về sản phẩm hàng hóa và dịch vụ nào đó gặp nhau Chính sách truyền thông sản phẩm của Công ty là hướng đến mục đích thông báo cho khách hàng mục tiêu về sự có mặt của sản phẩm trên thị trường, khuyến khích khách hàng mua sản phẩm nhiều hơn và nhanh hơn, khách hàng có dịp so sánh sản phẩm của doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác, và là công cụ để thuyết phục đối với hành vi mua của khách hàng Trong nội dung nghiên cứu của đề tài, chính sách này đối với sản phẩm nước tăng lực có thể bao gồm một số nội dung cơ bản như: quảng cáo, triển lãm hội chợ, khuyến mãi, tài trợ chương trình, sự kiện,…

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

1 Về mặt lý luận và thực tiễn cho thấy sự thành công của một tổ chức phụ thuộc vào việc tổ chức đó tìm cách phát huy tối đa nội lực bên trong và nắm bắt các cơ hội bên ngoài, phản ứng linh hoạt và thích nghi với mọi sự biến đổi, hay nói khác hơn là phải xây dựng chiến lược kinh doanh có cơ sở khoa học và mang tính khả thi Có một chiến lược đúng, sáng tạo giúp các doanh nghiệp khai thác được các cơ hội, sử dụng hiệu quả các nguồn lực, tạo lợi thế cạnh tranh ổn định và đạt mục tiêu nhanh hơn

2 Chiến lược là kết quả của các quá trình tư duy năng động, sáng tạo xuất phát từ nghiên cứu, phân tích, dự báo đến tổng hợp một cách hệ thống trong sự thay đổi và phát triển của môi trường Tùy theo trình độ tư duy, đặc điểm của mỗi tổ chức và các phương pháp tiếp cận khác nhau sẽ có chất lượng các chiến lược, khả năng đạt tới lợi nhuận, năng lực cạnh tranh khác nhau

3 Thông qua việc tạo dựng lợi thế cạnh tranh, hiểu rõ hành vi và nhu cầu người tiêu dùng, doanh nghiệp làm thỏa mãn nhu cầu của họ, tạo dựng giá trị sản phẩm đến với khách hàng và chiếm ưu thế so với đối thủ cạnh tranh, đáp ứng vượt trội Từ đó dịch chuyển năng lực cốt lõi, các khả năng tiềm tàng tạo cho sản phẩm có được vị thế trên thị trường, niềm tin của khách hàng ngày càng lớn để đạt được mức lợi nhuận trên mức trung bình của ngành

Xuất phát từ hướng tiếp cận, các kết quả đạt được cũng như những hạn chế trong công tác hoạch định chiến lược của công ty và trong xu thế phát triển hiện nay, tác giả luận văn chọn hướng tiếp cận nghiên cứu về công tác hoạch định chiến lược dựa trên điều kiện nội tại về nguồn lực, giá trị cốt lõi sản phẩm của doanh nghiệp cũng như dự báo môi trường kinh doanh của ngành tác động đến doanh nghiệp

CHƯƠNG 2II THỰC TRẠNG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

KINH DOANH SẢN PHẨM NƯỚC TĂNG LỰC

TẠI CÔNG TY NƯỚC GIẢI KHÁT THẠCH BÍCH

2.1 KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY NƯỚC GIẢI KHÁT THẠCH BÍCH 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

2.1.1.1 Quá trình hình thành

Là đơn vị thành viên của Công ty Cổ phần đường Quảng Ngãi và được thành lập, đi vào hoạt động trong lĩnh vực nước giải khát từ năm 1994 sau khi được sự thống nhất của Bộ Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn và Lãnh đạo Công ty Cổ phần đường Quảng Ngãi theo Quyết định số 244/QĐ ngày 22 tháng 8 năm 1994

Với số vốn đầu tư ban đầu là 17 tỷ đồng, dây chuyền công nghệ hiện đại và khép kín từ khâu đầu đến khâu cuối do Nhật Bản, Đức, Mỹ và Italia chế tạo có công suất thiết kế: nước khoáng là 36 triệu lít/năm và nước ngọt là

30 triệu lít/năm Hiện nay Công ty nước giải khát Thạch Bích được hoạt động dưới hình thức Công ty Cổ phần

Công ty nước giải khát Thạch Bích tọa lạc trên diện tích 11.000 m2, trong tổng diện tích 25 ha của Công ty Cổ phần đường Quảng Ngãi Trong đó:

- Diện tích nhà xưởng: 1.920 m2

- Diện tích nhà làm việc: 185 m2

- Diện tích nhà kho có mái che: 482 m2

- Diện tích nhà kho không có mái che và bãi đậu xe: 8.413 m2

2.1.1.2 Quá trình phát triển

Lĩnh vực hoạt động chính của Công ty là sản xuất nước ngọt, nước

khoáng và một số loại nước giải khát, đồ uống bổ dưỡng khác Chính thức đi vào hoạt động ngày 16/9/1994, từ chỗ chỉ sản xuất nước khoáng thiên nhiên đóng trong chai, đến nay Công ty có hàng chục loại sản phẩm, sản lượng tiêu thụ hơn 30 triệu lít mỗi năm Thương hiệu Thạch Bích và các sản phẩm bảo trợ từ thương hiệu Thạch Bích đã khẳng định được vị thế của mình, thị trường được mở rộng trên 51 tỉnh, thành trong cả nước với hơn 174 đại lý cấp 1 và sản phẩm và chất lượng ngày càng được người tiêu dùng tin tưởng và sử dụng cao

