Đánh giá thành tích tư vấn viên bảo hiểm nhân thọ của PRUDENTIAL tại Đà Nẵng.

2.4 Tổng hợp danh hiệu thi đua của tư vấn viên trong thời kỳ 2009-2011 tại Đà Nẵng 44 2.5 Quyền lợi tài chính giành riêng cho Tư vấn viên 2.6 Quyền lợi khác giành riêng cho Tư vấn viên ư

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG BIỂU

DANH MỤC CÁC HÌNH

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP 5

1.1 KHÁI QUÁT VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN 5

1.1.1 Một số khái niệm liên quan đến đánh giá thành tích nhân viên 5

1.1.2 Nguyên tắc khi đánh giá thành tích nhân viên 8

1.1.2.1 Tính nhất quán 8

1.1.2.2 Hạn chế tư lợi 8

1.1.2.3 Nguyên tắc chính xác 8

1.1.2.4 Nguyên tắc hiệu chỉnh 8

1.1.2.5 Nguyên tắc tiêu biểu 9

1.1.2.6 Nguyên tắc đạo đức 9

1.1.2.7 Loại bỏ lỗi đánh giá 9

1.2 NỘI DUNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP 9

1.2.1 Mục tiêu của việc đánh giá thành tích nhân viên trong các doanh nghiệp 9

1.2.1.1 Phát triển nhân viên 11

1.2.1.2 Quản trị nguồn nhân lực hiệu quả hơn 12

1.2.2 Thiết lập tiêu chí đánh giá thành tích 14

1.2.2.1 Yêu cầu của tiêu chí đánh giá thành tích 14

1.2.2.2 Cách thức thiết lập tiêu chí đánh giá thành tích 15

1.2.3 Các phương pháp đánh giá thành tích nhân viên 16

1.2.3.1 Đánh giá khách quan 17

1.2.3.2 Đánh giá chủ quan 17

1.2.3.3 Phương pháp quản trị bằng mục tiêu (Management by objectives-MBO) 19

1.2.3.4 Phương pháp phân tích định lượng 20

1.2.4 Đối tượng thực hiện đánh giá thành tích nhân viên 23

1.2.4.1 Tự đánh giá 24

1.2.4.2 Cấp trên trực tiếp đánh giá 24

1.2.4.3 Cấp dưới đánh giá 25

1.2.4.4 Đồng nghiệp đánh giá 25

1.2.4.5 Khách hàng đánh giá 25

1.2.4.6 Đánh giá 360 độ 25

1.2.5 Tiến hành đánh giá thành tích nhân viên 26

1.2.5.1 Thời điểm đánh giá thành tích 26

1.2.5.2 Đánh giá thành tích 26

1.2.5.3 Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá 28

1.2.5.4 Xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên 28

1.3 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN 29

1.3.1 Các yếu tố môi trường bên ngoài 29

1.3.2 Các yếu tố môi trường bên trong 30

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH TƯ VẤN VIÊN BẢO HIỂM NHÂN THỌ CỦA PRUDENTIAL TẠI ĐÀ NẴNG 32

2.1 KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY TNHH BHNT PRUDENTIAL VIỆT NAM VÀ CHI NHÁNH PRUDENTIAL TẠI ĐÀ NẴNG 32

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 32

2.1.2 Cơ cấu tổ chức quản lý của công ty 34

2.1.3 Các nguồn lực kinh doanh của Văn phòng giao dịch Đà Nẵng 36

2.1.3.1 Nguồn nhân lực 36

2.1.3.2 Cơ sở vật chất kỹ thuật 39

2.2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH TƯ VẤN VIÊN BẢO HIỂM NHÂN THỌ CỦA PRUDENTIAL TẠI ĐÀ NẴNG 39 2.2.1 Thực trạng về đội ngũ tư vấn viên của công ty 39

2.2.2 Nhận thức về vai trò của đánh giá thành tích tư vấn viên 42

2.2.3 Thực trạng về mục tiêu công tác đánh giá thành tích tư vấn viên 43

2.2.3.1 Đánh giá thành tích nhằm làm cơ sở để trả thu nhập cho tư vấn viên 43

2.2.3.2 Đánh giá thành tích để ra các quyết định khen thưởng thành tích tư vấn viên 44

2.2.3.3 Mục tiêu khác của đánh giá thành tích 46

2.2.4 Thực trạng tiêu chí đánh giá thành tích tư vấn viên 49

2.2.4.1 Xác lập tiêu chí đánh giá 49

2.2.4.2 Việc đáp ứng các yêu cầu của tiêu chí đánh giá 50

2.2.4.3 Loại tiêu chí đánh giá thành tích 51

2.2.5 Thực trạng phương pháp đánh giá thành tích tư vấn viên 52

2.2.6 Đối tượng thực hiện đánh giá thành tích tư vấn viên 53

2.2.7 Thực trạng tiến hành đánh giá thành tích tư vấn viên 54

2.2.8 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng công tác đánh giá thành tích tư vấn viên 55

2.2.8.1 Sự tác động của các yếu tố môi trường bên ngoài 55

2.2.8.2 Sự tác động của các yếu tố môi trường bên trong 57

2.2.9 Các hạn chế và nguyên nhân hạn chế về đánh giá thành tích tư vấn viên 59

CHƯƠNG 3: HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH TƯ VẤN VIÊN BẢO HIỂM NHÂN THỌ CỦA PRUDENTIAL TẠI ĐÀ NẴNG TRONG THỜI GIAN TỚI 62

3.1 NHỮNG CĂN CỨ HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH TƯ VẤN VIÊN 62

3.1.1 Định hướng và chiến lược phát triển của công ty thời kỳ 2011-2015 62

3.1.2 Một số quan điểm có tính nguyên tắc khi đánh giá thành tích tư vấn viên 63

3.1.3 Đặc điểm hoạt động kinh doanh của công ty liên quan đến công tác đánh giá thành tích tư vấn viên 64

3.2 HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH TƯ VẤN VIÊN CỦA PRUDENTIAL TẠI ĐÀ NẴNG 66

3.2.1 Nhận định vai trò và xác định mục tiêu của công tác đánh giá thành tích tư vấn viên 66

3.2.2 Hoàn thiện xác định tiêu chí đánh giá thành tích tư vấn viên 68

3.2.2.1 Xác định căn cứ và cách thức xây dựng tiêu chí đánh giá 69

3.2.2.2 Xác định các loại tiêu chí đánh giá thành tích tư vấn viên 73

3.2.3 Lựa chọn phương pháp đánh giá thành tích tư vấn viên 76

3.2.4 Xác định đối tượng thực hiện đánh giá 79

3.2.5 Hoàn thiện tiến trình đánh giá thành tích tư vấn viên 80

3.3 ÁP DỤNG KẾT QUẢ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH TRONG MỘT SỐ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 84

3.3.1 Cải tiến công tác chi trả thu nhập và các quyền lợi tài chính khác 84 3.3.2 Cải tiến các chính sách đề bạt, đào tạo và phát triển 86

KẾT LUẬN 88

TÀI LIỆU THAM KHẢO 90 PHỤ LỤC

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Tác giả luận văn

Trần Quốc Cường

- BHNT : Bảo hiểm nhân thọ

- PVN : Công ty TNHH BHNT Prudential Việt Nam

- TVV : Tư vấn viên

2.4 Tổng hợp danh hiệu thi đua của tư vấn viên

trong thời kỳ 2009-2011 tại Đà Nẵng 44 2.5 Quyền lợi tài chính giành riêng cho Tư vấn viên

2.6 Quyền lợi khác giành riêng cho Tư vấn viên ưu

2.7 Kết quả điều tra về mức độ phù hợp đối với các

quyền lợi trong đánh giá thành tích tư vấn viên 47 2.8 Kết quả điều tra về tầm quan trọng của công tác

2.9 Kết quả điều tra về mức độ phù hợp đối với tiêu

chuẩn trong đánh giá thành tích tư vấn viên 51 2.10 Kết quả điều tra nhận xét về phương pháp đánh

giá thành tích tư vấn viên đang áp dụng 52

2.11 Kết quả điều tra về đối tượng thực hiện đánh giá

thành tích tư vấn viên phù hợp nhất tại công ty

53

2.12 Kết quả điều tra về sự hỗ trợ của cấp trên trong quá

trình đánh giá thành tích tư vấn viên

54

2.13 Kết quả điều tra về mong muốn của tư vấn viên đối

với công tác đánh giá thành tích

56

2.14 Kết quả điều tra ảnh hưởng của văn hoá công ty

đối với đánh giá thành tích tư vấn viên

3.5 Bảng phân tích thời gian thực hiện mục tiêu công

DANH MỤC CÁC HÌNH

Số hiệu

1.1 Mô hình những nhân tố ảnh hưởng đến thực hiện

2.3 Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn 38 3.1 Căn cứ và cách thức xây dựng tiêu chuẩn đánh giá

3.2 Tiến trình đánh giá thành tích nhân viên 81

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Con người là yếu tố vô cùng quan trọng, quyết định sự thành công hay thất bại của một tổ chức Chính vì vậy, mọi nhà quản lý, điều hành đều đặt mối quan tâm về con người lên hàng đầu trong chiến lược xây dựng và phát triển tổ chức

