Đánh giá thành tích nhân viên tại công ty cổ phần quản lý và xây dựng đường bộ Quảng Ngãi

Đánh giá thành tích nhân viên là một trong những công cụ hữu dụng nhất mà một tổ chức thường sử dụng để duy trì, thúc đẩy hiệu suất công việc và thực hiện quá trình nhằm đạt đến mục tiêu

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.

Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác.

Tác giả luận văn

Trần Hoàng Anh

DANH MỤC CÁC CHỮ VIÊT TẮT

ATLĐ : An toàn lao động

BHLĐ : Bảo hộ lao động

BHTN : Bảo hiểm tai nạn

BHXH : Bảo hiểm xã hội

BHYT : Bảo hiểm y tế

BOT : Hình thức Hợp đồng xây dựng- kinh doanh- chuyển giaoBVĐB : Bảo vệ đường bộ

CBCNV : Cán bộ công nhân viên

CNKT : Công nhân kỷ thuật

CP : Cổ phần

DN : Doanh nghiệp

KHKT : Khoa học kỷ thuật

KH-VTTB : Kế hoạch – Vật tư thiết bị

KT- QLGT : Kỷ thuật- Quản lý giao thông

KHCN : Khoa học công nghệ

MBO : Quản trị mục tiêu

WTO : Tổ chức thương mại thế giới

SXVLXD& XDCT : Sản xuất vật liệu xây dựng& xây dựng công trình

DANH MỤC CÁC BẢNG

Số hiệu

2.3 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty 2008-2010 36

2.5 Cơ cấu nguồn nhân lực của Công ty năm 2008-2010

3.1 Bảng minh hoạ mức độ quan trọng của các tiêu chí đánh

3.2 Kết quả điều tra về đối tượng đánh giá thành tích nhân

3.3 Kết quả điều tra về định kỳ đánh giá thành tích nhân viên 71

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Số hiệu

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Qua hơn 25 năm đổi mới và 5 năm Việt Nam trở thành thành viên chính thức của Tổ chức Thương mại thế giới (WTO), Việt Nam được thế giới biết đến như một nước đang phát triển mạnh mẽ về mọi lĩnh vực chính trị, kinh tế, văn hoá, xã hội và an ninh quốc phòng, là điểm đến an toàn của các doanh nghiệp trên thế giới và trong khu vực có dự định đầu tư và phát triển.Với xu thế toàn cầu hóa và tính cạnh tranh ngày càng cao, con người được xem là nguồn tài sản vô giá và là yếu tố cơ bản nhất quyết định đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Do đó, các nhà quản trị đều coi nhiệm

vụ quản trị con người là nhiệm vụ trọng tâm

Đánh giá thành tích nhân viên là một trong những công cụ hữu dụng nhất mà một tổ chức thường sử dụng để duy trì, thúc đẩy hiệu suất công việc

và thực hiện quá trình nhằm đạt đến mục tiêu chiến lược của tổ chức, đánh giá thành tích nhân viên còn là một công cụ được sử dụng để củng cố giá trị văn hoá tổ chức Đánh giá thành tích nhân viên là yếu tố then chốt trong quá trình quản trị nguồn nhân lực, nhằm xác định nhân viên làm tốt công việc như thế nào để trả lương, khen thưởng hợp lý hay xác định nhu cầu đào tạo, phát triển

để cải thiện thành tích nhân viên

Với những lợi ích của việc đánh giá thành tích nhân viên nhân viên nêu trên, để đảm bảo hoạt động kinh doanh hiệu quả và ngày càng phát triển, Công ty Cổ phần quản lý và xây dựng đường bộ Quảng Ngãi không thể không thực hiện đánh giá thành tích nhân viên Tuy nhiên, thực chất công tác đánh giá thành tích nhân viên hiện nay tại Công ty là chưa thật sự rõ ràng, nếu có thì chỉ mang tính hình thức, việc đánh giá có khuynh hướng bình quân chủ nghĩa Nguyên nhân cơ bản của tồn tại trên là do công ty chưa xác định được mục tiêu đánh giá cụ thể, các tiêu chí đánh giá chưa rõ ràng, và chưa xây

dựng được một quy trình đánh giá thành tích nhân viên hoàn chỉnh Trong khi

đó, với xu thế hội nhập nền kinh tế của đất nước ngày một sâu rộng vào kinh

tế thế giới, các trở ngại về vốn và công nghệ không còn là những vẫn đề đáng quan ngại thì việc xây dựng một hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc khoa học, phù hợp với điều kiện thực tế hiện nay là vô cùng cấp thiết, nó không những sẽ cung cấp cho các nhà quản lý một công cụ để phát triển nguồn nhân lực do mình quản lý, mà còn tạo ra được một động lực làm việc mạnh mẽ, môi trường cạnh tranh công bằng, thúc đẩy sự sáng tạo và duy trì

sự gắn bó tự nguyện lâu dài của người lao động với công ty Với những lý do trên, nhằm góp phần hoàn thiện hơn nữa công tác đánh giá thành tích nhân

viên tại công ty, tôi đã chọn đề tài “Đánh giá thành tích nhân viên tại Công

ty Cổ phần quản lý và xây dựng đường bộ Quảng Ngãi” làm luận văn tốt

nghiệp của mình

2 Mục đích nghiên cứu

- Hệ thống hoá những vấn đề lý luận về đánh giá thành tích nhân viên

- Đánh giá đúng thực trạng công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty CP quản lý và xây dựng đường bộ Quảng Ngãi trong thời gian qua

- Đề xuất các giải pháp để hoàn thiện việc đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty Cổ phần quản lý và xây dựng đường bộ Quảng ngãi thời gian đến

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

* Đối tượng nghiên cứu: Đội ngủ nhân viên và công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty Cổ phần quản lý và xây dựng đường bộ Quảng ngãi

* Phạm vi nghiên cứu: Toàn bộ hoạt động đánh giá thành tích nhân viên từ năm 2008 đến 2010 và những yếu tố ảnh hưởng đến công tác này trong thời gian đến của công ty Cổ phần quản lý và xây dựng đường bộ

Quảng ngãi

4 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài sử dụng các phương pháp nghiên cứu:

- Phương pháp phân tích thống kê tổng hợp để tổng hợp số liệu, dữ liệu

- Phương pháp chuyên gia và phân tích số học, so sánh, phương pháp

sơ đồ để đánh giá thực trạng và dự báo đơn giản để giải quyết vấn đề

5 Ý nghĩa khoa học và thực tiển của đề tài

Luận văn đã tiếp cận được những lý luận về đánh giá thành tích mới nhất, từ đó phân tích, đánh giá thực trạng công tác đánh giá thành tích của công ty và đề xuất một số giaỉ pháp hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại công ty cổ phần quản lý và xây dựng đường bộ Quảng Ngãi

Chương 3: Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty Cổ phần Quản lý và xây dựng đường bộ Quảng Ngãi.

