Đánh giá thành tích nhân viên tại công ty cổ phần máy và thiết bị phục tùng seatech Đà Nẵng

Đánh giá thành tích nhân viên là một trong những công cụ hữu dụng nhất mà doanh nghiệp thường sử dụng để duy trì và thúc đẩy hiệu quả làm việc của nhân viên, làm cơ sở để triển khai các

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

NGUYỄN TRẦN DIỆU TRANG

ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MÁY VÀ

THIẾT BỊ PHỤ TÙNG SEATECH ĐÀ NẴNG

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS ĐÀO HỮU HÒA

Đà Nẵng – Năm 2014

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Tác giả luận văn

NGUYỄN TRẦN DIỆU TRANG

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Câu hỏi nghiên cứu 2

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

5 Cách tiếp cận và phương pháp nghiên cứu 3

6 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài 5

7 Bố cục của đề tài 5

8 Tổng quan tài liệu nghiên cứu 6

CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP 10

1.1 TỔNG QUAN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN 10

1.1.1 Khái niệm đánh giá thành tích nhân viên 10

1.1.2 Mục tiêu của đánh giá thành tích nhân viên 10

1.1.3 Vai trò của đánh giá thành tích trong doanh nghiệp 13

1.1.4 Các lỗi thường gặp trong đánh giá thành tích nhân viên 15

1.2 TIẾN TRÌNH VÀ NỘI DUNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN 16

1.2.1 Xác định mục tiêu đánh giá thành tích nhân viên 16

1.2.2 Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên 17

1.2.3 Xác định chủ thể và đối tượng đánh giá thành tích nhân viên ……… 23

1.2.4 Lựa chọn phương pháp đánh giá thành tích nhân viên 26

1.2.5 Tổ chức đánh giá nhân viên theo hệ thống tiêu chuẩn 35

1.2.6 Phản hồi kết quả đánh giá thành tích nhân viên 37

1.3 CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN 39

1.3.1 Các yếu tố môi trường bên ngoài 39

1.3.2 Các yếu tố môi trường bên trong 41

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 43

CHƯƠNG 2 : THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MÁY VÀ THIẾT BỊ PHỤ TÙNG SEATEACH 44

2.1 CÁC ĐẶC ĐIỂM CỦA CÔNG TY ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN 44

2.1.1 Đặc điểm hình thành và phát triển 44

2.1.2 Đặc điểm ngành nghề kinh doanh 45

2.1.3 Đặc điểm cơ cấu tổ chức 46

2.1.4 Đặc điểm nguồn lực tại Công ty 49

2.1.5 Tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty: 53

2.2 THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MÁY VÀ THIẾT BỊ PHỤ TÙNG SEATECH ……… ………55

2.2.1 Xác định mục tiêu của đánh giá thành tích nhân viên 55

2.2.2 Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên 58

2.2.3 Xác định chủ thể và đối tượng đánh giá thành tích nhân viên……… 63

2.2.4 Lựa chọn phương pháp đánh giá thành tích nhân viên 64

2.2.5 Tổ chức đánh giá nhân viên theo hệ thống tiêu chuẩn 65

2.2.6 Phản hồi kết quả đánh giá thành tích nhân viên 67

2.3 ĐÁNH GIÁ VỀ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MÁY VÀ THIẾT BỊ PHỤ TÙNG SEATECH 69

2.3.1 Những thành công 69

2.3.2 Những hạn chế 70

2.3.3 Nguyên nhân của các hạn chế 70

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 72

CHƯƠNG 3 : HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MÁY VÀ THIẾT BỊ PHỤ TÙNG SEATEACH 73

3.1 NHỮNG CƠ SỞ TIỀN ĐỀ ĐỂ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP 73

3.1.1 Dự báo các thay đổi của môi trường quản trị nguồn nhân lực 73

3.1.2 Mục tiêu phát triển hoạt động kinh doanh chủ yếu trong giai đoạn 2010 - 2020 75

3.1.3 Định hướng về nguồn nhân lực trong giai đoạn 2010 – 2020 75

3.2 CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MÁY VÀ THIẾT BỊ PHỤ TÙNG SEATECH 76

3.2.1 Hoàn thiện mục tiêu đánh giá thành tích nhân viên 76

3.2.2 Hoàn thiện tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên 77

3.2.3 Hoàn thiện chủ thể và đối tượng đánh giá thành tích nhân viên 84

3.2.4 Hoàn thiện phương pháp đánh giá thành tích nhân viên 85

3.2.5 Hoàn thiện tổ chức đánh giá thành tích nhân viên theo hệ thống tiêu chuẩn……….86

3.2.6 Hoàn thiện phản hồi kết quả đánh giá thành tích nhân viên 87

3.3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HỖ TRỢ 88

3.3.1 Áp dụng công nghệ thông tin trong việc quản lý thực hiện công việc của nhân viên 88