Trong vai trò một nhà quản lý, chúng ta hãy thử nhìn lại tổng thể công ty và trả lời những câu hỏi sau: đội ngũ nhân viên có phải là cội nguồn thành công của công ty? Nhân viên của công ty có tận tâm với mục tiêu, công việc của công ty? Công ty có tạo cơ hội để nhân viên thể hiện năng lực bản thân? Công việc của nhân viên có mang tính chất thách thức khả năng và tiến triển theo thời gian không? Nhân viên có duy trì được tinh thần và động lực

làm việc tích cực? Nếu tất cả câu trả lời đều là “Có”, điều đó chứng tỏ công

ty chúng ta có một triển vọng phát triển rất tốt; ngược lại, nếu đa số câu trả

lời đều là “Không”, chúng ta cần phải xem lại công tác quản lý hiệu suất làm

việc của nhân viên và việc đánh giá thành tích nhân viên

Để thúc đẩy, động viên nguồn nhân lực có nhiều cách, trong đó việc đánh giá thành tích nhân viên trong đơn vị là rất cần thiết

Theo thống kê gần đây của Hiệp hội Bảo hiểm thì hiện nay có tới 95%

số dân Việt Nam chưa có bảo hiểm nhân thọ - một sự thiếu hụt bảo hiểm rất lớn và điều này cũng đồng nghĩa với việc khi gặp phải rủi ro không lường trước, nhiều gia đình sẽ rơi vào hoàn cảnh rất khó khăn về tài chính Theo tính toán của các chuyên gia, tiềm năng của thị trường bảo hiểm nhân thọ Việt Nam còn rất lớn vì Việt Nam là nước đông dân thứ 13 trên thế giới và có cơ cấu dân số trẻ (số người ở độ tuổi dưới 35 chiếm 65-68%), đồng thời số người

có bảo hiểm nhân thọ chỉ chiếm khoảng 5-8% dân số, trong khi đó ở

Philippines là 30%, ở một số nước phát triển tỷ lệ này lên đến 90%, như ở Châu Á có Hồng Kông, Nhật Bản , đặc biệt ở Đài Loan tỷ lệ lên tới 250%

Sự bùng nổ của thị trường bảo hiểm nhân thọ (BHNT) trong những năm qua đã mang đến một vị trí xã hội quan trọng cho nghề tư vấn BHNT - một nghề còn rất mới ở Việt Nam Sự thành đạt của họ không chỉ thể hiện qua thu nhập, mà chính tính chuyên nghiệp do được đào tạo công phu và kinh nghiệm giao tiếp phong phú của những người làm nghề tư vấn BHNT mới là nguyên nhân thực sự làm nên sự hấp dẫn của nghề này

Họ đạt được những thành công do luôn có ý thức cống hiến cho nghề nghiệp, dành nhiều thời gian cho việc phát triển khách hàng tiềm năng, luôn học hỏi các kỹ năng kinh doanh thông qua rất nhiều khóa huấn luyện, đào tạo

Ở các nước phát triển, nghề tư vấn bảo hiểm luôn được khách hàng tôn trọng

và đề cao giá trị Một cuộc khảo sát gần đây tại Canada cho thấy, trên 42% khách hàng cho rằng những người tư vấn BHNT là những nhà tư vấn tài chính hàng đầu mà họ lựa chọn

Nhận thức được vấn đề đó, Công ty TNHH BHNT Prudential Việt Nam

đã có những cố gắng để đánh giá thành tích tư vấn viên ngày càng hoàn thiện hơn Tuy nhiên, thực chất công tác đánh giá thành tích tư vấn viên hiện nay tại Công ty TNHH BHNT Prudential Việt Nam nói riêng và các doanh nghiệp BHNT nói chung còn nhiều bất cập, một số tư vấn viên thiếu trách nhiệm với khách hàng, tranh giành khách hàng, chiếm dụng phí của khách hàng, không nghiêm túc định hướng nghề nghiệp, hành xử không chuyên nghiệp Điều này ảnh hưởng đến các hoạt động quản trị nguồn nhân lực như tuyển dụng, khen thưởng, trả lương, đào tạo; tư vấn viên bỏ việc nửa chừng, không phát triển nghề nghiệp; dễ tạo hình ảnh xấu đối với các doanh nghiệp BHNT và hình ảnh của đội ngũ tư vấn viên; ảnh hưởng xấu đến việc phát triển thị trường BHNT tại Việt Nam

Với những lý do nêu trên, nhằm góp phần hoàn thiện hơn công tác đánh giá thành tích tư vấn viên tại công ty, tôi đã chọn đề tài “Đánh giá thành tích

tư vấn viên bảo hiểm nhân thọ của Prudential tại Đà Nẵng” làm luận văn tốt nghiệp của mình

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đề tài tập trung nghiên cứu những vấn đề liên quan đến quản trị nguồn nhân lực và đánh giá thành tích tư vấn viên của Prudential tại Đà Nẵng

Nguồn số liệu phục vụ cho việc phân tích được thu thập tại Công ty TNHH BHNT Prudential Việt Nam thông qua các báo cáo trong thời kỳ 2009-2011và phiếu điều tra

Các giải pháp đề xuất trong đề tài có ý nghĩa trong thời kỳ 2012-2015

4 Phương pháp nghiên cứu

Nhằm giúp cho nội dung nghiên cứu phong phú, sát thực tế, người viết áp dụng kết hợp nhiều phương pháp nghiên cứu như: phương pháp quan sát thực chứng; Phương pháp phân tích chuẩn tắc; phương pháp điều tra bằng phiếu khảo sát; phương pháp thu thập, đọc tài liệu và tổng hợp; phương pháp chuyên gia Các phương pháp nêu trên giúp người viết tiếp cận vấn đề từ nhiều góc độ: từ lý thuyết đến thực tiễn Với phương thức tiếp cận vấn đề từ nhiều góc độ, người viết sẽ tránh được những quan điểm đánh giá phiến diện

và những giải pháp đề xuất sẽ sát thực tiễn, mang tính khả thi cao

5 Bố cục của luận văn

Ngoài phần mở đầu, mục lục, phụ lục, danh mục tài liệu tham khảo, đề tài được chia làm 3 chương như sau:

- Chương 1: Một số vấn đề lý luận về đánh giá thành tích của nhân

viên trong các doanh nghiệp

- Chương 2: Thực trạng công tác đánh giá thành tích tư vấn viên bảo

hiểm nhân thọ của Prudential tại Đà Nẵng

- Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá thành tích

tư vấn viên bảo hiểm nhân thọ của Prudential tại Đà Nẵng trong thời gian tới

6 Giới hạn đề tài

Đánh giá thành tích tư vấn viên được thực hiện thông qua rất nhiều giải pháp Tuy nhiên, để đạt hiệu quả, giải pháp đưa ra phải xuất phát từ thực tế khách quan, phải phù hợp với điều kiện hiện tại của công ty Với thời gian nghiên cứu có hạn, người viết không mong mỏi đưa ra những giải pháp hoàn thiện tuyệt đối, chỉ đề xuất một vài giải pháp cơ bản, quan trọng, thiết thực cần được áp dụng trong điều kiện hiện tại của Công ty TNHH BHNT Prudential Việt Nam nhằm hoàn thiện công tác đánh giá tư vấn viên tại công

ty

Với những giới hạn nêu trên, đề tài nghiên cứu có thể tiếp tục được nghiên cứu chuyên sâu và mở rộng đối tượng áp dụng là các tư vấn viên của của các Công ty BHNT khác, các thị trường khác và các khách hàng đã sử dụng sản phẩm BHNT

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH

NHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 KHÁI QUÁT VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN

1.1.1 Một số khái niệm liên quan đến đánh giá thành tích nhân viên

- Nhân lực

“Nhân lực là sức lực con người, nằm trong mỗi con người và làm cho con người hoạt động Sức lực đó ngày càng phát triển cùng với sự phát triển của cơ thể con người và đến một mức độ nào đó, con người đủ điều kiện tham gia vào quá trình lao động, con người có sức lao động” [7]

Thể lực chỉ sức khỏe của thân thể, nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức khỏe của từng con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và nghỉ ngơi, chế độ y tế Thể lực con người còn tùy thuộc vào tuổi tác, thời gian công tác, giới tính Trí lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách của từng con người.[8]

Như vậy, có thể hiểu một cách khái quát, nhân lực là nguồn lực của mỗi con người, nằm trong mỗi con người và làm cho con người hoạt động Sức lực đó ngày càng phát triển cùng với sự phát triển của cơ thể con người Nhờ sức lực đó phát triển đến mức độ cần thiết, con người tham gia vào các hoạt động lao động sản xuất, tôn giáo, chính trị, văn hóa,

xã hội

- Nguồn nhân lực:

Nguồn nhân lực hiểu theo khái niệm chung nhất, bao gồm kinh nghiệm,

kỹ năng, trình độ đào tạo và những sự nỗ lực, tận tâm hay bất kỳ những đặc điểm nào khác của người lao động

