Luận văn Thạc sỹ Kinh tế: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CAO SU THIÊN NHIÊN tại CÔNG TY CAO SU KONTUM

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CAO SU THIÊN NHIÊN TẠI CÔNG TY CAO SU KONTUM. Luận văn Thạc Sỹ Kinh doanh. Cây cao su do người Pháp di nhập vào Việt Nam năm 1897, có xuất xứ từ lưu vực bờ sông AMAZON thuộc Nam Mỹ. Đến nay đã tròn một thế kỷ (từ năm 1907). Diện tích cao su ở nước ta tăng rất nhanh, từ 7.077 ha năm 1920, tập trung ở các tỉnh miền Đông Nam Bộ, nay lên đến 480.200 ha trên cả nước. Với tổng sản lượng khai thác được 468.600 tấn. Theo các chuyên gia đầu ngành của Tập đoàn Công nghiệp Cao su Việt Nam diện tích có thể trồng được 700.000 ha trong cả nước vào năm 2015, trong đó diện tích khai thác từ 420.000 450.000 ha và cho sản lượng trên 600.000 tấnnăm, kim ngạch xuất khẩu vẫn giữ được trên 1 tỷ đô la Mỹ (USD) khi diện tích khai thác đạt 520.000 ha thì sản lượng đạt 750.000 800.000 tấnnăm, kim ngạch xuất khẩu đạt 1,5 1,6 tỷ USD. Những con số trên cho thấy vị thế của cây cao su tại Việt Nam trên thị trường thế giới ngày càng được khẳng định. Trước năm 2005, sản xuất cao su của Việt Nam đứng thứ 6 trên thế giới, sau năm 2005 nhờ tăng nhanh sản lượng hơn Trung Quốc, Việt Nam vươn lên đứng thứ 5, riêng xuất khẩu Việt Nam đứng thứ 4. Vị trí chiến lược của Tây nguyên và tỉnh KonTum là rất quan trọng. Nhận thức đầy đủ tinh thần đó, tỉnh uỷ KonTum đã xác định rõ qua các kỳ đại hội Đảng bộ lần thứ 8, 9, 10 coi cây cao su là cây kinh tế hàng hoá chủ lực của tỉnh, phấn đấu đến năm 2015 toàn tỉnh KonTum có 40.000 ha cao su đứng, để giải quyết việc làm cho 15.000 đến 20.000 lao động, nâng cao thu nhập của người dân, góp phần chuyển dịch cơ cấu kinh tế, cải tạo môi trường sinh thái, đưa KonTum thành một tỉnh có diện tích cao su tập trung tại Tây nguyên, góp phần giữ vững an ninh biên giới. Thực hiện đường lối đổi mới của Đảng và Nhà nước theo định hướng xã hội chủ nghĩa, chuyển dịch cơ cấu kinh tế theo hướng công nghiệp hoá, hiện đại hoá, nền kinh tế nước ta đang vận hành theo cơ chế thị trường có sự quản lý của Nhà nước, tích cực hội nhập vào nền kinh tế thế giới và khu vực …..Các yếu tố vốn có của nền kinh tế thị trường xuất hiện, tác động đa chiều và ngày càng phức tạp tạo ra nhiều thách thức và cơ hội đối với toàn bộ nền kinh tế nói chung và trực tiếp tác động mạnh mẽ đến sự tồn tại, phát triển của mỗi doanh nghiệp, vì vậy doanh nghiệp cần phải hoạch định và triển khai một công cụ kế hoạch hóa hữu hiệu để ứng phó với những thay đổi đó. Chiến lược kinh doanh nhằm giải quyết các vấn đề cơ bản của doanh nghiệp, phân tích dự đoán các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu của mình giúp doanh nghịêp có một cái nhìn tổng thể về nội lực bên trong và môi trường kinh doanh bên ngoài để hình thành nên các mục tiêu chiến lược và các chính sách, giải pháp lớn thực hiện thành công các mục tiêu đó. Quá trình chuyển động để thích ứng với nền kinh tế thị trường những năm qua và hiện nay cho thấy hầu hết các doanh nghịêp ở nước ta còn xa lạ với mô hình quản lý chiến lược, chưa xây dựng được các chiến kinh doanh dài hạn phục vụ cho quản lý và điều hành họat động kinh doanh của doanh nghiệp. Không nằm ngoài bối cảnh chung đó, ở Công ty cao su KonTum, việc quản lý và điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh chủ yếu dựa vào các kế hoạch ngắn hạn, còn lúng túng bị động do chưa dự đoán được những xu hướng biến đổi của thị trường, doanh nghiệp chưa chú trọng đầu tư vào họat động chiến lược kinh doanh dài hạn, hoạch định chiến lược kinh doanh còn nặng hình thức báo cáo, chưa đi sâu nghiên cứu thực tiễn để xây dựng chương trình cụ thể, báo cáo thường nghiêng về thống kê, chưa phân tích đánh giá một cách khoa học. Để khắc phục những hạn chế đó, việc tiến hành nghiên cứu hoạch định chiến lược kinh doanh ở Công ty cao su KonTum trong điều kiện hiện nay trở nên hết sức cấp bách. Xuất phát từ đó mà cũng là lý do tôi tiến hành nghiên cứu đề tài “Hoạch định chiến lược kinh doanh cao su thiên nhiên tại Công ty cao su KonTum giai đoạn 2008 – 2012” để viết luận văn thạc sỹ kinh tế chuyên ngành quản trị kinh doanh.

PHẦN I

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Cây cao su do người Pháp di nhập vào Việt Nam năm 1897, có xuất xứ

từ lưu vực bờ sông AMAZON thuộc Nam Mỹ Đến nay đã tròn một thế kỷ (từnăm 1907) Diện tích cao su ở nước ta tăng rất nhanh, từ 7.077 ha năm 1920,tập trung ở các tỉnh miền Đông Nam Bộ, nay lên đến 480.200 ha trên cả nước.Với tổng sản lượng khai thác được 468.600 tấn Theo các chuyên gia đầu ngànhcủa Tập đoàn Công nghiệp Cao su Việt Nam diện tích có thể trồng được700.000 ha trong cả nước vào năm 2015, trong đó diện tích khai thác từ 420.000

- 450.000 ha và cho sản lượng trên 600.000 tấn/năm, kim ngạch xuất khẩu vẫngiữ được trên 1 tỷ đô la Mỹ (USD) khi diện tích khai thác đạt 520.000 ha thì sảnlượng đạt 750.000 - 800.000 tấn/năm, kim ngạch xuất khẩu đạt 1,5 - 1,6 tỷUSD

Những con số trên cho thấy vị thế của cây cao su tại Việt Nam trên thịtrường thế giới ngày càng được khẳng định Trước năm 2005, sản xuất cao sucủa Việt Nam đứng thứ 6 trên thế giới, sau năm 2005 nhờ tăng nhanh sản lượnghơn Trung Quốc, Việt Nam vươn lên đứng thứ 5, riêng xuất khẩu Việt Namđứng thứ 4

Vị trí chiến lược của Tây nguyên và tỉnh KonTum là rất quan trọng.Nhận thức đầy đủ tinh thần đó, tỉnh uỷ KonTum đã xác định rõ qua các kỳ đạihội Đảng bộ lần thứ 8, 9, 10 coi cây cao su là cây kinh tế hàng hoá chủ lực củatỉnh, phấn đấu đến năm 2015 toàn tỉnh KonTum có 40.000 ha cao su đứng, đểgiải quyết việc làm cho 15.000 đến 20.000 lao động, nâng cao thu nhập củangười dân, góp phần chuyển dịch cơ cấu kinh tế, cải tạo môi trường sinh thái,đưa KonTum thành một tỉnh có diện tích cao su tập trung tại Tây nguyên, gópphần giữ vững an ninh biên giới

Thực hiện đường lối đổi mới của Đảng và Nhà nước theo định hướng xãhội chủ nghĩa, chuyển dịch cơ cấu kinh tế theo hướng công nghiệp hoá, hiện đạihoá, nền kinh tế nước ta đang vận hành theo cơ chế thị trường có sự quản lý củaNhà nước, tích cực hội nhập vào nền kinh tế thế giới và khu vực … Các yếu tốvốn có của nền kinh tế thị trường xuất hiện, tác động đa chiều và ngày càngphức tạp tạo ra nhiều thách thức và cơ hội đối với toàn bộ nền kinh tế nói chung

và trực tiếp tác động mạnh mẽ đến sự tồn tại, phát triển của mỗi doanh nghiệp,

vì vậy doanh nghiệp cần phải hoạch định và triển khai một công cụ kế hoạchhóa hữu hiệu để ứng phó với những thay đổi đó

Chiến lược kinh doanh nhằm giải quyết các vấn đề cơ bản của doanhnghiệp, phân tích dự đoán các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu của mìnhgiúp doanh nghịêp có một cái nhìn tổng thể về nội lực bên trong và môi trườngkinh doanh bên ngoài để hình thành nên các mục tiêu chiến lược và các chínhsách, giải pháp lớn thực hiện thành công các mục tiêu đó

Quá trình chuyển động để thích ứng với nền kinh tế thị trường nhữngnăm qua và hiện nay cho thấy hầu hết các doanh nghịêp ở nước ta còn xa lạ với

mô hình quản lý chiến lược, chưa xây dựng được các chiến kinh doanh dài hạnphục vụ cho quản lý và điều hành họat động kinh doanh của doanh nghiệp

Không nằm ngoài bối cảnh chung đó, ở Công ty cao su KonTum, việcquản lý và điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh chủ yếu dựa vào các kếhoạch ngắn hạn, còn lúng túng bị động do chưa dự đoán được những xu hướngbiến đổi của thị trường, doanh nghiệp chưa chú trọng đầu tư vào họat độngchiến lược kinh doanh dài hạn, hoạch định chiến lược kinh doanh còn nặng hìnhthức báo cáo, chưa đi sâu nghiên cứu thực tiễn để xây dựng chương trình cụ thể,báo cáo thường nghiêng về thống kê, chưa phân tích đánh giá một cách khoahọc

Để khắc phục những hạn chế đó, việc tiến hành nghiên cứu hoạch địnhchiến lược kinh doanh ở Công ty cao su KonTum trong điều kiện hiện nay trở

nên hết sức cấp bách Xuất phát từ đó mà cũng là lý do tôi tiến hành nghiên cứu

đề tài “Hoạch định chiến lược kinh doanh cao su thiên nhiên tại Công ty cao su KonTum giai đoạn 2008 – 2012” để viết luận văn thạc sỹ kinh tế

chuyên ngành quản trị kinh doanh

2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

Mục tiêu chung của đề tài là xây dựng chiến lược kinh doanh của Công

ty cao su KonTum, phù hợp với điều kiện của nền kinh tế thị trường đang hộinhập với kinh tế thế giới, đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanhphù hợp, đưa doanh nghiệp phát triển và đứng vững trong cơ chế thị trườnghiện nay

- Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty và hệ thống các giải pháp

hỗ trợ thực hiện chiến lược kinh doanh

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu và cũng là trọng tâm của đề tài Từ những phântích tình hình thực tế của Công ty cao su KonTum, kết hợp với nghiên cứu lýluận về quản trị chiến lược để đưa ra các giải pháp hoạch định chiến lược kinhdoanh của Công ty cao su KonTum giai đoạn 2008 – 2012

Phạm vi nghiên cứu của luận văn tập trung phân tích, đánh giá thực trạngsản xuất kinh doanh của Công ty cao su KonTum từ năm 2004 – 2007 Kết hợpvới các yếu tố ảnh hưởng khác như môi trường kinh doanh, hệ thống các vănbản pháp lý, quy luật cung cầu, các yếu tố giá cả, tay nghề công nhân, … Cùngvới các yếu tố khác để nghiên cứu hoạch định chiến lược kinh doanh của Công

ty cao su KonTum giai đoạn 2008 – 2012 một cách đầy đủ và khoa học, có ý

nghĩa thực tiễn để áp dụng và tạo thế đứng vững chắc của Công ty trên thịtrường, giúp Công ty mở rộng sản xuất và phát triển bền vững, sẵn sàng đươngđầu với mọi thử thách trong cơ chế thị trường và xu thế hội nhập hiện nay.