3.3.2 Đào tạo người đánh giá 89

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 91

KẾT LUẬN 92

TÀI LIỆU THAM KHẢO 93 QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (Bản sao)

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

BARS : Thang điểm đánh giá hành vi

BOSs : Thang quan sát hành vi

CEO : Giám đốc điều hành

2.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của Seatech (2010 -

DANH MỤC HÌNH VẼ

1.1 Quy trình thực hiện quản trị thành tích theo MBO 34

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu

Ngày nay, nguồn nhân lực được xem là một trong các yếu tố cốt lõi tạo lợi thế cạnh tranh, quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp Vì thế, mỗi doanh nghiệp cần phải đầu tư thích đáng vào việc quản

lý nguồn nhân lực, nhằm giữ được những nhân viên có kỹ năng tay nghề cao, có kiến thức và chủ động sáng tạo trong công việc; đồng thời giảm thiểu đến mức thấp nhất những chi phí do nhân viên bỏ việc và làm việc kém hiệu quả gây ra

Đánh giá thành tích nhân viên là một trong những công cụ hữu dụng nhất mà doanh nghiệp thường sử dụng để duy trì và thúc đẩy hiệu quả làm việc của nhân viên, làm cơ sở để triển khai các hoạt động quản trị nguồn nhân lực khác; là mối quan tâm hàng đầu của các nhà quản trị trong chiến lược xây dựng và phát triển tổ chức Và như một mối quan hệ nhân quả, ở đâu nếu việc đánh giá nhân sự được coi trọng thì ở đó luôn có những nhân sự tốt nhất.Hơn nữa, đánh giá thành quả hoạt động là một dịp tốt để cho các nhân viên của mình hiểu một sự thật rằng chính họ là trụ cột trong công ty, giúp công ty đứng vững trước các đối thủ cạnh tranh

Công ty Cổ phần Máy và Thiết bị phụ tùng SEATECH là doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực xây lắp, có đội ngũ cán bộ công nhân viên khá đông (512 người năm 2012), trong đó bộ phận lao động trực tiếp chiếm hơn 70% nên chất lượng, kết quả cung cấp dịch vụ của công ty phụ thuộc rất nhiều vào năng lực và thái độ làm việc của đội ngũ nhân viên Qua thực tế khảo sát cho thấy, trong thời gian qua Công ty rất quan tâm đến công tác đánh giá thành tích nhân viên Công ty đã có bảng đánh giá nhân sự, trên cơ sở đó tiến hành đánh giá thành tích nhân viên định kỳ hàng tháng, sáu tháng và cuối năm Tuy nhiên, công tác đánh giá thành tích nhân viên hiện nay của công ty nhiều nội

dung vẫn còn cảm tính và có phần chưa chuyên sâu, hệ thống văn bản cho đánh giá còn sơ sài, hình thức, chưa đạt được các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp Nguyên nhân cơ bản của tồn tại trên là do chưa thực hiện phân tích công việc chuyên sâu, chưa xây dựng hệ thống tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên riêng biệt giữa bộ phận văn phòng và đội ngũ công nhân làm việc trực tiếp Điều đó gây ảnh hưởng đến hàng loạt vấn đề liên quan đến quản trị nguồn nhân lực như: phát triển nhân viên, khen thưởng, tăng lương, đào tạo, đề bạt dẫn đến việc đào tạo không đúng người, không đúng mục đích, không tạo được động lực thúc đẩy nhân viên

Xuất phát từ thực tế đó, tôi quyết định chọn đề tài “ Đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty Cổ phần Máy và Thiết bị phụ tùng SEATECH

Đà Nẵng ” nhằm đánh giá, phát hiện những tồn tại và đưa ra một số giải pháp

góp phần hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty

2 Mục tiêu nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu này tập trung vào ba mục tiêu chính :

(1) Hệ thống hóa các lý thuyết về đánh giá thành tích nhân viên và ứng dụng vào điều kiện cụ thể của doanh nghiệp Việt Nam

(2) Làm rõ thực trạng công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty

Cổ phần Máy và Thiết bị phụ tùng SEATECH

(3) Đề xuất một số giải phát góp phần hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty Cổ phần Máy và Thiết bị phụ tùng SEATECH

3 Câu hỏi nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu này tập trung giải quyết các câu hỏi sau :

(1) Phương pháp và quy trình đánh giá thành tích nhân viên nào phù hợp với thực tế quản lý tại Công ty?

(2) Công tác đánh giá thành tích nhân viên hiện tại của Công ty có những thành công, hạn chế nào? Nguyên nhân của các hạn chế đó?