“Nguồn nhân lực là tổng hợp cá nhân những con người cụ thể tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các nhân tố về thể chất và tinh thần được

huy động vào quá trình lao động Nguồn nhân lực là tổng thể những tiềm năng của con người (trước hết và cơ bản nhất là tiềm năng lao động) gồm: thể lực, trí lực, nhân cách của con người đáp ứng một cơ cấu kinh tế - xã hội đòi hỏi Nguồn nhân lực vừa là phương tiện vừa là mục đích, nguồn nhân lực tương tác với các nguồn lực khác và đó là con người có cá tính, năng lực riêng” [9]

“ Nguồn nhân lực là toàn bộ vốn kiến thức, kỹ năng và sức người cần đầu tư vào kinh doanh để đạt được thành công “ [10]

Tóm lại, nguồn nhân lực là động lực nội sinh quan trọng nhất, được

nghiên cứu trên giác độ số lượng và chất lượng, trong đó trí tuệ, thể lực và phẩm chất đạo đức, nghề nghiệp và sự tương tác giữa các cá nhân trong cộng đồng là tổng thể các tiềm năng lao động của một ngành, một tổ chức, của địa phương hay một quốc gia

- Thực hiện công việc:

Thực hiện công việc là sự bố trí sắp xếp thực hiện các bước theo thời gian và không gian cụ thể, bằng những nguồn tài nguyên đầu vào, nhằm đạt mục đích của công việc

Những nhân tố ảnh hưởng đến việc thực hiện công việc của nhân viên:

Perf = f(A,M,E)

Trong đó:

- A (ability): Khả năng

- M (motivation): Động lực

- E (environment): Môi trường làm việc

- Đánh giá thành tích nhân viên

Quản trị nguồn nhân lực của trường Đại học Kinh tế Đà Nẵng 2006

“Đánh giá thành tích nhân viên là tiến trình đánh giá những đóng góp của nhân viên cho tổ chức trong một giai đoạn”

Hình 1.1 Mô hình những nhân tố ảnh hưởng đến

thực hiện công việc của nhân viên

Theo tác giả Nguyễn Hữu Thân “Đánh giá thành tích nhân viên hay đánh giá sự hoàn thành công tác còn được gọi là đánh giá thành tích công tác

là một hệ thống chính thức xét duyệt và đánh giá sự hoàn thành công tác của một cá nhân theo định kỳ” [11]

Như vậy, có thể định nghĩa việc đánh giá thành tích nhân viên là tiến trình đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên theo mục tiêu đã đặt ra trong một giai đoạn nào đó Thông tin phản hồi từ đánh giá thành tích nhân viên sẽ giúp nhân viên biết được mức độ hoàn thành công việc của họ khi so sánh với tiêu chuẩn, mục tiêu mà tổ chức đề ra

Theo các định nghĩa trên cho thấy đánh giá thành tích là tiến trình khoa học và có tính hệ thống Hệ thống đánh giá này đánh giá cái đã đạt được

so với cái cần phải đạt được trên cơ sở phân tích công việc của từng cá nhân

- Thiết bị/Vật dụng

- Thiết kế công việc

- Điều kiện kinh tế

- Các hiệp đoàn

- Quy định và chính sách

- Sự hỗ trợ quản lý

- Luật và quy tắc

KHẢ NĂNG:

- Các khả năng kỹ thuật

- Các kỹ năng kết nối cá nhân

- Các kỹ năng giải quyết vấn đề

- Các kỹ năng phân tích

- Các kỹ năng truyền đạt, thông tin

- Những giới hạn

về thể chất

1.1.2 Nguyên tắc khi đánh giá thành tích nhân viên

1.1.2.1 Tính nhất quán

Các thủ tục đánh giá cần phải nhất quán theo thời gian và cho mọi nhân viên Tiêu chuẩn đánh giá cụ thể có thể khác nhau cho từng loại công việc nhưng tiêu chuẩn chung cũng như thủ tục, tiến trình đánh giá cần nhất quán trong quá trình thực hiện ở các phòng, ban Nguyên tắc nhất quán góp phần đảm bảo tính khả thi và tính hiệu lực của hệ thống đánh giá

1.1.2.2 Hạn chế tư lợi

Cần ngăn chặn ý đồ tư lợi trong tiến trình đánh giá nhân viên Để đảm bảo quy tắc này, các tiêu chuẩn đánh giá, tiến trình đánh giá và thủ tục đánh giá phải rõ ràng và nhân viên cần được thông báo những thông tin về tiêu chuẩn, tiến trình và thủ tục vào đầu năm

Để ngăn chặn ý đồ tư lợi, những mục tiêu đặt ra trong công việc đối với nhân viên cũng cần được thảo luận và thống nhất giữa lãnh đạo và nhân viên Những mục tiêu này phải rõ ràng và khả thi để tránh tình trạng lãnh đạo sử dụng những mục tiêu công việc để đánh giá thấp nhân viên nếu như lãnh đạo

có thành kiến đối với nhân viên đó

1.1.2.3 Nguyên tắc chính xác

Hệ thống tiêu chuẩn đánh giá cần chính xác để đảm bảo tính công bằng khi đánh giá nhân viên Đặc biệt, nếu hệ thống tiêu chuẩn đánh giá có thể định lượng thì việc đánh giá sẽ chính xác, từ đó việc đánh giá sẽ công bằng hơn, sẽ tránh được những lỗi thiên vị, thành kiến, tư lợi trong việc đánh giá

1.1.2.4 Nguyên tắc hiệu chỉnh

Hệ thống đánh giá bao gồm: tiêu chuẩn đánh giá, người đánh giá, người được đánh giá, thời gian thực hiện đánh giá, nội dung đánh giá, phương pháp thực hiện đánh giá Do đó hệ thống đánh giá muốn đạt được sự công bằng vẫn đảm bảo nguyên tắc hiệu chỉnh nghĩa là hệ thống đánh giá này có thể linh

hoạt hiệu chỉnh trong từng loại công việc khác nhau để đảm bảo việc đánh giá chính xác và phù hợp

1.1.2.5 Nguyên tắc tiêu biểu

Nguyên tắc tiêu biểu được hiểu hệ thống đánh giá và đặc biệt là tiêu chuẩn đánh giá phải đại diện, bao quát được những vấn đề mà người đánh giá cũng như người được đánh giá quan tâm Nguyên tắc này góp phần làm cho hệ thống đánh giá cũng như tiêu chuẩn đánh giá nhân viên có tính hiệu quả và khả thi hơn

1.1.2.6 Nguyên tắc đạo đức

Một hệ thống đánh giá nhân viên ngoài việc chính xác công bằng còn đảm bảo định hướng phát triển nhân viên Đánh giá không chỉ dừng lại ở việc làm cơ sở trả lương, khen thưởng mà cần định hướng phát triển thông qua việc đào tạo và đề bạt nhân viên Đánh giá phải nhằm phát triển một con người thật sự toàn diện

1.1.2.7 Loại bỏ lỗi đánh giá

- Lỗi bao dung: đánh giá thành tích nhân viên cao hơn họ xứng đáng được hưởng

- Lỗi nghiêm khắc: Đánh giá thành tích nhân viên thấp hơn họ xứng đáng được hưởng

- Lỗi xu hướng trung tâm: cố đánh giá các nhân viên vào mực trung bình của thành tích so với thành tích thực của họ

- Lỗi vầng hào quang: liên quan đến việc đánh giá cá nhân trên một vài khía cạnh nổi bật của thành tích

1.2 NỘI DUNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP

1.2.1 Mục tiêu của việc đánh giá thành tích nhân viên trong các doanh nghiệp

Đánh giá thành tích là một công việc rất quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực Đánh giá thành tích sẽ chính là cơ chế kiểm soát, đem lại

thông tin phản hồi không chỉ cho từng cá nhân mà còn đánh giá tổ chức về các phần việc đang tiến hành, nhằm giúp cho nhà quản trị biết được nhân viên

có đi đến đúng mục tiêu, theo cách thức và tiêu chuẩn mong muốn hay không

Có rất nhiều nghiên cứu đặt ra câu hỏi “Đánh giá thành tích nhân viên nhằm mục đích gì?”