CHƯƠNG 1

LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ

THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP

1.1.1 Một số khái niệm

1.1.1.1 Nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực bao gồm tất cả mọi cá nhân tham gia bất cứ hoạt động nào của một tổ chức, bất kể vai trò của họ là gì

Có một số quan niệm về nguồn nhân lực như sau:

“Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các

cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định”.[9, tr.1]

“ Nguồn nhân lực được hiểu theo nghĩa bao gồm kinh nghiệm, kỹ năng, trình độ đào tạo và những sự tận tâm, nỗ lực hay bất cứ đặc điểm nào

khác của người lao động” [10, tr.1]

1.1.1.2 Quản trị nguồn nhân lực

Khái niệm quản trị nguồn nhân lực có thể được trình bày ở nhiều cách khác nhau:

“Quản trị nguồn nhân lực là một thiết kế có chính sách và thực hiện các lĩnh vực hoạt động nhằm làm cho con người đóng góp hữu hiệu nhất cho tổ chức, bao gồm các lĩnh vực hoạch định nguồn nhân lực, phân tích và thiết kế công việc, chiêu mộ và lựa chọn, đánh giá thành tích, đào tạo và phát triển, thù lao, sức khoẻ, an toàn nhân viên và tương quan lao động” [10, tr.1]

“Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút ,đào tạo- phát triển và duy trì con người của một tổ

chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên” [9, tr.3-4]

Đối tượng của quản trị nguồn nhân lực là người lao động với tư cách là

cá nhân cán bộ, công nhân viên trong tổ chức và các vấn đề liên quan đến họ như công việc và quyền lợi, nghĩa vụ của họ trong tổ chức

* Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức ở tầm vi mô và nhằm tới các mục tiêu cơ bản sau:

Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức

Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành tận tâm với doanh nghiệp

Đảm bảo đủ số lượng lao động với mức trình độ và kỹ năng phù hợp,

bố trí họ vào đúng công việc, và đúng thời điểm để đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp

* Nội dung cơ bản của Quản trị nguồn nhân lực

- Hoạch định nguồn nhân lực: Bao gồm dự báo nhu cầu nguồn nhân

lực và phát triển các chương trình nhằm đảm bảo sự sẵn sàng về số lượng và chất lượng mong muốn về nhân lực cho tổ chức đúng nơi và đúng lúc

- Phân tích và thiết kế công việc: là quá trình xác định, xem xét, khảo

sát những nhiệm vụ và những hành vi liên quan đến một công việc cụ thể Phân tích, thiết kế công việc thường được sử dụng để xây dựng một chức năng nhiệm vụ và yêu cầu về trình độ kỹ thuật của công việc làm cơ sở cho công tác tuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo, thù lao,

- Tuyển mộ và tuyển chọn: Nhiệm vụ của tuyển mộ là xúc tiến các hoạt

động nhằm thu hút các ứng viên thích hợp cho tổ chức, gồm xác định nhu cầu các vị trí mới và những kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc hiện hữu, sau

đó là thiết lập nhiều chiến lược tuyển mộ khác nhau, xem xét và đánh giá để lựa chọn ứng viên thích hợp.

- Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Chức năng này chú trọng các

hoạt động nhằm nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong tổ chức có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên phát triển được tối đa các năng lực cá nhân

- Đánh giá thành tích nhân viên: Đánh giá thành tích nhân viên là yếu

tố then chốt trong quá trình quản trị nguồn nhân lực , nhằm xác định nhân viên làm tốt công việc như thế nào để trả lương, khen thưởng hợp lý hay xác định nhu cầu đào tạo, phát triển để cải thiện thành tích nhân viên

- Thù lao: Có hai loại thù lao đó là thù lao trực tiếp và thù lao gián tiếp

cho người lao động Đó chính là tiền lương và các khoản dưới dạng lợi ích khác nhau của người lao động Đánh giá thành tích là cơ sở quan trọng cho việc phát triển hệ thống thù lao hợp lý Thông qua hệ thống thù lao lao động

và phúc lợi một mặt thúc đẩy nhân viên làm việc hăng say, tận tình, có trách nhiệm, mặt khác đây là những biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động lành nghề cho doanh nghiệp

Các chức năng này có quan hệ mật thiết với nhau trong đó đánh giá thành tích nhân viên có vai trò rất quan trọng trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực của tổ chức Kết quả của quá trình đánh giá thành tích nhân viên sẽ

là yếu tố tác động trực tiếp hoặc gián tiếp đến việc thực hiện các chức năng còn lại của quản trị nguồn nhân lực

1.1.1.3 Đánh giá thành tích nhân viên

- Khái niệm đánh giá thành tích nhân viên:

“Đánh giá thành tích nhân viên là tiến trình đánh giá những đóng góp của nhân viên cho tổ chức trong một giai đoạn” [10,tr.161]

“Đánh giá thành tích nhân viên hay đánh giá sự hoàn thành công tác hay còn gọi là đánh giá thành tích công tác là một hệ thống chính thức xét duyệt và đánh giá sự hoàn thành công tác của một cá nhân theo định kỳ” [13, tr.318]

1.1.2 Phân loại nhân viên trong doanh nghiệp

1.1.2.1 Khái niệm nhân viên

Khái niệm nhân viên trong doanh nghiệp: là một người cụ thể, đảm nhận một chức vụ hay vị trí công tác nào đó trong tổ chức của một doanh nghiệp

1.1.2.2 Phân loại nhân viên trong doanh nghiệp

Để dể dàng cho công tác đánh giá thành tích nhân viên ta có thể chia nhân viên thành hai loại là nhân viên làm công tác quản lý và nhân viên thừa hành

* Nhân viên làm công tác quản lý:

Là những người được bầu hoặc bổ nhiệm giữ các chức vụ trong hội đồng quản trị, ban giám đốc, trưởng phó các phòng ,hạt, đội

* Nhân viên thừa hành

Là những người còn lại trong công ty không làm công tác quản lý bao gồm nhân viên lao động gián tiếp và nhân viên lao động trực tiếp

- Nhân viên lao động gián tiếp:

Là tất cả các nhân viên thực hiện công việc hành chính

- Nhân viên lao động trực tiếp:

Là tất cả các nhân viên làm công việc ở các khâu trực tiếp sản xuất 1.1.3 Vai trò của công tác đánh giá thành tích nhân viên

Đánh giá thành tích nhân viên là một hoạt động rất quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực Việc đánh giá này không những có ý nghĩa thẩm định kết quả thực hiện công việc của người lao động mà còn mang ý nghĩa công nhận thành tích của họ trong một thời gian xác định Đánh giá thành tích nhân viên luôn tác động đến người lao động và doanh nghiệp

1.1.3.1 Đối với doanh nghiệp

Đánh giá thành tích nhân viên giúp doanh nghiệp phát triển bền vững,

vì nếu được thực hiện thường xuyên công tác này giúp phát hiện sự dư thừa hay thiếu hụt về chất và lượng nguồn nhân lực nếu có, từ đó giúp doanh nghiệp tránh được tình trạng khủng hoảng nguồn nhân lực

Bên cạnh đó, đánh giá thành tích giúp truyền đạt những mục tiêu chiến lược của tổ chức đến từng phòng ban, các nhân viên, gắn kết mục tiêu phát triển tổ chức và mục tiêu phát triển cá nhân nhân viên, đảm bảo sự nhất quán giữa hành vi công việc của nhân viên và chiến lược của tổ chức cung cấp các thông tin cơ bản cho doanh nghiệp khi quyết định về các hoạt động quản trị nguồn nhân lực