(3) Giải pháp nào cần thực hiện để khắc phục những tồn tại, hạn chế và nâng cao hiệu quả công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty?

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài : công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty Cổ phần Máy và Thiết bị phụ tùng SEATECH

Phạm vi nghiên cứu của đề tài :

- Về không gian: Nghiên cứu tại Công ty Cổ phần Máy và Thiết bị phụ tùng SEATECH

- Về thời gian:

Ø Thông tin, dữ liệu phục vụ cho việc nghiên cứu được thu thập trong khoảng thời gian từ năm 2010 đến 2012

Ø Tầm xa của các giải pháp đề xuất đến năm 2020

5 Cách tiếp cận và phương pháp nghiên cứu

Ø Cách tiếp cận nghiên cứu:

Đề tài sử dụng cách tiếp cận “duy vật lịch sử” bằng cách sử dụng các

dữ liệu thu thập được để phân tích công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty trong quá khứ và hiện tại nhằm chỉ ra đặc điểm đặc thù giúp đề xuất các chính sách hòa thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên của Công ty trong tương lai

Ngoài ra, đề tài còn sử dụng cách tiếp cận “duy vật biện chứng” thông qua sử dụng dữ liệu thu thập được để nghiên cứu mối quan hệ giữa công tác đánh giá thành tích nhân viên và các nhân tố ảnh hưởng đến nó nhằm chỉ ra các nhân tố thúc đẩy và kìm hãm; từ đó đưa ra phương hướng điều chỉnh cá nhân tố này phù hợp giúp hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên của Công ty trong tương lai

Ø Phương pháp nghiên cứu :

v Phần cơ sở lý luận về đánh giá thành tích nhân viên trong doanh nghiệp, tác giả sử dụng các phương pháp:

- Phương pháp thu thập, đọc và tổng hợp các tài liệu nghiên cứu liên quan đến đánh giá thành tích nhân viên hiện nay

- Phương pháp so sánh đối chiếu các dữ liệu tổng hợp được để đưa ra được

hệ thống cơ sở lý luận về đánh giá thành tích nhân viên ứng dụng vào điều kiện cụ thể của doanh nghiệp Việt Nam

v Phần thực trang công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty Cổ phần Máy và Thiết bị phụ tùng SEATECH, tác giả sử dụng các phương pháp:

- Phương pháp điều tra bằng phiếu khảo sát để thu thập thông tin về công tác đánh giá thành tích nhân viên hiện tại của công ty Cuộc khảo sát được thực hiện với mẫu là n = 100 Các dữ liệu thu thập được xử lý với sự hỗ trợ của phần mềm phân tích dữ liệu thống kê SPSS

- Phương pháp thống kê (phân tổ thống kê, đồ thị thống kê, số tuyệt đối, số tương đối, so sánh, dãy số thời gian…) để tổng hợp số liệu, dữ liệu

- Phương pháp chuyên gia thông qua việc phỏng vấn một số lãnh đạo về công tác đánh giá thành tích nhân viên hiện tại của Công ty

- Phương pháp quan sát thực tế, phân tích số học, so sánh đối chiếu thực chứng để đánh giá thực trạng

v Phần hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty Cổ phần Máy và Thiết bị phụ tùng SEATECH, tác giả sử dụng các phương pháp:

- Phương pháp thu thập, nghiên cứu các tài liệu về mục tiêu phát triển của công ty trong giai đoạn 2010 – 2020 làm căn cứ đề xuất các giải pháp

- Phương pháp dự báo, quan sát thực tiễn, so sánh đối chiếu để đề xuất các giải pháp

6 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

Nghiên cứu sẽ giúp cho tác giả nâng cao trình độ, kỹ năng, kiến thức chuyên môn về công tác đánh giá thành tích nhân viên trong doanh nghiệp

Việt Nam

Trên cơ sở khái lược những vấn đề cơ bản về đánh giá thành tích nhân viên và kết quả khảo sát thực trạng, nghiên cứu nhằm chỉ ra những bất cập trong công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty Cổ phần Máy và Thiết bị phụ tùng Seatech Với thời gian nghiên cứu có hạn, tác giả không tham vọng đưa ra hệ thống các giải pháp hoàn chỉnh, toàn diện mà chỉ đề xuất một số giải pháp cơ bản, thiết thực, phù hợp, cần áp dụng trong thời điểm hiện tại của Công ty nhằm hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên làm

cơ sở cho công tác phát triển nhân viên; khen thưởng, nâng lương; đề bạt

đúng người đúng việc; bố trí, đào tạo cán bộ, nhân viên

Nghiên cứu sẽ cho người đọc cái nhìn tổng quan về đánh giá thành tích nhân viên trong doanh nghiệp Việt Nam, có thể làm cơ sở cho các nghiên cứu sâu hơn về việc đánh giá thành tích của nhân viên