4 Những đóng góp của luận văn

Giúp cho các nhà hoạch định chiến lược, các nhà lãnh đạo có cái nhìntổng quát và cụ thể hơn trong việc kinh doanh cây cao su, một cây có sản phẩmphục vụ phát triển công nghiệp, tạo thế đứng trong nền kinh tế của địa phương.Giúp người trồng cao su hiểu rõ hơn về giá trị kinh tế của cây cao su để họ yêntâm đầu tư mở rộng diện tích trồng cây cao su tại địa phương

Qua những kết quả phân tích, luận văn đề xuất những định hướng vềhoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty cao su KonTum, đồng thời giúpcho các nhà tiêu thụ sản phẩm cao su có thêm niềm tin vào hiệu quả của sảnphẩm cao su và tổng hợp cả về cơ sở lý luận lẫn thực tiễn để mở rộng sản xuấtkinh doanh cây cao su một cách có khoa học Đây là tài liệu quan trọng cho cácnhà quản trị khi xây dựng chiến lược kinh doanh của mình

5 Kết cấu của luận văn

Phần I: Mở đầu

Phần II (bao gồm 4 chương): Nội dung và phương pháp nghiên cứu

Chương I: Những vấn đề chung về lý luận và nghiên cứu hoạch địnhchiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Chương II: Đặc điểm nghiên cứu của địa bàn và phương pháp nghiên cứuChương III: Tình hình hoạt động và sản xuất kinh doanh, đánh giá thựctrạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty cao su trongnhững năm qua

Chương IV: Các giải pháp nhằm hỗ trợ thực hiện chiến lược kinh doanh

và hoàn thiện công tác nghiên cứu chiến lược kinh doanh 2008 – 2012

Phần III: Kết luận và kiến nghị

PHẦN II NỘI DUNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Chương 1 MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ HOẠCH ĐỊNH

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

1.1 Tổng quan về hoạch định chiến lược kinh doanh

1.1.1 Khái niệm và định nghĩa về chiến lược

Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ trong nghệ thuật quân sự, tronggiai đoạn cách mạng dân tộc dân chủ, bảo vệ Tổ quốc thống nhất đất nướcthường hay được dùng nhiều hơn Ngày nay trong điều kiện xây dựng kinh tếthuật ngữ hoạch định chiến lược thường được dùng để hoạch định chiến lượckinh doanh của doanh nghiệp của nhà nước pháp quyền xã hội chủ nghĩa

Nói một cách đơn giản, hoạch định là “đưa ra mưu kế, sách lược”, nó vừa

là khoa học, vừa là nghệ thuật, vừa là kỹ thuật, vừa là văn hoá, nó có tính tổnghợp đến rất nhiều ngành

Về lịch sử: thuật ngữ chiến lược được sử dụng trong quân sự và được sửdụng rộng rãi trong đời sống kinh tế xã hội ở cả phạm vi vĩ mô và vi mô Trongnền kinh tế thị trường thường gặp thuật ngữ chiến lược kinh doanh hay chiếnlược Công ty, thuật ngữ chiến lược xuất hiện trong họat động sản xuất kinhdoanh là đòi hỏi khách quan của công tác quản trị chiến lược doanh nghiệp, đểđảm bảo sự tồn tại và phát triển trước những điều kiện phức tạp và khó khănhơn, chiến lược kinh doanh của doanh nghịêp được xem xét theo 2 cách: truyềnthống và hiện đại

- Về truyền thống: chiến lược là kế hoạch tổng thể dài hạn của một tổ

chức nhằm đạt tới các mục tiêu lâu dài, vì chiến lược kinh doanh là xác định các

mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các cách thức, phương thứchành động để phân bổ các nguồn lực và thực hiện các mục tiêu đó Doanhnghiệp được mô tả dưới dạng lựa chọn những mục đích cho mình, xác địnhphương hướng họat động để hoàn thành tốt nhất các mục đích đã xác định songsong với việc phân bổ các nguồn lực giúp doanh nghiệp hình dung các côngviệc cần làm để hoạch định chiến lược, và cũng cho doanh nghiệp thấy đượctầm quan trọng của chiến lược với tư cách là kế hoạch dài hạn, cách tiếp cậnnày doanh nghiệp có thể lúng túng bị động trước biến động đa dạng và phức tạpcủa môi trường kinh doanh hiện đại.

- Về hiện đại: chiến lược có thể rộng lớn hơn những gì mà doanh nghiệp

dự định hoặc đặt ra kế hoạch để thực hiện Chiến lược là mô thức bao gồm mộtloạt các quyết định và chương trình hành động, mô thức đó là sản phẩm kết hợpgiữa chiến lược có chủ định và thực tế tiến hành ngoài dự kiến ban đầu của nhàhoạch định chiến lược gọi là chiến lược đột biến, tư tưởng đó được thể hiện:

Ưu điểm của cách tiếp cận này tạo cho doanh nghiệp có khả năng phảnứng linh họat trước biến đổi của môi trường kinh doanh, và cho phép tận dụngmọi khả năng sáng tạo trong doanh nghiệp

Nhược điểm của cách tiếp cận này đòi hỏi nhà quản trị có khả năng đánhgiá được giá trị của các chiến lược đột biến, có nghĩa là chiến lược đột biến có

Chiến lược

dự định

Chiến lược có cân nhắc

Chiến lược không được thực hiện

Chiến lược đột biến

Chiến lược thực hiện

Sơ đồ 1.1: Mô hình chiến lược theo quan điểm hiện đại

thể không được lựa chọn do có hạn chế về trình độ, khả năng thu thập thông tincủa lãnh đạo doanh nghiệp vì chiến lược của doanh nghịêp phải mang “tínhđộng” nhằm thích nghi với môi trường kinh doanh sôi động ngày nay, kế thừa

hai quan điểm nêu trên có thể đưa ra định nghĩa sau đây về chiến lược: Chiến lược là tập hợp những quyết định và hành động hướng tới mục tiêu để các năng lực và nguồn lực của tổ chức đáp ứng được những cơ hội và thách thức từ bên ngoài.

Từ những khái niệm và định nghĩa trên, vẫn còn nhiều ý kiến khác nhau

về chiến lược, có thể phân tích và hiểu rõ hơn về chiến lược như sau:

- Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật để dành thắng lợi trong cạnh tranhtrên thị trường

- Chiến lược kinh doanh là tập hợp các kế hoạch chiến lược làm nền tảnghướng dẫn các hoạt dộng của doanh nghiệp để đạt được các mục tiêu đã định

Theo định nghĩa chiến lược các nhà quản trị doanh nghiệp sử dụng cảthông tin nội bộ lẫn thông tin bên ngoài để quyết định các hành động thực hiệntrong tương lai Như vậy họ đã áp dụng quản trị chiến lược trong kinh doanhcủa doanh nghiệp họ Vậy chiến lược kinh doanh là nghệ thuật phối hợp cáchoạt động và điều khiển nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp đề ratrong tương lai gần

Tóm lại ở phạm vi doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh là tập hợp cácmục tiêu, các chính sách đặt ra trong thời gian dài, trên cơ sở khai thác tối đacác nguồn lực trong và ngoài doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu phát triển

đã đề ra

1.1.2 Mục đích và vai trò của hoạch định chiến lược trong sản xuất kinh doanh

Mục đích: tuy còn nhiều quan điểm và cách tiếp cận khác nhau về phạm

trù chiến lược nhưng các đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh được quanniệm tương đối thống nhất, tức là chiến lược được đặt ra như một kế hoạch hoặc

một sơ đồ tác nghiệp tổng quát chỉ hướng cho doanh nghiệp đạt đến mục tiêumong muốn Từ đó chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phải hội đủ mụcđích sau đây:

- Đặt tên cho doanh nghiệp một cái tên hay, dễ đọc, dễ nhớ là cơ sở đểdoanh nghiệp tạo lập nhãn hiệu của mình vì trong giai đọan hiện nay mức độcạnh tranh trên thị trường đã khiến nhãn hiệu trở nên quan trọng Lựa chọn nhãnhiệu, một cái tên hay và hấp dẫn hợp với địa danh và văn hoá khu vực trở thànhchiến lược phát triển của doanh nghiệp

- Thương hiệu là một loại công cụ đặc biệt, đóng vai trò quan trọng trongcạnh tranh kinh doanh, nó thể hiện được chất lượng sản phẩm, thể hiện đượchình tượng, thực lực và danh tiếng của sản phẩm Quan trọng hơn nó thể hiệndanh tiếng, tài sản vô hình của doanh nghiệp Chính vì thế thương hiệu phải đơngiản, rõ ràng, dễ hiểu, dễ nhớ, dễ đọc, thiết kế phải độc đáo, vươn xa và tuântheo quy định của Nhà nước

- Phương hướng hoạch định chiến lược là điều doanh nghiệp cố gắngvươn tới trong dài hạn, nhằm giúp cho doanh nghiệp phát triển liên tục, vữngchắc trong mọi môi trường kinh doanh khi thị trường biến động

- Lợi thế của doanh nghiệp là phải hoạt động tốt hơn so với các đối thủcạnh tranh trên thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động

- Các nguồn lực mà doanh nghiêp có thể cạnh tranh như kỹ năng, tài sản,tài chính, các mối quan hệ, năng lực kỹ thuật, trang thiết bị, … sẽ giúp doanhnghiệp đánh bại đối thủ

- Những nhân tố về môi trường bên ngoài có ảnh hưởng đến cạnh tranhcủa doanh nghiệp như môi trường kinh doanh, thị hiếu tiêu dùng, tăng trưởngkinh tế, …tạo ra môi trường kinh doanh thuận lợi

