Đánh giá thành tích nhân viên tại công ty thông tin di động - Chi nhánh Đà Nẵng

Điều này ảnh hưởng đến các hoạt động quản trị nguồn nhân lực như khen thưởng, trả lương, đào tạo, đề bạt còn nhiều vướng mắt, không tạo động lực để nhân viên phát triển tốt… Đứng trước n

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Ngày nay, con người đã trở thành yếu tố vô cùng quan trọng, quyết định sự thành bại của tổ chức Chính vì vậy, mọi nhà quản trị đều đặt mối quan tâm về con người lên hàng đầu trong chiến lược xây dựng và phát triển

tổ chức

Nhân tố then chốt liên quan đến thành công dài hạn của một tổ chức là khả năng đo lường thành tích của nhân viên - một trong những công cụ hữu dụng mà một tổ chức thường sử dụng để duy trì và thúc đẩy hiệu suất công việc và thực hiện quá trình nhằm đạt đến mục tiêu chiến lược của tổ chức Đánh giá thành tích nhân viên đảm bảo hành vi thực hiện của nhân viên nhất quán với chiến lược công ty, củng cố giá trị và văn hóa tổ chức

Với những lợi ích của việc đánh giá thành tích nhân viên nêu trên, để đảm bảo hoạt động kinh doanh hiệu quả và ngày càng phát triển Công ty Thông tin di động - Chi nhánh Đà Nẵng không thể thiếu việc đánh giá thành tích nhân viên Tuy nhiên hàng năm, dù đã rất cố gắng nhưng do nhiều yếu tố khách quan nên công tác đánh giá thành tích tại công ty vẫn còn mang tính chung chung, bình bầu các danh hiệu thi đua mang tính hình thức Điều này ảnh hưởng đến các hoạt động quản trị nguồn nhân lực như khen thưởng, trả lương, đào tạo, đề bạt còn nhiều vướng mắt, không tạo động lực để nhân viên phát triển tốt…

Đứng trước những thách thức của giai đoạn phát triển mới sau hội nhập, tôi thiết nghĩ, trong chiến lược quản trị nguồn nhân lực tại công ty cần xây dựng được một hệ thống đánh kết thành tích của nhân viên thật sự khoa học, thật chính xác…từ đó làm tiền đề cho các chính sách phát triển nhân sự

sau này Đó chính là lý do khiến tôi chọn đề tài “Đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty Thông tin di động - Chi nhánh Đà Nẵng” làm luận văn cao

học của mình

Luận văn “Đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty Thông tin di động

- Chi nhánh Đà Nẵng” nhằm mục đích nghiên cứu đánh giá về công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Chi nhánh Công ty trong thời gian qua, đề xuất các biện pháp nhằm khắc phục các tồn tại, từng bước hoàn thiện công tác này, đáp ứng các yêu cầu về một hệ thống đánh giá thành tích toàn diện và hợp lý tại Chi nhánh Công ty vì mục đích phát triển nhân viên và thành công của doanh nghiệp

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Hệ thống hóa các vấn đề lý luận liên quan đến đánh giá thành tích công ty, doanh nghiệp

- Phân tích thực trạng đánh giá thành tích tại Công ty Thông tin di động - Chi nhánh Đà Nẵng

- Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện việc đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty Thông tin di động - Chi nhánh Đà Nẵng thời gian tới

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

a Đối tượng nghiên cứu

Là những vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến đánh giá thành tích nhân viên

b Phạm vi nghiên cứu

- Nội dung: là những nội dung cơ bản về đánh giá thành tích nhân viên

- Không gian: Đề tài nghiên cứu các nội dung trên tại Công ty Thông tin di động - Chi nhánh Đà Nẵng

- Thời gian: Các giải pháp đề xuất trong luận văn có ý nghĩa trong những năm trước mắt

4 Phương pháp nghiên cứu

Để thực hiện mục tiêu nghiên cứu trên, đề tài tập trung sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau:

- Phương pháp phân tích thực chứng, phương pháp phân tích chuẩn tắc,

- Phương pháp điều tra, khảo sát,

- Phương pháp phân tích, tổng hợp, so sánh,

- Phương pháp khác

5 Bố cục của đề tài: Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục, danh mục tài

liệu tham khảo, cấu trúc của đề tài gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về đánh giá thành tích nhân viên trong doanh nghiệp

Chương 2: Phân tích thực trạng đánh giá thành tích nhân viên tại Công

ty Thông tin di động - Chi nhánh Đà Nẵng

Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty thông tin di động - Chi nhánh Đà Nẵng

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP

Mọi hoạt động của con người bao gồm hoạt động sản xuất kinh doanh cũng cần thường xuyên được đánh giá Mục đích của việc đánh giá là nhằm tổng kết những điều đạt được, chưa đạt được và nguyên nhân của nó là gì Từ

đó, giúp doanh nghiệp điều chỉnh lại hoạt động sản xuất kinh doanh của mình cho hiệu quả và hợp lý hơn

Vậy đánh giá thành tích nhân viên là gì, cách thức tiến hành, những quy trình, thủ tục nào, những nhân tố nào cấu thành hệ thống đánh giá thành tích nhân viên…Những cơ sở lý luận dưới đây nhằm khái quát về hệ thống đánh giá thành tích nhân viên trong doanh nghiệp, một công cụ quản trị doanh nghiệp chưa được đánh giá cao trong các doanh nghiệp ở Việt Nam nói chung và doanh nghiệp nhà nước nói riêng

1.1 KHÁI QUÁT VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN

1.1.1 Một số khái niệm

Nhân lực được hiểu là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con người được vận dụng ra trong quá trình lao động sản xuất Nó cũng được xem là sức lao động của con người - một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố sản xuất của các doanh nghiệp

Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó, còn nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực

Nguồn nhân lực hiểu theo khái niệm chung nhất, bao gồm kinh nghiệm,

kỹ năng, trình độ đào tạo và những sự nỗ lực, tận tâm hay bất kỳ những đặc điểm nào khác của người lao động

Có ý kiến cho rằng: quản trị nguồn nhân lực là thiết kế các chính sách và thực hiện các lĩnh vực hoạt động nhằm làm cho con người đóng góp hữu hiệu nhất cho tổ chức, bao gồm các lĩnh vực hoạch định nguồn nhân lực, phân tích

và thiết kế công việc, chiêu mộ và lựa chọn, đánh giá thành tích, đào tạo và phát triển, thù lao, sức khỏe, an toàn nhân viên và tương quan lao động…Các hoạt động quản trị nguồn nhân lực theo xu hướng hiện đại giúp cho

cả tổ chức và cả các nhân viên của tổ chức đạt được mục tiêu của mình một cách hiệu quả nhất

Nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực có vai trò quan trọng trong việc phát triển doanh nghiệp và có tác động trực tiếp đến kết quả của hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, tổ chức

Đánh giá thành tích nhân viên: tác phẩm Quản trị nguồn nhân lực của Trường Đại học kinh tế Đà Nẵng năm 2006 "Đánh giá thành tích nhân viên là tiến trình đánh giá những đóng góp của nhân viên cho tổ chức trong một giai đoạn"

Tác phẩm Quản trị nguồn nhân lực của tác giả Nguyễn Hữu Thân, 2008:

“Đánh giá thành tích nhân viên hay đánh giá sự hoàn thành công tác hay còn được gọi là đánh giá thành tích công tác là một hệ thống chính thức xét duyệt

và đánh giá sự hoàn thành công tác của một cá nhân theo định kỳ”

Theo các định nghĩa trên cho thấy đánh giá thành tích là tiến trình khoa học và có tính hệ thống Hệ thống đánh giá này được đánh giá cái đã đạt được

so với cái cần phải đạt được trên cơ sở phân tích công việc của từng cá nhân

1.1.2 Ý nghĩa của việc đánh giá thành tích nhân viên trong các doanh nghiệp

Nếu chỉ xem xét bề ngoài, đánh giá thành tích là một loạt những hành động thuần tuý nghiệp vụ Tuy nhiên, đánh giá thành tích được thực hiện khoa học và phù hợp là hoạt động quản trị nguồn nhân lực có tầm quan trọng chiến lược đối với doanh nghiệp và mang lại lợi ích cho bản thân người lao động

Đánh giá thành tích là một công việc rất quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực Đánh giá thành tích sẽ chính là cơ chế kiểm soát, đêm lại thông tin

phản hồi không chỉ cho từng cá nhân mà còn đánh giá tổ chức về các phần việc đang tiến hành, nhằm giúp cho nhà quản trị biết được nhân viên có đi đến đúng mục tiêu, theo cách thức và tiêu chuẩn mong muốn hay không

- Đối với doanh nghiệp: đánh giá thành tích nhân viên giúp doanh nghiệp phát triển bền vững bởi vì nếu được thực hiện thường xuyên công tác này giúp phát hiện sự thiếu hụt về chất và lượng nguồn nhân lực, từ đó giúp doanh nghiệp tránh được tình trang khủng hoảng nguồn nhân lực