Đánh giá thành tích rất cần thiết vì nó sẽ giúp cho việc quản lý hiệu quả

và đánh giá nhân viên Đánh giá giúp phát triển cá nhân, làm cho hoạt động của tổ chức tốt hơn và giúp cho việc hoạch định kế hoạch kinh doanh Đánh giá thành tích thông thường được thực hiện hàng năm đối với nhân viên trong toàn công ty Mỗi nhân viên sẽ được người quản lý trực tiếp đánh giá

Đánh giá thành tích hàng năm giúp cho việc quản lý và giám sát việc thực hiện các tiêu chuẩn, qui định; tạo sự đồng thuận đối với mục tiêu và những kỳ vọng đặt ra cho công ty và việc ủy quyền thực hiện các trách nhiệm

và nhiệm vụ Đánh giá nhân viên cũng thiết lập nhu cầu đào tạo cá nhân và giúp cho việc phân tích và hoạch định nhu cầu đào tạo của Công ty

Đánh giá thành tích thông thường cũng giúp cho việc đánh giá hệ thống trả lương hàng năm của Công ty và rà soát lại việc định mức lương, thông thường cũng trùng với việc hoạch định kinh doanh cho năm tiếp theo Đánh giá thành tích thông thường nhằm để xem xét lại việc thực hiện công việc của từng cá nhân nhân viên so với các mục tiêu đặt ra và những tiêu chuẩn đặt ra trong năm; những tiêu chuẩn này thường được thỏa thuận tại cuộc họp đánh giá trước đây

Đánh giá thành tích cũng rất cần thiết cho việc hoạch định phát triển nghề nghiệp và thăng tiến đối với cá nhân, đối với những công việc trọng yếu cũng như cho toàn công ty

Đánh giá thành tích quan trọng đối với việc động viên nhân viên, đối với việc phát triển hành vi và thái độ của nhân viên, truyền đạt thông tin và

định hướng mục tiêu của cá nhân cũng như tổ chức, tăng cường mối quan hệ tích cực giữa cấp quản lý và nhân viên

Đánh giá thành tích cung cấp sự đánh giá chính thức đối với việc thực hiện công việc của từng cá nhân và hoạch định cho việc phát triển trong tương lai

Đánh giá thành tích – dù dưới bất kỳ hình thức nào – là yếu tố sống còn giúp quản lý việc thực hiện công việc của con người và tổ chức

Như vậy, đánh giá nhân viên nhằm phục vụ cho nhiều mục tiêu nhưng

có thể gộp thành hai nhóm chính như sau:

1.2.1.1 Phát triển nhân viên

Đánh giá thành tích nhân viên được thực hiện thông qua nhiều cách thức khác nhau; đánh giá nhân viên không chỉ dừng lại ở việc đánh giá kỹ năng nhiệm vụ mà còn là một sự đánh giá toàn diện nhằm định hướng phát triển và đào tạo nhân viên

Duy trì hiệu suất làm việc và thành tích của nhân viên: Việc lãnh

đạo nhận biết những nỗ lực của nhân viên trong việc hoàn thành công việc được giao và khen thưởng xác đáng sẽ động viên tinh thần làm việc của nhân viên, nhân viên sẽ cố gắng duy trì những thành tích đó; mặt khác, những nhân viên khác sẽ cố gắng nhiều hơn để được khen thưởng trong tương lai Sự đánh giá công bằng và xác đáng mức độ hoàn thành công việc của nhân viên (với những thông tin, dữ liệu chứng minh rõ ràng) sẽ mang tính thuyết phục cao đối với những nhân viên khác, không tạo mâu thuẫn giữa các nhân viên do việc đánh giá không rõ ràng, không trung thực

Nâng cao thành tích của nhân viên: trên cơ sở đánh giá mức độ hoàn

thành công việc ở từng thời điểm, lãnh đạo có thể định hướng cho nhân viên cách thức làm việc để đạt hiệu suất và thành tích cao hơn trong thời gian tới Người lãnh đạo có thể giúp nhân viên nhận biết những điểm mạnh, điểm yếu;

giúp nhân viên tìm nguyên nhân của những thất bại trong công việc, từ đó, xác định nhân viên cần phải làm gì để khắc phục hoặc làm tốt hơn Ngoài ra, người lãnh đạo có thể thảo luận và thống nhất với nhân viên mục tiêu công việc trong tương lai và những phương thức thực hiện để đạt mục tiêu này

Xác định mục tiêu phát triển nghề nghiệp cho nhân viên: các cuộc

họp đánh giá nhân viên là dịp để lãnh đạo và nhân viên cùng thảo luận về các mục tiêu và kế hoạch phát triển dài hạn của nhân viên Dựa trên những kỹ năng hiện tại, kết quả hoàn thành công việc của thời gian qua, người lãnh đạo

có thể đề xuất những cách thức nhân viên cần thực hiện để đạt hiệu suất công việc và thành tích cao hơn Người lãnh đạo cũng cần định hướng cho nhân viên thấy rõ sự gắn kết, ảnh hưởng lẫn nhau giữa thành tích của cá nhân với lợi ích chung của tổ chức

Xác định nhu cầu đào tạo: đánh giá thành tích cũng nhằm phục vụ

cho việc xác định nhu cầu và thiết lập kế hoạch đào tạo của tổ chức Nếu một nhân viên không đạt những yêu cầu trong thực hiện công việc, chương trình đào tạo có thể giúp họ hiệu chỉnh các kỹ năng nghiệp vụ cần thiết hoặc sự thiếu hụt về kiến thức Với những nhân viên hoàn thành công việc trên mức yêu cầu, có thể đưa vào những chương trình đào tạo để chuẩn bị cho việc đề bạt vào những vị trí cao hơn Đánh giá mức độ hoàn thành công việc sẽ giúp nhà lãnh đạo xác định nhu cầu đào tạo chuyên sâu Ví dụ, nếu nhân viên chăm sóc khách hàng không tốt, họ có thể được đào tạo thêm về kỹ năng giao tiếp

1.2.1.2 Quản trị nguồn nhân lực hiệu quả hơn

Bên cạnh mục đích phát triển nhân viên, đánh giá thành tích còn nhằm phục vụ cho công tác quản trị nguồn nhân lực nói chung

Kết nối khen thưởng với thành tích: đánh giá thành tích là một trong những yếu tố cấu thành hệ thống thưởng – phạt của tổ chức Các nhân viên, những người nhận được kết quả đánh giá tốt có xu hướng nhận các phần

thưởng về vật chất của tổ chức như: tăng lương, khen thưởng Những nhân viên bị đánh giá kém sẽ nhận những hình phạt của tổ chức như: khiển trách,

hạ bậc lương, thuyên chuyển công việc khác, giáng chức và cuối cùng là sa thải Mục tiêu của kết nối đánh giá thành tích với các công tác quản trị nguồn nhân lực nhằm động viên nhân viên thực hiện công việc tốt hơn Tuy nhiên, việc kết nối thành tích với thưởng thì “nói dễ hơn thực hiện” Bởi đánh giá thành tích phải chính xác, phần thưởng phải có giá trị thực sự với nhân viên

và tổ chức phải phát triển hệ thống thưởng – phạt công minh, đảm bảo sự công bằng đối với nhân viên Hệ thống thưởng – phạt sẽ mất tác dụng hoặc sai mục đích người nhân viên cảm nhận sự khen thưởng là sự ban phát, khen thưởng không dựa trên thành tích, năng lực thực sự mà dựa trên sự thiên vị,

ưu ái hoặc nhằm mục đích chính trị

Đánh giá các chính sách và chương trình quản trị nguồn nhân lực: thông tin đánh giá thành tích cũng góp phần trong việc đánh giá mức độ hiệu quả của những chính sách và chương trình quản trị nguồn nhân lực Việc đánh giá thành tích sẽ được thực hiện đan xen với các chương trình và chính sách quản trị nguồn nhân lực nhằm giúp điều chỉnh chính sách và chương trình quản trị nguồn nhân lực tốt hơn, đặc biệt là chính sách đào tạo và đề bạt nhân viên

Do vậy, phải xây dựng mục tiêu đánh giá vì việc đánh giá với mỗi mục tiêu khác nhau thì các căn cứ như: các tiêu chí đánh giá, phương pháp đánh giá, người đánh giá, biểu mẫu đánh giá cũng được xác định khác nhau Nếu các mục tiêu không được xác định một cách cụ thể, rõ ràng sẽ dẫn đến :

- Các tiêu chí đánh giá xác định không phù hợp

- Phương pháp đánh giá không hợp lý

- Kết quả đánh giá không phục vụ được cho các quyết định của công tác quản trị nguồn nhân lực

- Gây lãng phí cho doanh nghiệp

1.2.2 Thiết lập tiêu chí đánh giá thành tích

1.2.2.1 Yêu cầu của tiêu chí đánh giá thành tích

a Tiêu chí đánh giá phải gắn với mục tiêu chiến lược của tổ chức

Tiêu chí đánh giá gắn với mục tiêu tổ chức hàm ý đề cập đến mức độ liên quan giữa tiêu chí đánh giá và mục tiêu chiến lược của tổ chức Ví dụ, nếu tổ chức đề ra tiêu chí “95% những khiếu nại của khách hàng phải được giải quyết trong ngày” thì khi xác định tiêu chí đánh nhân viên chăm sóc khách hàng, người lãnh đạo sẽ gắn kết mục tiêu này vào tiêu chí đánh giá của nhân viên

b Tiêu chí phải bao quát, không khiếm khuyết

Một yếu tố thứ hai cần xem xét khi xác lập tiêu chí thực hiện đó là mức

độ các tiêu chí có thể bao quát toàn bộ những nhiệm vụ đặt ra đối với nhân viên Khi tiêu chí đánh giá tập trung chỉ vào một tiêu chí nào đó (ví dụ tiêu chí về doanh thu bán hàng) mà loại bỏ những tiêu chí quan trọng khác không thể định lượng được (ví dụ chăm sóc khách hàng), lúc đó, hệ thống đánh giá

bị xem là tiêu chí đánh giá không bao quát

c Tiêu chí không bị đồng nhất

Cũng như tiêu chí thực hiện công việc bị xem là khiếm khuyết, tiêu chí còn có thể bị xem là bị đồng nhất Có những nhân tố nằm ngoài sự kiểm soát của nhân viên và ảnh hưởng đến việc thực hiện công việc của họ Ví dụ: việc so sánh mức độ thực hiện công việc của những công nhân sản xuất không nên bị đồng nhất bởi yếu tố cho rằng những công nhân đó có thiết bị máy móc mới hơn Sự so sánh mức độ thực hiện công việc của nhân viên bán dịch vụ du lịch không nên bị đồng nhất bởi yếu tố lãnh thổ khác nhau thì tiềm năng thương mại khác nhau

d Tiêu chí đánh giá phải rõ ràng, có cơ sở, đáng tin cậy

Độ tin cậy của tiêu chí hàm ý đề cập đến mức độ ổn định và nhất quán của tiêu chí, hoặc cũng có thể là mức độ thực hiện công việc mà nhân viên có thể duy trì theo một thời gian Trong việc bình chọn, độ tin cậy có thể được