- Các nhà đầu tư đòi hỏi nhiều kỳ vọng vào doanh nghiệp để góp vốn mànhững người có quyền trong và ngoài doanh nghiệp cần

Tất cả những mục đích trên có ý nghĩa quan trọng với sự tồn tại và pháttriển của doanh nghiệp, nó được ví như là bánh lái của con tàu Thực tế đãchứng minh trong kinh tế thị trường doanh nghiệp làm ăn thua lỗ bị đóng cửahay doanh nghiệp làm ăn có hiệu quả đều phụ thuộc vào chiến lược kinh doanhcủa doanh nghiệp đó

Vai trò của chiến lược trong kinh doanh được thể hiện qua các ý kiến sau đây:

- Một là, xây dựng chiến lược giúp doanh nghiệp của mình nhận rõ mụcđích, hướng đi trong tương lai, nó làm kim chỉ nam cho các hoạt động sản xuấtkinh doanh của doanh nghiệp Nếu thiếu chiến lược kinh doanh hay lập chiếnlược không rõ ràng, không có luận cứ vững chắc sẽ làm cho hoạt động củadoanh nghiệp thiếu cơ sở dễ mất phương hướng Các nảy sinh trong kinh doanhchỉ thấy trước mắt mà không thấy dài hạn, hoặc chỉ thấy cục bộ mà không thấytoàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

- Hai là, xây dựng chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nắm bắt

và tận dụng các cơ hội kinh doanh, biến cơ hội thành hiện thực, đồng thời chủđộng đối phó với những nguy cơ đe doạ trên thương trường, góp phần nâng caohiệu quả sử dụng các nguồn lực, tăng cường vị thế của doanh nghiệp đảm bảocho doanh nghiệp phát triển liên tục và bền vững

Chiến lược tạo ra các căn cứ vững chắc giúp cho nhà quản trị doanhnghiệp đề ra các quyết định phù hợp với sự biến động của thị trường, từ đó tạo

ra nhiều lợi nhuận cho doanh nghiệp

- Ba là, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một mô thức kinhdoanh của doanh nghiệp, nó là cương lĩnh họat động của doanh nghiệp, làphương thức sử dụng các nguồn lực, là căn cứ để xử lý mọi vấn đề, do đó xéttheo khía cạnh này chiến lược kinh doanh là mô thức kinh doanh của doanhnghiệp

- Bốn là, chiến lược kinh doanh là sự thể hiện quan niệm giá trị củadoanh nghiệp, bằng tinh thần tiến thủ, ý chí ngoan cường của nhà quản trịdoanh nghiệp phản ánh sự đánh giá của người lãnh đạo về hoàn cảnh kháchquan, chủ quan, còn nếu quan niệm giá trị của người lãnh đạo khác nhau thìtrọng tâm chiến lược kinh doanh của mỗi người có khác nhau, chỉ khi nhà quảntrị doanh nghiệp đánh giá đúng hoàn cảnh khách quan và chủ quan mới có thể

đề ra chiến lược kinh doanh đúng đắn, nếu không chiến lược sẽ dễ sai lầm

- Năm là, chiến lược kinh doanh là sự sáng tạo trong quản lý doanhnghiệp, có nghĩa là doanh nghiệp căn cứ vào mục tiêu nhất định, sắp xếp, hìnhthành một hệ thống quản lý mới có khả năng cạnh tranh, nếu doanh nghiệp chỉbắt chước doanh nghiệp khác thì không thể có sự phát triển và phồn vinh thật

sự, vì vậy khi xây dựng chiến lược kinh doanh phải xuất phát từ tình hình thực

tế của doanh nghiệp

- Sáu là, chiến lược kinh doanh là hành động của doanh nghiệp, xây dựngchiến lược kinh doanh là quan trọng nhưng thực hiện chiến lược càng quantrọng hơn nhiều, nếu có chiến lược nhưng không thực hiện thì chiến lược đó trởthành vô nghĩa, muốn thực hiện chiến lược thì toàn thể công nhân viên trongdoanh nghịêp phải nắm vững được chiến lược, và cụ thể hóa chiến lược đóthành kế hoạch hàng năm, kế hoạch từng bộ phận, thành hành động của mọingười, và có tính khả thi cao

Như vậy, mục đích và vai trò của hoạch định chiến lược trong sản xuấtkinh doanh của doanh nghiệp được xây dựng trên nền tảng vững chắc, có cơ sởkhoa học nó tạo nền tảng cho chiến lược kinh doanh dài hạn

1.1.3 Phân loại chiến lược kinh doanh

Các chiến lược kinh doanh thường rất đa dạng và phức tạp Các nhà quảntrị doanh nghiệp cần chọn chiến lược kinh doanh cho phù hợp với nguồn lựchiện tại của mình để triển khai thực hiện nhằm đạt hiệu quả như mong muốn.Mỗi một doanh nghiệp do môi trường hoạt động khác nhau nên có những tác

động khác nhau, tính chất hoạt động cũng khác nhau Qua từng thời kỳ nhàquản trị có những phương án và bước đi phù hợp, xây dựng chiến lược kinhdoanh khác nhau tuỳ theo mục tiêu và chiến lược đã hoạch định mà doanhnghiệp có thể chọn một hay nhiều phương án kinh doanh phối hợp với chiếnlược tổng quát sau đây:

1.1.3.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung

Đây là chiến lược dựa trên cơ sở tập trung mọi nguồn lực của doanhnghiệp vào các hoạt động sở trường hay hoạt động truyền thống để phát triểncác sản phẩm hiện có, bằng cách: doanh nghiệp tăng cường chuyên môn hoásản xuất, đổi mới công nghệ, phát triển thị phần và gia tăng doanh số đẩy caolợi nhuận Như vậy để đạt được chiến lược tăng trưởng tập trung phải triển khaitheo 3 hướng sau đây:

- Chiến lược thâm nhập thị trường: để thực hiện chiến lược này có hiệu

quả, các doanh nghiệp phải nổ lực mạnh mẽ trong hoạt động marketing, mụcđích giữ khách hàng hiện có và thu hút thêm khách hàng mà trước nay chưaquan tâm đến sản phẩm của doanh nghiệp Khi thực hiện chiến lược này, cầnlưu ý đến các chi phí hoạt động tiếp thị và các hình thức liên quan đến tổ chứccác hoạt động đó

- Chiến lược phát triển thị trường: thường được áp dụng khi doanh

nghiệp có đủ nguồn lực để mở rộng quy mô sản xuất và lập hệ thống phân phối,hoạt động marketing có hiệu quả Lưu ý đến chiến lược này chỉ khi doanhnghiệp phát huy có hiệu quả ở thị trường mới mà doanh nghiệp tham gia chưa

bị bão hoà, khi đã bão hoà thì cực kỳ khó khăn

- Chiến lược phát triển sản phẩm: đây là chiến lược đang được sử dụng

rộng rãi, do sự phát triển nhanh chóng của khoa học kỹ thuật và phân công laođộng quốc tế, doanh nghiệp chậm hay không chịu cải tiến và đổi mới thì rủi rotrong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghịêp càng cao, kìm hãm sựtăng trưởng của doanh nghiệp Chiến lược này tập trung vào việc sáng tạo ra sản

phẩm mới, mới về tính năng, tác dụng và mới về chất lượng hàng hoá, vì chiếnlược này tạo cơ sở liên kết hay mở rộng mối quan hệ với các trung gian hay cácđối thủ cạnh tranh trong một số lĩnh vực nhất định thường được thực hiện theocác hướng sau đây:

 Chiến lược hội nhập phía trên (còn gọi là ngược chiều) tức là tìmkiếm sự tăng trưởng bằng cách thâm nhập và thu hút các nhà cungcấp (các yếu tố đầu vào của doanh nghiệp) để tăng doanh số, lợinhuận và phải kiểm soát thị trường cung ứng nguyên vật liệu

 Chiến lược hội nhập bên dưới (thuận chiều) tức là tìm kiếm sự tăngtrưởng trên cơ sở thâm nhập và thu hút những trung gian phân phối vàtiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp

 Chiến lược hội nhập ngang: tức là hướng tới sự liên kết với các doanhnghiệp khác, kể cả đối thủ cạnh tranh để phân chia thị phần và kiểmsoát thị trường kinh doanh của doanh nghiệp mình

1.1.3.2 Chiến lược phát triển đa dạng hoá

Chiến lược này tăng trưởng dựa trên thay đổi một cách cơ bản về côngnghệ, sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh nhằm tạo lập ra những cặp sản phẩm mới,thị trường mới cho doanh nghiệp hay đa dạng hoá chiến lược kinh doanh theocác hướng sau:

- Đa dạng hoá đồng tâm: dựa trên cơ sở đầu tư và phát triển sản phẩm

mới, dịch vụ mới hướng đến khách hàng và thị trường mới nhưng sản phẩmmới, dịch vụ mới, thị trường mới phải có sự liên kết chặt chẽ với công nghệ mớisản xuất ra sản phẩm dịch vụ hiện có, kể cả hệ thống marketing hiện tại củadoanh nghiệp

- Đa dạng hoá ngang: tức là dựa trên cơ sở đầu tư và phát triển những

sản phẩm, dịch vụ mới hoàn toàn khác với những sản phẩm dịch vụ hiện có củadoanh nghiệp cả về công nghệ sản xuất và mục đích sử dụng nhưng vẫn cùngmục đích và lĩnh vực kinh doanh kể cả hệ thống phân phối, marketing hiện có

của doanh nghiệp Thực hiện được chiến lược này là thành công của doanhnghiệp.

- Đa dạng hoá hỗn hợp: dựa trên sự đổi mới và mở rộng hàng hoá bằng

sản xuất hàng hoá những sản phẩm và dịch vụ mới hoàn toàn khác biệt vớinhững sản phẩm, dịch vụ hiện có của doanh nghiệp đang kinh doanh Đối vớikhách hàng là một hệ thống phân phối, định giá, quảng cáo, khuyến mãi hoàntoàn đổi mới Như vậy chiến lược này thường làm tăng quy mô sản xuất và thịphần một cách nhanh chóng, khắc phục những khiếm khuyết và gia tăng sảnxuất, giúp cho doanh nghiệp vượt ra khỏi những bế tắc hiện tại Tuy nhiên ápdụng chiến lược này ẩn chứa nhiều rủi ro và chi phí lớn vì nó có sự đổi mới rất

cơ bản trong sản xuất và trong quản lý tiêu thụ sản phẩm

1.1.3.3 Một số chiến lược khác

Chiến lược liên doanh liên kết: thực hiện trên cơ sở thỏa thuận, sát nhập

một số doanh nghiệp nhỏ để thành lập một doanh nghiệp mới có quy mô lớnhơn cùng khai thác thị trường Đây có thể coi là một chiến lược hữu hiệu nhằmthiết lập một hướng kinh doanh mới có hiệu quả cao

Chiến lược thu hẹp hoạt động kinh doanh: tiến hành hoạt động mới tức là

tổ chức lại hoạt động kinh doanh trên cơ sở cắt giảm chi phí và tài sản nhằmcứu vãn tình thế bế tắc, tập trung hơn cho việc củng cố những năng lực đặc biệt

và cơ bản của doanh nghiệp Tuỳ theo mức độ thu hẹp mà doanh nghiệp lựachọn các chiến lược như cắt giảm các chi phí hiện tại, rút bớt vốn đầu tư, loại bỏmột số lĩnh vực kém hiệu quả hay chiến lược thanh lý tài sản, thu hoạch haychuyển hướng đầu tư sang lĩnh vực khác Đấy là những chiến lược giúp cho nhàquản trị doanh nghiệp phải có cái nhìn đầy đủ trong sản xuất kinh doanh củamình

1.2 Quản trị chiến lược kinh doanh trong nền kinh tế thị trường

1.2.1 Quản trị chiến lược kinh doanh

Sự thành công hay thất bại trong kinh doanh đều liên quan đến việc cómột chiến lược đúng Vì chiến lược đề ra hướng cạnh tranh, chiến lược hoạchđịnh sản phẩm, chiến lược hoạch định truyền thông nội bộ và bên ngoài, chiếnlược nói doanh nghiệp cần tập trung vào cái gì? Đó là lý do cần hiểu được chiếnlược là gì, càng hiểu rõ chiến lược giúp nhà quản trị có khả năng lựa chọn chiếnlược đúng để thành công, chiến lược giúp nhà quản trị tránh những rắc rối dễgặp trong cạnh tranh hiện nay.