- Chương 2: Thực trạng công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Công

ty Cổ phần Máy và Thiết bị phụ tùng SEATECH

- Chương 3: Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Công

ty Cổ phần Máy và Thiết bị phụ tùng SEATECH

8 Tổng quan tài liệu nghiên cứu

Vấn đề đánh giá thành tích nhân viên là mảng đề tài được sự quan tâm của rất nhiều giới nghiên cứu Có rất nhiều đề tài và các tác phẩm, các bài báo, tạp chí tập trung nghiên cứu vấn đề này, để phục vụ cho việc nghiên cứu

đề tài, tôi đã chọn, tham khảo các tài liệu :

- TS Nguyễn Quốc Tuấn, TS Đoàn Gia Dũng, TS Đào Hữu Hòa, ThS Nguyễn Thị Loan, ThS Nguyễn Phúc Nguyên, ThS Nguyễn Thị Bích Thu (2006), Giáo trình “Quản trị nguồn nhân lực”, NXB Thống kê, Thành phố Hồ Chí Minh Cuốn sách giới thiệu tổng quan về quản trị nguồn nhân lực Giáo trình có tính bao quát, tập trung cung cấp kiến thức lý luận và thực hành

về quản trị nguồn nhân lực; hệ thống hóa các lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực; nhất quán với cách tiếp cận quản trị nguồn nhân lực chiến lược đồng thời cung cấp những hiểu biết và các phương pháp để đo lường và đánh giá các chương trình đảm bảo đạt đến mục tiêu đặt ra; nhấn mạnh các kỹ năng thực hành qua đó giúp người học tiếp cận nhanh chóng với thực tiễn quản trị nguồn nhân lực ở các doanh nghiệp

Nội dung giáo trình gồm 8 chương, trong đó chương VI : “Đánh giá thành tích”, chương này trình bày về tầm quan trọng chiến lược của đánh giá thành tích như cộng cụ điều chỉnh hành vi phù hợp với văn hóa và chiến lược của tổ chức, các tiêu chuẩn cho một hệ thống đánh giá tốt, tiến trình đánh giá, quản trị thành tích và nâng cao hiệu quả công tác đánh giá

- PGS.TS Trần Kim Dung (2011) Giáo trình “Quản trị nguồn nhân lực”, NXB Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh Cuốn sách giới thiệu các kiến thức, tư tưởng và kỹ năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực cho các quản trị gia, sinh viên ngành quản trị kinh doanh Cuốn sách gồm 12 chương, trong đó chương 8 : “Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên” Mục tiêu :

+ Hiểu rõ mục đích của đánh giá kết quả thực hiện công việc

+ Mô tả nội dung, trình tự thực hiện quy trình đánh giá kết quả thực hiện công việc

+ Các phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc

+ Những nội dung chính trong đánh giá kết quả thực hiện công việc + Biết cách nâng cao chất lượng đánh giá kết quả thực hiện công việc + Cách thực hiện một cuộc phỏng vấn đánh giá kết quả thực hiện công việc

- TS Nguyễn Hữu Thân (2004), Giáo trình “Quản trị nhân sự”, NXB Thống kê Qua nhiều năm nghiên cứu và kinh nghiệm quản trị nhân sự, tác giả đã tổng hợp, chọn lọc kinh nghiệm từ các trường phái quản trị của Thụy

Sĩ, Nhật, Mỹ, Canada, Pháp, Úc cho phù hợp với văn hóa Việt Nam, phối hợp với cái hay, cái tốt của nước ngoài Cuốn sách gồm 12 chương, trong đó chương “Đánh giá thành tích công tác”, mục tiêu của chương này :

+ Định nghĩa đánh giá thành tích công tác

+ Xác định mục tiêu của việc đánh giá thành tích công tác

+ Mô tả được tiến trình đánh giá thành tích công tác

+ Xác định trách nhiệm cũng như định kỳ đánh giá thành tích công tác + Mô tả các phương pháp đánh giá thành tích công tác

+ Liệt kê các vấn đề cần quan tâm khi đánh giá thành tích công tác + Hiểu được các vấn đề cần thực hiện khi đánh giá thành tích công tác

- TS Nguyễn Thanh Hội (2002), “Quản trị nhân sự”, NXB Thống kê

Hà Nội đưa ra khái niệm “Đánh giá thành tích là tiến trình xác định, đo lường, đánh giá những đóng góp của nhân viên cho tổ chức bằng cách so sánh tiêu chuẩn đặt ra, sau đó truyền thông đến nhân viên kết quả đánh giá” Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên được sử dụng cho các mục đích:

Giúp nhân viên so sánh thành quả của mình với tiêu chuẩn doanh nghiệp đề ra

và với các nhân viên khác, từ đó chỉnh sửa, duy trì, phát triển năng lực của mình; cung cấp thông tin để xây dựng chiến lược đào tạo, huấn luyện, nâng lương, khen thưởng, thuyên chuyển, bố trí công tác

- PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân & ThS Nguyễn Văn Điềm (2007), Giáo trình “Quản trị nhân lực”, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân Hà Nội Trong chương VIII : “Đánh giá thực hiện công việc”, tác giả cho rằng : “Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động quản lý nhân sự quan trọng thường được tiến hành một cách có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động ” Mục đích của đánh giá thực hiện công việc nhằm hoàn thiện sự thực hiện công việc của người lao động và giúp cho nhà quản lý đưa ra các quyết định nhân sự đúng đắn Hệ thống đánh giá thực hiện công việc bao gồm ba yếu tố : Các tiêu chuẩn thực hiện công việc; đo lường sự thực hiện công việc và thông tin phản hồi Có nhiều phương pháp để đánh giá thực hiện công việc của nhân viên mà các tổ chức cần sử dụng một cách kết hợp và có lựa chọn Để xây dựng và thực hiện thành công một chương trình đánh giá thực hiện công việc, tổ chức cần làm tốt các công việc sau: lựa chọn và thiết kế phương pháp; lựa chọn người đánh giá; xác định chu kỳ đánh giá; đào tạo người đánh giá và phỏng vấn đánh giá

- ThS Cao Hồng Việt (2005), Bài báo “ Đánh giá thành tích công việc, một công cụ quản trị doanh nghiệp”, Tạp chí Công nghệ Thông tin & Truyền thông, Kỳ 1 tháng 10/2005 Bài báo trình bày lợi ích của hệ thống đánh giá thành tích công việc chính thức trong doanh nghiệp Tuy nhiên việc lựa chọn và áp dụng phương pháp đánh giá cụ thể nào lại là một bài toán, một thách thức đòi hỏi các nhà quản lý phải có sự cân nhắc nhằm

hiện thực hoá lợi ích của hệ thống đánh giá Bài viết cũng cung cấp ba phương pháp thường được sử dụng phổ biến trong các doanh nghiệp Việt Nam: Phương pháp thang điểm đánh giá, phương pháp đánh giá mô tả, phương pháp quản trị mục tiêu

- TS Tạ Ngọc Hải (2008), Bài báo “ Một số nội dung về nguồn nhân lực và phương pháp đánh giá nguồn nhân lực”, Tạp chí Tổ chức Nhà nước, Số 1+2 đưa ra nhận thức về vai trò của đánh giá nguồn nhân lực trong sự phát triển kinh tế - xã hội của quốc gia và nghiên cứu các phương pháp đánh giá nguồn nhân lực : đánh giá trong và ngoài, đánh giá 3600, đánh giá đồ họa…

Ngoài ra, tác giả còn đọc, nghiên cứu một số đề tài nghiên cứu về Công tác đánh giá thành tích nhân viên trong doanh nghiệp của các học viên cao hoc, nghiên cứu sinh trong và ngoài Đại học Đà Nẵng

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN

TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 TỔNG QUAN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN

1.1.1 Khái niệm đánh giá thành tích nhân viên

Việc đánh giá thành tích nhân viên đã từ lâu luôn được các nhà quản trị quan tâm Và như một quan hệ nhân quả là ở đâu, nếu việc đánh giá thành tích nhân sự được coi trọng thì ở đó luôn có được những nhân sự tốt nhất với trọn vẹn ý nghĩa của nó

Qua nhiều tài liệu tham khảo, tác giả xin nêu ra định nghĩa đánh giá thành tích nhân viên như sau : “ Đánh giá thành tích là tiến trình đánh giá những đóng góp của nhân viên cho tổ chức trong một giai đoạn nhất định Thông tin phản hồi từ đánh giá thành tích sẽ giúp nhân viên biết được mức

độ hoàn thành công việc của họ khi so sánh với tiêu chuẩn mà tổ chức đề ra.” [8, tr 161]

Định nghĩa trên cho thấy, đánh giá thành tích là tiến trình khoa học và

có tính hệ thống Hầu hết các nghiên cứu về đánh giá thành tích đều cố gắng trả lời các câu hỏi : đánh giá cái gì? đánh giá như thế nào? ai đánh giá? khi nào và mức độ thường xuyên mà đánh giá cần thực hiện, và mục tiêu nào mà thông tin đánh giá thành tích cần được sử dụng?