1.1.3.2 Đối với người lao động

Đánh giá nhân viên là căn cứ để người quản lý đánh giá hiệu quả các chương trình tuyển dụng, đào tạo và phát triển Đánh giá nhân viên sẽ giúp nhà quản lý kiểm tra được số lượng lao động và chất lượng lao động của từng người lao động trong tổ chức, là cơ sở để nhà quản lý đưa ra các quyết định quản lý một cách chính xác và công bằng, phù hợp về mặt luật pháp và đạo đức

Đánh giá nhân viên tạo ra cơ hội để người lao động cải thiện tình hình thực hiện công việc hiện tại và phát triển các tiềm năng của họ trong tương lai, giúp người lao động giám sát các quyết định trả lương, thưởng, thăng chức, giáng chức, đào tạo

Đánh giá nhân viên giúp nhân viên có được sự nhận xét, đánh giá chính thức từ phía tổ chức, nhà quản lý đối với tình hình thực hiện công việc của cá nhân họ và những nhân viên khác

1.2 NỘI DUNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN 1.2.1 Xác định mục tiêu của công tác đánh giá thành tích nhân viên

a Đánh giá kết quả thực hiện công việc được giao

Xem xét, đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên trên các mặt như: Hiệu quả của công việc, doanh thu, thu nhập của từng nhân viên trong kỳ đánh giá, định mức, sản lượng và chất lượng sản phẩm

b Đánh giá thành tích làm Cơ sở để trả lương và khen thưởng

Đánh giá thành tích nhân viên là cấu thành của hệ thống thưởng phạt của tổ chức Những người nhận được kết quả đánh giá tốt có xu hướng nhận được các phần thưởng hoặc thù lao vượt trội hơn các cá nhân khác

c Đánh giá thành tích nhằm phát triển nhân viên

- Củng cố và duy trì thành tích: Bằng cách cung cấp thông tin phản hồi

về thành tích quá khứ, người quản lý có thể khuyến khích nhân viên tiếp tục theo chiều hướng thành tích tốt mà họ đã đạt được và có thể đề nghị cách thức giúp cho nhân viên thực hiện tốt hơn trong tương lai

- Xác định phát triển nghề nghiệp: Đánh giá thành tích giúp cho nhân

viên có cơ hội biết rỏ sự đánh giá của doanh nghiệp đối với họ và là công cụ

để hướng dẫn nhân viên có thể phát huy tiềm năng của mình trong công việc,

có thể khiến cho nhân viên biết rõ những chổ mình cần cải tiến, sửa đổi, định hướng cho nhân viên tự mình phát triển Người quản lý và nhân viên có cơ hội để thảo luận các mục tiêu và kế hoạch nghề nghiệp dài hạn của nhân viên

- Xác định nhu cầu đào tạo: Đánh giá thành tích nhân viên giúp cho

doanh nghiệp biết được nhân viên nào cần đào tạo, đào tạo cái gì và thời gian nào

d Đánh giá thành tích làm cơ sở để ra các quyết định hành chính

- Bố trí sắp xếp nguồn nhân lực nội bộ: kết quả đánh giá thành tích

nhân viên sẽ giúp cho nhà quản lý có thể hiểu nhân viên tương đối toàn diện

để từ đó đưa ra những thông tin đáng tin cậy cho việc trọng dụng nhân viên đảm bảo dùng người đúng chỗ Nguyên tắc trọng dụng nhân viên là nhìn việc chọn người, tận dụng sở trường phát huy tiềm năng của nhân viên

- Đánh giá các chính sách và chương trình nguồn nhân lực: Việc đánh

giá thành tích nhân viên có thể khiến cho doanh nghiệp thu thập thông tin công việc của nhân viên một cách kịp thời , chính xác Thông qua việc phân tích những thông tin này nhà quản lý có thể tiến hành đánh giá hiệu quả các chính sách khuyến khích động viên và chương trình quản trị nguồn nhân lực Các chương trình này bao gồm : các trương trình đào tạo, tái thiết kế công việc, làm giàu công việc

Mỗi mục tiêu khác nhau thì các căn cứ như: Các tiêu chí đánh giá, phương pháp đánh giá, người đánh giá, biểu mẫu đánh giá cũng được xác định khác nhau Do đó, doanh nghiệp phải xác định cho được mục tiêu cụ thể của việc đánh giá thành tích nhân viên Nói cách khác, việc xác định mục tiêu đánh giá tức là đi tìm câu trả lời cho câu hỏi: đánh giá thành tích nhân viên để làm gì?

1.2.2 Xác định tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên

Căn cứ để xây dựng tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên.

* Nhân viên làm công tác quản lý

-Chức năng nhiệm vụ: Mô tả chung về công việc , mục tiêu của công

việc, chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn trong thực hiện công việc

- Tiêu chuẩn nhân viên: Thông thường bao gồm các thông tin như sau:

- Chức vụ : Vị trí công tác cần mô tả

- Sức khỏe

- Tuổi đời

- Kiến thức và kỷ năng cần thiết:

+ Trình độ chuyên môn,ngoại ngữ ,tin học

+ Kinh nghiệm công tác

+ Kỹ năng khác (kỹ năng giao tiếp, năng lực thực hiện công việc )+ Yêu cầu về phẩm chất: Tính trung thực, tham vọng, khả năng hòa đồng với mọi người, nguyện vọng cá nhân

* Nhân viên thừa hành

Bản mô tả công việc: không có bản mô tả công việc chung cho tất cả các

loại hình doanh nghiệp tuy nhiên các bản mô tả công việc có các nội dung sau:

- Nhận diện công việc : Tên công việc, cấp bậc công việc

- Tóm tắt công việc: Mô tả chung về công việc, mục tiêu của công việc

- Chức năng, trách nhiệm, quyền hạn trong công việc

- Các mối quan hệ trong thực hiện công việc : bên trong và bên ngoài công ty, mục đích của mối quan hệ

- Các chỉ tiêu đánh giá kết quả thực hiện công việc

- Điều kiện làm việc: +Môi trường làm việc

+ Thời gian làm việc + Công cụ hổ trợ

Tiêu chuẩn nhân viên:

- Chức vụ : Vị trí công tác cần mô tả

- Sức khỏe

-Tuổi đời

- Kiến thức và kỷ năng cần thiết:

+ Trình độ chuyên môn,ngoại ngữ ,tin học

+ Kinh nghiệm công tác

+ Kỹ năng khác (kỹ năng giao tiếp, năng lực thực hiện công việc )

+ Yêu cầu về phẩm chất: Tính trung thực, tham vọng, khả năng hòa đồng với mọi người, nguyện vọng cá nhân.