đo lường qua mối tương quan giữa hai bộ tiêu chí bình chọn do một người bình chọn hoặc hai người bình chọn khác nhau Ví dụ: hai người lãnh đạo có thể bình chọn cùng một cá nhân để dự đoán mức độ phù hợp trong việc đề bạt anh ấy hoặc chị ấy Việc bình chọn của hai người lãnh đạo trên có thể được so sánh để xác định mức độ tin cậy giữa những người bình chọn

Tiêu chí đánh giá thực hiện công việc cho phép người lãnh đạo cụ thể hoá và trao đổi với nhân viên thông tin chính xác về thành quả công việc của

họ về cả chất lượng và số lượng Vì vậy, khi xây dựng tiêu chí đánh giá thực hiện công việc, cần lưu ý đến tính chất có thể định lượng và có thể đo lường của các tiêu chí đặt ra Ví dụ: tiêu chí đánh giá “khả năng và thái độ đáp ứng các đơn đặt hàng của khách hàng nhiệt tình” không tốt bằng tiêu chí đánh giá

“tất cả đơn đặt hàng của khách phải được hoàn tất trong 4 giờ với tỉ lệ chính xác đạt 98%” Khi tiêu chí đánh giá thực hiện công việc được diễn đạt một cách cụ thể, có thể đo lường được thì việc so sánh giữa tiêu chí với kết quả thực hiện của nhân viên sẽ đưa đến một kết quả đánh giá công bằng

1.2.2.2 Cách thức thiết lập tiêu chí đánh giá thành tích

Tiêu chí đánh giá thành tích được xây dựng nhằm đo lường mức độ thực hiện công việc của nhân viên Do đó, để thiết lập một hệ thống tiêu chí đánh giá khả thi, phù hợp, điều đầu tiên, người lãnh đạo cần thực hiện là phải nắm được công việc của nhân viên Như vậy, để nắm được công việc của nhân viên, người lãnh đạo cần phân tích công việc, phải thiết kế được bản mô

tả công việc

Căn cứ nội dung bản mô tả công việc, người lãnh đạo sẽ xác định mục tiêu, định lượng công việc nhân viên cần phải thực hiện để đạt các mục tiêu đặt ra Cần lưu ý, mục tiêu đề ra cần đạt được sự thống nhất giữa lãnh đạo và nhân viên thực hiện để tránh tình trạng người lãnh đạo áp đặt công việc vượt quá khả năng thực hiện của nhân viên hoặc nhân viên đăng ký mức độ hoàn

thành công việc dưới khả năng thực hiện của mình để làm việc nhàn nhã và dễ đạt thành tích Căn cứ kết quả phân tích công việc và bản mô tả công việc, người lãnh đạo có thể xác định mức độ ưu tiên, mức độ quan trọng của từng công việc để quyết định thang điểm đánh giá phù hợp

Từ việc phân tích công việc và bản mô tả công việc, người lãnh đạo có thể xác định những yêu cầu về tiêu chí đối với nhân viên thực hiện công việc

đó Bản tiêu chí thực hiện công việc cũng có thể được xem là một cơ sở để tham khảo cho việc thiết lập tiêu chí đánh giá

* Thông thường các doanh nghiệp sử dụng hai phương pháp sau để xây

* Sau đây là các loại tiêu chí dùng trong đánh giá thành tích :

- Các tố chất, đặc điểm

- Các hành vi

- Kết quả thực hiện công việc

- Năng lực

1.2.3 Các phương pháp đánh giá thành tích nhân viên

Hiện nay, có rất nhiều phương pháp để đánh giá thành tích nhân viên, việc sử dụng phương pháp nào để đánh giá thành tích là tùy thuộc đối tượng đánh giá là cấp quản trị hay cấp nhân viên, tùy thuộc vào mục tiêu của việc đánh giá là thăng thưởng, đề bạt, đào tạo hay mục tiêu để phát triển nhân viên Sau đây là một số phương pháp đánh giá thành tích nhân viên:

1.2.3.1 Đánh giá khách quan

Là đánh giá thành tích dưới góc độ các con số, bao gồm:

- Đánh giá số lượng sản xuất áp dụng với việc sản xuất dựa trên cơ sở lặp lại, sản phẩm sản xuất nên được tính toán và nhân viên chịu trách nhiệm cho sản phẩm làm ra

- Doanh số bán trong một giai đoạn Áp dụng tiêu chuẩn này khi nhân viên có thể kiểm soát được thành tích sản lượng của họ và khi có sự điều chỉnh tác động nhiễu của yếu tố bên ngoài

- Dữ liệu nhân sự: số lần vắng mặt hay đi trễ, số lượng các khiển trách

mà nhân viên nhận được

- Trắc nghiệm thành tích: là việc thực hiện công việc mẫu hoặc mô phỏng công việc trong điều kiện chuẩn hóa Phương pháp này tốn kém và không khách quan khi nhân viên biết mình đang được đánh giá sẽ cố gắng hết sức

- Đánh giá đơn vị kinh doanh: đo lường bằng cách đánh giá trên thành tích của đơn vị phụ trách đối với nhà quản trị Đánh giá này thường bị nhiễu

do yếu tố kinh tế ngoài tầm kiểm soát của nhà quản trị

1.2.3.2 Đánh giá chủ quan

- Phương pháp xếp hạng (ranking method)

Là kỹ thuật đơn giản nhất Theo đó, người đánh giá được xếp hạng theo thứ tự mỗi đặc tính hay yếu tố Người ta áp dụng phương pháp này thành hai phương pháp:

+ Phương pháp xếp hạng luân phiên: xếp hạng từng cá nhân trong danh sách đánh giá trên từng tiêu chuẩn đánh giá dựa vào việc so sánh khả năng của

cá nhân đó với các thái cực (tệ nhất, giỏi nhất) đối với mỗi tiêu chuẩn đánh giá

+ Phương pháp so sánh từng cặp: so sánh mỗi nhân viên với tất cả nhân viên còn lại cùng một lúc trên một tiêu chuẩn đánh giá

- Phương pháp thang điểm đánh giá (graphic rating scale method)

Đây là phương pháp đánh giá thành tích truyền thống được sử dụng rộng rãi nhất Người đánh giá tiến hành đánh giá nhân viên trên mỗi tiêu thức thành tích thông qua việc sử dụng thang điểm liên tục Thang điểm đánh giá được chia thành 4 hoặc 5 mức độ thành tích như xuất sắc, tốt, trung bình, dưới trung bình, kém

Bảng 1.1 Biểu mẫu đánh giá theo phương pháp thang điểm đánh giá

TT Các tiêu chuẩn đánh giá

Xuất sắc Tốt

Trung bình

1.1 Khối lượng công việc

1.2 Chất lượng công việc

2 Các tiêu chuẩn liên quan

đến cá nhân được đánh giá

số Bảng 1.1 trên là một minh họa cụ thể

- Phương pháp kỹ thuật sự kiện điển hình (critical - Incident Technique)

Để đánh giá thành tích bằng sự kiện điển hình, người đánh giá phải ghi chép và lưu trữ các thông tin về nhân viên, ghi chép những sự kiện về hành vi hoặc thành tích là hiệu quả hay không hiệu quả Các sự kiện được thu thập ngay khi có thể Vào cuối giai đoạn đánh giá, dữ liệu này được sử dụng để đánh giá thành tích của nhân viên

- Phương pháp thang quan sát hành vi (Behavirally observation scale- BOS)

Là phương pháp tổng hợp các yếu tố của phương pháp mức thang điểm

và phương pháp ghi chép các sự kiện điển hình Các chuyên gia nhóm các sự kiện điển hình tương tự và tổ chức chúng thành các tiêu thức thành tích Yêu cầu đặt ra là các tiêu thức phải đảm bảo phân biệt được nhân viên thành công

và nhân viên kém Thang điểm 5 giúp người đánh giá mức độ thường xuyên

mà nhân viên thể hiện

1.2.3.3 Phương pháp quản trị bằng mục tiêu (Management by MBO)

objectives-Quản trị bằng mục tiêu MBO là một triết lý quản trị do Peter Druker đề xuất từ 1954 Phương pháp này ngày nay khá phổ biến đối với đánh giá thành tích của các nhà quản trị hoặc các chuyên viên Qua một vài nghiên cứu cho thấy hơn nửa các tổ chức sử dụng kỹ thuật này để đánh giá thành tích của nhà quản trị