Đánh giá thành tích là quá trình có thể bị chi phối bởi nhiều yếu tố tình cảm ảnh hưởng trực tiếp đến thái độ của nhân viên và chính bản thân họ Nếu

sử dụng một cách không thích hợp, tiến trình đánh giá có thể có những tác động tai hại

1.1.2 Mục tiêu của đánh giá thành tích nhân viên

Đánh giá thành tích nhân viên nhằm phục vụ cho nhiều mục tiêu nhưng

có thể gộp thành hai nhóm chình như sau:

a Phát triển nhân viên

Đánh giá nhân viên được thực hiện thông qua nhiều hình thức khác nhau; đánh giá nhân viên không chỉ dừng lại ở việc đánh giá kỹ năng nhiệm

vụ mà còn là một sự đánh giá toàn diện nhằm định hướng phát triển và đạo tạo nhân viên

Duy trì hiệu suất làm việc và thành tích của nhân viên : Việc lãnh

đạo nhận biết những nổ lực của nhân viên trong việc hoàn thành công việc được giao và khen thưởng xác đáng sẽ động viên tinh thần làm việc của nhân viên, nhân viên sẽ cố gắng duy trì thành tích đó; mặt khác, những nhân viên khác sẽ cố gắng nhiều hơn để được khen thưởng trong tương lai Sự đánh giá

công bằng và xác đáng mức độ hoàn thành công việc của nhân viên (với

những thông tin dữ, liệu chứng minh rõ ràng) sẽ mang tính thuyết phục cao

với những nhân viên khác, không tạo mâu thuẫn giữa các nhân viên do đánh giá không rõ ràng, không trung thực

Nâng cao thành tích của nhân viên : Trên cơ sở đánh giá mức độ

hoàn thành công việc ở từng thời điểm, lãnh đạo có thể định hướng cho nhân viên cách thức làm việc để đạt hiệu suất và thành tích cao hơn trong thời gian tới Người lãnh đạo có thể giúp nhân viên nhận biết những điểm mạnh, điểm yếu; giúp nhân viên tìm ra nguyên nhân của những thất bại trong công việc; từ

đó, xác định nhân viên cần phải làm gì để khắc phục hoặc làm tốt hơn Ngoài

ra, người lãnh đạo có thể thảo luận và thống nhất với nhân viên mục tiêu công việc trong tương lai và những phương thức thực hiện để đạt mục tiêu này

Xác định mục tiêu phát triển nghề nghiệp cho nhân viên : Các cuộc

họp đánh giá nhân viên là dịp để lãnh đạo và nhân viên cùng thảo luận về các mục tiêu và kế hoạch phát triển dài hạn của nhân viên Dựa trên những kỹ năng hiện tại, kết quả hoàn thành công việc trong thời gian qua, người lãnh đạo có thể đề xuất những cách thức nhân viên cần thực hiện để đạt hiệu suất

công việc và thành tích cao hơn Người lãnh đạo cũng cần định hướng cho nhân viên thấy rõ sự gắn kết, ảnh hưởng lẫn nhau giữa thành tích của cá nhân với lợi ích chung của tổ chức

Xác định nhu cầu đào tạo : Đánh giá thực hiện công việc cũng nhằm

phục vụ cho việc xác định nhu cầu và thiết lập kế hoạch đào tạo của tổ chức Nếu một nhân viên không đạt những yêu cầu trong thực hiện công việc, chương trình đào tạo có thể giúp họ hiệu chỉnh các kỹ năng nghiệp vụ cần thiết hoặc sự thiếu hụt về kiến thức Với những nhân viên hoàn thành công việc trên mức yêu cầu, có thể đưa vào những chương trình đào tạo phát triển

để chuẩn bị cho việc đề bạt vào những vị trí cao hơn Đánh giá mức độ hoàn thành công việc sẽ giúp nhà lãnh đạo xác định nhu cầu đào tạo chuyên sâu

b Quản trị nguồn nhân lực hiệu quả hơn

Bên cạnh mục đích phát triển nhân viên, đánh giá thành tích còn phục

vụ cho công tác quản trị nguồn nhân lực nói chung

Kết nối khen thưởng với thành tích : Đánh giá thành tích là một trong

những yếu tố cấu thành hệ thống thưởng - phạt của tổ chức Các nhân viên, những người nhân được kết quả đánh giá tốt có xu hướng nhận được các phần thưởng về vật chất của tổ chức như : tăng lương, khen thưởng Những nhân viên bị đánh giá kém sẽ nhận các hình phạt của tổ chức như : khiển trách, hạ bậc lương, thuyên chuyển công việc khác, giáng chức và cuối cùng là sa thải Mục tiêu của kết nối đánh giá kết quả thực hiện công việc với các công tác quản trị nguồn nhân lực nhằm động viên nhân viên thực hiện công việc tốt

hơn Tuy nhiên, việc kết nối thành tích với thưởng thì “nói dễ hơn thực hiện”