Ước vọng của giới lãnh đạo doanh nghiệp là hệ thống niềm tin, triết lýcủa họ, là yếu tố sẽ quyết định việc chấp thuận chiến lược kiểu nào, bởi vì giớilãnh đạo doanh nghiệp sẽ quyết định mục tiêu và quyết sách trong việc soạnthảo chiến lược kinh doanh Nếu nhà quản trị có tầm nhìn, có tư duy rộng, cókhả năng bao quát, nói ngắn gọn là có năng lực hoạch định thì kết quả sẽ có mộtchiến lược thành công, còn ngược lại sẽ có một chiến lược yếu kém, thiếu tínhcạnh tranh Năng lực của nhà quản trị thể hiện ở khả năng phân tích và dự báo

về xu hướng chủ yếu của quá trình kinh doanh liên quan đến doanh nghiệp củamình trên cơ sở hệ dữ liệu thông tin chiến lược Chất lượng của hoạch định phụthuộc rất nhiều vào công tác dự báo và khả năng phân tích của nhà quản trị

Như vậy, các chiến lược được xây dựng dựa trên cơ sở kết hợp các cơhội, nguy cơ đến từ môi trường bên ngoài, điểm mạnh và điểm yếu của doanhnghịêp Trong tiến trình đó hoạch định chiến lược cũng cần phải căn cứ vào hệthống giá trị của các nhà quản trị bao gồm các yếu tố thuộc về năng lực, phẩmchất, các mong muốn của họ bởi vì chính các yếu tố tưởng như chủ quan đó lạitác động rất lớn đến quyết định chiến lược, sự tương tác các yếu tố này nhàquản trị chiến lược kinh doanh có thể đưa ra chiến lược kinh doanh phù hợp vớiyếu tố khả thi

1.2.2 Lợi thế và hạn chế trong quản trị chiến lược kinh doanh

1.2.2.1 Lợi thế của quản trị chiến lược

Giúp cho doanh nghiệp xác định hướng đi lâu dài, mục đích ổn định tạolợi thế kinh doanh giúp cho doanh nghiệp không ngừng phát triển.

Giúp cho các nhà quản trị doanh nghiệp biết tập trung nguồn lực vào cáchoạt động then chốt và chủ yếu để tạo động lực phát triển

Sự phát triển của doanh nghiệp luôn đặt trong một môi trường kinhdoanh đầy biến động và thách thức, tức là dùng quản trị chiến lược nghiên cứucác yếu tố tác động của môi trường để phát hiện kịp thời các cơ hội hay đe doạ

để thích nghi và linh hoạt trong quản lý doanh nghiệp

Lợi thế trong quản trị chiến lược là cơ sở để triển khai và phân bổ cácnguồn lực của doanh nghiệp cho đúng hướng để đạt hiệu quả, bảo đảm sự kếthừa và thống nhất hành động trong toàn bộ doanh nghiệp

1.2.2.2 Hạn chế của quản trị chiến lược

Một trong những nhược điểm chủ yếu để thiết lập quá trình quản trị chiếnlược là cần nhiều thời gian và nổ lực để vươn tới Một khi đã có kinh nghiệmtrong quản lý chiến lược thì vấn đề thời gian cần cho việc lập kế hoạch sẽ kémquan trọng nếu doanh nghiệp bù đắp được nhiều lợi ích

Hạn chế nếu kế hoạch chiến lược được lập ra một cách cứng nhắc, dễ bịnhiễu khi ấn định thành văn bản Như vậy đây là sai lầm cơ bản khi vận dụngkhông đúng quản trị chiến lược cho nên khi lập kế hoạch phải năng động Khimôi trường kinh doanh biến đổi doanh nghiệp dễ đi theo các mục tiêu mới haymục tiêu sửa đổi

Những khó khăn hay sai sót trong dự báo môi trường có thể rất lớn Trênthực tế việc đánh giá chiến lược dài hạn không nhất thiết phải chính xác Khi đề

ra chiến lược không đưa công ty vào những thay đổi thái quá, doanh nghiệp vẫnthích nghi với những môi trường mà không bị đỗ vỡ

Công tác thực thi chiến lược không đồng bộ, chưa nhịp nhàng và chưatương xứng với yêu cầu sản xuất

Tóm lại, tất cả những nhược điểm, hạn chế trên đây đã làm cho doanhnghiệp vận dụng quá trình quản trị chiến lược một cách đúng đắn và các nhượcđiểm, hạn chế trên có thể khắc phục được Những ưu điểm của việc vận dụngquản trị chiến lược rõ ràng là có giá trị lớn hơn nhược điểm, từ đó đưa công tácquản trị chiến lược vào nề nếp.

1.2.3 Tiến trình quản trị chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Qua nghiên cứu một cách tổng hợp tiến trình quản trị chiến lược kinhdoanh của doanh nghiệp, khi xây dựng mô hình quản trị chiến lược thường xảy

ra 3 giai đoạn sau: giai đoạn hình thành chiến lược (tức là hoạch định chiếnlược), giai đoạn thực thi chiến lược, giai đoạn đánh giá chiến lược (tức là kiểmtra chiến lược)

Như vậy, tiến trình quản trị chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thểhiện bằng phương pháp rõ ràng và thực tiễn Trong việc thực hiện các giai đoạncủa quá trình quản trị chiến lược giúp cho doanh nghiệp ổn định và phát triển

1.2.3.1 Giai đoạn hoạch định chiến lược

Giai đoạn hoạch định chiến lược hay còn gọi là lập kế hoạch chiến lượchay xây dựng chiến lược Đây là giai đoạn xác định mục tiêu kinh doanh, nhằmphát hiện những điểm mạnh yếu trong doanh nghiệp, đồng thời hiểu và dự đoánđược cơ hội hay rủi ro từ bên ngoài doanh nghiệp, qua đó lựa chọn được chiếnlược tối ưu

Giai đoạn này là giai đoạn có ý nghĩa quyết định đến toàn bộ quá trìnhquản trị chiến lược Nó đòi hỏi các nhà quản trị chiến lược phải kết hợp giữatrực giác phán đoán với phân tích hệ thống, và lựa chọn các phương án thay thếchiến lược

Hoạch định chiến lược phải theo các hoạt động cơ bản sau đây:

- Phân tích các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài

- Xác định chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu của chiến lược

- Phân tích và lựa chọn chiến lược tối ưu Giai đoạn này có thể sử dụngcác công cụ phân tích sau đây:

 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE): đánh giá các yếu tốbên ngoài cho phép nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các cơ hội, nguy cơ củamôi trường bên ngoài như các thông tin về kinh tế, văn hóa, xã hội Việc đánhgiá đúng mức tác động chiến lược hiện hành giúp các nhà quản trị doanh nghiệprút kinh nghiệm trong việc đề ra các chiến lược kinh doanh hữu hiệu trongtương lai Ma trận EFE có thể phát triển theo 5 bước:

* Bước 1: lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thànhcông như nhận diện trong quá trình phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài,bao gồm cả cơ hội và mối đe dọa ảnh hưởng đến các doanh nghiệp và ngànhkinh doanh của doanh nghiệp

* Bước 2: phân loại tầm quan trọng từ 1 (không quan trọng) đến 5 (rấtquan trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tươngứng của yếu tố đó đối với sự thành công trong kinh doanh của doanh nghiệp.Mức phân loại thích hợp được xác định bằng cách thảo luận về yếu tố này vàđạt được sự nhất trí của nhóm

* Bước 3: phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công

để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứngvới yếu tố này, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 làphản ứng trung bình, 1 là phản ứng ít Các mức này dựa trên hiệu quả chiếnlược của doanh nghiệp như vậy sự phân loại này dựa vào thảo luận thống nhấtcủa doanh nghiệp

* Bước 4: nhân tầm quan trọng của từng biến số với loại của nó để xácđịnh số điểm quan trọng của mỗi yếu tố

* Bước 5: cộng tổng số điểm về tầm quan trọng của mỗi biến số với loạicủa nó để xác định tổng số điểm quan trọng của tổ chức, tổng số điểm này chothấy doanh nghiệp có tận dụng được các cơ hội hiện có hay không và làm giảm

thiểu các ảnh hưởng tiêu cực có thể xảy ra của các mối đe dạo từ bên ngoài haykhông.