Bên cạnh đó, đánh giá thành tích giúp truyền đạt những mục tiêu chiến lược của tổ chức đến từng phòng, ban, cá nhân nhân viên, gắn kết mục tiêu phát triển tổ chức và mục tiêu phát triển cá nhân nhân viên, đảm bảo sự nhất quán giữa hành vi công việc của nhân viên và chiến lược của tổ chức; Cung cấp các thông tin cơ bản cho doanh nghiệp khi quyết định về các hoạt động quản trị nguồn nhân lực

- Đối với người lao động: Giúp cho nhà quản lý và các nhân viên xem xét lại các phẩm chất liên quan đến công việc, qua đó nhân viên biết được các nhận xét, ý kiến đánh giá của lãnh đạo về thực hiện công việc, về năng lực của mình từ đó xây dựng kế hoạch điều chỉnh lại những tồn tại trong việc thực hiện công việc, tăng cường mối quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và cấp dưới trong thực hiện công việc để đạt mục tiêu đề ra

1.1.3 Nguyên tắc khi đánh giá thành tích nhân viên

a Tính nhất quán

Các thủ tục đánh giá cần phải nhất quán theo thời gian và cho mọi nhân viên Tiêu chuẩn đánh giá cụ thể có thể khác nhau cho từng loại công việc nhưng tiêu chuẩn chung cũng như thủ tục, tiến trình đánh giá cần nhất quán trong quá trình thực hiện ở các phòng, ban Nguyên tắc nhất quán góp phần đảm bảo tính khả thi và tính hiệu lực của hệ thống đánh giá

b Hạn chế tư lợi

Cần ngăn chặn ý đồ tư lợi trong tiến trình đánh giá nhân viên Để đảm bảo quy tắc này, các tiêu chuẩn đánh giá, tiến trình đánh giá và thủ tục đánh giá phải rõ ràng và nhân viên cần được thông báo những thông tin về tiêu chuẩn, tiến trình và thủ tục vào đầu năm

Để ngăn chặn ý đồ tư lợi, những mục tiêu đặt ra trong công việc đối với nhân viên cũng được thảo luận và thống nhất giữa lãnh đạo và nhân viên Những mục tiêu này phải rõ ràng và khả thi để tránh tình trạng lãnh đạo sử dụng những mục tiêu công việc để đánh giá thấp nhân viên nếu như lãnh đạo

có thành kiến đối với nhân viên đó

c Nguyên tắc chính xác

Hệ thống tiêu chuẩn đánh giá cần chính xác để đảm bảo tính công bằng khi đánh giá nhân viên Đặc biệt, nếu hệ thống tiêu chuẩn đánh giá có thể định lượng thì việc đánh giá sẽ chính xác, từ đó việc đánh giá nhân viên sẽ công bằng hơn, sẽ tránh được những lỗi thiên vị, thành kiến, tư lợi…trong việc đánh giá

d Nguyên tắc hiệu chỉnh

Hệ thống đánh giá bao gồm: tiêu chuẩn đánh giá, người đánh giá, người được đánh giá, thời gian thực hiện đánh giá, nội dung đánh giá, phương pháp thực hiện đánh giá… Do đó hệ thống đánh giá muốn đạt được sự công bằng cần đảm bảo nguyên tắc hiệu chỉnh nghĩa là hệ thống đánh giá này có thể linh hoạt hiệu chỉnh trong từng loại công việc khác nhau để đảm bảo việc đánh giá chính xác và phù hợp

e Nguyên tắc tiêu biểu

Nguyên tắc tiêu biểu được hiểu hệ thống đánh giá và đặc biệt là tiêu chuẩn đánh giá phải đại diện, bao quát được những vấn đề mà người đánh giá cũng như người được đánh giá quan tâm Nguyên tắc này góp phần làm cho

hệ thống đánh giá cũng như tiêu chuẩn đánh giá nhân viên có tính hiệu quả

và khả thi hơn

f Nguyên tắc đạo đức

Một hệ thống đánh giá nhân viên ngoài việc chính xác công bằng còn đảm bảo định hướng phát triển nhân viên Đánh giá không chỉ dừng lại ở việc làm cơ sở trả lương, khen thưởng mà cần định hướng phát triển thông qua việc đào tạo và đề bạt nhân viên Đánh giá phải nhằm phát triển một con người thật sự, phát triển một con người toàn diện

g Loại bỏ lỗi đánh giá, bao gồm

- Lỗi bao dung: đánh giá thành tích nhân viên cao hơn họ xứng đáng được hưởng

- Lỗi nghiêm khắc: đánh giá thành tích nhân viên thấp hơn họ xứng đáng được hưởng

- Lỗi xu hướng trung tâm: cố đánh giá các nhân viên vào mức trung bình của thành tích so với thành tích thực của họ

- Lỗi vầng hào quan: liên quan đến việc đánh giá cá nhân trên một vài khía cạnh nổi bật của thành tích

1.2 NỘI DUNG CỦA VIỆC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP

1.2.1 Xác định mục tiêu đánh giá

Xác định mục tiêu đánh giá thành tích phải phục vụ cho nhiều mục tiêu Nói cách khác việc đánh giá thành tích có thể phục vụ cho nhiều mục tiêu khác nhau của công tác quản trị nguồn nhân lực như: giúp cho nhân viên làm việc tốt hơn, giúp cho công tác phát triển hoạch định tài nguyên nguồn nhân lực, tuyển mộ, hoạch định và phát triển nghề nghiệp, lương bổng, đãi ngộ, tương quan nhân sự nội bộ, đánh giá tiềm năng của nhân viên…

Tóm lại, đánh giá thành tích được sử dụng trong nhiều mục đích khác nhau mà có thể nhóm gộp thành hai loại:

a Đánh giá thành tích nhằm phát triển nhân viên

Theo xu hướng quản trị hiện đại, đánh giá thành tích có thể sử dụng theo vài cách thức khác nhau để khuyến khích phát triển nhân viên

- Củng cố và duy trì thành tích nhân viên

Sử dụng đánh giá thành tích như là công cụ phát triển nhân viên Bằng cách cung cấp thông tin phản hồi về thành tích quá khứ, người giám sát có thể khuyến khích nhân viên tích cực theo chiều hướng thành tích tốt mà họ đã đạt được Nhân viên hoàn thành tốt sẽ được tán dương, khen thưởng và nhận được sự tăng thêm về thù lao

- Cải thiện thành tích

Trên cơ sở thông tin về đánh giá thành tích, người giám sát có thể đề nghị cách thức giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn trong tương lai bằng cách chỉ ra điểm mạnh, điểm yếu và giúp đỡ nhân viên xác định tìm ra cách thức hữu hiệu để hoàn thành các công tác quan trọng Ngoài ra, người giám sát có thể thảo luận mục tiêu công việc với nhân viên cũng như thời gian để đạt mục tiêu này

- Xác định mục tiêu phát triển nghề nghiệp

Người giám sát và nhân viên có cơ hội để thảo luận các mục tiêu và kế hoạch nghề nghiệp dài hạn của nhân viên thông qua các cuộc họp đánh giá Người giám sát có thể chỉ ra cho nhân viên hoặc đưa ra lời khuyên để đạt được các mục tiêu này

- Xác định nhu cầu đào tạo

Kết quả đánh giá thành tích là tiền đề cho việc xác định nhu cầu đào tạo của nhân viên Một nhân viên cụ thể nếu không đạt yêu cầu về công việc, chương trình đào tạo có thể giúp đỡ họ hiệu chỉnh các kỹ năng cần thiết hoặc

sự thiếu hụt về kiến thức Đánh giá thành tích đem lại những thông tin hữu ích trong việc phát triển các chương trình đào tạo chuyên sâu cho tổ chức

Các quyết định nhân sự nội bộ khác thường được kết nối với đánh giá thành tích bao gồm thăng tiến, nghỉ việc tạm thời, thuyên chuyển và các quyết định khác.

- Đánh giá các chính sách và chương trình nguồn nhân lực

Thông tin đánh giá thành tích có thể cũng được sử dụng để đánh giá hiệu quả các chương trình quản trị nguồn nhân lực Đánh giá có thể được thực hiện trước và sau khi có sự đan xen các chương trình nguồn nhân lực để đánh giá những thay đổi, tác động xảy ra Các chương trình này có thể bao gồm: các chương trình đào tạo, làm giàu công việc, tái thiết kế công việc, các vòng tròn chất lượng

1.2.2 Tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên

a Khái niệm tiêu chí đánh giá thành tích

Tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên là hệ thống tiêu chí, chỉ tiêu, thể hiện các yêu cầu của việc hoàn thành một công việc cả về mặt chất lượng lẫn

số lượng Đó chính là mốc chuẩn cho việc đo lường thực tế thực hiện công việc của nhân viên, là mục tiêu công việc của nhân viên

Tiêu chí thực hiện nhiệm vụ của người lao động và cũng thể hiện sự kỳ vọng của nhà quản lý đối với người lao động Do vậy khi xây dựng tiêu chí thành tích người ta thường dựa vào các thông tin về phạm vi công việc của nhân viên qua phân tích và mô tả công việc, các mục tiêu của doanh nghiệp

để đảm bảo thành tích của nhân viên góp phần đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp, thành tích hiện tại hoặc trong quá khứ của nhân viên, những điểm mạnh và điểm yếu, mục tiêu và nguyện vọng trong công việc của nhân viên.