1.2.2.2 Nội dung tiêu chí đánh giá

* Đánh giá dựa trên các tố chất, đặc điểm

Một số các tố chất, đặc điểm của nhân viên như tính cách, thái độ, hình thức, tính chủ động được coi là cơ sở cho một số đánh giá Loại đánh giá này chú trọng việc tìm hiểu nhân viên là người như thế nào, nhưng lại ít chú trọng

về những điều mà họ thực sự làm vì có khả năng các tố chất đó hoặc là không liên quan đến công việc hoặc là khó định nghĩa

Sử dụng loại tiêu chí này có nhiều hạn chế về tính hợp lý Các đặc điểm được đánh giá theo loại này thường không liên quan đến cách thức nhân viên thực sự ứng xử ở công việc bởi vì hành vi công việc bị ảnh hưởng bởi nhiều tình huống và nhân tố môi trường Ngoài ra đánh giá theo cách này rất khó để xác định một cách chính xác và nó không hữu hiệu để cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên

* Đánh giá dựa trên Các hành vi

Các tổ chức có thể đánh giá hành vi liên quan đến công việc của một nhân viên, ví dụ: phong cách lãnh đạo, bồi dưỡng người khác, tinh thần hợp tác trong làm việc nhóm, định hướng dịch vụ khách hàng Nếu như một số hành vi mang lại kết quả mong muốn, việc sử dụng chúng trong quá trình đánh giá là xác đáng Sử dụng các tiêu chí hành vi là thích hợp khi tiến trình

sử dụng để hoàn thành công việc là rất quan trọng và muốn được sử dụng chúng để nhấn mạnh cách thức hoàn thành công việc

Đánh giá hành vi có thể rất hữu ích cho mục đích phản hồi vì nó xác định một cách chính xác những điều nhân viên nên làm khác biệt Đánh giá dựa trên hành vi, nhân viên được đánh giá dựa trên những điều mà họ thực hiện công việc Cách đánh giá này được chấp nhận hơn là cách đánh giá theo

đặc điểm

* Đánh giá dựa trên kết quả thực hiện công việc

Các tiêu chí kết quả thực hiện công việc hay còn được gọi là mức độ đạt mục tiêu được sử dụng khi mà mục đích quan trọng hơn các phương tiện, kết quả công việc quan trọng hơn cách thức thực hiện, hoặc khi có nhiều cách thức sử dụng để đạt được kết quả

Các kết quả được xác định cần phải nằm trong tầm kiểm soát của cá nhân hoặc là nhóm làm việc đó Đánh giá dựa trên kết quả là rất khó đo lường trong một vài trường hợp và đối với một vài công việc Sử dụng duy nhất tiêu chí kết quả để đánh giá có thể nuôi dưỡng một trạng thái tâm lý “có kết quả bằng bất cứ giá nào” trong nhân viên

Thành tích của nhóm sẽ bị tác động nếu các cá nhân lo cho kết quả của mình mà không góp phần giúp đỡ đồng nghiệp Tiêu chuẩn kết quả thực hiện công việc bộc lộ hạn chế vì không đề cập đến khía cạnh của thành tích như sự hợp tác - nhân tố đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra lợi ích của tổ chức Hạn chế nữa của việc đánh giá theo tiêu chí này là không hữu ích ở góc độ phát triển nhân viên

* Đánh giá dựa trên năng lực của nhân viên

Năng lực bao gồm kiến thức, kỹ năng, tố chất và hành vi có thể mang tính nghiệp vụ có liên quan đến các kỹ năng ứng xử hoặc là định hướng công việc Trong các công việc của nhà quản trị các năng lực liên quan có thể bao gồm việc phát triển tài năng, các kỹ năng quản lý như hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra, giám sát

Năng lực được lựa chọn để đánh giá thành tích phải là những năng lực

có liên quan mật thiết đến thành công trong công việc Một số năng lực khác lại liên quan đến các hành vi và kết quả cần thiết để đáp ứng công việc tương lai được xem là tiềm năng phát triển của nhân viên Loại tiêu chí này chỉ sử

dụng trong các trường hợp xem xét để bạt nhân viên.

Bất cứ loại tiêu chí đánh giá nào cũng có ưu điểm và tồn tại riêng khi

sử dụng để đánh giá thành tích nhân viên Do đó trên thực tế, các doanh nghiệp thường sử dụng kết hợp nhiều loại tiêu chí để chúng hỗ trợ cho nhau nhằm có thể đánh giá thành tích ở nhiều góc độ nhằm đạt được kết quả đáng tin cậy và hữu ích nhất

1.2.2.3 Các yêu cầu đối với tiêu chí đánh giá

Xây dựng tiêu chí đánh giá cần đáp ứng một số yêu cầu sau:

+ Cụ thể: Các tiêu chí phải gắn liền với mục tiêu của tổ chức, tiêu chí phải cho thấy những gì người lao động cần làm trong công việc và cần làm tốt đến mức nào

+ Đo lường được: Tiêu chí đánh giá được xác định một cách cụ thể và

có thể đo lường theo các mức độ thì việc so sánh giữa tiêu chuẩn với thành tích sẽ công bằng giữa các nhân viên

+ Đạt được: các tiêu chí phải phản ánh được một cách hợp lý các mức

độ yêu cầu về số lượng và chất lượng của thực hiện công việc, phù hợp với đặc điểm của từng công việc

+ Hợp lý: các tiêu chí đánh giá phải bao quát toàn bộ những nhiệm vụ đặt ra đối với nhân viên và không để bị đồng nhất vì có những nhân tố nằm ngoài sự kiểm soát của nhân viên và ảnh hưởng đến thành tích của họ

+ Hạn định về thời gian: tiêu chí cũng phải phản ảnh được thời gian hoàn thành công việc

1.2.3 Lựa chọn phương pháp đánh giá

Để lựa chọn phương pháp đánh giá trước hết phải tuỳ thuộc vào mục đích của đánh giá, đồng thời tuỳ thuộc vào mục tiêu của quản lý mà lựa chọn phương pháp phù hợp Có rất nhiều phương pháp đánh giá, Doanh nghiệp có thể sử dụng một cách kết hợp và có lựa chọn những phương pháp sau đây:

1.2.3.1 Phương pháp mức thang điểm

Phương pháp đánh giá thành tích truyền thống được sử dụng rộng rãi nhất Người đánh giá tiến hành đánh giá nhân viên trên mỗi tiêu thức thành tích thông qua việc sử dụng thang điểm liên tục Thang điểm đánh giá được chia thành 4 hoặc 5 mức độ thành tích như xuất sắc, tốt, trung bình, dưới trung bình, kém,

Người đánh giá căn cứ vào thông tin về thành tích thực tế của nhân viên để tiến hành đánh giá và xem xét nhân viên rơi vào mức nào trong thang đánh giá trên mỗi tiêu thức đánh giá Các thang điểm trên bảng đánh giá phản ánh mức khác biệt về thành tích có thể ấn định hoặc quy đổi sang điểm số Bảng 1.1 dưới đây là một minh hoạ cụ thể

Bảng 1.1 Mẫu đánh giá theo phương pháp thang điểm đánh giá

Dưới trung bình Kém

1 Các tiêu chuẩn liên quan

đến công việc

1.1 Khối lượng công việc

1.2 Chất lượng công việc

2 Các tiêu chuẩn liên quan

đến cá nhân được đánh giá

Là kỹ thuật đơn giản nhất Theo đó, người đánh giá được xếp hạng theo thứ tự mỗi đặc tính hay yếu tố Người ta áp dụng phương pháp này thành hai phương pháp:

+ Phương pháp xếp hạng luân phiên: xếp hạng từng cá nhân trong danh sách đánh giá trên từng tiêu chuẩn đánh giá dựa vào việc so sánh khả năng của cá nhân đó với các thái cực (tệ nhất, giỏi nhất) đối với mỗi tiêu chuẩn đánh giá