 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE): để tóm tắt và đánh giánhững mặt mạnh và mặt yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng

và cung cấp cơ sở để xác định, đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này,tương tự như ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, ma trận đánh giá các yếu tốbên trong, thực hiện theo 5 bước:

* Bước 1: liệt kê các yếu tố như đã xác định trong quy trình phân tích nội

bộ, sử dụng các yếu tố bên trong bao gồm cả điểm mạnh và điểm yếu

* Bước 2: ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 1 (không quantrọng) tới 5 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố Tầm quan trọng được ấn định chomỗi yếu tố nhất định cho thấy mức quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với

sự thành công của doanh nghiệp, không kể yếu tố đó là mạnh hay yếu bêntrong, các yếu tố được xem là có ảnh hưởng lớn nhất đến thành quả hoạt độngcủa tổ chức phải cho là có tầm quan trọng nhất

* Bước 3: phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện cho điểm yếu lớnnhất (phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm mạnh nhỏnhất (phân loại bằng 3), điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4)

* Bước 4: nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để xácđịnh số điểm quan trọng của mỗi biến số

* Bước 5: cộng tất cả các điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định sốđiểm quan trọng tổng cộng của tổ chức Tổng cộng điểm quan trọng này chothấy doanh nghiệp yếu hay mạnh về nội bộ

 Ma trận đánh giá các hoạt động và vị trí chiến lược (SWOT): là matrận chiến lược để xem xét, tận dụng những thời cơ, né tránh và phòng thủnhững nguy cơ, phát huy điểm mạnh, hạn chế và điều chỉnh những điểm yếucủa doanh nghịêp Ma trận SWOT gồm 4 yếu tố chính:

1 Điểm mạnh (S = Srrenghts): sở trường của doanh nghiệp

2 Điểm yếu (W = Weaknesses): điểm yếu của doanh nghịêp

3 Cơ hội (O = Opportunities): thời cơ của doanh nghịêp

4 Đe dọa (T = Threats): nguy cơ của doanh nghiệp

Kỹ thụât phân tích ma trận SWOT là công cụ kết hợp quan trọng có thểgiúp các nhà quản trị phát triển 4 loại chiến lược sau:

- Chiến lược điểm mạnh – cơ hội

- Chiến lược điểm yếu – cơ hội

- Chiến lược điểm mạnh – nguy cơ

- Chiến lược điểm yếu – nguy cơ

Sự kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài để hình thànhchiến lược là nhiệm vụ khó khăn nhất, đòi hỏi sự phán đoán tốt và sẽ không cómột kết hợp tốt nhất

Để thiết lập ma trận SWOT gồm 8 bước cơ bản sau được thực hiện:

* Bước 1: liệt kê các cơ hội chính

* Bước 2: liệt kê các mối đe dọa chủ yếu bên ngoài doanh nghiệp

* Bước 3: liệt kê những điểm mạnh chủ yếu của doanh nghịêp

* Bước 4: liệt kê những điểm yếu cơ bản bên trong doanh nghịêp

* Bước 5: kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài để đề xuấtphương án chiến lược SO thích hợp Chiến lược phát huy điểm mạnh để tậndụng cơ hội bên ngoài

* Bước 6: kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài để đề xuấtphương án chiến lược WO thích hợp Chiến lược này cải thiện những điểm yếubên trong bằng cách tận dụng cơ hội bên ngoài

* Bước 7: kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài để đềxuất phương án chiến lược SWOT thích hợp Chiến lược sử dụng thế mạnh củamình để tránh khỏi hay giảm đến mức độ thấp nhất ảnh hưởng của mối đe dọa

từ bên trong

* Bước 8: kết hợp điểm yếu bên trong với mối đe dọa bên ngoài để đềxuất phương án chiến lược WT thích hợp Chiến lược này là những chiến lượcphòng thủ nhằm hạn chế tác động của những điểm yếu bên trong và tránh khỏinhững mối đe dọa của môi trường bên ngoài.

Quá trình xây dựng chiến lược doanh nghiệp luôn gặp phải những hạnchế về nguồn lực nên phải lựa chọn chiến lược hợp lý nhất, có liên quan đến cácyếu tố sống còn như sản phẩm, công nghệ, thị trường, nguồn tài nguyên,

….trong thời gian dài về tương lai

1.2.3.2 Giai đoạn thực thi chiến lược

Đây là công tác quản trị chiến lược, tức là hành động để triển khai thựchiện chiến lược đã được lựa chọn vào thực tiễn của doanh nghiệp, cần có kếhoạch hành động cụ thể như công tác tổ chức nhân sự, tài chính, ….để có thểhuy động và sử dụng tối đa mọi nguồn lực bên trong và bên ngoài doanh nghiệptạo thành sức mạnh tổng hợp đồng bộ hướng tới mục tiêu chung thống nhất

Đây cũng là giai đoạn khó khăn nhất, phức tạp nhất Nó đòi hỏi tính kỹthuật cao, sự tận tụy và sự hy sinh của mỗi cá nhân trong tổ chức, kích thích vàthúc đẩy nhân viên làm việc với lòng tự hào, nhiệt tình Huy động được sứcmạnh tổng thể hướng tới mục tiêu chung đưa doanh nghiệp phát triển

Giai đoạn thực thi có 3 hoạt động cơ bản là: thiết lập các mục tiêu cơ bảnhàng năm; xây dựng các chính sách thực hiện; phân tích các nguồn tài nguyên.Đấy là 3 giai đoạn cơ bản để thực thi hoạch định chiến lược

1.2.3.3 Giai đoạn kiểm tra và đánh giá chiến lược

Đây là giai đoạn cuối cùng của quản trị chiến lược vì tất cả các chiếnlược ở trên đạt đuợc kết quả cao hay thấp tuỳ thuộc vào các yếu tố môi trường,

kể cả môi trường bên trong và môi trường bên ngoài Cho nên kiểm tra đánh giáchiến lược cần tập trung vào những vấn đề sau:

- Xem xét lại các yếu tố làm cơ sở cho chiến lược hiện tại

- Đánh giá, đo lường những thành tích và kết quả đạt được

Kết hợp trực giác

và phân tích

Đưa ra quyết định

Đưa ra mục tiêu hàng năm

Đưa ra các chính sách

Phân phối nguồn tài nguyên

Xem xét lại các yếu tố

Đo lường kết quả

Thực hiện điều chỉnh Chiến lược

Sơ đồ 1.2: Sơ đồ các giai đoạn và các hoạt động trong quản trị chiến lược

- Thực hiện các hoạt động điều khiển cho hợp lý

Từ những yếu tố trên việc đánh giá chiến lược là cần thiết và bắt buộc, vì

sự thành công của doanh nghiệp hiện tại không thể đảm bảo cho sự thành côngcủa tương lai, vì sự thành công luôn tạo ra những vấn đề mới mẻ khác Do đóphải có sự xem xét, điều khiển liên tục và kịp thời mới đáp ứng được yêu cầutrong sản xuất kinh doanh

Khái quát các hoạt động quản trị chiến lược bằng sơ đồ sau đây:

1.3 Vị trí, nội dung của quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh

1.3.1 Khái niệm và vị trí

1.3.1.1 Khái niệm

Có thể nói chiến lược được tạo ra bởi toàn bộ các quyết định có tầm ảnhhưởng dài hạn, do doanh nghiệp thiết lập tuỳ thuộc vào môi trường kinh doanh.Như vậy, chiến lược được hoạch định bao gồm chính sách tổng quát các chiến

lược dài hạn hay chiến thuật là các chiến lược hành động ngắn hạn tuỳ theo môitrường hoạt động.

Vì vậy khái niệm hoạch định chiến lược là: quá trình đề ra các công việc cần thực hiện của doanh nghiệp, tổ chức nghiên cứu để tìm hiểu rõ các nhân tố chính của môi trường bên ngoài và môi trường bên trong của doanh nghiệp, từ

đó xây dựng mục tiêu dài hạn, đồng thời lựa chọn giải pháp tối ưu, giúp cho doanh nghịêp đạt đuợc mục đích đề ra trong tương lai.

1.3.1.2 Vị trí của hoạch định chiến lược

Nó là giai đoạn đầu tiên của quá trình quản trị chiến lược, sự phát triểnhay tăng trưởng của bất kỳ doanh nghiệp nào đòi hỏi phải soạn thảo và vậnhành được những chiến lược kinh doanh thích hợp, những chiến lược được tạothành trong quá trình quản trị chiến lược Đó là vị trí cơ bản của quản trị chiếnlược

1.3.2 Yêu cầu, nguyên tắc hoạch định chiến lược kinh doanh

1.3.2.1 Yêu cầu hoạch định chiến lược kinh doanh

Phải phân tích được điểm mạnh điểm yếu của doanh nghiệp: đánh giátiềm năng của doanh nghiệp và các yếu tố chủ chốt trong cạnh tranh để xem xétdoanh nghiệp có khả năng cạnh tranh hơn các đối thủ trực tiếp của mình không?

Do đó hoạch định chiến lược phải bảo đảm các yếu tố là:

- Tạo được lợi thế trong cạnh tranh: đảm bảo cho doanh nghiệp dành

được ưu thế bền vững và lâu dài so với đối thủ cạnh tranh

- Đảm bảo an toàn trong kinh doanh: mọi tác động của môi trường

thường dễ đem lại rủi ro và đe doạ hơn là tạo ra cơ hội cho các hoạt động củadoanh nghiệp Do đó công tác hoạch định chiến lược phải phân tích được cáchạn chế, những thách thức của môi trường, đồng thời đưa ra được các biện pháplàm hạn chế đến mức thấp nhất những bất lợi có thể xảy ra cho doanh nghiệpbất cứ lúc nào, tức là đối phó với thách thức của môi trường kinh doanh

- Phân tích các mục tiêu và khả năng thực hiện mục tiêu: doanh nghiệp

phải đưa ra các hệ thống mục tiêu, đồng thời phân tích và triển khai thực hiệncác mục tiêu đó

- Dự đoán môi trường kinh doanh trong tương lai: giúp cho doanh nghiệp

hoạt động hữu hiệu hơn, thu thập, phân tích các yếu tố về môi trường, nhà cungcấp, đối thủ cạnh tranh và nhất là dự báo của khách hàng một cách có hệ thống

Từ đó dự đoán môi trường kinh doanh được tốt hơn

- Dự kiến các giải pháp hỗ trợ cho chiến lược kinh doanh được lựa chọn:

trong thực tế chiến lược kinh doanh thường do chủ định của nhà quản trị doanhnghiệp nhưng những biến động của cơ chế thị trường, của môi trường kinhdoanh làm cho các giải pháp chiến lược đã được lựa chọn kém phát huy tối đatác dụng Do đó phải có các giải pháp hỗ trợ để thay thế khi cần thiết Hướng đihiện đại là kết hợp hai loại chiến lược có chủ định và chiến lược phát triển bênngoài là hướng đi năng động nhất Hướng đi và phạm vi phối hợp giữa cácphương pháp phụ thuộc vào người sử dụng, linh hoạt về thời gian và về tàichính giúp cho chiến lược đã hoạch định được thành công

Lãnh đạo doanh nghiệp

Các ngân hàng thương mại

hiện chiến lược

Sơ đồ 1.3: Nhóm người sử dụng kết quả hoạch định chiến lược

Công việc hoạch định chiến lược của một tổ chức hay một nhóm tổ chứcđược xác định ở phạm vi và mức độ khác nhau, có thể xây dựng thành sơ đồsau:

Qua sơ đồ trên cho thấy sử dụng kết quả phân tích chiến lược là các đốitượng sau đây:

Các nhà quản trị và các chuyên gia của doanh nghiệp sử dụng kết quảphân tích để thực hiện chiến lược kinh doanh

Các ngân hàng thương mại cho vay tài chính cần kết quả để cho vay tàichính hoặc dùng để đánh giá lại cấu trúc của doanh nghiệp và nghiên cứu dàihạn

Các cổ đông của doanh nghiệp cần kết quả phân tích chiến lược để đánhgiá giá trị tương lai của cổ phiếu mình đầu tư và xem xét mức độ rủi ro cho vốnđầu tư của mình

Đối với các nhà cung cấp, người tiêu thụ và các đối tác liên kết khác củadoanh nghiệp cần xác định chiến lược hành động của mình đối với doanhnghiệp trong quan hệ hợp tác.