Để đảm bảo thành công, các nhân viên đều tham gia vào việc đề ra các mục tiêu cùng cấp trên, cùng thống nhất phương cách đạt được mục tiêu đó Tiêu chuẩn để đánh giá đó là kết quả đạt được so với mục tiêu đã đề ra Trong

đó, các mục tiêu phải là sự hoàn thành công việc chứ không phải là các đặc tính cá nhân

Nhà quản trị nên quyết tâm phân quyền cho nhân viên để họ có thể chủ động hoàn thành mục tiêu đề ra, cho họ toàn quyền lựa chọn phương pháp thực hiện nhưng ràng buộc trách nhiệm của họ về kết quả

MBO là một chu trình khép kín từ thiết lập mục tiêu của cá nhân, cách đạt được mục tiêu cho đến việc cấp trên và nhân viên thảo luận đánh giá sự hoàn thành mục tiêu, cụ thể gồm các bước sau:

1 Nhân viên thảo luận bản mục tiêu công việc với cấp trên của mình và

họ đồng ý về nội dung công việc, các nhiệm vụ chính cần làm và trách nhiệm báo cáo về các việc đó

2 Nhân viên đề ra các mục tiêu thành tích cho mỗi trách nhiệm trong thời gian tới

3 Nhân viên gặp cấp trên để thảo luận chương trình mục tiêu hay kế hoạch hành động của cá nhân đó

4 Nhân viên và cấp trên đề ra các chỉ tiêu đánh giá tiến độ và đề ra cách để đo lường tiến độ đó

5 Nhân viên và cấp trên thảo luận cuối giai đoạn đánh giá về các kết quả, nỗ lực của nhân viên có đạt các mục tiêu đề ra hay không

Phương pháp MBO khó thực hiện do đòi hỏi trình độ quản lý cao và yêu cầu cao đối với nhân viên khi thiết lập mục tiêu

1.2.3.4 Phương pháp phân tích định lượng

- Xác định các yêu cầu chủ yếu khi thực hiện công việc: trước hết là lãnh đạo cần chỉ cho nhân viên biết là họ có những yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên khi thực hiện công việc Các công việc khác nhau sẽ có các yêu cầu khác nhau về chuyên môn, nghiệp vụ, tính tình, sức khỏe Nếu bị điểm kém đối với bất cứ yêu cầu chủ yếu nào, nhân viên cũng có thể bị thuyên chuyển hoặc cho nghỉ việc Do đó số lượng các yêu cầu không nên nhiều quá cũng không nên ít quá

- Phân loại các mức độ thỏa mãn yêu cầu khi thực hiện công việc

- Mỗi yêu cầu được phân thành 5 mức độ: xuất sắc, giỏi, khá, trung bình và yếu Mức yếu là không thể chấp nhận được có thể cho nghỉ việc hoặc

chuyển sang công việc khác Mức độ xuất sắc thể hiện nhân viên hoàn toàn đáp ứng yêu cầu cao nhất, xứng đáng được điểm 9 hoặc 10 Ở mỗi mức độ, nên có các điểm minh họa cụ thể

- Đánh giá tầm quan trọng (trọng số) của mỗi nhóm yêu cầu đối với hiệu quả thực hiện công việc bằng hai phương pháp:

+ Phương pháp 1: Các yêu cầu khác nhau có tầm quan trọng khác nhau

đối với hiệu quả thực hiện công việc, điều này cần được thể hiện qua điểm trọng số của mỗi yêu cầu đối với kết quả thực hiện công việc

▪ Sắp xếp thứ tự và cho điểm

▪ So sánh cặp và cho điểm

▪ Đánh giá tổng hợp về nhân lực thực hiện công việc của nhân viên Một nhân viên có thể được đánh giá xuất sắc về mặt này, khá về mặt khác Đánh giá tổng hợp về nhân lực thực hiện công việc của nhân viên sẽ được căn cứ trên điểm số trung bình của các yêu cầu, có tính đến trọng số của các yêu cầu đó, theo công thức:

n : Số lượng các yêu cầu đối với nhân viên thực hiện công việc

Ki : Điểm số chỉ tầm quan trọng của yêu cầu chủ yếu thứ i

Gi : Điểm số đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên theo yêu cầu thứ i

Gi được xác định căn cứ trên cơ sở so sánh tình hình thực hiện công việc nhân viên với mức độ phân loại trong bước 2

Kết quả đánh giá cuối củng về năng lực thực hiện công việc của nhân viên dựa trên nguyên tắc sau:

+ Nếu nhân viên bị đánh giá yếu ở bất kỳ yêu cầu chủ yếu nào, nhân viên sẽ bị đánh giá chung là yếu và có thể bị cho nghỉ việc hoặc chuyển công tác

+ Khi nhân viên không bị bất kỳ điểm yếu nào, căn cứ số điểm Gtb nhân viên sẽ được đánh giá như sau:

Mọi phương pháp đều có ưu điểm, nhược điểm riêng Nhà quản trị cần cân nhắc khi sử dụng trên cơ sở mục đích đánh giá và đối tượng đánh giá

Để tiến trình đánh giá mang lại hiệu quả, tổ chức cần phải xác định loại đánh giá nào được sử dụng, tiêu chuẩn đánh giá nào cần có trong bảng đánh giá Các quyết định này phải được căn cứ trên các quy tắc của hệ thống đánh giá

- Tính hiệu lực: Đánh giá thành tích được coi là hợp lý về nội dung nếu

nó đo lường những khía cạnh quan trọng của công việc Hệ thống đánh giá và đặc biệt tiêu chuẩn đánh giá phải đại diện, bao quát được những vấn đề mà người đánh giá cũng như nhân viên quan tâm

- Độ tin cậy: Các thủ tục đánh giá cần phải nhất quán theo thời gian và

cho mọi nhân viên Phương pháp thu thập thông tin nào cũng đem lại cùng kết quả và đi đến cùng quyết định Độ tin cậy giữa những người đánh giá là quan trọng nhất: Những người đánh giá cùng cấp nhất trí về thành tích của một nhân viên Hệ thống đánh giá cần nhất quán nội bộ và ổn định theo thời gian

Độ tin cậy cao khi tiêu chuẩn xây dựng có khả năng phản ánh sự khác nhau giữa mức độ cao và mức độ thấp

- Loại bỏ các lỗi đánh giá:

“Lỗi bao dung” đánh giá thành tích nhân viên cao hơn mức họ xứng đáng được hưởng;

“Lỗi nghiêm khắc” đánh giá thành tích nhân viên thấp hơn mức họ xứng đáng được hưởng;

“Lỗi xu hướng trung tâm” cố đánh giá các nhân viên vào mức trung bình của thành tích so với thành tích thực của họ;

Và “lỗi vầng hào quang” liên quan đến việc đánh giá cá nhân trên một vài khía cạnh nổi bật của thành tích

1.2.4 Đối tượng thực hiện đánh giá thành tích nhân viên

Trong hầu hết các Công ty, bộ phận nhân sự chịu trách nhiệm thiết kế

và kiểm tra các chương trình đánh giá thành tích nhân viên Tuy nhiên, cấp quản trị trực tuyến phải tham gia trực tiếp vào chương trình này Nhưng trách nhiệm đánh giá chính thuộc về ai là tùy vào công ty

Tùy theo mục đích quản lý mà doanh nghiệp có thể phân loại nhân viên theo một số các tiêu chí như giới tính, kinh nghiệm công tác, hình thức hợp đồng lao động, quy trình sản xuất, trình độ chuyên môn

Bên cạnh mục đích đánh giá, đối tượng đánh giá là một yếu tố ảnh hưởng đến việc thiết kế hệ thống đánh giá

Trong doanh nghiệp có thể thấy rằng nhân viên gắn liền với một vị trí công tác trong luồng quy trình công việc của doanh nghiệp Muốn đánh giá thành tích nhân viên toàn diện, doanh nghiệp cần xác định được nhân viên đó đang đảm đương công việc gì và ở vị trí công tác nào trong tổ chức, sau đó là nắm rõ thông tin công việc của nhân viên

Nhân viên cần được phân theo các chức danh công việc trên cơ sở công việc và vị trí công tác đảm nhận bao gồm: Chức trách, nhiệm vụ; phạm vi trách nhiệm; những hiểu biết cần thiết và trình độ yêu cầu Chức danh nào không nhóm được, có những đặc thù riêng cần xây dựng cách đánh giá riêng

1.2.4.1 Tự đánh giá

Trong số trường hợp nhất là khi giám sát viên không thể quan sát nhân viên hoặc trong các chương trình quản trị theo mục tiêu, nhân viên được yêu cầu tự đánh giá thành tích của mình Nếu nhân viên hiểu được mục tiêu và tiêu chuẩn hoàn thành công việc, họ sẽ có thể tự mình đánh giá thành tích Khi đối tượng là chính nhân viên, điều này sẽ động viên chính họ và họ sẽ tham gia vào tiến trình đánh giá Phương pháp này hữu ích với chương trình quản trị mục tiêu (MBO)