+ Phương pháp so sánh từ cặp: So sánh mỗi nhân viên với tất cả nhân viên còn lại cùng một lúc trên một tiêu chuẩn đánh giá

1.2.3.3 Phương pháp quản trị bằng các mục tiêu (MBO)

Quản trị theo mục tiêu (Management By Objectives - MBO) là một triết lý quản trị do Peter Drucker đề xuất từ năm 1954; sau đó vào năm 1957, Douglas McGregor phát triển thêm, phương pháp này là một chu trình khép kín từ thiết lập mục tiêu của cá nhân, cách đạt được mục tiêu cho đến việc cấp trên và nhân viên thảo luận đánh giá sự hoàn thành mục tiêu, cụ thể:

- Nhà quản trị và nhân viên cùng nhau thiết lập mục đích và mục tiêu, mục tiêu được thiết lập nhằm cải thiện thành tích của nhân viên

- Mục tiêu phải thực tế, đo lường được cho cả dài hạn và ngắn hạn

- Nhân viên phải kiểm soát được kết quả kỳ vọng

- Mục đích và mục tiêu phải nhất quán cho mỗi cấp bậc

- Nhà quản trị và nhân viên phải xác định cụ thể thời gian xem xét và đánh giá mục tiêu

Phương pháp quản trị bằng các mục tiêu (MBO) rất khó thực hiện; phương pháp này đòi hỏi trình độ quản lý của người quản lý và yêu cầu cao đối với nhân viên khi thiết lập các mục tiêu, do đó ít được các công ty trên thế giới và Việt Nam áp dụng

1.2.3.4 Phương pháp phân tích định lượng

* Phương pháp 1

- Trình tự thực hiện:

Bước 1: Xác định yêu cầu chủ yếu khi thực hiện công việc

Lãnh đạo cần chỉ cho nhân viên biết là họ có những yêu cầu chủ yếu gì đối với nhân viên, Các công việc khác nhau sẽ có các yêu cầu khác nhau về chuyên môn nghiệp vụ, tính tình, sức khỏe…Nếu bị điểm kém đối với bất cứ yêu cầu chủ yếu nào, nhân viên cũng có thể bị thuyên chuyển hoặc bị cho nghỉ việc

Bước 2: Phân loại các mức độ thoả mãn yêu cầu khi thực hiện công

việc

Mỗi yêu cầu thường được phân thành 5 mức độ: xuất sắc, khá, trung bình, yếu, kém, Ở mỗi mức độ, nên có phần minh hoạ cụ thể cho nhân viên

Bước 3: Đánh giá tầm quan trọng (trọng số) của mỗi nhóm yêu cầu đối

với hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên

Bước 4: Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân

viên Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên sẽ được căn cứ trên số điểm trung bình của các yêu cầu, có tính đến trọng số của các yêu cầu đó, theo công thức:

i

n b t

K

Gi Ki G

Ki: điểm số chỉ tầm quan trọng của yêu cầu chủ yếu thứ i

Gi: điểm số đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên theo yêu cầu i Gi được xác định căn cứ trên cơ sở đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên với mức độ phân loại trong Bước 2 [9, tr.250]

Kết quả đánh giá cuối cùng về năng lực thực hiện công việc của nhân viên dựa trên những nguyên tắc sau:

Nếu nhân viên bị đánh giá kém ở bất cứ yêu cầu chủ yếu nào, nhân viên sẽ bị đánh giá chung là kém, có thể bị luân chuyển công việc hoặc cho nghỉ việc

Khi nhân viên không bị bất kỳ điểm kém nào, căn cứ vào số điểm Gt/b, nhân viên được đánh giá như sau:

• Nếu Gt/b ≥ 8,5: nhân viên được đánh giá xuất sắc

• Nếu 7 ≤ Gt/b ≤ 8,49: nhân viên được đánh giá là khá

• Nếu 5,5 ≤ Gt/b ≤ 6,99: nhân viên được đánh giá là trung bình

• Nếu Gt/b ≤ 5,49: nhân viên được đánh giá là yếu

* Phương pháp 2

Phương pháp này, đánh giá thành tích nhân viên dựa trên hai nhóm yêu cầu chủ yếu: sự kết hợp giữa năng lực thực hiện công việc và kết quả thực hiện công việc, mỗi nhóm yêu cầu có trọng số quy định riêng

1.2.4 Xác định đối tượng thực hiện đánh giá

Trong các doanh nghiệp, hầu hết bộ phận nhân sự chịu trách nhiệm thiết lập và kiểm tra các chương trình đánh giá thành tích nhân viên, tuy nhiên, cấp quản lý trực tiếp phải tham gia chương trình này, nhưng trách nhiệm đánh giá thuộc về ai là tuỳ thuộc vào từng nội dung, mục đích đánh giá

cụ thể của công ty

1.2.4.1 Tự đánh giá

Một số trường hợp khi giám sát viên không thể quan sát nhân viên hoặc trong các chương trình quản trị theo mục tiêu, nhân viên được yêu cầu tự đánh giá về hoàn thành công việc của mình, nếu nhân viên hiểu được mục tiêu và tiêu chí hoàn thành công việc, họ sẽ có thể tự đánh giá thành tích; khi

đối tượng đánh giá là chính mình, sẽ động viên được bản thân phấn đấu hoàn thành tốt nhiệm vụ cũng như tích cực đối với chương trình quản trị mục tiêu.

1.2.4.2 Cấp trên trực tiếp đánh giá

Cách đánh giá này phổ biến nhất, cách đánh giá này được hầu hết các doanh nghiệp áp dụng là vì cấp lãnh đạo trực tiếp là người biết rõ nhất công việc cụ thể của nhân viên và họ luôn theo dõi được mức độ hoàn thành công việc của câp dưới

1.2.4.3 Cấp dưới đánh giá

Hệ thống đánh giá này được sử dụng tại Exxon và một số trường đại học khác, Quản trị cấp cao cho rằng nhân viên cấp dưới sẽ là người đánh giá xác đáng thành tích của cấp trên về hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, giao tiếp…

Với cách tiếp cận này người ta tin rằng cấp trên sẽ tận tâm hơn với các nhu cầu của cấp dưới và làm tốt hơn phần hành công việc của mình; tuy nhiên, cấp trên cần tránh khuynh hướng xuề xoà và dễ dãi với cấp dưới

1.2.4.4 Đồng nghiệp đánh giá

Các nghiên cứu chỉ ra rằng đồng nghiệp đánh giá là sát với thực tế việc hoàn thành công việc của nhân viên do đó có thể nắm bắt các tiêu thức quan trọng của thành tích, tập trung vào kỹ năng liên quan đến thành tích Theo các chuyên gia, đồng nghiệp đánh giá được sử dụng khi người giám sát không có

cơ hội quan sát nhân viên nhưng đồng nghiệp thực hiện được, hoặc làm việc theo nhóm có tác động qua lại lẫn nhau

1.2.4.5 Khách hàng đánh giá

Loại đánh giá này phổ biến đối với doanh nghiệp cung cấp dịch vụ, nơi

mà có mức độ tham gia của khách hàng cao và khi nhân viên dịch vụ cách xa

so với nhân viên khác hoặc người giám sát; thông tin có thể thu thập bằng phỏng vấn qua điện thoại, gặp trực tiếp hay qua thư góp ý Tuy nhiên, thông tin này chính xác hay không phụ thuộc vào nhận thức và tâm lý khách hàng