Bởi đánh giá thành tích phải chính xác, phần thưởng phải có giá trị thực sự với nhân viên và tổ chức phải phát triển hệ thống thưởng - phạt công minh, đảm bảo sự công bằng với nhân viên Hệ thống thưởng - phạt sẽ mất tác dụng hoặc sai mục đích thì nhân viên sẽ cảm nhận sự khen thưởng là ban phát,

khen thưởng không dựa trên thành tích, năng lực thực sự mà dựa trên sự thiên

vị, ưu ái hoặc nhằm mục đích chính trị

Đánh giá các chính sách và chương trình nguồn nhân lực : Thông

tin đánh giá thành tích có thể cũng được sử dụng để đánh giá hiệu quả các chương trình quản trị nguồn nhân lực Đánh giá có thể được thực hiện trước

và sau khi có sự đan xen với các chương trình nguồn nhân lực để đánh giá những thay đổi, tác động xảy ra Các chương trình này có thể bao gồm các chương trình đào tạo, làm giàu công việc hoặc tái thiết kế công việc, các vòng tròn chất lượng Điều này có nghĩa là thông tin đánh giá thành tích có thể được sử dụng để hỗ trợ việc đánh giá tính hiệu quả của các chương trình quản trị nguồn nhân lực, đặc biệt là chính sách đào tạo và đề bạt nhân viên vì các chương trình này có mối liên hệ mật thiết với nhau

1.1.3 Vai trò của đánh giá thành tích nhân viên trong doanh nghiệp

Đánh giá thành tích nhân viên là một hoạt động quan trọng và có liên quan hầu hết đến các chính sách quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

a Chính sách lương bổng và đãi ngộ

Ở góc độ quản trị, lương là một công cụ đắc lực trong quản trị nguồn nhân lực, là đòn bẩy phát triển nguồn nhân lực vững mạnh nhất trong tất cả các công cụ Căn cứ vào kết quả đánh giá thành tích, cấp quản trị sẽ có các quyết định về lương cũng như thực hiện các khuyến khích tài chính cho những nhân viên đạt kết quả thành tích cao Các quyết định về lương thưởng đối với các nhân viên được công bằng nhờ hệ thống đánh giá thành tích nhân viên, từ đó khuyến khích họ làm việc và tuân thủ các quy định của tổ chức

b Chính sách tuyển dụng

Đánh giá thành tích nhân viên có thể cung cấp thông tin cho tổ chức dự báo khả năng hoàn thành công tác của các ứng viên dựa vào việc đối chiếu khả năng làm việc của người lao động với những gì tổ chức đánh giá về họ

trong quá trình tuyển dụng và qua đó có thể rút ra nhiều kinh nghiệm trong hoạt động tuyển dụng Đồng thời, nếu doanh nghiệp tuyển dụng đúng người

sẽ giảm thiểu nhiều trở ngại cho công tác đánh giá thành tích sau này

c Chính sách đào tạo và phát triển

Kết quả đánh giá thành tích nhân viên là tiền đề cho việc xác định nhu cầu đào tạo nhân viên Một nhân viên nếu không đạt yêu cầu công việc, chương trình đào tạo có thể giúp họ điều chỉnh các kỹ năng cần thiết hoặc sự thiếu hụt về kiến thức Đánh giá thành tích nhân viên đem lại những thông tin hữu ích trong việc phát triển các chương trình đào tạo chuyên sâu cho tổ chức Đánh giá thành tích nhân viên giúp doanh nghiệp phát hiện sự thiếu hụt về chất và lượng nguồn nhân lực nếu có, từ đó giúp doanh nghiệp tranh được tình trạng khủng hoảng nguồn nhân lực Chính sách đào tạo và phát triển tốt góp phần nâng cao chất lượng đánh thành tích nhân viên

d Chính sách bố trí và sử dụng nguồn nhân lực

Đánh giá thành tích nhân viên là để xác định vị trí hiện tại của nhân viên khi thực hiện công việc Qua đó, có chính sách bố trí và sử dụng nhân viên hợp lý hơn, phù hợp với mức độ công việc và khả năng của nhân viên Đánh giá thành tích nhân viên giúp xác định các cá nhân có khả năng để đề bạt, bố trí vào các vị trí thích hợp trong bộ máy quản lý của công ty Chính sách bố trí và sử dụng nguồn nhân lực hợp lý sẽ giúp nhân viên phát huy tối