Các nhà đầu tư cổ phiếu cần để xác định rào cản hay lối vào, đánh giátính hấp dẫn hay tình trạng của doanh nghiệp để có quyết định đầu tư vào doanhnghiệp hay không khi doanh nghiệp huy động vốn

Các đối tác khác đã và đang hoặc sẽ có một kế hoạch quan hệ nào đó đốivới doanh nghiệp như các cấp chính quyền, các quỹ đầu tư, bảo hiểm, ….cầnkết quả phân tích để nghiên cứu theo yêu cầu của họ đối với doanh nghịêp

1.3.2.2 Nguyên tắc hoạch định chiến lược kinh doanh

Quá trình đầu tư kinh doanh của doanh nghiệp thường có 3 lực lượngtham gia là bản thân doanh nghiệp, khách hàng và đối thủ cạnh tranh Do đóchiến lược phải tính đến 3 lực lượng này, tức là chiến lược được coi là thànhcông đòi hỏi doanh nghiệp phải tạo ra các điều kiện phù hợp với nhu cầu củakhách hàng, có thể hơn hẳn đối thủ cạnh tranh vì làm thoả mãn nhu cầu củakhách hàng, luôn dành ưu thế của mình với khách hàng

Bản thân doanh nghiệp cũng có những ưu thế hoặc hạn chế trong quan hệngoại vi Đây vừa là cơ hội, vừa là nguy cơ đe doạ trực tiếp đến chiến lược kinhdoanh của doanh nghiệp Do đó vấn đề đặt ra là sản phẩm của doanh nghiệp đưa

ra kinh doanh cái gì?, có cần phải đa dạng hoá hay không?, và cần kinh doanhcái gì ở thời điểm nào cho phù hợp

Khi nghiên cứu khách hàng cần trả lời các câu hỏi như khách hàng củadoanh nghiệp là ai?, họ cần gì, nhu cầu thế nào và doanh nghiệp có đáp ứngđược không?, và sử dụng công cụ nào để đáp ứng được tốt nhất Như vậy mộtdoanh nghiệp có thể tồn tại lâu dài thì việc thoả mãn nhu cầu của khách hàngquan trọng hơn tiến trình làm ra sản phẩm, vì sản phẩm làm ra ở mức độ kỹthuật thế nào rồi cũng bị lỗi thời, còn nhu cầu của thị trường luôn tồn tại mãimãi với thị trường

Khi tìm hiểu các đối thủ cạnh tranh phải đánh giá chính xác, phải xácđịnh vị thể của từng đối thủ trên cơ sở phân tích thật tỉ mỉ, khách quan từngđiểm mạnh, yếu của đối thủ kể cả cơ hội hay rủi ro đến với đối thủ, có như vậymới đưa ra được chiến lược chiến thắng đối thủ cạnh tranh.

1.3.3 Nội dung của hoạch định chiến lược kinh doanh

Trong cơ chế thị trường hiện nay, mọi hoạt động của doanh nghiệp chịuảnh hưởng rất nhiều của cơ chế thị trường và các nhân tố ảnh hưởng ở nhiềugóc độ khác nhau nhưng quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh thường cónhững nội dung chủ yếu sau đây:

1.3.3.1 Phân tích các yếu tố bên trong và bên ngoài

Có thể nói môi trường kinh doanh có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt độngcủa doanh nghiệp, vừa ảnh hưởng tiêu cực, vừa ảnh hưởng tích cực Do đó khiphân tích chiến lược kinh doanh đóng vai trò quan trọng không thể thiếu khixây dựng chiến lược kinh doanh, vì nó tạo tiền đề hết sức căn bản khi hoạchđịnh các chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu của doanh nghiệp giúp cho doanhnghiệp cần tiến hành cái gì để đạt được mục tiêu đó, vì môi trường kinh doanhthường chia ra thành 2 nhóm: nhóm môi trường bên trong và nhóm môi trườngbên ngoài doanh nghiệp

- Đánh giá môi trường bên ngoài: là đề ra được tóm tắt cơ bản danh sáchcác cơ hội mà môi trường đem lại cho doanh nghiệp Một mặt nhận biết cácnguy cơ của môi trường bên ngoài có thể xảy ra để có biện pháp đối phó Vì đây

là một danh sách tóm tắt nên tập trung vào những nhân tố chính để có phản ứngcan thiệp cần thiết Thông qua hoạch định chính sách này doanh nghiệp có thểnhờ đó tranh thủ các cơ hội thuận lợi giảm thiểu các ảnh hưởng đe doạ đến tiềmnăng của doanh nghiệp

Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp nên sử dụng cách tiếp cận,phân chia môi trường theo cách thức ảnh hưởng thông qua môi trường kinhdoanh vĩ mô và môi trường kinh doanh vi mô

Môi trường kinh doanh vĩ mô: là các yếu tố không thể kiểm soát được ởmôi trường bên ngoài Phân tích môi trường này được tiến hành theo các nộidung chủ yếu sau đây:

- Các yếu tố kinh tế: thực trạng kinh tế và xu hướng trong tương lai có

ảnh hưởng đến thành công và chiến lược của một doanh nghịêp, gồm các yếu tốnhư: tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đối và tỷ lệ lạm phát,các chính sách kinh tế của một số khu vực kinh tế quan trọng

- Các yếu tố chính trị và pháp luật: nhân tố này có thể tạo ra những cơ

hội hoặc nguy cơ cho các doanh nghiệp, bao gồm: sự ổn định về chính trị, cácquy định về quảng cáo, các loại thuế, phí, lệ phí, quy định về an toàn và bảo vệmôi trường, …

- Các yếu tố xã hội: tất cả các doanh nghiệp cần phân tích rộng rãi các

yếu tố xã hội để nhận biết các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra Khi một haynhiều yếu tố thay đổi chúng có thể tác động đến doanh nghiệp, như xu hướngnhân chủng học, sở thích vui chơi giải trí, chuẩn mực đạo đức và quan điểm vềmức sống, cộng đồng kinh doanh và lao động nữ, … Các yếu tố xã hội thườngbiến đổi hoặc tiến triển chậm nên đôi khi thường khó nhận biết

- Các yếu tố tự nhiên: tác động của điều kiện tự nhiên tới các quyết sách

trong kinh doanh từ lâu đã được các doanh nghiệp thừa nhận, như lợi thế về vịtrí địa lý và điều kiện tự nhiên của địa phương nơi doanh nghiệp kinh doanh,giảm các khoản chi phí vận chuyển vật tư hàng hóa, …

- Các yếu tố công nghệ: môi trường công nghệ ảnh hưởng lớn và tác

động mạnh mẽ trực tiếp tới chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Trong giaiđoạn hiện nay nền kinh tế thế giới đang diễn ra nhanh chóng cuộc cách mạngkhoa học và công nghệ nhanh như vũ bão và đang trở thành lực lượng sản xuấttrực tiếp, làm chao đảo nhiều lĩnh vực nhưng cũng xuất hiện nhiều lĩnh vực kinhdoanh mới, hoàn thiện hơn, sự biến đổi của công nghệ mới xuất hiện sẽ tạo ra

cơ hội cũng như nguy cơ cho các doanh nghiệp

Môi trường kinh doanh vi mô: gồm các yếu tố xuất hiện trong ngành sảnxuất kinh doanh của doanh nghiệp, nó có ý nghĩa quyết định đến tính chất vàmức độ cạnh tranh của ngành sản xuất kinh doanh đó Những nhân tố tác nghiệpgồm đánh giá đối thủ cạnh tranh hiện tại và đối thủ tiềm ẩn, phân tích nhà cungcấp, phân tích khách hàng và phân tích các trung gian tài chính.

- Khách hàng: là một bộ phận không tách rời trong môi trường cạnh

tranh, sự tín nhiệm của khách hàng là tài sản có giá trị nhất của doanh nghiệp,

đó là lợi thế của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh, vấn đề mấu chốt ởđây là khả năng ép giá của khách hàng hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn, nhiềudịch vụ tốt hơn trong việc cung ứng hàng hóa, tuy nhiên doanh nghiệp khôngphải ở thế thụ động mà phải tác động đến khách hàng giữ mối quan hệ tốt với

họ thông qua giá cả, chất lượng, tiến độ bàn giao, dich vụ sau bán sản phẩmhoặc dịch vụ khác, phải coi khách hàng như là người cộng tác với doanhnghiệp, cung cấp thông tin cần thiết cho doanh nghiệp

- Các đối thủ cạnh tranh: phải nhận biết được đối thủ cạnh tranh của

mình là ai thông qua tín hiệu trên thị trường sau đó sẽ tiến hành phân tích cácmặt yếu, mặt mạnh của các đối thủ cạnh tranh, phân tích mục đích cần đạt đượccủa họ là gì, phân tích chiến lược hiện tại của họ hay tiềm năng họ có thể khaithác, cụ thể là phân tích những khả năng của đối thủ như khả năng tăng trưởng,khả năng thích nghi, khả năng phản ứng, khả năng đối phó với tình hình, khảnăng chịu đựng, kiên trì, sự am hiểu về các đối thủ cạnh tranh, có tầm quantrọng đến mức đề ra các thủ thuật phân tích đối thủ cạnh tranh, duy trì các hồ sơ

về đối thủ, từ đó đề ra cách ứng xử cho phù hợp

- Các nhà cung cấp: để đảm bảo cho quá trình sản xuất được diễn ra ổn

định, liên tục doanh nghiệp cần phải có quan hệ với các nhà cung cấp, các yếu

tố đầu vào như: vật tư, thiết bị, lao động và tài chính, ….Doanh nghiệp cần cóquan hệ lâu dài, ổn định với các nhà cung cấp, tuy nhiên vì mục tiêu lợi nhuận

mà các nhà cung cấp luôn tìm cách gây sức ép cho doanh nghịêp trong những

trường hợp sau: nhà cung cấp độc quyền, nhà cung cấp hàng hóa một số lượnglớn hoặc cung cấp một chủng loại đặc biệt không thể thay thế được, doanhnghiệp chỉ là khách hàng thứ yếu của họ, trong hợp đồng cung cấp không cóđiều khoản ràng buột, họ có khả năng ép giá doanh nghiệp…

- Các đối thủ tiềm ẩn: doanh nghịêp không thể xem thường các đối thủ

tiềm ẩn, bởi vì họ có ưu thế hơn như họ có công nghệ mới, có khả năng tàichính, do vậy khi xâm nhập vào ngành họ sẽ trở thành đối thủ cạnh tranh vôcùng nguy hiểm, vì vậy mà doanh nghiệp cần phải có biện pháp để phản ứng,các biện pháp thường được sử dụng như mưu kế, liên kết với tất cả các đối thủcạnh tranh để bảo vệ thị trường, tự tạo ra hàng rào cản trở xâm nhập, …