1.2.5 Lựa chọn thời điểm đánh giá

Đây cũng là vấn đề cần phải lưu ý trong quá trình thực hiện việc đánh giá, Có một số loại hình đánh giá được thực hiện thường xuyên hoặc thực hiện theo chu kỳ, có một số loại hình đánh giá khác rất hẹp và chỉ được thực hiện vào một thời điểm nhất định; đánh giá hiệu quả và đánh giá hiệu suất được thực hiện thường xuyên, thậm chí là công việc hàng ngày; trong khi đó đánh giá tiềm năng của nhân viên ít được thực hiện và mang tính thời điểm

Vì vậy tuỳ thuộc vào mục đích đánh giá mà doanh nghiệp xác định thời điểm đánh giá là cuối năm hay sáu tháng, hàng quý hoặc hàng tháng sao cho phù hợp; nếu xác định thời điểm đánh giá quá dài thì nhà quản lý có ít cơ hội

để điều chỉnh và ý nghĩa khuyến khích của phần thưởng cũng không còn

nhiều ý nghĩa

1.2.6 Tiến trình đánh giá thành tích nhân viên

Tiến trình đánh giá thành tích nhân viên gồm các bước sau (hình 1.1):Bước 1: Xem xét tại mục tiêu của bộ phận, xem xét tổng thể các trách nhiệm công việc của nhân viên, chuẩn bị các biểu mẫu đánh giá

Bước 2: Thu thập thông tin đánh giá gồm: Kết quả thực hiện công việc của nhân viên, các thông tin tham khảo của đồng nghiệp, khách hàng

Bước 3: Đánh giá sự hoàn thành công việc qua việc đối chiếu so sánh với các tiêu chí đã được xác lập; Sử dụng nhiều phương pháp đánh giá thực hiện công việc khác nhau

hồ sơ đánh giá là cơ sở cho kỳ đánh giá tiếp theo.

1.2.7 Thảo luận và sử dụng kết quả đánh giá thành tích

- Đề bạt bổ nhiệm và phân công công việc cho nhân viên: Thông tin

đánh giá thành tích giúp cho người quản lý nhìn nhận toàn diện về các mặt của nhân viên như: Tố chất, kiến thức, kỹ năng , khả năng làm việc , tư cách phẩm chất đạo đức từ đó đưa ra các quyết định đáng tin cậy cho việc trọng

Môi trường bên ngoàiMôi trường bên trong

Bước chuẩn bị

Xem xét công việc được thực hiện

Đánh giá sự hoàn thành công việc

Thảo luận kết quả đánh giá với đối tượng ĐG

dụng nhân viên, đảm bảo dùng người đúng chổ; đối với nhân viên có thành tích tốt có thể đề bạt, bổ nhiệm vào chức vụ cao hơn hoặc có thể được phân công thực hiện những nhiệm vụ quan trọng và phức tạp hơn.

- Xây dựng chính sách đào tạo và phát triển nhân viên: Thông qua kết

quả đánh giá thành tích nhân viên tổ chức có thể nhận thấy toàn diện khả năng làm việc của nhân viên, giúp cho tổ chức xác định người lao động nào cần đào tạo, đào tạo ở lĩnh vực nào để phát huy tối đa tiềm năng của cá nhân và đóng góp nhiều nhất cho tổ chức

- Tuyển dụng và ký kết hợp đồng lao động: Thông qua đánh giá thành

tích nhân viên tổ chức nhận ra khả năng đáp ứng yêu cầu công việc của nhân viên có thể phát triển hoặc đáp ứng nhu cầu nhân sự trong thời gian đến để tuyển dụng hoặc ký kết tiếp hợp đồng lao động

1.3 NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH CỦA NHÂN VIÊN

1.3.1 Nhóm nhân tố về chính sách và cơ chế quản lý của nhà nước

- Chủ trương, chính sách, pháp luật của nhà nước: Các qui định của

nhà nước về quyền lợi của người lao động như: Bộ luật lao động, luật bảo hiểm xã hội và các thông tư liên tịch có liên quan, vì vậy các phương pháp đánh giá thành tích nhân viên được doanh nghiệp sử dụng phải đảm bảo không vi phạm các qui định của pháp luật

- Văn hóa- xã hội: Ngày nay với việc hội nhập quốc tế người lao động

có xu hướng thay đổi thái độ làm việc và nghỉ ngơi nên ảnh hưởng đến nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực; mặt khác, công tác đánh giá thành tích nhân viên được tiến hành với mục tiêu phát triển nhân viên nhiều hơn là vấn

đề thưởng phạt

1.3.2 Nhóm nhân tố từ bên trong doanh nghiệp

Môi trường bên trong là các yếu tố bên trong của công ty, doanh nghiệp

mà theo ý kiến của các chuyên gia là có ảnh hưởng trực tiếp đến công tác đánh giá thành tích nhân viên bao gồm: Đặc điểm kinh doanh, Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp, Các tổ chức đoàn thể, Văn hóa của doanh nghiệp

1.3.2.1 Đặc điểm kinh doanh

Công ty cổ phần quản lý và xây dựng đường bộ Quảng Ngãi trước khi

cổ phần hoá là đơn vị hoạt động công ích, do vậy lợi nhuận không phải là mục tiêu hàng đầu Sau khi cổ phần hoá Công ty kinh doanh nhiều lĩnh vực,

đa ngành nghề, cho nên vấn đề quản trị nguồn nhân lực và công tác đánh giá thành tích nhân viên cần phải được quan tâm để đem lại hiệu quả kinh doanh

1.3.2.2 Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp

Công tác đánh giá thành tích cũng bị ảnh hưởng bởi cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp; Trong một công ty lớn có nhiều tầng nấc, nhiều cấp quản trị thì việc đánh giá thành tích và ứng dụng chúng càng khó sâu sát và dễ bị nhiễu; điều quan trọng là việc phân quyền cho cấp quản trị trực tuyến quyết định vấn đề đánh giá thành tích nhân viên, xây dựng chính sách đánh giá thành tích nhân viên thống nhất cho mọi bộ phận trong doanh nghiệp, việc lựa chọn những điểm mấu chốt ảnh hưởng đến mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp để thiết lập công tác đánh giá thành tích nhân viên

1.3.2.3 Các tổ chức đoàn thể

Các tổ chức đoàn thể cũng là một yế tố ảnh hưởng đến tiến trình đánh giá thành tích nhân viên; Công đoàn thường gây áp lực với các cấp quản trị đòi tăng lương, tăng ngạch cho những người thâm niên hơn là dựa vào thành tích công tác, nhất là các doanh nghiệp nhà nước đối với tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên của các tổ chức đoàn thể có thêm những quy định khác của tổ chức này

1.3.2.4 Văn hóa của doanh nghiệp

Văn hóa của doanh nghiệp là một tập hợp các giá trị, các quan niệm,

truyền thổng và chuẩn mực được cấp lãnh đạo cao nhất và các thành viên trong tổ chức cùng chia sẽ và cam kết thực hiện, tạo nên sự khác biệt với văn hóa của các tổ chức khác; đánh giá thành tích nhân viên bị chi phối bởi những đặc điểm về giá trị chung của doanh nghiệp, như thái độ đối với công việc thiên về trách nhiệm cá nhân hay trách nhiệm tập thể, việc ra quyết định, căn

cứ trả lương và thưởng dựa vào thâm niên nghề nghiệp hay dựa vào đóng góp của cá nhân, mối quan hệ giữa doanh nghiệp và nhân viên là sự gắn bó hay quan hệ hợp đồng

Văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng tới chính sách đánh giá thành tích nhân viên, nó là kim chỉ nam cho việc xây dựng mục tiêu đánh giá thành tích: Chính sách về duy trì các khuyến khích cho thành tích nổi trội, cơ hội cho nhân viên tham gia vào công tác đánh giá thành tích, việc khuyến khích nhân viên gắn bó với tổ chức, những yêu cầu đối với nhà quản trị trong việc đánh giá thành tích nhân viên

1.3.3 Từ bản thân người nhân viên

Một trong những nhân tố ảnh hưởng rất lớn đến công tác đánh giá thành tích đó là nhân tố con người, nhất là những người làm công tác quản lý các cấp, nếu không được đào tạo bài bản, không khách quan thì sẽ dễ gặp sai lầm trong quá trình đánh giá thành tích Sự khác biệt về quan điểm, những định kiến cá nhân sẽ làm cho người đánh giá thành tích đưa ra những đánh giá, nhận định theo ý chí chủ quan của mình, họ chỉ dựa trên một yếu tố tích cực hoặc tiêu cực để đánh giá, hoặc dựa trên định kiến về sự khác biệt về nhân thân như tuổi tác, quê quán Đối với người được đánh giá nếu khoan nhượng thái quá, sự dễ dãi, tiêu chí thấp sẽ làm cho nhân viên chủ quan, tự mãn; nhưng quá khắt khe, đòi hỏi quá cao sẽ làm cho nhân viên bi quan, nản chí trong phấn đấu Để công tác đánh giá thành tích được tốt phải khắc phục được những nhược điểm nêu trên, tạo được sự đồng thuận từ trên xuống và

làm cho quá trình đánh giá thành tích là quá trình nâng cao nhận thức, từ nhân viên bình thường đến nhân viên làm công tác lãnh đạo.

Tóm lại: Với lợi ích mà công tác đánh giá thành tích nhân viên đem lại,

bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng không thể bỏ qua việc xem xét và triển khai một nội dung quan trọng của quản trị nguồn nhân lực Để đánh giá đúng thành tích của nhân viên phục vụ cho các mục tiêu nhất định cần tuân thủ các nội dung và lựa chọn phương pháp phù hợp Vấn đề này sẽ được kiểm chứng trong thực tế khảo sát công tác đánh giá thành tích của nhân viên tại công ty

CP quản lý và xây dựng đường bộ Quảng Ngãi trong chương 2 của luận văn

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN QUẢN LÝ VÀ XÂY DỰNG ĐƯỜNG BỘ QUẢNG NGÃI

2.1 KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN QUẢN LÝ VÀ XÂY DỰNG ĐƯỜNG BỘ QUẢNG NGÃI

số công nhân con đông nên đời sống của người lao động rất khó khăn

Ngày 25/3/1998 Bộ giao thông vận tải có quyết định số TCCB-LĐ thành lập công ty quản lý và sửa chửa đường bộ Quảng ngãi (mà nòng cốt từ Xí nghiệp đường bộ 509); là doanh nghiệp hoạt động công ích, hạch toán độc lập và có tư cách pháp nhân đầy đủ.Vốn chủ sở hữu 2.999.000.000đ

501/1998/QĐ-Ngày 22/12/2006 bộ giao thông vận tải có quyết định số 2873/QĐ- BGTVT phê duyệt phương án chuyển công ty Quản lý và sửa chửa đường bộ Quảng Ngãi thành công ty cổ phần với tên gọi “Công ty cổ phần quản lý và xây dựng đường bộ Quảng Ngãi” Vốn điều lệ 5.000.000.000đ với cơ cấu vốn nhà nước chiếm tỉ lệ 29% Tổng số CBCNV đến thời điểm cổ phần hóa 175

người, tổng số lao động chuyển sang công ty cổ phần là 106 người.Công ty đã được sở kế hoạch và đầu tư Quảng Ngãi cấp giấy phép kinh doanh số

3403000123 ngày 02/07/2007 và điều chỉnh giấy phép kinh doanh lần 1 vào ngày 04/05/2010 với mã số mới 4300223967 [2, tr1-2]

Qua chuyển đổi sang Công ty cổ phần, sắp xếp lại doanh nghiệp đã sàng lọc giải quyết chế độ hưu trí, mất sức, thôi việc và giải quyết số lao động dôi dư khi cổ phần hoá Do đó chất lượng lao động được nâng cao hơn, trình

độ cán bộ KHKT, CNKT được tăng cường

Ngoài chức năng trên, công ty còn có nhiệm vụ: quản lý, khai thác, duy

tu bảo dưỡng đường bộ tuyến Quốc lộ trên địa hạt tỉnh Quảng Ngãi

2.1.3 Sơ đồ bộ máy quản lý & cơ cấu tổ chức

2.1.3.1 Sơ đồ bộ máy quản lý

Hình 2.1: Sơ đồ bộ máy quản lý

Giám đốc

Phó GĐ Kỹ thuật

HĐ quản trị

Ban kiểm soát

Phòng Kỹ thuật-Qlý giao thông

Tư Nghĩa

Hạt QLĐB Đức Phổ

XN SX Vật liệu & XD công trình

Đội

XD công trình 1

Đội

XD công trình 2

Đội

XD công trình 3

Đội XD công trình 4

Phòng TC-HC

2.1.3.2 Chức năng nhiệm vụ của ban giám đốc

* Giám đốc:

- Chỉ đạo chung, chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị về mọi mặt

hoạt động sản xuất, kinh doanh của công ty;

- Ký chủ tài khoản - Ký kết các hợp đồng kinh tế;

- Chủ tịch các hội đồng: Hội đồng lương, Hội đồng khen thưởng, Hội đồng Khoa học kỹ thuật - Công nghệ thông tin; Hội đồng kỷ luật

- Trực tiếp chỉ đạo công tác Tổ chức - Tiền lương

* Phó giám đốc trực:

- Thủ trưởng văn phòng cơ quan công ty;

- Trực tiếp chỉ đạo và sinh hoạt tại phòng tài chính- kinh tế;

- Tham mưu cho Giám đốc về công tác tài chính

- Phụ trách Xí nghiệp SXVLXD&XDCT

- Công tác thuế - Hành chính quản trị và Chế độ chính sách

- Phụ trách công tác BHXH, BHYT, BHTN, BHLĐ - Vệ sinh môi trường – phòng chống các bệnh dịch

- Trực tiếp chỉ đạo và sinh hoạt tại phòng KT-QLGT;

- Chủ trì công tác nghiệm thu;

- Chủ tịch Hội đồng Khảo thí (Thi nâng bậc)

* Phó giám đốc phụ trách kế hoạch - vật tư

- Trực tiếp chỉ đạo công tác Kế hoạch - Vật tư - Xe máy- Thiết bị

- Phụ trách và Sinh hoạt tại phòng KH-VTTB;

Các đồng chí trong Ban giám đốc chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị và pháp luật trong phạm vi nhịêm vụ được phân công