Thông thường các doanh nghiệp sử dụng hai phương pháp để xây dựng tiêu chí thành tích gồm: phương pháp chỉ đạo tập trung và phương pháp thảo luận dân chủ

- Phương pháp chỉ đạo tập trung qua đó từ việc phân tích công việc, nhà quản trị có thể xác định những yêu cầu về tiêu chí đối với nhân viên thực hiện Bản tiêu chí thực hiện công việc cũng có thể được xem là cơ sở để thiết lập tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên

- Theo phương pháp thảo luận dân chủ nhà quản lý và nhân viên cùng tham gia vào quá trình xác lập tiêu chí đánh giá dựa trên các mục tiêu công việc cần đạt được Thông thường đi đôi với việc xác lập tiêu chí đánh giá sẽ

là việc thoả thuận một kế hoạch hành động nhằm đạt được những tiêu chí đã xác lập

b Các yêu cầu đối với tiêu chí đánh giá

Tiêu chí đánh giá thành tích chính là mục tiêu công việc Cũng như với bất cứ mục tiêu nào khác, mục tiêu công việc phải đáp ứng các tiêu chí sau,

đó là:

- Cụ thể: Phải gắn với mục tiêu chiến lược của tổ chức, cần cho thấy những nhiệm vụ mà người lao động cần làm tốt đến đâu một cách rõ ràng, tránh mập mờ

- Có thể đo lường được: Khi tiêu chí đánh giá thành tích được diễn đạt một cách cụ thể, có thể đo lường theo các mức độ thì việc so sánh giữa tiêu chí với thành tích sẽ công bằng giữa các nhân viên

- Có thể đạt được: Mục tiêu của tổ chức đề ra cần thống nhất để khuyến khích nhân viên nỗ lực hết mình, tránh đặt mục tiêu vượt quá khả năng thực hiện của nhân viên mà ảnh hưởng đến thành tích của tổ chức.

- Hợp lý: Tiêu chí có thể bao quát toàn bộ những nhiệm vụ đặt ra đối với nhân viên, được nhân viên chấp nhận Tiêu chí cũng không nên đồng nhất bởi

vì có những nhân tố nằm ngoài sự kiểm soát của nhân viên và ảnh hưởng đến thành tích của họ

- Có hạn định thời gian: Tiêu chí phải trả lời được câu hỏi khi nào ngoài câu hỏi cái gì và bao nhiêu

c Các loại tiêu chí đánh giá

Những nghiên cứu gần đây cho thấy rằng các nhà quản lý thường sử dụng những tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên khác nhau Quyết định quan trọng là lựa chọn loại tiêu chí thành tích để đánh giá như thế nào cho phù hợp

- Các tố chất, đặc điểm: Một số các tố chất, đặc điểm của nhân viên như tính cách, thái độ, hình thức, tính chủ động được coi là cơ sở cho một số đánh giá Loại đánh giá này chú trọng việc tìm hiểu nhân viên là người như thế nào nhưng lại rất ít chú trọng về những điều mà họ thực sự làm vì có khả năng các tố chất đó hoặc là không liên quan đến công việc hoặc là khó định nghĩa

Sử dụng loại tiêu chí này có nhiều hạn chế về tính hợp lý Các đặc điểm được đánh giá theo loại này thường không liên quan đến cách thức nhân viên thực sự ứng xử ở công việc bởi vì hành vi công việc bị ảnh hưởng bởi nhiều tình huống và nhân tố môi trường Ngoài ra đánh giá theo cách này rất khó để xác định một cách chính xác và nó không hữu hiệu để cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên

- Các hành vi: Các tổ chức có thể đánh giá hành vi liên quan đến công việc của một nhân viên Chẳng hạn: phong cách lãnh đạo, tinh thần hợp tác trong làm việc nhóm, định hướng dịch vụ khách hàng Nếu như một số hành

vi mang lại kết quả mong muốn, việc sử dụng chúng trong quá trình đánh giá

là xác đáng Sử dụng các tiêu chí hành vi là thích hợp khi tiến trình sử dụng

để hoàn thành công việc là rất quan trọng và muốn được sử dụng chúng để nhấn mạnh cách thức hoàn thành công việc

Trong đánh giá dựa trên hành vi, nhân viên đánh giá dựa trên những điều

mà họ thực hiện tại công việc Cách đánh giá này được pháp luật chấp nhận hơn cách đánh giá theo đặc điểm Đánh giá hành vi có thể là rất hữu ích cho mục đích phản hồi vì nó xác định một cách chính xác những điều nhân viên nên làm khác biệt

Sự thiếu hụt có thể là một nhược điểm khi xác lập các tiêu chí hành vi bởi vì chúng thường không bao hàm tất cả hành vi có thể dẫn đến hiệu quả công việc Đối với một vài công việc, thành tích tốt có thể đạt được qua việc

sử dụng hành vi khác nhau

- Kết quả thực hiện công việc: Các tiêu chí kết quả thực hiện công việc hay còn được gọi là mức độ đạt mục tiêu được sử dụng khi mà mục đích quan trọng hơn các phương tiện, kết quả công việc quan trọng hơn cách thức thực hiện, hoặc khi có nhiều cách thức sử dụng để đạt được kết quả

Các kết quả được xác định phải nằm trong tầm kiểm soát của cá nhân hoặc là nhóm làm việc đó Đánh giá dựa trên kết quả là rất khó đo lường trong một vài trường hợp và đối với một vài công việc Sử dụng duy nhất tiêu chí kết quả để đánh giá có thể nuôi dưỡng một trang thái tâm lý “có kết quả bằng bất cứ giá nào” trong số nhân viên

Thành tích của nhóm sẽ bị tác động nếu các cá nhân lo cho kết quả của mình và không góp phần giúp đỡ đồng nghiệp Tiêu chí kết quả thực hiện công việc bộc lộ hạn chế vì không đề cập đến các khía cạnh của thành tích chẳng hạn như sự hợp tác, nhân tố đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra lợi ích của tổ chức Hạn chế cuối cùng của việc đánh giá theo loại tiêu chí này là không hữu ích ở góc độ phát triển nhân viên Mặc dù kết quả là thấp

hơn mức độ chấp nhận được, chúng cũng không cung cấp thông tin rõ ràng nhằm cải thiện thành tích công việc.

- Năng lực: Năng lực là phạm vi rộng bao gồm kiến thức, các kỹ năng,

tố chất và hành vi có thể mang tính nghiệp vụ, có liên quan đến các kỹ năng ứng xử hoặc là định hướng công việc Trong các công việc của nhà quản trị các năng lực liên quan có thể bao gồm việc phát triển tài năng, các kỹ năng quản lý như hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra giám sát, gây ảnh hưởng

Bảng 1.1 Các loại tiêu chí đánh giá thành tích

Tố chất, đặc điểm

của nhân viên

Không tốn kém khi xây dựng, dễ sử dụng Sử dụng phù hợp với doanh nghiệp cung cấp dịch vụ và xem xét

sự phù hợp với văn hoá doanh nghiệp

Nhiều tiêu chí không liên quan tới công việc Không hữu ích trong việc cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên

Hành vi thực hiện

công việc

Sử dụng thước đo thực hiện công việc cụ thể Được pháp luật và người lao động chấp thuận Hữu ích trong việc cung cấp thông tin phản hồi

Tốn nhiều thời gian, tiền bạc khi phát triển phương pháp Tiềm ẩn

về lỗi bình chọn do không bao hàm tất cả những hành vi liên quan đến công việc

Kết quả thực hiện

công việc

Giảm bớt xu hướng chủ quan Được lãnh đạo và nhân viên chấp nhận Liên kết giữa thực hiện công việc của nhân viên với hoạt động của

tổ chức

Tốn thời gian khi phát triển, sử dụng Không khuyến khích sự hợp tác giữa các nhân viên Không hữu ích cho thông tin phản hồi

Năng lực thực hiện

công việc

Giúp chú trọng hơn đến hiệu quả làm việc, hiểu rõ điểm mạnh, điểm yếu của nhân viên nên hữu ích để đào tạo

và phát triển nhân viên

Khó xác định năng lực thực sự liên quan đến công việc, nhất là những công việc phức tạp, khó định nghĩa và định lượng