- Các sản phẩm thay thế: sản phẩm thay thế là sản phẩm làm thỏa mãn

nhu cầu tương tự của khách hàng nhưng lại có đặc trưng khác với sản phẩmhiện có, sức ép do sản phẩm thay thế làm hạn chế thị trường, lợi nhuận củangành do mức giá cao nhất bị khống chế, do đó doanh nghịêp cần chú ý đến nhucầu, giá cả của sản phẩm thay thế, đặc biệt là phải vận dụng công nghệ mới vàosản phẩm của mình

Như vậy có thể khái quát qua mô hình (1.4) sau:

Như vậy ảnh hưởng của môi trường kinh doanh bên ngoài có thể làmthay đổi phương thức quản trị, phương thức kinh doanh, thị trường của doanhnghịêp Đưa ra dự báo về cơ hội và thách thức của môi trường kinh doanh sẽ tạo

ra cho doanh nghiệp trong tương lai, khi phân tích cần lưu ý đến cơ hội và nguy

cơ có mối liên hệ biện chứng với nhau, cơ hội đến doanh nghiệp không nắm bắtđược thì cơ hội trở thành nguy cơ và ngược lại nếu khắc phục được nguy cơ thìdoanh nghiệp làm xuất hiện cơ hội mới Để đi đến nhận định cơ hội và nguy cơ

Đối thủ cạnh tranh hiện tại Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Sản phẩm thay thế Nguy cơ thay thế

Sơ đồ.4: Các yếu tố môi trường vi mô của doanh nghiệp

Cạnh tranh Nguy cơ nhập cuộc

chính xác cần phải phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài với đánh giánăng lực nội tại của doanh nghiệp.

- Khi phân tích các yếu tố môi trường nội bộ của doanh nghiệp: giúp nhàquản trị nắm được toàn bộ bức tranh toàn cảnh về doanh nghiệp, thấy đượcđiểm mạnh điểm yếu của doanh nghiệp, từ đó xác định chiến lược kinh doanhthích hợp, phát huy thế mạnh, hạn chế tối đa các điểm yếu tạo lợi thế so với đốithủ cạnh tranh

Nội lực của doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bêntrong nội bộ của doanh nghịêp bao gồm: nguồn nhân lực, công tác quản trị,công tác marketing, công tác tài chính kế toán, công tác tổ chức vận hành sảnxuất kinh doanh, công tác nghiên cứu và phát triển, công nghệ thông tin, môitrường nội bộ có ý nghĩa rất lớn trong việc thiết lập chiến lược, giúp cho việcnhận định và đánh giá điểm mạnh điểm yếu trong doanh nghiệp để tìm biệnpháp phát huy mặt mạnh và hạn chế mặt yếu, từ đó xác định năng lực cho lợithế cạnh tranh của doanh nghịêp

- Nguồn nhân lực: là yếu tố quan trọng có vai trò đặc biệt trong mọi hoạt

động của doanh nghiệp, khi phân tích cần xem xét các chỉ tiêu như: trình độ vănhóa, khả năng linh động, sáng tạo để hoàn thành công việc, mức độ hài lòngtrong công việc hiện tại

- Kinh doanh tác nghịêp: là chức năng tạo ra các dịch vụ làm tăng thêm

niềm tin của khách hàng và giá trị của doanh nghiệp, là sự kết hợp các yếu tốđầu vào để thực hiện đầu ra một cách có hiệu quả, khi phân tích kinh doanh vàtác nghiệp cần lưu ý quy trình công nghệ, công suất lao động, chất lượng laođộng phục vụ cho quá trình họat động kinh doanh của doanh nghịêp

- Công tác Marketing: hoạt động marketing được mô tả là quá trình xác

định, dự báo, thiết lập và làm thỏa mãn nhu cầu mong muốn của khách hàng vớisản phẩm của doanh nghịêp, khi phân tích tập trung vào các chính sách về sảnphẩm, giá cả, phân phối và giao tiếp của doanh nghịêp, từ đó cho phép doanh

nghịêp đánh giá được khả năng riêng biệt của mình, mức độ thích ứng của sảnphẩm với nhu cầu thị trường, và vị thế của doanh nghịêp trên thị trường đó.

- Công tác tài chính kế toán: khi phân tích tình trạng tài chính doanh

nghiệp có vai trò quan trọng trong quá trình chuẩn bị thông tin để xây dựngchiến lược cần tập trung các vấn đề: nhu cầu vốn và cơ cấu các nguồn vốn trongdoanh nghịêp, hiệu quả sử dụng vốn, chỉ tiêu tài chính tổng hợp, đánh giá vị thếcủa doanh nghiệp trên thị trường

- Nề nếp tổ chức: nếp sống văn hóa của doanh nghịêp là tổng hợp các

kinh nghiệm như: nề nếp làm việc, tác phong sinh họat, phương thức họat động,năng động của các thành viên trong doanh nghiệp, nổi bậc là sự phối hợp chặtchẽ của bộ máy điều hành đảm bảo liên hoàn, thích ứng trong mọi hoàn cảnh,nền nếp tổ chức yếu hay mạnh gây ảnh hưởng tiêu cực hoặc tích cực đến tiếntrình thực hiện chiến lược kinh doanh của doanh nghịêp

- Hệ thống thông tin: khi đánh giá hệ thống thông tin của doanh nghiệp

cần xem xét tới các mặt như: sự đầy đủ, tin cậy, kịp thời của thông tin, tính tiêntiến của hệ thống, thông tin được coi là chất liên kết họat động của tất cả các bộphận với nhau, cung cấp các dữ liệu quan trọng cho các họat động quản trị, đểtìm ra điểm mạnh điểm yếu của hệ thống thông tin, nhà quản trị trả lời được câu

hỏi: hệ thống thông tin hiện có đã cung cấp đầy đủ thông tin cho các quyết định chưa?

1.3.3.2 Tổng hợp kết quả phân tích môi trường kinh doanh

Để có cơ sở cho việc dự báo thay đổi của môi trường, nhận diện được các

cơ hội và nguy cơ, thấy được điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp, đưa racác thông tin cần thiết để hoạch định chiến lược như lập bảng tổng hợp môitrường kinh doanh của doanh nghiệp Nội dung của bảng tổng hợp thể hiệnnhững môi trường chính yếu, đánh giá những ảnh hưởng tốt xấu, ý nghĩa củatừng nhân tố đó đối với doanh nghiệp

1.3.4 Xây dựng định hướng và mục tiêu của Công ty

Bước quan trọng tiếp theo trong quy trình hoạch định chiến lược là xácđịnh các mục tiêu của tổ chức Có thể chia mục tiêu của doanh nghiệp thành 3phần để phân tích là chức năng nhiệm vụ; mục đích ngắn hạn; mục đích dài hạn

- Xác định mục tiêu nhiệm vụ là chức năng đầu tiên và lớn nhất Đây làmục tiêu cơ bản để doanh nghiệp tồn tại và phát triển, đây là chức năng nhiệm

vụ có mệnh đề cố định về mục đích của doanh nghiệp, có thể phân biệt doanhnghiệp với các doanh nghiệp khác Đây là nguyên tắc kinh doanh, mục đích,triết lý của doanh nghiệp Khi xác định được chức năng, nhiệm vụ thì mới xácđịnh được lĩnh vực kinh doanh

- Thông thường là các loại sản phẩm cơ bản hoặc loại hình dịch vụ chính,các nhóm đối tượng khách hàng hàng đầu, nhu cầu thị trường, lĩnh vực côngnghệ hoặc tổ hợp một số các yếu tố có tính bao quát từ môi trường bên ngoàinhư ấn tượng của khách hàng hay cách xử thế của doanh nghiệp

- Xác định mục tiêu tức là xác định các chuẩn mực và các thành quảmong đợi để doanh nghiệp phấn đấu vươn lên để theo đuổi đạt được trongtương lai khi thực hiện chiến lược Thông qua mục tiêu và chức năng nhiệm vụcủa doanh nghiệp được biểu thị một cách rõ ràng, cụ thể hơn, phù hợp vớinhững điều kiện, hoàn cảnh bên ngoài và cả bên trong mà doanh nghiệp đangđối diện đáp ứng được với các bên liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanhcủa doanh nghiệp Hệ thống mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp bao gồm:

 Nhóm xác định nguyên tắc, quan điểm, khát vọng của doanh nghiệp,định ra phạm vi và cơ cấu kinh doanh như lĩnh vực kinh doanh,hướng phát triển công nghệ kỹ thuật

 Nhóm xác định mục tiêu cụ thể là lượng hoá các mục tiêu cụ thể đểdoanh nghiệp phải đạt được, thể hiện quy mô, kích thước của tiêuđích theo cơ cấu và thời gian Các tiêu đích cụ thể thường là tỷ suấtlợi nhuận trên đồng vốn, tổng lợi nhuận đạt được trong một năm, mức

tăng trưởng doanh số bán hàng, thị phần, vị thế của doanh nghiệptrong cạnh tranh, ….

1.3.5 Hoạch định phương án chiến lược và lựa chọn phương án tối ưu

1.3.5.1 Phân tích các chiến lược hiện tại

Đây là bước cần thiết cho việc đề ra chiến lược mới phù hợp với điềukiện của doanh nghiệp, đồng thời kế thừa hướng phát triển hiện tại Quá trìnhphân tích cần tập trung các yếu tố như hiện trạng về cơ cấu, lĩnh vực kinhdoanh, sản phẩm đa dạng hoá và các cơ hội mà doanh nghiệp đang phấn đấutheo đuổi, khả năng chịu đựng các rủi ro bên ngoài, chiến lược cấp Công ty vàcác bộ phận trực thuộc cần tập trung vào các chỉ tiêu chính mà hoạch định chiếnlược ban đầu của doanh nghiệp đã đặt ra

1.3.5.2 Phân tích và lựa chọn chiến lược

Kỹ thuật phân tích và lựa chọn phương án chiến lược để phân tích lựachọn tuỳ thuộc vào từng trường hợp cụ thể có thể sử dụng các công cụ sau:

- Phân tích ma trận SWOT: đây là ma trận cơ hội và nguy cơ, tìm mặt

mạnh và mặt yếu của doanh nghiệp đề ra phương án thích hợp giữa các yếu tố

để lựa chọn phương án chiến lược phù hợp với doanh nghiệp

- Phân tích danh mục vốn đầu tư: là một công nghệ khách quan hơn Khi

đánh giá vị trí của doanh nghiệp so với phân tích SWOT thì có nhiều vận dụngkhác nhau nhưng cơ bản nhất là phương pháp ma trận BCG (Boston ConsultingGroup); phương pháp ma trận GE (General Electric) hay phương pháp ma trận

vị trí chiến lược, đánh giá hoạt động ma trận, các yếu tố bên trong, bên ngoài vàcác chiến lược chính

- Lựa chọn chiến lược cấp Công ty: có tầm quan trọng quyết định đến

hiệu quả hoạch định và thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty Cácphương án khả thi trong các phương án chiến lược đã vạch ra, khi phương ánđược lựa chọn là phương án tối ưu, từ đó xây dựng chương trình, kế hoạch, biện

pháp tổ chức thực hiện chiến lược, lựa chọn phương án chiến lược tối ưu, ápdụng phương pháp phân tích ma trận hay phương pháp cho điểm Lưu ý khôngnên phụ thuộc vào một phương pháp mà sử dụng tổng hoà cả 2 phương phápnhằm hạn chế rủi ro sai lầm khi xây dựng chiến lược kinh doanh.