1.2.4.2 Cấp trên trực tiếp đánh giá

Đây là phương pháp phổ biến nhất Qua kết quả nghiên cứu cho thấy 96% các Công ty tiến hành theo phương pháp này và đây cũng là phương pháp thường sử dụng tại Việt Nam Lý do thứ nhất mà các công ty đưa ra là cấp quản trị trực tiếp biết rất rõ mức độ hoàn thành công việc của cấp dưới

Lý do thứ hai là cấp quản trị có trách nhiệm quản trị đơn vị mình cho nên cần phải trực tiếp đánh giá nhân viên của mình Sau đó là vì nhiệm vụ đào tạo, phát triển nhân viên của cấp quản trị

1.2.4.3 Cấp dưới đánh giá

Hệ thống đánh giá này được sử dụng tại Exxon và một số trường đại học Quản trị cấp cao cho rằng nhân viên cấp dưới sẽ là người đánh giá xác đáng thành tích của cấp trên về hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, ủy quyền, giao tiếp

Với cách tiếp cận này người ta tin rằng cấp trên sẽ tận tâm hơn với các nhu cầu của cấp dưới và làm tốt hơn công việc quản lý thuộc phần hành của mình Tuy nhiên, cấp trên cần tránh khuynh hướng xuề xòa và dễ dãi với cấp dưới

1.2.4.4 Đồng nghiệp đánh giá

Một cuộc nghiên cứu chỉ ra rằng đồng nghiệp đánh giá sát nhất thành tích của nhân viên do có thể nắm bắt các tiêu thức quan trọng của thành tích, tập trung vào các kỹ năng liên quan đến thành tích Theo các chuyên gia, đồng nghiệp đánh giá được sử dụng khi người giám sát không có cơ hội quan sát nhân viên nhưng đồng nghiệp thì thực hiện được, hoặc làm việc theo nhóm có tác động qua lại lẫn nhau Đối tượng này không được sử dụng rộng rãi

1.2.4.5 Khách hàng đánh giá

Đánh giá này phổ biến đối với các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ, nơi

mà có mức độ tham gia của khách hàng cao và khi nhân viên dịch vụ ở xa so với nhân viên khác hoặc người giám sát Thông tin có thể thu nhập bằng phỏng vấn qua điện thoại hoặc trực tiếp Thông tin chính xác hay không phụ thuộc vào nhận thức và tâm lý của khách hàng

1.2.4.6 Đánh giá 360 độ

Ngày nay, nhiều công ty thực hiện đánh giá 360 độ, nghĩa là thông tin đánh giá được thu thập đồng thời từ cấp dưới, đồng nghiệp, người giám sát và chính nhân viên Phương pháp 360 độ sẽ cho nguồn thông tin đầy đủ về hành

vi công việc, nhân viên được xem xét ở mọi góc độ và khía cạnh Đánh giá này thường được sử dụng cho mục đích phát triển và phản hồi Thông tin có thể thu thập qua các hình thức đánh giá, các gợi ý đóng - mở hoặc kết hợp của hai Phương pháp này đòi hỏi công sức và thời gian và bầu không khí gợi mở, hợp tác và hệ thống phát triển nghề nghiệp

1.2.5 Tiến hành đánh giá thành tích nhân viên

1.2.5.1 Thời điểm đánh giá thành tích

Khi tiến hành đánh giá thành tích một yêu cầu đặt ra đó là phải thiết lập các chính sách thời gian, thời điểm đánh giá, khi nào thì đánh giá hoàn tất Hiện nay, nhiều doanh nghiệp chỉ đánh giá năng lực và thành tích vào dịp cuối năm, làm cơ sở xét thưởng và tăng lương Theo các chuyên gia, doanh nghiệp có thể tổ chức đánh giá thành tích nhân viên chính thức theo định kỳ

và phi chính thức trong trường hợp cần thiết

Định kỳ đánh giá thường được tổ chức vào cuối năm hay sáu tháng, hàng quý hoặc hàng tháng tùy theo doanh nghiệp làm sao để đảm bảo bám sát mục tiêu của doanh nghiệp và các giá trị phần thưởng Nếu định kỳ đánh giá quá dài thì nhà quản trị ít có cơ hội để điều chỉnh và ý nghĩa khuyến khích của phần thưởng cũng không còn đầy đủ giá trị Đó là chưa kể, để lâu, chúng ta dễ

bị “quên” thành tích nhưng lại có nguy cơ “nhớ” rất rõ lỗi của nhân viên làm ảnh hưởng đến kết quả đánh giá

1.2.5.2 Đánh giá thành tích

a Đánh giá dựa trên đặc điểm cá tính

Đánh giá dựa trên đặc điểm cá nhân dùng cho việc đánh giá thực hiện công việc nhằm đánh giá mức độ liên quan giữa đặc điểm cá tính của nhân viên – tính độc lập, tính sáng tạo, sáng kiến và kỹ năng lãnh đạo – được xem

là quan trọng - đối với công việc và tổ chức nói chung Người ta cho rằng đánh giá theo đặc điểm cá tính thông dụng nhất chỉ đúng phần lớn do việc sử

dụng cách đánh giá này dễ dàng, thoải mái Tuy nhiên, nếu không được thiết

kế một cách cẩn thận trên cơ sở phân tích công việc, việc đánh giá dựa trên đặc điểm cá tính có thể dễ rơi vào thành kiến và chủ quan

b Đánh giá dựa trên hành vi

Như đã nêu trên, một trong những khuyết điểm tiềm ẩn của đánh giá thực hiện dựa trên đặc điểm cá tính là dễ rơi vào khuynh hướng mơ hồ, không chính xác, không rõ ràng và chủ quan Một trong những cách để cải tiến hệ thống thang đo bình chọn là phải mô tả được và chuyển hành vi thành những thang đo Những mô tả này sẽ giúp người bình chọn mà cụ thể là lãnh đạo dễ dàng xác định những điểm mà một nhân viên cá biệt không thực hiện được Đánh giá thông qua hành vi thực hiện công việc đã được phát triển để mô tả

cụ thể những hoạt động nào nên (hoặc không nên) thể hiện trong công việc Cách này thường hữu ích trong việc giúp nhân viên có được thông tin phản hồi để khắc phục và phát triển

c Đánh giá dựa trên kết quả/năng suất

Thay vì phải quan sát đặc điểm cá tính hoặc những hành vi thực hiện công việc của nhân viên, nhiều tổ chức đã đánh giá những thành quả của nhân viên – kết quả mà họ đạt được thông qua công việc Những người ủng hộ đánh giá kết quả cho rằng cách này khách quan hơn và tạo nhiều quyền lực cho nhân viên hơn Xem xét các kết quả như doanh số bán hàng, năng suất đầu ra, và những dữ liệu tương tự khác sẽ không mang tính chủ quan và vì vậy sẽ khó xảy ra thái độ thành kiến khi đánh giá Hơn thế nữa, đánh giá dựa trên kết quả thường hướng nhân viên có trách nhiệm đối với những hậu quả

do họ gây ra khi mà họ được quyền tự do quyết định lựa chọn phương pháp

để hoàn thành công việc (trong giới hạn) Đây là sự phân quyền trong giải quyết công việc

1.2.5.3 Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá

Đây là một khâu khá quan trọng trong tiến trình đánh giá nhưng đa phần đều bị người lãnh đạo loại bỏ do họ chủ quan cho rằng tiêu chuẩn đánh giá đã chính xác, không còn vấn đề gì phải bàn cãi Lý do thứ hai khiến người lãnh đạo loại bỏ khâu này do họ là những người ngại đụng chạm, không có khả năng giao tiếp tốt, không muốn đối mặt với những dư luận xấu sau những

kỳ đánh giá Lý do thứ ba, người lãnh đạo không nắm bắt, không giám sát tốt việc thực hiện công việc của nhân viên nên họ cảm thấy không đủ thông tin

để quyết định kết quả đánh giá nhân viên khi đối thoại trực diện Dĩ nhiên, khi thảo luận về kết quả đánh giá, sẽ không tránh khỏi sự bất đồng ý kiến giữa lãnh đạo và nhân viên về kết quả đánh giá Vì vậy, nhà lãnh đạo cần tránh thái

độ chỉ trích, thành kiến đối với nhân viên Cần nhớ rằng chúng ta đang đánh giá hiệu quả công việc, không đánh giá cá nhân

Những người lãnh đạo tốt thường nắm những cơ hội này để hiểu hơn về nhân viên dưới quyền Việc thảo luận kết quả đánh giá với nhân viên sẽ giúp lãnh đạo biết được nhân viên đang gặp những khó khăn gì trong thực hiện công việc, biết được việc phân công công việc của mình đã phù hợp chưa; thông qua đó, người lãnh đạo sẽ biết cần thực hiện những gì để tạo điều kiện cho nhân viên làm việc (ví dụ phân quyền nhiều hơn) tốt hơn, hiệu quả hơn