Do không có loại tiêu chí nào bao hàm toàn bộ nội dung công việc, đồng thời mỗi loại có ưu điểm và tồn tại riêng khi sử dụng để đánh giá thành tích

nhân viên Nên trên thực tế, các doanh nghiệp thường không sử dụng một loại tiêu chí duy nhất mà kết hợp nhiều loại tiêu chí để chúng hỗ trợ cho nhau nhằm có thể đánh giá thành tích từ nhiều góc độ để có kết quả đáng tin cậy và hữu ích nhất Tuy nhiên, tiêu chí kết quả thực hiện công việc là tiêu chí quan trọng nhất để đánh giá thành tích nhân viên Sẽ vô nghĩa nếu một nhân viên

có phẩm chất cá nhân tốt, kỹ năng làm việc tốt và có tiềm năng phát triển nhưng lại không đạt kết quả công việc

1.2.3 Các phương pháp đánh giá thành tích nhân viên

Hiện nay có rất nhiều phương pháp để đánh giá thành tích nhân viên, việc sử dụng phương pháp nào để đánh giá thành tích là tuỳ thuộc vào đối tượng đánh giá là cấp quản trị hay cấp nhân viên, tuỳ thuộc vào mục tiêu của việc đánh giá là khen thưởng, đề bạt, đào tạo hay mục tiêu để phát triển nhân viên Sau đây là một số phương pháp đánh giá thành tích nhân viên

a Đánh giá khách quan: là đánh giá thành tích dưới góc độ con số, bao

gồm:

- Đánh giá số lượng sản xuất áp dụng với việc sản xuất dựa trên cơ sở lặp lại, sản phẩm sản xuất nên được tính toán và nhân viên chịu trách nhiệm cho sản phẩm làm ra

- Doanh số bán trong một giai đoạn: áp dụng tiêu chuẩn này khi nhân viên có thể kiểm soát được thành tích sản lượng của họ và khi có sự điều chỉnh tác động nhiễu của yếu tố bên ngoài

- Dữ liệu nhân sự: số lần vắng mặt hay đi trễ, số lượng các hình thức khiển trách mà nhân viên nhận được

- Trắc nghiệm thành tích: là việc thực hiện công việc mẫu hoặc mô phỏng công việc trong điều kiện chuẩn hoá Phương pháp này tốn kém và không khách quan khi nhân viên biết mình đánh giá sẽ cố gắng hết sức

- Đánh giá đơn vị kinh doanh: Đo lường bằng cách đánh giá trên thành tích của đơn vị phụ trách đối với nhà quản trị Đánh giá này thường bị nhiều

do yếu tố kinh tế ngoài tầm kiểm soát của nhà quản trị

Khi sử dụng xếp hạng người ta so sánh trực tiếp các cá nhân với nhau

Ưu điểm của phương pháp này là dễ giải thích, dễ hiểu và sử dụng, không những thế nó còn đòi hỏi ít thời gian và chi phí hơn các kỹ thuật đánh giá khác

Quy trình xếp hạng đơn giản nhất là xếp hạng thẳng, trong đó người đánh giá sắp xếp nhân viên từ tốt nhất đến kém nhất Cách thứ hai gọi là xếp hạng luân phiên Theo cách này, trước hết người đánh giá tiến hành xếp hạng nhân viên tốt nhất, kế tiếp đến nhân viên kém nhất, sau đó đến nhân viên tốt thứ hai, rồi nhân viên kém tiếp theo, quy trình tiếp tục cho đến khi đánh giá hết tất cả nhân viên Chẳng hạn như danh sách 10 người Nhà quản trị chia làm hai cột, mỗi cột 5 số theo thứ tự Công việc đánh giá được tiến hành bằng cách xem xét người đó trong danh sách Kế đó nhà quản trị xem ai là người

có thành tích kém nhất thì ghi vào mục thứ tự số 10 ở cột 2 và gạch tên người

đó trong danh sách Công việc được tiếp tục bằng cách đánh giá và ghi tên người xếp hạng 2, hạng 3 và tiếp tục đến số 9

Tuy nhiên, cách đánh giá này gặp phải khó khăn khi số lượng đánh giá lớn Hơn nữa, nhân viên được đánh giá dựa vào thành tích toàn diện là các khía cạnh cụ thể của thành tích Cách xếp hạng không được áp dụng khi so

sánh các cá nhân ở các nhóm khác nhau Phương pháp so sánh cũng đòi hỏi người đánh giá phải biết rõ mọi thành viên trong đơn vị, trong nhiều trường hợp điều này là ngoài khả năng thực hiện Một vấn đề khác của xếp hạng là không giúp ích cho việc phát triển nhân viên Nhân viên biết được mức độ thứ hạng của họ với người khác nhưng thông tin phản hồi không chỉ ra làm thế nào để cải thiện thành tích.

+ So sánh cặp

Tất cả các cặp so sánh phải được hình thành Người đánh giá phải xác định nhân viên nào trong mỗi cặp là tốt hơn người kia Thứ hạng của nhân viên được xác định bởi số lần người đó được đánh giá cao trong mỗi cặp Nhân viên được lựa chọn nhiều nhất được xếp hạng lớn nhất Sử dụng phương pháp này đòi hỏi việc so sánh nhiều cặp ngay cả khi số lượng nhân viên không lớn Công thức để tính số cặp là n(n-1)/2, trong đó n là số nhân viên Cụ thể, nếu có 10 nhân viên trong một nhóm, thì số so sánh phải thực hiện là 10(10-1)/2 = 45 Trong trường hợp của 20 nhân viên, số cặp phải đánh giá là 190 So sánh là phức tạp hơn xếp hạng thẳng, nhưng so sánh cặp cho kết quả nhất quán và tin cậy hơn

chịu áp lực phải phân biệt thành tích của nhân viên mà điều này có thể không tồn tại ở thực tế

 Các tiêu chuẩn tuyệt đối

Thay vì so sánh thành tích của nhân viên với các đồng nghiệp khác, hệ thống đánh giá có thể sử dụng các tiêu chuẩn thành tích công việc tuyệt đối Thành tích của nhân viên được đánh giá trên tiêu chuẩn xây dựng Các tiêu chuẩn tuyệt đối tạo điều kiện cho việc so sánh nhân viên từ các bộ phận khác nhau Các cách thức của kỹ thuật tiêu chuẩn tuyệt đối bao gồm thang điểm đánh giá, liệt kê kiểm tra, kỹ thuật sự kiện điển hình, thang điểm đánh giá hành vi và thang quan sát hành vi

+ Thang điểm đánh giá

Đây là phương pháp đánh giá truyền thống được sử dụng rộng rãi nhất Người đánh giá tiến hành đánh giá nhân viên trên mỗi tiêu thức thành tích thông qua việc sử dụng thang điểm liên tục Thang điểm đánh giá được chia thành 4 hoặc 5 mức độ thành tích như xuất sắc, tốt, trung bình, dưới trung bình, kém…

Người đánh giá căn cứ vào thông tin về thành tích thực tế của nhân viên

để tiến hành đánh giá và xem xét nhân viên rơi vào mức nào trong thang điểm đánh giá trên mỗi tiêu thức đánh giá Các thang điểm trên bảng đánh giá phản ánh mức khác biệt về thành tích có thể ấn định hoặc quy đổi sang điểm số

Bảng 1.2 Biểu mẫu đánh giá theo phương pháp thang điểm đánh giá

Dưới trung bình

Kém

1 Các tiêu chí liên

quan đến công việc

1.1 Khối lượng công

+ Liệt kê kiểm tra

Liệt kê kiểm tra cung cấp các đặc điểm hành vi liên quan đến công việc

và yêu cầu người đánh giá đánh dấu vào khoản mục đặc trưng cho nhân viên

cụ thể Khi xây dựng bản liệt kê kiểm tra, chuyên gia công việc phải chỉ ra mức độ hoặc xấu của mỗi hành vi Điểm số đánh giá của mỗi nhân viên được tổng hợp từ các tiêu thức lựa chọn, phù hợp với nhân viên

+ Kỹ thuật sự kiện điển hình

Để đánh giá thành tích bằng sự kiện điển hình, người đánh giá phải ghi chép và lưu trữ những thông tin về nhân viên, ghi chép những sự kiện về hành vi hoặc thành tích là hiệu quả hoặc không hiệu quả Các sự kiện được thu thập ngay khi có thể Vào cuối giai đoạn đánh giá, dữ liệu này được sử dụng để đánh giá thành tích của nhân viên

Kỹ thuật sự kiện điển hình đòi hỏi người đánh giá dành nhiều thời gian

và thực sự khó là phải xác định bao nhiêu và cấu trúc các sự kiện như thế nào cho đánh giá cuối cùng Tuy nhiên, vì hầu hết người thực hiện đánh giá bận tâm đến việc nhớ các hành vi của nhân viên trong giai đoạn đánh giá, phương pháp này rất hữu ích trong việc hỗ trợ các phương pháp khách quan được mô

tả ở trên Các nghiên cứu chỉ ra rằng phương pháp này giảm thiểu lỗi là bao dung và phân biệt một cách chi tiết hơn nữa Để đảm bảo tính khả thi và thành công của phương pháp này, người quan sát phải tiến hành quan sát thường xuyên cấp dưới trong giai đoạn đánh giá và ghi lại những sự việc quan sát