6 Nước yến ngân nhĩ

7 Nước khoáng có gaz (chai thủy tinh)

8 Nước tăng lực Lione

9 Thạch Bích chai PET (loại 0.5 lít; 0,85 lít và 1.5 lít)

10 Nước uống khác (Tasty cam, dâu, )

(Nguồn: Phòng KH - TT Công ty)

Không chỉ tiêu thụ trong thị trường nội địa, sản phẩm nước tăng lực của Thạch Bích đã xuất sang thị trường Trung Đông, Campuchia, Đây là tiền đề cho việc mở rộng thị trường xuất khẩu trong những năm tiếp theo

Thạch Bích Nhà máy đã áp dụng hệ thống tiêu chuẩn quản lý chất lượng ISO 9001-2000 vào trong việc quản lý sản xuất và kinh doanh nên sản phẩm của luôn đạt chất lượng cao, chất lượng phục vụ tốt, thị trường tiêu thụ rộng khắp

Hơn 15 năm xây dựng, phát triển và trưởng thành, Thạch Bích được xem là một thương hiệu mạnh, liên tục đạt được những thành tích thương hiệu

HVNCLC 4 năm liền (2004 đến 2007), Giải thưởng Sao vàng Đất Việt năm

2004 và 2006 và là một trong 500 thương hiệu nổi tiếng của Việt Nam do người tiêu dùng bình chọn, tại miền Trung và Tây Nguyên thì Thạch Bích được xem là một thương hiệu hàng đầu, tạo điều kiện phát triển nâng cao thị phần đối với các thị trường còn lại khác trong nước vào những năm tới

Trụ sở chính của Công ty: Số 02 - Nguyễn Chí Thanh, TP Quảng Ngãi

Cơ cấu tổ chức của bộ máy quản lý Công ty gồm:

- Ban Giám đốc: gồm 01 Giám đốc và 02 Phó Giám đốc.

+ Phó Giám đốc phụ trách kỹ thuật

+ Phó Giám đốc phụ trách kinh doanh

- Các phòng ban chức năng gồm: Phòng TC - HC, Phòng KH kinh doanh- TT, Phòng Kế toán TC - KT, Phòng Kỹ thuật KCS và pPhân xưởng sản xuất

Với cơ cấu tổ chức như trên, Công ty có những điểm thuận lợi:

- Phù hợp với quy mô và xu thế phát triển, năng lực tài chính của Công ty hiện nay

- Phù hợp với sự ổn định trong công tác tổ chức bộ máy, linh hoạt, năng động và hiệu quả.

- Phù hợp với dạng sản xuất của Công ty do một đầu mối sản xuất ở phân xưởng độc lập

Tuy nhiên, với mô hình này cũng đặt ra những yêu cầu về công tác phân quyền quản lý để phát huy được hiệu quả, đặc biệt là yêu cầu về thị trường, nghiên cứu và phát triển sản phẩm, phát huy hiệu năng trong công tác quản lý và đây cũng là yêu cầu đặt ra trong việc hoàn thiện cơ cấu tổ của Công ty

Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy Công ty:

Hình 2.1 Sơ đồ bộ máy tổ chức Công ty 2.1.2.2 Cơ cấu tổ chức sản xuất và kỹ thuật công nghệ:

 Tổ chức sản xuất: Hiện nay bộ phận sản xuấtxuất được chia làm 3

ca sản xuất liên tục ngày đêm

- Mỗi Tổ sản xuất có một tổ trưởng chỉ đạo, theo dõi, đôn đốc, nhắc nhở trong việc hoàn thành kế hoạch được giao

- Ba tổ sản xuất A, B, C chịu trách nhiệm sản xuất các loại sản phẩm của Công ty trên hai dây chuyền công nghệ nước khoáng chai PET và chai

Giám đốc

Phó Giám đốc

Kỹ thuật

Phó Giám đốc Kinh doanh

Phòng

Tổ chức Hành chính

Phòng

Kế hoạch Thị trường

Phòng

Kế toán Tài chính

Kế toán

thủy tinh Kế hoạch sản xuất của mỗi Tổ do Lãnh đạo Công ty giao vào đầu mỗi ca.

- Tổ sản xuất chai PET: chuyên sản xuất chai PET để phục vụ cho sản xuất nước khoáng chai PET

- Tổ phục vụ sản xuất: có nhiệm vụ bốc xếp nguyên vật liệu, chai kết phục vụ các tổ sản xuất, bốc xếp thành phẩm nhập kho và hàng hoá lên xe

- Tổ vận chuyển: chuyên vận chuyển nguyên vật liệu từ các nguồn cung ứng về Công ty và vận chuyển sản phẩm phân phối cho các Đại lý trên thị trường

Sơ đồ tổ chức sản xuất như sau:

Hình 2.2 Sơ đồ cơ cấu tổ chức sản xuất của Công ty

 Kỹ thuật công nghệ: Quy trình công nghệ của Công ty nước giải

khát Thạch Bích với toàn bộ thiết bị nhập từ nước ngoài Sản phẩm được sản xuất trên dây chuyền công nghệ khép kín gồm ba dây chuyền chính:

- Dây chuyền sản xuất chai, nắp: thiết bị của Hãng NISSEI - Nhật

- Dây chuyền xử lý nước của Hãng SALCON - Mỹ

- Dây chuyền rửa chai, chiết và đóng nắp của ITALIA

ca A

Tổ sản xuất

ca B

Tổ sản xuất

ca C

Tổ bốc xếp

Đội

xe vận chuyển