Để làm tốt khâu thảo luận này, chắc chắn người lãnh đạo sẽ tốn nhiều thời gian do vậy, người lãnh đạo có kinh nghiệm đánh giá sẽ tiến hành những buổi đánh giá không chính thức trong quá trình thực hiện công việc, vì vậy sẽ đỡ mất thời gian trong kỳ đánh giá chính thức

1.2.5.4 Xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên

Lợi ích của việc đánh giá không chỉ dừng lại ở việc tăng lương, khen thưởng mà đánh giá còn là cơ sở giúp lãnh đạo thiết kế nhu cầu, kế hoạch đào tạo và đề bạt nhân viên Kết quả đánh giá giúp lãnh đạo xác định mục tiêu

mới cho nhân viên và phân công công việc hợp lý hơn Người lãnh đạo cần lưu ý, mục tiêu công việc mới phải đi đôi với điều kiện làm việc phù hợp như vậy mới có thể giúp nhân viên duy trì được hiệu quả, thành tích công việc

1.3 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN

1.3.1 Các yếu tố môi trường bên ngoài

- Luật lao động của Nhà nước Bộ Luật Lao động năm 1994 có hiệu lực

từ 01/01/1995 có những quy định bảo vệ quyền lợi người lao động, đặc biệt là lao động nữ Phương pháp đánh giá thành tích sử dụng phải đảm bảo công bằng và không vi phạm quyền lợi, nhân phẩm người lao động như quy định tại Bộ luật lao động Các cấp quản trị cần lưu ý các điểm này khi đánh giá thành tích nhân viên

- Bảo hiểm là một lĩnh vực rất quan trọng đối với các quốc gia nói chung và với Việt Nam nói riêng, để đáp ứng tình hình mới, ngày 24 tháng 11 năm 2010, Quốc hội thông qua Luật sửa đổi, bổ sung một số điều của Luật Kinh doanh bảo hiểm; ngày 15 tháng 02 năm 2012, Thủ tướng Chính phủ ra Quyết định số 193/QĐ-TTg về Chiến lược phát triển thị trường bảo hiểm Việt Nam giai đoạn 2011 - 2020, phấn đấu tổng doanh thu ngành bảo hiểm đến năm 2015 đạt 2% - 3% GDP và đến năm 2020 đạt 3% - 4% GDP Theo nhận định của các chuyên gia, các nhà tư vấn thì mặc dù nghề tư vấn bảo hiểm đã

có ở Việt Nam từ nhiều năm nay nhưng trên thực tế vẫn chỉ đang ở giai đoạn đầu của sự phát triển Các chuyên gia cũng cho rằng, trong thời gian tới lực lượng tư vấn viên bảo hiểm nhân thọ sẽ phát triển mạnh bởi Việt Nam vẫn là thị trường tiềm năng do tỉ lệ người dân tham gia bảo hiểm còn thấp (5-8%) Chính vì lẽ đó, phát triển đội ngũ tư vấn viên đáp ứng được số lượng và chất lượng là yêu cầu cần thiết của các công ty bảo hiểm, của toàn ngành bảo hiểm Việt Nam

- Văn hóa - xã hội ảnh hưởng đến đánh giá thành tích ở xu hướng nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực trong thời kỳ hội nhập Quốc tế Việc thay đổi thái độ làm việc và nghỉ ngơi, xu hướng đánh giá thành tích nhằm mục tiêu phát triển nhân viên hơn là thưởng phạt là những vấn đề mà nhà quản trị cần xem xét khi đánh giá thành tích nhân viên

Nhìn chung, doanh nghiệp khó có thể thay đổi được môi trường bên ngoài mà chỉ có thể làm cho thích hợp với nó trong mọi hoạt động quản trị

1.3.2 Các yếu tố môi trường bên trong

Môi trường bên trong là các yếu tố bên trong công ty, doanh nghiệp Môi trường bên trong chủ yếu như sứ mạng, mục tiêu của công ty, chính sách

và chiến lược của công ty và văn hóa của công ty ảnh hưởng rất lớn đến quản trị nguồn nhân lực Trong đó, các yếu tố cụ thể của môi trường bên trong mà theo ý kiến của các chuyên gia là có ảnh hưởng trực tiếp đến công tác đánh giá thành tích nhân viên bao gồm:

- Văn hóa doanh nghiệp: Được các chuyên gia đánh giá là yếu tố môi

trường bên trong có ảnh hưởng nhất đến quản trị nguồn nhân lực Do vậy, đánh giá thành tích nhân viên bị chi phối bởi những đặc điểm về giá trị chung của doanh nghiệp như thái độ đối với công việc thiên về trách nhiệm cá nhân hay trách nhiệm tập thể, việc ra quyết định, căn cứ trả lương và tưởng thưởng dựa vào thâm niên nghề nghiệp hay dựa vào đóng góp của cá nhân, mối quan

hệ giữa doanh nghiệp và nhân viên là sự gắn bó hay quan hệ hợp đồng

Văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng tới chính sách đánh giá thành tích nhân viên - kim chỉ nam cho việc xây dựng mục tiêu và hệ thống đánh giá thành tích Văn hóa ảnh hưởng đến quan điểm nhà quản trị đối với đánh giá

sự hoàn thành công việc của nhân viên

Là một thành viên của tập đoàn bảo hiểm Prudential, một trong những tập đoàn bảo hiểm hàng đầu thế giới với lịch sử 165 năm kinh nghiệm trong

ngành bảo hiểm tài chính, với phương châm “luôn luôn lắng nghe, luôn luôn thấu hiểu”, Prudential thấu hiểu vai trò của chất lượng dịch vụ khách hàng và

đã luôn đầu tư vào việc đào tạo và phát triển đội ngũ nhân viên và tư vấn viên chuyên nghiệp để phục vụ khách hàng với chất lượng cao nhất Môi trường văn hóa công ty đã trở thành một trong những hình mẫu cho các công ty khác

- Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp: Cũng ảnh hưởng đến hệ thống

đánh giá thành tích Trong một công ty lớn có nhiều tầng nấc, nhiều cấp quản trị thì việc đánh giá thành tích và ứng dụng chúng càng khó sâu sát và dễ bị nhiễu Cơ cấu tổ chức hỗn hợp cũng làm cho công tác đánh giá thành tích khó khăn hơn so với cơ cấu đơn giản Điều quan trọng ở đây là việc phân quyền cho cấp quản trị trực tuyến quyết định vấn đề đánh giá thành tích nhân viên, xây dựng chính sách đánh giá thành tích thống nhất cho mọi bộ phận trong doanh nghiệp, việc lựa chọn những điểm mấu chốt ảnh hưởng đến mục tiêu kinh doanh của Doanh nghiệp để thiết lập hệ thống đánh giá thành tích

Tại Prudential, tư vấn viên sẽ được đánh giá thông qua Giám sát phát triển kinh doanh và cấp quản lý trực tiếp, cấp nào phát triển sẽ cũng chính là cấp quản lý của tư viên viên Cấp quản lý của tư vấn viên có thể là: Trưởng nhóm kinh doanh hay Trưởng ban kinh doanh

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH TƯ VẤN VIÊN BẢO HIỂM NHÂN THỌ CỦA PRUDENTIAL TẠI ĐÀ NẴNG

2.1 KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY TNHH BHNT PRUDENTIAL VIỆT NAM VÀ CHI NHÁNH PRUDENTIAL TẠI ĐÀ NẴNG

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

Được thành lập năm 1848 tại Luân Đôn, Công ty Prudential là một trong những tập đoàn dịch vụ tài chính hàng đầu thế giới cung cấp các sản phẩm bảo hiểm nhân thọ, dịch vụ tài chính và quản lý tài sản tại Vương quốc Anh, Mỹ và Châu Á Prudential đã hoạt động bảo hiểm nhân thọ tại Anh hơn 164 năm Hiện nay, Prudential có trên 25 triệu khách hàng khắp thế giới và quản lý các quỹ với tổng trị giá trên 532 tỷ đô la Mỹ (340 tỷ bảng Anh)

Được thành lập vào năm 1999 tại Việt Nam theo Giấy phép đầu tư số 2138/GP ngày 29-10-1999 của Bộ Kế hoạch và Đầu tư, từ nhiều năm qua Prudential đã trở thành một thương hiệu nổi tiếng gắn bó với người dân Việt Nam và đã trở thành công ty BHNT hàng đầu tại Việt Nam với 40% thị phần doanh thu phí bảo hiểm Hiện nay, với số vốn 75 triệu đô-la Mỹ, Công ty BHNT Prudential Việt Nam tiếp tục là doanh nghiệp BHNT nước ngoài có

số vốn đầu tư lớn nhất tại Việt Nam

Trải qua hơn 12 năm gắn bó, PVN đã không ngừng phát triển và lớn mạnh, điều đó có thể được thể hiện thông qua một số cột mốc sau:

 Năm 2000: Kỷ niệm Hợp đồng Bảo hiểm cho khách hàng thứ 100.000 chỉ sau 1 năm hoạt động

 Năm 2002: Hoàn thành sứ mệnh phục vụ 1.000.000 khách hàng