+ Thang điểm đánh giá hành vi

Thang điểm đánh giá hành vi định nghĩa một cách chi tiết và đầy đủ từng điểm đánh giá trên thang trong đó sử dụng mẫu hành vi đại diện cho các mức độ thành tích cụ thể Sử dụng cách xây dựng thang đánh giá này cho các tiêu thức quan trọng của thành tích, người đánh giá sẽ có thang điểm tổng hợp Trên cơ sở đó, khi tiến hành đánh giá thành tích nhân viên, người đánh giá phải đánh dấu mức độ đại diện tốt nhất cho thành tích của nhân viên

+ Thang quan sát hành vi

Là phương pháp tổng hợp các yếu tố của phương pháp mức thang điểm

và phương pháp ghi chép các sự kiện điển hình Các chuyên gia nhóm các sự kiện điển hình tương tự và tổ chức chúng thành các tiêu chuẩn thành tích Yêu cầu đặt ra là các tiêu thức phải đảm bảo phân biệt được nhân viên thành công và nhân viên kém

Ưu điểm của thang quan sát hành vi là chúng dựa trên phân tích kỹ về công việc, nó cung cấp thông tin về thành tích sâu hơn

c Phương pháp quản tri bằng mục tiêu: Đây là một triết lý quản trị do

Peter Drucker đề xuất từ năm 1954, phương pháp này chỉ ra rằng để đảm bảo thành công, các nhân viên đều tham gia vào việc đề ra các mục tiêu cùng cấp

trên, cùng thống nhất các cách thức, phương pháp để đạt được mục tiêu Tiêu chuẩn để đánh giá đó là kết quả đạt được so với mục tiêu đề ra Trong đó, các mục tiêu phải là sự hoàn thành công việc chứ không phải là các đặc tính cá nhân.

Nhà quản trị nên quyết tâm phân quyền cho nhân viên để họ có thể chủ động hoàn thành mục tiêu đề ra, cho họ lựa chọn toàn quyền lựa chọn phương pháp thực hiện những rang buộc trách nhiệm của họ về kết quả

Quản trị bằng mục tiêu là một chu trình khép kín từ thiết lập mục tiêu của cá nhân, cách đạt được mục tiêu cho đến việc cấp trên và nhân viên thảo luận đánh giá sự hoàn thành mục tiêu, cụ thể gồm các bước sau:

1 Nhân viên thảo luận bảng mô tả công việc với cấp trên của mình và họ đồng ý về nội dung công việc, các nhiệm vụ chính cần làm và trách nhiệm báo cáo về các việc đó

2 Nhân viên đề ra mục tiêu thành tích và trách nhiệm trong thời gian tới

3 Nhân viên gặp cấp trên để thảo luận chương trình mục tiêu hay kế hoạch hành động của cá nhân đó

4 Nhân viên và cấp trên đề ra các chỉ tiêu đánh giá tiến độ và đề ra cách

để đo lường tiến độ đó

5 Nhân viên và cấp trên thảo luận cuối giai đoạn đánh giá về các kết quả, nỗ lực của nhân viên có đạt các mục tiêu đề ra hay không

* Ưu điểm của quản trị theo mục tiêu

- Chương trình quản trị mục tiêu đề ra các mục tiêu và phương pháp đánh giá nhân viên theo mục tiêu phát triển của doanh nghiệp

- Nhân viên có định hướng về cách thức, yêu cầu hoàn thành công việc,

tự tin và được động viên tốt hơn trong phát triển cá nhân

- Các quan hệ trực tiếp và gián tiếp trong doanh nghiệp được phát triển, lãnh đạo và nhân viên có điều kiện gần gũi, hiểu biết và phối hợp làm việc tốt hơn

* Nhược điểm của quản trị theo mục tiêu

- Khi lãnh đạo đề ra các mục tiêu không phù hợp, chương trình quản trị theo mục tiêu dễ trở nên độc đoán, tốn nhiều thời gian

- Quản trị treo mục tiêu thường chú trọng quá nhiều mục tiêu đo lường được do đó có thể làm giảm chất lượng hoặc coi nhẹ một số trách nhiệm trong công việc

- Nhân viên thích đặt ra các mục tiêu thấp để dễ dàng hoàn thành

d Phương pháp phân tích định lượng

- Xác định các yêu cầu chủ yếu khi thực hiện công việc: trước hết lãnh đạo cần chỉ cho nhân viên biết họ có những yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên khi thực hiện công việc Các công việc khác nhau sẽ có các yêu cầu khác nhau về chuyên môn, nghiệp vụ, tình hình, sức khoẻ… Nếu bị điểm kém đối với bất cứ yêu cầu chủ yếu nào, nhân viên cũng có thể bị thuyên chuyển hoặc cho nghỉ việc Do đó, để đảm bảo tính hợp lý thì số lượng các yêu cầu không nên nhiều quá cũng không nên ít quá

- Phân loại các mức độ thỏa mãn yêu cầu khi thực hiên công việc: mỗi yêu cầu được phân thành 5 mức độ: xuất sắc, khá, trung bình, yếu và kém Mức kém là không thể chấp nhận được có thể cho nghỉ việc hoặc chuyển sang công việc khác Mức độ xuất sắc thể hiện nhân viên hoàn toàn đáp ứng yêu cầu cao nhất, xứng đáng chấm điểm 9 hoặc 10

- Đánh giá tầm quan trọng của tiêu chuẩn thành tích

Các tiêu chuẩn thành tích có tầm quan trọng khác nhau đối với hiệu quả công việc, điều này cần được thể hiện qua điểm trọng số của từng yêu cầu Cần lưu ý là tầm quan trọng của mỗi tiêu thành tích trong hoạt động của nhân viên sẽ không giống nhau ở các doanh nghiệp

Đánh giá tầm quan trọng (trọng số) của mỗi nhóm yêu cầu đối với hiệu quả thực hiện công việc bằng hai phương pháp

* Phương pháp 1: Các yêu cầu khác nhau có tầm quan trọng khác nhau

đối với hiệu quả thực hiện công việc, điều này cần được thể hiện qua điểm trọng số của mỗi yêu cầu đối với kết quả thực hiện công việc:

 Sắp xếp thứ tự và cho điểm

 So sánh cặp và cho điểm

- Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên

Một nhân viên có thể đánh giá xuất sắc về mặt này, khá về mặt khác Đánh giá tổng về năng lực thực hiện công việc của nhân viên sẽ được căn cứ trên số điểm trung bình của yêu cầu, có tính đến trọng số của yêu cầu đó, theo công thức:

Ki

Gi Ki G

n

b t

= 1 /

Trong đó:

Gt/b: Điểm tổng hợp cuối cùng, đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên

n: là số tiêu chuẩn thành tích

Ki: Điểm số chỉ tầm quan trọng của tiêu chuẩn thành tích i

Gi: Điểm số đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên theo tiêu chuẩn i Gi được xác định căn cứ trên cơ sở so sánh tình hình thực hiện của nhân viên với mức dộ phân loại trong bước 2

Kết quả đánh giá cuối cùng về năng lực thực hiện công việc của một nhân viên dựa theo nguyên tắc sau:

- Nếu nhân viên bị đánh giá yếu ở bất kỳ yêu cầu chủ yếu nào, nhân viên

sẽ bị đánh giá chung là yếu và có thể bị cho nghỉ việc hoặc thuyên chuyển công tác

- Khi nhân viên không bị bất kỳ điểm yếu nào, căn cứ vào số điểm Gt/b

nhân viên sẽ được đánh giá như sau:

Mọi phương pháp đều có ưu nhược điểm riêng Nhà quản trị cần cân nhắc khi sử dụng trên cơ sở mục đích đánh giá và đối tượng đánh giá

1.2.4 Tiến trình đánh giá thành tích nhân viên

Theo R.Wayne Mondy và Robert M.Noe, 1999 sơ đồ 1.1 tóm tắt quy trình đánh giá thành tích nhân viên bắt đầu bằng việc xác định các mục tiêu đánh giá Sau đó các cấp quản trị phải ấn định các kỳ vọng hoàn thành công tác của nhân viên - nghĩa là xác định tiêu chuẩn đánh giá Tiếp đến, cấp quản trị xem xét nhân viên hoàn thành công việc tới đâu thông qua thu thập, phản hồi thông tin về thành tích nhân viên, so sánh giữa công việc đã được thực hiện với tiêu chuẩn đã đặt ra Sau đó, cấp trên phải thảo luận việc đánh giá này với nhân viên để thống nhất những gì đạt được, chưa đạt được, kế hoạch hành động kỳ sau và những hỗ trợ cần có Cuối cùng là hoàn tất hồ sơ đánh giá Hồ sơ đánh giá là cơ sở cho kỳ đánh giá tiếp theo

Sơ đồ 1.1 - Tiến trình đánh giá thành tích nhân viên

Môi trường bên ngoài Môi trường bên trong Xác định mục tiêu đánh giá thành tích nhân viên

Ấn định kỳ vọng công việc (Xác định các tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên

Xem xét công việc được thực hiên

Đánh giá sự hoàn thành công tác

Thảo luận kết quả đánh giá với thành tích của nhân viên

1.2.5 Đối tượng thực hiện đánh giá thành tích nhân viên

Trong hầu hết các Công ty, bộ phận hành chính nhân sự chịu trách nhiệm thiết kế và kiểm tra các chương trình đánh giá thành tích nhân viên Tuy nhiên, cấp quản trị trực tuyến phải tham gia trực tiếp vào chương trình này Nhưng trách nhiệm đánh giá chính thuộc về ai là tuỳ vào Công ty

a Tự đánh giá

Trong một số trường hợp nhất là khi giám sát viên không thể quan sát nhân viên hoặc trong các chương trình quản trị theo mục tiêu, nhân viên được yêu cầu tự đánh giá thành tích của mình Nếu nhân viên hiểu được mục tiêu

và tiêu chuẩn hoàn thành công việc, họ sẽ có thể tự mình đánh giá thành tích Khi đối tượng là chính nhân viên, điều này sẽ động viên chính họ và họ sẽ tham gia vào tiến trình đánh giá Phương pháp này hữu ích với chương trình quản trị mục tiêu (MBO).

b Cấp trên trực tiếp đánh giá

Đây là phương pháp phổ biến nhất Qua kết quả nghiên cứu cho thấy 96% các Công ty tiến hành theo phương pháp này và đây là phương pháp thường sử dụng tại Việt Nam Lý do thứ nhất mà các công ty là cấp quản trị trực tiếp biết rất rõ mức độ hoàn thành công việc của cấp dưới Lý do thứ hai

là cấp quản trị có trách nhiệm quản trị đơn vị mình cho nên cần phải trực tiếp đánh giá nhân viên của mình Sau đó là vì nhiệm vụ đào tạo, phát triển nhân viển của cấp quản trị

c Cấp dưới đánh giá

Hệ thống đánh giá này sử dụng tại Exxon và một số trường đại học Quản trị cấp cao cho rằng nhân viên cấp dưới sẽ là người đánh giá xác dáng thành tích của cấp trên về hoạch định, tổ chức, lành đạo, uỷ quyền, giao tiếp

…

Với cách tiếp cận này người ta tin rằng cấp trên sẽ tân tâm hơn với các nhu cầu của cấp dưới và làm tốt công việc quản lý thuộc thành phần của mình Tuy nhiên, cấp trên cần tránh khuynh hướng xuề xoà và dễ dãi với cấp dưới

d Đồng nghiệp đánh giá

Một cuộc nghiên cứu chỉ ra rằng đồng nghiệp đánh giá sát nhất thành tích của nhân viên do có thể nắm bắt các tiêu thức quan trọng của thành tích, tập trung vào các kỹ năng liên quan đến thành tích Theo các chuyên gia, đồng nghiệp đánh giá được sử dụng khi người giám sát không có cơ hội giám sát nhân viên nhưng đồng nghiệp thì thực hiện được, hoặc làm việc theo

nhóm có tác động qua lại lẫn nhau Đối tượng này không được sử dụng rộng rãi.

e Khách hàng đánh giá

Đánh giá này phổ biến đối với các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ, nơi

mà có mức độ tham gia của khách hang cao và khi nhân viên phục vụ ở xa so với nhân viên khác hoặc người giám sát Thông tin có thể thu nhập bằng phỏng vấn qua điện thoại hoặc trực tiếp Thông tin chính xác hay không phụ thuộc vào nhận thức và tâm lý khách hàng

f Đánh giá 360 độ

Ngày nay, nhiều công ty thực hiện đánh giá 360 độ, nghĩa là thông tin đánh giá được thu thập đồng thời từ cấp dưới, đồng nghiệp, người giám sát và chính nhân viên Phương pháp đánh giá 360 độ sẽ cho nguồn thông tin đầy đủ

về hành vi công việc, nhân viên được xem xét ở mọi góc độ và khía cạnh Đánh giá này thường được sử dụng cho mục đích phát triển và phản hồi Thông tin có thể thu thập thông qua các hình thức đánh giá Phương pháp này đòi hỏi công sức và thời gian

1.2.6 Thời gian đánh giá thành tích

Khi tiến hành đánh giá thành tích một yêu cầu đặt ra đó là phải thiết lập các chính sách về người đánh giá, thời gian và mức độ thường xuyên

Hiện nay, nhiều doanh nghiệp chỉ đánh giá năng lực và thành tích vào dịp cuối năm, làm cơ sở xét thưởng và tăng lương Chính vì thế mà mức độ chính xác sẽ không cao và dễ dẫn đến đánh giá chung chung Vì vậy, để công tác đánh giá thành tích được diễn ra chính xác và công bằng các doanh nghiệp, tổ chức cần đánh giá hằng tháng, quý để đảm bảo mục tiêu của doanh nghiệp, tổ chức

Định kỳ đánh giá thường được tổ chức vào cuối năm hay sáu tháng, hằng quý và hằng tháng tuỳ theo doanh nghiệp làm sao để đảm bảo bám sát mục tiêu của doanh nghiệp và các giá trị phần thưởng Nếu định kỳ đánh giá

quá dài thì nhà quản trị ít có cơ hội để điều chỉnh và ý nghĩa của phần thưởng cũng không còn đầy đủ giá trị Đó là chưa kể để lâu, chúng ta dễ bị “quên” thành tích nhưng lại có nguy cơ “nhớ” rất rõ lỗi của nhân viên làm ảnh hưởng đến kết quả đánh giá

1.2.7 Kinh phí cho đánh giá thành tích

Đa phần knh việc cho việc đánh giá thành tích nhân viên ở các công ty thông thường được trích từ kinh phí công đoàn hay quỹ khen thưởng, quỹ phúc lợi của các công ty Chính vì vậy, để công tác đánh giá thành tích nhân viên được diễn ra một cách công bằng và nghiêm túc thì các công viên nên dành một khoản chi phí tương xứng để khuyến khích người lao động làm việc tận tâm, phấn đấu vì mục tiêu của tổ chức

1.3 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN VIỆC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN

1.3.1 Các yếu tố môi trường bên ngoài

Bộ luật lao động năm 1994 có hiệu lực từ ngày 01 tháng 01 năm 1995 có những quy định bảo vệ quyền lợi người lao động, đặc biệt là lao động nữ Phương pháp đánh giá thành tích sử dụng phải đảm bảo công bằng và không phạm quyền lợi (về thu nhập, các chế độ ốm đau, thai sản…), nhân phẩm của người lao động như quy định của bộ luật lao động… Một số nội quy, quy chế

về lao động phải được đăng ký với các cơ quan quản lý nhà nước như Sở Lao động thương binh - xã hội địa phương Các cấp quản trị cần lưu ý các điểm này khi đánh giá thành tích nhân viên

Văn hóa - xã hội ảnh hưởng đến thành tích đánh giá thành tích ở xu hướng nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực trong thời kỳ hội nhập quốc tế Việc thay đổi thái độ làm việc và nghỉ ngơi, thưởng phạt… cũng ảnh hưởng đến công tác đánh giá thành tích của doanh nghiệp

Nhìn chung, doanh nghiệp khó có thể thay đổi được môi trường bên ngoài mà chỉ có thể làm cho thích hợp với nó trong mọi hoạt động quản trị

1.3.2 Các yếu tố môi trường bên trong

Môi trường bên trong là các yếu tố bên trong Công ty, doanh nghiệp Môi trường bên trong chủ yếu như sứ mệnh, mục tiêu của công ty, chính sách

và chiến lược của Công ty và văn hoá của Công ty ảnh hưởng rất lớn đến quản trị nguồn nhân lực Trong đó, các yếu tố cụ thể của môi trường bên trong mà theo ý kiến của các chuyên gia là có ảnh hưởng trực tiếp đến công tác đánh giá thành tích của nhân viên, bao gồm:

- Văn hóa doanh nghiệp: đánh giá thành tích nhân viên bị chi phối bởi những đặc điểm về giá trị chung của doanh nghiệp như: thái độ đối với công việc thiên về trách nhiệm cá nhân hay trách nhiệm tập thể, việc ra quyết định, căn cứ trả lương, thưởng dựa vào thâm niên nghề nghiệp hay dựa vào đóng góp của cá nhân, mối quan hệ giữa doanh nghiệp và nhân viên là sự gắn bó hay quan hệ hợp đồng…

Văn hoá doanh nghiệp ảnh hưởng tới chính sách đánh giá thành tích nhân viên là kim chỉ nam cho việc xây dựng mục tiêu và hệ thống đánh giá thành tích: chính sách về duy trì các khuyến khích cho thành tích nổi trội, cơ hội cho nhân viên tham gia vào đánh giá thành tích, việc khuyến khích nhân viên gắn bó với tổ chức, những yêu cầu đối với nhà quản trị trong việc đánh giá thành tích nhân viên… văn hoá ảnh hưởng đến quan điểm nhà quản trị đối với đánh giá sự hoàn thành công việc của nhân viên