1.3.6 Thẩm định phương án chiến lược đã lựa chọn

Trước khi xây dựng phương án chiến lược chính thức, cho dù phương án

đã được lựa chọn, vẫn phải thẩm định lại Tiêu chuẩn thẩm định cơ bản vẫn nhưphương án đánh giá, nhưng phải xem xét kỹ về mặt định tính

Quan trọng nhất để đánh giá chiến lược đã lựa chọn tức là chiến lược đề

ra có đạt tới mục tiêu mong muốn của doanh nghiệp không? Khi thẩm định phảitính đến các yếu tố sau:

- Chiến lược đề ra đã phù hợp với thị trường kinh doanh của doanhnghiệp không?

- Có phù hợp với chính sách đối ngoại, quan điểm kinh doanh, phongcách lãnh đạo, phương pháp tác nghiệp của doanh nghiệp hay không?

- Chiến lược có phù hợp với nguồn tài chính vật chất của doanh nghiệpkhông?

- Khi có rủi ro xảy ra thì thực hiện chiến lược có thể chấp nhận đượckhông?

- Chiến lược có phù hợp với chu kỳ sống của sản phẩm không, và tiềmnăng của thị trường hay chiến lược có thể thực hiện một cách hữu hiệu và hiệuquả không, có những kiến nghị hay phương pháp nào quan trọng khác không?

1.3.7 Xác định các chính sách và biện pháp chủ yếu để thực hiện chiến lược kinh doanh đã lựa chọn

Đây là bước cuối cùng của quá trình hoạch định chiến lược nhằm tạo điềukiện tổ chức và triển khai thực hiện chiến lược Các chính sách và các biện phápchủ yếu để thực hiện bao gồm:

- Chính sách sản xuất đảm bảo khả năng sản xuất ra sản phẩm đáp ứngnhu cầu thị trường cả về số lượng và chất lượng Nội dung của chính sách nàybao gồm việc cung cấp nguyên vật liệu, thời gian và số lượng dự trữ các loạisản phẩm.

- Chính sách nhân sự nhằm phân bổ nguồn nhân sự của doanh nghiệp chomục tiêu chiến lược kinh doanh, bao gồm chính sách tuyển dụng, bố trí, đào tạo,bồi dưỡng để nâng cao chất lượng cho đội ngũ lao động

- Chính sách tài chính: tạo nguồn vốn và quản lý nguồn vốn có hiệu quả,tạo điều kiện triển khai kinh doanh thành công, chính sách huy động vốn, chínhsách đầu tư, chính sách khấu hao tài sản cố định, chính sách tái đầu tư tài sản cốđịnh, chính sách thu nhập, …

- Chính sách Marketing: xây dựng với mục tiêu khả năng sinh lời tạo thế

và lực trong kinh doanh Nội dung chính là chính sách sản phẩm, chính sáchphân phối, chính sách giá cả, chính sách khuyến mãi, …

Tóm lại, khi xác định đúng các chính sách và biện pháp chủ yếu để thựchiện chiến lược kinh doanh đã lựa chọn giúp cho nhà quản trị chiến lược có cơ

sở để điều hành doanh nghiệp đi đúng hướng, đúng mục đích để doanh nghiệphoàn thành mục tiêu chiến lược đã hoạch định

Chương 2 ĐẶC ĐIỂM CƠ BẢN CỦA ĐỊA BÀN NGHIÊN CỨU

VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.1 Đặc điểm cơ bản của Công ty cao su KonTum

2.1.1 Lịch sử ra đời và quá trình phát triển Công ty cao su KonTum

2.1.1.1 Lịch sử ra dời

Trước hết phải nói đến chính sách khai thác thuộc địa của thực dân Pháp

và sự ra đời của ngành cao su Việt nam Bắt đầu từ năm 1858, thực dân Phápđánh chiếm Việt Nam, kết thúc năm 1884 với hiệp ước Patenotre, biến ViệtNam thành thuộc địa Chỉ sau 4 năm toàn quyền Đông Dương đã chỉ thị chobọn thực dân lập các đồn điền ở các tỉnh miền Đông Nam bộ bằng hình thứcphát canh thu tô

Ngành khai thác cao su thiên nhiên ra đời đi đôi với việc khai thác thuộcđịa lần thứ nhất ở Đông Dương của Thực dân Pháp từ năm 1897 Đất đỏ, đấtxám phù hợp với cây cao su nên thực dân Pháp xây dựng ngành cao su ở ĐôngNam bộ từ rất sớm Bác sỹ Yersin đã trồng thử nghiệm thành công, từ đó tư bảnPháp đã hùn vốn thành lập các công ty để khai thác đồn điền cao su

Các công ty này vốn ngày một tăng, hoạt động của chúng trước chiếntranh thế giới lần thứ nhất còn giới hạn trồng thử chứ chưa đi vào hoạt động vớiquy mô lớn Nhưng sau chiến tranh thế giới thứ nhất, công cuộc khai thác cao

su ở Việt Nam chuyển sang đầu tư ồ ạt Thực dân Pháp cần dùng 10 vạn tấn mỗinăm nên đến năm 1930 tăng lên 127.707 ha và sản lượng mỗi năm lên hàngchục ngàn tấn

Sự phát triển nhanh chóng của ngành cao su do thực dân Pháp tiến hànhgắn liền với sự mở rộng hoạt động của các công ty cao su lớn, lan rộng khắpĐông Nam bộ, đua nhau thành lập các đồn điền khá quy mô như Dầu Dây, AnLộc, Ông Quế, Bình Lộc, Bến Củi, Số phu đồn điền lên đến 316.000 ngườiđeo số.

Sự phát triển ồ ạt của ngành khai thác cao su ở Đông Dương chủ yếu làViệt Nam, dẫn đến mức xuất cảng cao su không ngừng tăng Bảng thống kê sauđây cho thấy mủ cao su xuất cảng hàng năm của Việt Nam từ năm 1920 - 1931

Bảng 2.1: BẢNG THỐNG KÊ SẢN LƯỢNG MỦ CAO SU XUẤT CẢNG TỪ NĂM 1920 ĐẾN 1931

(Nguồn: Công ty cao su Kon Tum)

Thực dân Pháp đã thu được những món lãi khổng lồ nhất là vào nhữngnăm chiến tranh thế giới thứ 2, khi giá cao su tăng lên đột ngột Sau đây là một

số thống kê, năm 1924 đầu tư 100 triệu france, thu được lãi hàng năm là:

Bảng 2.2: BẢNG THỐNG KÊ LỢI NHUẬN CAO SU

TỪ NĂM 1922 ĐẾN 1926

Đơn vị tính: france Pháp

Năm Lợi nhuận

(Nguồn: Công ty cao su Kon Tum)

Số tiền lãi khổng lồ thu được gấp hàng chục lần tiền thuê nhân công,chẳng hạn như năm 1939 có 19 công ty thu được số tiền 309 triệu france lãi, thìtiền lương công nhân chưa đến 40 triệu france, điều đó cho thấy mức bóc lột tànnhẫn của tư bản Pháp

Thời kỳ 1920 đến 1954: tư bản Pháp mở rộng diện tích cao su ở ĐôngNam bộ lên gần 200.000 ha, sản lượng cao su gia tăng đáp ứng cuộc chiến tranhthế giới lần thứ 2 Đây cũng là thời điểm phát triển gia tăng có tính bước ngoặtcủa ngành cao su cả về diện tích lẫn sản lượng khai thác

Cao su không chỉ được trồng ở Đông Nam bộ mà được đưa lên Tâynguyên, ra miền Trung rồi lan ra cả nước với quy mô càng được mở rộng.Nhằm thu lại lợi nhuận tối đa để làm giàu và cung ứng cho chiến tranh, tư bảnPháp vẫn áp dụng thủ đoạn bóc lột cổ điển, trả lương với giá rẻ mạt, thu lợikhoảng 224,2 triệu france mỗi năm, chính thức cây cao su đã trở thành cây chủlực của tư bản Pháp, nó phù hợp với điều kiện sinh lý và thổ nhưỡng Việt Nam

Từ năm 1954 đến 1975, thực dân Pháp thua trận ở Đông Dương, đế quốc

Mỹ nhảy vào Việt Nam xây dựng lên chế độ quân ngụy Sài Gòn, giai đoạn nàycác đồn điền cao su vẫn còn của tư bản Pháp, nhiều đồn điền do Mỹ ngụy quản

lý, rừng cao su vẫn tồn tại tập trung ở Đông Nam bộ và Tây nguyên, cao suđược trồng ở các dinh điền do Lệ Xuân sáng lập

Ở miền Bắc được sự giúp đỡ của Trung Quốc, Đảng và Nhà nước ta đãtriển khai trồng ở các tỉnh Thanh Hoá, Quảng Bình, Nghệ An, ….các nôngtrường cao su Sao Vàng, Bến Hải, …được thành lập Sản phẩm cao su sản xuất

ra ít chủ yếu cung cấp cho nhà máy cao su Sao Vàng Do vốn thiếu, thiếuchuyên gia kỹ thuật nên việc trồng bằng hạt và lai ghép trên cây bị hư hại nhiều,

tỷ lệ trồng dặm cao, mức độ phát triển chỉ đủ tự cung tự cấp cho công cuộckháng chiến chống Mỹ cứu nước và tiêu dùng ở Miền Bắc

Ở miền Nam, mức độ bom pháo của Mỹ ngụy càng ác liệt, kế hoạch bìnhđịnh gom dân, lập ấp chiến lược đã làm cho diện tích cao su bị hư hại và bỏhoang lên đến 45,7 % Bảng (2.3) thống kê diện tích khai thác, sản lượng vàxuất khẩu cao su từ năm 1965 đến năm 1974, dưới đây của Viện kinh tế SàiGòn 1972 cho thấy mức độ giảm sút rất lớn của ngành cao su trong giai đoạnnày:

Sản lượng (tấn)

Xuất khẩu (tấn)

(Nguồn cung cấp từ Viện kinh tế Sài Gòn năm 1972)

Sau khi Bắc – Nam thống nhất, trong bề bộn công việc, Đảng và Nhànước chú trọng việc tiếp quản và phát triển ngành cao su Qua khảo sát đếnngày 30/5/1975 tổng diện tích cao su còn lại 42.076 ha Như vậy diện tích cao

su còn lại 60%, phần lớn già cõi và mật độ thấp, năng suất mủ ít, tỷ lệ cây lai