2.1.3.3 Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban, đội, hạt

* Phòng tổ chức- hành chính

-Quản lý, lưu trữ hồ sơ nhân sự, các loại văn bản, đất đai, tài sản thuộc chức năng quản lý

- Công tác quản lý lao động và tiền lương, công tác chế độ chính sách

- Lập qui hoạch, kế hoạch đào tạo, sắp xếp nguồn nhân lực trong công ty

- Công tác xây dựng định mức lao động tiền lương, chế độ tiền lương

- Công tác BHYT, BHXH, công tác hành chính quản trị, y tế trong công ty

- Công tác bảo vệ an ninh chính trị nội bộ

- Công tác BHLĐ, ATLĐ, thi đua, khen thưởng, kỷ luật

- Lập kế hoạch và quản lý về tiêu thụ điện nước, điện thoại của công ty, hiếu hỷ, văn thư, tạp vụ và một số nhiệm vụ khác được giao

- Công tác báo cáo nghiệp vụ, thống kê định kỳ, phối hợp với các phòng ban khác để hoàn thành tốt nhiệm vụ

* Phòng kỹ thuật- Quản lý giao thông

- Quản lý chất lượng các công trình do công ty thi công

- Thiết kế, lập phương án - tổ chức thi công các công trình nói trên, tổ chức giám sát thi công công trình và nghiệm thu các công trình thuộc diện phòng quản lý

- Kiểm tra hồ sơ hoàn công, công tác thí nghiệm vật liệu, khảo sát thiết

kế các công trình, tiến độ thi công các công trình được giám đốc giao

- Ứng dụng KHCN vào thực tiễn, công tác sáng kiến cải tiến kỷ thuật

- Công tác quản lý nhà nước về cầu đường bộ, huấn luyện BVĐB, đảm bảo an toàn giao thông trên tuyến thuộc công ty quản lý

- Phối hợp với phòng kế hoạch- vật tư thiết bị để lập hồ sơ đấu thầu các công trình

- Công tác quản lý chất lượng công trình thuộc nguồng vốn sữa chửa thường xuyên được trúng thầu

- Phối hợp với lực lượng thanh tra giao thông, với các đơn vị khác trong công ty, phối hợp với chính quyền địa phương để thực hiện tốt công tác quản lý nhà nước về đường bộ

- Một số công tác khác khi được giám đốc giao

* Phòng tài chính- kế toán

- Công tác quản lý tài chính, quản lý tiền mặt thực hiện các nghiệp vụ

kế toán theo qui định của nhà nước

- Lập kế hoạch tài chính dài hạn, trung hạn và ngắn hạn theo nhu cầu và

mô hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty

- Thực hiện hạch toán các công trình thi công và kinh doanh dịch vụ

- Thực hiện công tác kiểm toán nội bộ, kiểm tra đột xuất hoặc định kỳ đối với các phòng ban, xí nghiệp, đội, hạt

- Thanh quyết toán các công trình xây dựng, hợp đồng kinh tế, hợp đồng mua bán dịch vụ

- Theo dõi công nợ và kế hoạch đòi nợ

- Duyệt kế hoạch tiền mặt cho các phòng ban, công trường, đội thi công

- Kiểm tra, kiểm soát các hợp đồng kinh tế, các chứng từ mua sắm vật

tư, hàng hóa theo đúng qui định của nhà nước và qui chế của công ty

- Duyệt bảng chia lương và cấp lương trong công ty

- Quyết toán công trình theo quí, năm về hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty

- Một số nhiệm vụ khác khi được ban giám đốc giao

* Phòng kế hoạch- vật tư thiết bị

- Lập kế hoạch về công tác sữa chữa cầu đường được trúng thầu hoặc được giao thầu, lập dự toán công tác sửa chửa nhà cửa, vật kiến trúc, hoặc xây dựng mới

- Lập hồ sơ các công trình đấu thầu

- Đàm phán và dự thảo các hợp đồng kinh tế; hợp đồng bảo hiểm công trình, kế hoạch và hợp đồng giao khoán nội bộ

- Quản lý các hợp đồng kinh tế, hợp đồng bảo hiểm công trình, xe máy thiết bị, hợp đồng giao khoán

- Thanh lý các hợp đồng kinh tế, hợp đồng giao khoán nội bộ, kinh doanh dịch vụ, hạch toán các công trình do công ty thi công và phân tích lỗ, lãi

- Công tác quản lý xe máy, thiết bị

- Quy hoạch và quản lý hệ thống kho tàng, bến bãi tại mỏ đá và những điểm kinh doanh dịch vụ

- Lập kế hoạch mua sắm, vật tư kỹ thuật, phụ tùng xe máy thiết bị, bảo

hộ lao động, đổi mới công nghệ thiết bị, sửa chửa xe máy thiết bị

- Xây dựng định mức tiêu hao nhiên liệu và thanh toán nhiên liệu cho

cá nhân, đơn vị thi công công trình.Điều động và quản lý xe máy thiết bị thi công công trình

- Đàm phán và dự thảo hợp đồng mua bán, thuê mướn vật tư thiết bị

- Một số nhiệm vụ khác khi được ban giám đốc giao

* Các hạt

- Quản lý giao thông đường bộ, thực hiện sửa chữa thường xuyên và

xây dựng cơ bản nhỏ phục vụ kịp thời cho công tác quản lý cầu đường bộ; Phối hợp với các địa phương về đảm bảo giao thông trên địa bàn quản lý

- Ranh giới Km đường cho các hạt thuộc công ty như sau:

+ Hạt QLQL Bình Sơn từ Km 1027- Km 1056+076 QL1A

+Hạt QLQL Tư Nghĩa từ Km 1056+076 QL1A- Km 1087 QL1A

+ Hạt QLQL Đức Phổ từ Km 1087 – Km 1125 QL1A

* Các đội

+ Đội I: Xây dựng công trình giao thông đường bộ, dân dụng, khu đô

thị, xây dựng công trình giao thông theo hình thức B.O.T

+ Đội II: Xây dựng công trình giao thông đường bộ, dân dụng, khu đô

thị, xây dựng công trình giao thông theo hình thức B.O.T và chuyên về xây dựng công trình cầu đường

+ Đội III: Sửa chửa và xây dựng cầu đường.

+ Đội IV: Xây dựng công trình thủy lợi thủy điện, khu công nghiệp và

các công trình dân dụng khác

Các đội có thể bổ sung cho nhau hoặc cùng đấu thầu để xây dựng một công trình theo chức năng của công ty

* Xí nghiệp sản xuất vật liệu xây dựng và xây dựng công trình

- Khai thác đá các loại, sản xuất bê tông nhựa nóng, mua bán kinh

doanh vật liệu xây dựng và thi công các công trình cầu đường

2.1.4 Đặc điểm về các nguồn lực

2.1.4.1 Nguồn lực tài chính

Tình trạng tài chính của công ty được xem là yếu tố quan trọng, phản ảnh

rõ sức mạnh và vị thế của công ty trên thương trường và nó cũng là cơ sở để công ty có những quyết sách đầu tư mở rộng sản xuất kinh doanh có hiệu quả cũng như thực hiện các chương trình đánh giá, khen thưởng của đơn vị

Bảng 2.1: Tình hình tài chính của công ty