- Công đoàn và các đoàn thể: đây là những tổ chức bảo vệ quyền lợi cho người lao động, nhờ có những tổ chức này mà người lao động yên tâm hơn trong quá trình lao động và làm việc của mình Nhờ có những tổ chức này mà công tác đánh giá thành tích nhân viên của các doanh nghiệp được diễn ra nghiêm túc và chính xác hơn

- Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp: Trong một công ty lớn có nhiều tầng nấc, nhiều cấp quản trị thì việc đánh giá thành tích và ứng dụng chúng khó sâu sát Cơ cấu tổ chức hỗn hợp cũng làm cho công tác đánh giá thành tích

khó khăn hơn so với cơ cấu đơn giản Vì vậy, để cho công tác đánh giá thành tích được diễn ra nghiêm túc và khoa học thì các doanh nghiệp cần xây dựng

cơ cấu tổ chức hợp lý, xây dựng chính sách đánh giá thành tích phù hợp với mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY THÔNG TIN DI ĐỘNG - CHI NHÁNH

ĐÀ NẴNG

2.1 TÌNH HÌNH CƠ BẢN CỦA CÔNG TY THÔNG TIN DI ĐỘNG

- CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN

2.1.1 Đặc điểm về công tác tổ chức

a Quá trình hình thành và phát triển

Bưu chính viễn thông là một ngành trong hệ thống kết cấu hạ tầng của nền kinh tế quốc dân, với vai trò là nền kinh tế mũi nhọn, Bưu chính viễn thông Việt Nam đã và đang trên con đường đổi mới không ngừng, tích cực hội nhập với khu vực và quốc tế nhằm thực hiện đầy đủ nghĩa vụ của ngành đối với sự nghiệp Công nghiệp hoá - Hiện đại hoá đất nước Nghị quyết Đại hội Đảng cộng sản Việt Nam lần thứ VIII đã chỉ rõ: “ Phát triển mạng lưới Bưu chính viễn thông hiện đại, đồng bộ, đều khắp và đa dịch vụ, đáp ứng tối

đa nhu cầu phát triển kinh tế, xã hội, an ninh, quốc phòng với chất lượng cao giá thành hạ Phát triển công nghiệp bưu chính viễn thông đến năm 2010 đạt mật độ điện thoại 6 máy/100 dân và hầu hết các xã ở nông thôn vùng sâu, vùng xa có máy điện thoại”

Ra đời vào tháng 4/1993 Công ty thông tin di động Việt Nam (VietNam Mobile Telecom Service Company - VMS) đã đánh dấu một cột mốc quan trọng trong sự nghiệp phát triển của lĩnh vực thông tin di động nói riêng và của ngành Bưu chính - viễn thông nói chung Là doanh nghiệp đầu tiên kinh doanh loại hình dịch vụ thông tin di động với hệ thống mạng GSM, nhưng Công ty thông tin di động đã sớm khẳng định được vị thế của mình, nhanh chóng chiếm lĩnh được thị trường, kinh doanh có lợi, trở thành đơn vị kinh doanh hàng đầu của Việt Nam trong lĩnh vực mới mẻ đầy tiềm năng này

Khu vực hoạt động của Công ty trong thời kỳ đầu là ở hai miền Nam Bắc - Với một văn phòng chính của Công ty đóng trên địa bàn Hà Nội (Trung tâm I) và một văn phòng đóng tại TPHCM (Trung tâm II) Do nhu cầu của khách hàng sử dụng dịch vụ điện thoại di động ngày càng cao và phổ biến

rộng khắp trên hầu hết các Tỉnh, Thành phố lớn trong cả nước Đứng trước tình hình đấy, Công ty đã xin phép Tổng Công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam cho thành lập Công ty thông tin di động - Chi nhánh Đà Nẵng.

Để mở rộng mạng lưới hoạt động của mình tại khu vực Miền Trung, Theo Quyết định số 1058/QĐ_TCBC ngày 15/12/1995 của Tổng Giám đốc Tổng Công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam, Công ty thông tin di động - Chi nhánh Đà Nẵng (Còn gọi là Trung tâm thông tin di động Khu vực III) là đơn vị thành viên trực thuộc Công ty thông tin di động được thành lập với số đăng ký kinh doanh 301160/DNNN Và theo Quyết định số 2113/QĐ - TC ngày 20/12/1996 của Công ty Thông tin di động về việc quy định chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và cơ cấu tổ chức của Công ty thông tin di động - Chi nhánh Đà Nẵng

Đến nay, Công ty Thông tin di động (VMS) đã có trụ sở chính tại Hà Nội và 4 Chi nhánh khu vực đặt tại 4 thành phố lớn là thành phố Hà Nội, thành phố Đà Nẵng, Thành phố Hồ Chí Minh và thành phố Cần Thơ Những

nỗ lực và cố gắng của VMS đã được thị trường ghi nhận và ngày càng khẳng định được uy tín của mình trong lòng của khách hàng

b Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của Chi nhánh Công ty

 Chức năng

- Kinh doanh các dịch vụ trong phạm vi qui định của tổng công ty.

- Quản lý toàn bộ tài sản, lao động, vật tư và trang thiết bị thuộc đơn vị

- Tổ chức quản lý, vận hành khai thác mạng lưới kinh doanh và cung cấp các dịch vụ thông tin di động theo chính sách, kế hoạch của công ty giao xuống

- Lắp đặt các thiết bị mạng thông tin di động

- Bảo trì và sữa chữa thiết bị mạng lưới viễn thông, điện tử, tin học

 Nhiệm vụ và quyền hạn

Công tác sản xuất kinh doanh

- Tiến hành việc xây dựng các kế hoạch sản xuất kinh doanh, tài chính, đầu tư và tổ chức thực hiện theo sự phê duyệt của lãnh đạo tổng công ty

- Tổ chức kinh doanh, khai thác các dịch vụ thông tin di động, kí kết hợp đồng cung cấp dịch vụ với khách hàng và các hợp đồng kinh tế khác có liên quan

- Tổ chức quản lý, sử dụng có hiệu quả các nguồn tài sản, vật tư, lao động

- Triển khai các dịch vụ sau bán hàng, hỗ trợ chăm sóc khách hàng có hiệu quả

- Được phép lựa chọn và phát triển hệ thống đại lý theo đặc điểm kinh

tế, xã hội của vùng

Công tác quản lý tài chính và hạch toán

- Lập kế hoach tài chính trình lãnh đạo tổng ty

- Nộp ngân sách nhà nước theo qui định

- Hoạch toán phụ thuộc theo phân cấp quản lý của công ty theo đúng qui chế của ngành, công ty

- Báo cáo kế toán, thống kê, tài chính theo định kì và chịu trách nhiệm trước công ty

Công tác quản lý đầu tư xây dựng

- Xây dựng kế hoạch phát triển mạng lưới để đáp ứng nhu cầu thị trường tại khu vực

- Triển khai các dự án đầu tư xây dựng, sữa chữa tài sản cố định

Công tác tổ chức

- Quản lý nguồn lao động tại trung tâm

- Được phép đề xuất chế độ phân phối và sử dụng ngân quĩ thu nhập được giao

- Xây dựng kế hoạch định biên, chức danh lao động cho các đơn vị trực thuộc để có kế hoạch tuyển dụng lao động thoe qui chế

- Lập kế hoạch và tổ chức thực hiện công tác đào tạo, bồi dưỡng nghiệp

vụ cho cán bộ, nhân viên

- Thực hiện đầy đủ các chính sách xã hội, chế độ hiện hành của Nhà nước, của ngành, của công ty đối với người lao động.

- Xét và đề nghị nâng lương, nâng bậc cho cán bộ, nhân viên

- Được quyền đề xuất việc bổ nhiệm, miễn nhiệm cán bộ lãnh đạo

- Được quyền đề xuất việc tổ chức lại hoặc giải thể các đơn vị trực thuộc

- Ký các quyết định mở các hệ thống cửa hàng, trung tâm giao dịch…

- Xây dựng kế hoạch và triển khai công tác thanh tra, bảo mật…theo hướng dẫn của công ty

Công tác quản lý kĩ thuật và mạng lưới

- Quản lý, điều hành và khai thác, bảo dưỡng hệ thống mạng lưới thông tin di động, hỗ trợ mạng lưới tin học phục vụ kinh doanh

- Nghiên cứu, đề xuất các đề tài, ứng dụng, tiến bộ khoa học kĩ thuật Hoàn chỉnh và hiện đại hoá công tác quản lý kinh doanh

- Phối hợp kiểm tra, phân bố lưu lượng, đảm bảo chất lượng mạng lưới thông tin di động

c Bộ máy tổ chức

SƠ ĐỒ TỔ CHỨC CỦA CÔNG TY THÔNG TIN DI ĐỘNG - CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG

Giám đốc Trung tâm

Phó Giám đốc Tài Chính

Phòng KHBH&

Mar

Phòng KTKT

Phòng THTC

Phòng TTCP

Đài GSM

Phòng QLĐT XD

Các cửa hàng

Đội Bán hàng trực tiếp

Đội thu cước trực tiếp

Quan hệ trực tuyến

(Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính)

 Chức năng, nhiệm vụ các phòng ban

Cơ cấu tổ chức về bộ máy quản lý của Chi nhánh Công ty là một kiểu tổ chức theo mô hình trực tuyến - chức năng bao gồm Giám đốc, phó Giám đốc,

và các phòng ban chức năng như hình trên, trong đó mỗi phòng ban có các chức năng, nhiệm vụ như sau:

- Giám đốc: Là người điều hành chung, chịu trách nhiệm về mọi mặt

của Chi nhánh, các cơ quan chính quyền, pháp luật trên địa bàn hoạt động, ngoài ra Giám đốc còn chịu trách nhiệm chính về công tác tài chính, công tác

tổ chức và quản lý kinh doanh

- Phó Giám đốc Kỹ thuật: Giúp việc cho Giám đốc, được phân công

chịu trách nhiệm chính về mạng kỹ thuật viễn thông, đảm bảo hoạt động an toàn của mạng lưới và các lĩnh vực kỹ thuật khác như tin học, tính cước của Chi nhánh

- Phó Giám đốc Tài chính: Giúp việc cho Giám đốc, được phân công

chịu trách nhiệm chính về kế hoạch tài chính, sản xuất kinh doanh, thanh toán cước phí, xử lý nợ đọng

- Phòng Kế hoạch, bán hàng, Marketing: Tham mưu cho Giám đốc về

công tác kế hoạch, sản xuất kinh doanh, tiếp thị Kết hợp cùng các phòng chức năng khác nắm bắt tình hình phát triển mạng lưới, đầu tư xây dựng cơ bản, tình hình phát triển các sản phẩm, dịch vụ mới, nhu cầu của khách hàng

để tổng hợp tham mưu cho Giám đốc, xây dựng và thực hiện kiểm tra các kế hoạch sản xuất kinh doanh, tiếp thị

+ Các cửa hàng trên tuyến: Các cửa hàng của Chi nhánh Công ty mở

tại các tỉnh Miền Trung phục vụ công tác phát triển thuê bao di động tại địa

bàn các tỉnh, song song với việc bán máy, các nhân viên cửa hàng còn phải làm nhiệm vụ thu cước của khách hàng tại khu vực đó, giải đáp thắc mắc, sửa chữa, bảo hành các máy điện thoại di động Các cửa hàng chịu sự quản lý chung của phòng bán hàng - Marketing, đồng thời chế độ sổ sách chứng từ, báo cáo thu chi lại phải chịu sự hướng dẫn chỉ đạo của Phòng Kế toán - Thống kê tài chính Chi nhánh Công ty quản lý mạng di động gồm 11 tỉnh thành Miền Trung và có 13 cửa hàng

+ Đội Bán hàng trực tiếp: Là một kênh bán hàng hiệu quả cho Chi

nhánh Công ty, chịu trách nhiệm phát triển thuê bao Mobifone, thực hiện kỹ năng tiếp cận bán hàng chuyên nghiệp mà các kênh phân phối khá không có, góp phần tăng cường hình ảnh của Mobifone trên thị trường

- Phòng Kế toán thống kê tài chính:

+ Xây dựng các kế hoạch tài chính, trên cơ sở số liệu, tài liệu của phòng

cụ thể dựa vào kết quả hoạt động kinh doanh và các báo cáo kế toán phù hợp với kế hoạch do Công ty giao

+ Tổ chức hoạch toán các nghiệp vụ kinh tế phát sinh trong quá trình sản xuất kinh doanh thông qua ghi chép phản ánh để kiểm tra tình hình thực hiện sản xuất kinh doanh, kế hoạch thu chi tài chính, kỹ thuật thu nộp thanh toán, kiểm tra việc giữ gìn và sử dụng các loại tài sản, vật tư, tiền vốn, kinh phí + Phát hiện ngăn ngừa kịp thời các hành động tham ô, lãng phí, vi phạm chính sách chế độ, kỹ thuật kinh tế

- Phòng Tổ chức hành chính: Quản lý lao động, thực hiện công tác

quản trị các chế độ chính sách của Nhà nước, theo dõi về lương, thưởng, phân phối thu nhập, tham mưu cho Giám đốc về tổ chức nhân sự trong Chi nhánh Công ty

- Phòng Quản lý đầu tư xây dựng: Quản lý các dự án đầu tư của Chi

nhánh về xây dựng mạng lưới, nhà trạm, các cửa hàng của Chi nhánh tại các

tỉnh dựa trên việc quản lý các nguồn vốn sửa chữa lớn, sửa chữa thường xuyên; tham mưu cho Giám đốc về công tác quản lý dự án, xây dựng cơ bản

- Phòng Chăm sóc khách hàng: Mục tiêu của VMS là phục vụ khách

hàng, vì vậy sau khi khách hàng đã mua máy và đăng ký sử dụng dịch vụ của VMS, Chi nhánh vẫn tiếp tục theo dõi và đáp ứng các mong muốn của khách hàng về dịch vụ, giải quyết các thắc mắc của khách hàng về dịch vụ, máy đầu cuối, hướng dẫn khách hàng sử dụng máy móc thiết bị thành thạo và hiệu quả Phòng chăm sóc khách hàng thực hiện nhiệm vụ kể trên Ngoài ra Phòng còn có thêm bộ phận trả lời khách hàng 145 để phục vụ khách hàng mọi lúc, mọi nơi

- Phòng Thanh toán cước phí: Phòng làm nhiệm vụ thu cước cho Chi

nhánh, phát hành các hoá đơn thanh toán cước đến khách hàng, giải quyết các trường hợp khiếu nại về cước phí, tiến hành các biện pháp nghiệp vụ để thu hồi cước cho Chi nhánh đối với những khách hàng cố tình không chịu thanh toán cước phí điện thoại cho Chi nhánh Công ty

+ Tổ Thu cước trực tiếp: Thuộc Phòng Thanh toán cước phí quản lý, là

đội ngũ nhân viên có nhiệm vụ thu cước trực tiếp, tận nơi khách hàng yêu cầu cho Chi nhánh trong trường hợp khách hàng không thể đến nộp cước tại các cửa hàng giao dịch được Đội ngũ này góp phần giảm tỷ lệ nợ đọng, khó đòi cho Chi nhánh

- Phòng Kỹ thuật Khai thác: Điều hành và kiểm tra mọi hoạt động có

liên quan đến lĩnh vực kỹ thuật, đảm bảo sự hoạt động an toàn của mạng lưới

và phục vụ khách hàng cao nhất

- Phòng Tin học tính cước: Phòng chịu trách nhiệm quản lý, điều hành

và sử dụng có hiệu quả mạng tin học của Chi nhánh để phục vụ công tác quản

lý, tính cước và sản xuất - kinh doanh

- Đài GSM: Là đơn vị trực tiếp sản xuất, chịu trách nhiệm trực tiếp về

chất lượng mạng lưới, chịu trách nhiệm quản lý các thiết bị đang khai thác tại Tổng đài

Nhận xét về ưu điểm và nhược điểm trong sơ đồ tổ chức của Chi nhánh Công ty

* Ưu điểm:

Mô hình cơ cấu tổ chức này tương đối phù hợp Hiệu quả của mô hình này là kiểm tra và giám sát chặt chẽ, tạo tính thống nhất trong hoạt động, phát huy được tính sang tạo của cấp dưới và tận dụng được khả năng tham mưu giúp việc của các phòng ban liên quan Các phòng ban chức năng có trách nhệm tham mưu giúp việc cho giám đốc về các mảng công việc, chuyên môn

cụ thể, đồng thời phân quyền trực tiếp thay mặt giám đốc điều hành hoạt động chuyên môn được giao

* Nhược điểm:

Do tính chuyên môn hoá nên hạn chế trong việc phát triển đội ngũ quản lý chung, đồng thời dễ nhàm chán công việc, thiếu trách nhiệm đối với công việc, ngoài chức năng và nhiệm vụ của mình

2.1.2 Đặc điểm các nguồn lực của Công ty

a Nguồn nhân lực

Một trong những nhân tố không thể thiếu cấu thành nên sự thành công của Công ty thông tin di động - Chi nhánh Đà Nẵng đó là con người Trong những năm qua chi nhánh Công ty tại Đà Nẵng luôn coi trọng, quan tâm đến công tác tổ chức cán bộ, đây là yếu tố quan trọng xuyên suốt toàn bộ hoạt động của chi nhánh

Tính đến cuối năm 2010, Công ty thông tin di động - Chi nhánh Đà Nẵng

có tất cả 780 CBCNV, trong đó có 436 nam và 344 nữ Đội ngũ nhân viên

được chi nhánh sàn lọc và tuyển dụng kỹ có trình độ và chuyên môn cao được

phân bổ như sau :

Bảng 2.1 Bảng cơ cấu lao động theo giới tính, trình độ tại Chi nhánh