đa năng lực của bản thân, nâng cao chất lượng công việc, từ đó nâng cao kết quả đánh giá thành tích nhân viên

e Chính sách khen thưởng và kỹ luật

Đánh giá thành tích nhân viên là một trong những yếu tố cấu thành chính sách thưởng - phạt của tổ chức Đánh giá thành tích phải chính xác để giúp tổ chức phải phát triển chính sách thưởng - phạt công minh, đảm bảo sự công bằng với nhân viên Chính sách thưởng - phạt sẽ mất tác dụng hoặc sai

mục đích thì nhân viên sẽ cảm nhận sự khen thưởng là ban phát, khen thưởng không dựa trên thành tích, năng lực thực sự mà dựa trên sự thiên vị, ưu ái hoặc nhằm mục đích chính trị

1.1.4 Các lỗi thường gặp trong đánh giá thành tích nhân viên

a Lỗi bao dung

Người đánh giá đánh giá thành tích nhân viên cao hơn mức mà họ xứng đáng được hưởng Khi lỗi bao dung xảy ra, hầu hết nhân viên đầu được đánh giá thành tích ở mức độ cao Bao dung là loại lỗi thông thường ở đánh giá, mặc dầu các nghiên cứu gần đây gợi ý rằng đó chính là tính chất vốn có của người đánh giá

b Lỗi nghiêm khắc

Người đánh giá, đánh giá thành tích nhân viên thấp hơn mức lẽ ra họ đáng được nhận Lỗi nghiêm khắc là ngược lại với lỗi bao dung

c Lỗi xu hướng trung tâm

Giám sát viên đánh giá tất cả nhân viên gần với điểm giữa của thang thành tích Có một ít nhân viên nhận được đánh giá quá cao hoặc quá thấp Lỗi xu hướng trung tâm là do cố đánh giá tất cả vào trung tâm so với thành tích thực của nhân viên Lỗi xu hướng trung tâm thường là do việc thất bại trong quan sát nhân viên của giám sát viên hoặc là do việc mô tả kém các tiêu thức thành tích

d Lỗi vầng hào quang

Lỗi vầng hào quang liên quan đến việc đánh giá một cá nhân trên một vài khía cạnh thành tích Lỗi vầng hào quang là sự tương quan rất cao giữa các đánh giá trên nhiều phương diện, hoặc đơn giản là khuynh hướng mà người đánh giá tô hồng thành tích của người được đánh giá theo chiều hướng tốt Thông thường, chúng ta nghĩ rằng nhân viên có thể xuất sắc ở một vài công việc, đạt mức trung bình ở khía cạnh khác và có lẽ là yếu ở một vài lĩnh

vực Nhân viên sẽ nhận được một vài điểm đánh giá cao, một ít là thấp, một ít

là trung bình, lệ thuộc vào khía cạnh đánh giá Mối tương quan giữa những đánh giá này thường là trung bình hoặc thấp Khi lỗi vầng hào quang xảy ra, nhân viên nhận được các đánh giá gần như đồng nhất trên tất cả các khía cạnh,

và kết quả là sự tương quan giữa các đánh giá này là rất cao [8, tr 167-168]

1.2 TIẾN TRÌNH VÀ NỘI DUNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN

Để cung cấp thông tin phục vụ cho mục tiêu của tổ chức và đáp ứng yêu cầu luật pháp, hệ thống đánh giá công việc phải cung cấp những thông tin xác thực và đáng tin cậy Sáu bước sau đây cung cấp nền tảng cho một tiến trình đánh giá thành tích nhân viên

1.2.1 Xác định mục tiêu đánh giá thành tích nhân viên

Ứng với các mục tiêu khác nhau thì các căn cứ như : các tiêu chuẩn đánh giá, phương pháp đánh giá, đối tượng đánh giá, biểu mẫu đánh giá

…cũng được xác định khác nhau

Vì vậy, để thiết lập các tiêu chuẩn đánh giá thành tích trước hết cần phải biết doanh nghiệp mong muốn gì khi đánh giá nhân viên Nói cách khác, việc xác định mục tiêu đánh giá tức là đi tìm câu trả lời cho câu hỏi : đánh giá thành tích nhân viên để làm gì?

Theo lý thuyết đánh giá thành tích thực hiện được nhiều người thừa nhận thì việc đánh giá thành tích nhân viên nhằm vào 3 mục tiêu chính sau :

- Mục tiêu hành chính : Kết quả của việc đánh giá thành tích nhân viên được sử dụng để ra các quyết định nhân sự liên quan đến cá nhân như : tăng lương, đề bạt, sa thải, hoặc tạo cơ hội đào tạo và phát triển Vì mục tiêu hành chính, các nhà quản trị phải sử dụng một hệ thống đánh giá hiệu quả đạt được, việc xếp hạng có tác dụng phân biệt được các nhân viên

- Các mục tiêu phát triển : Việc xếp hạng hiệu quả được dùng để cung cấp các thông tin ngược cho nhân viên về hiệu quả công việc của họ Việc

cung cấp thông tin ngược này nhằm củng cố các hành vi lao động trong mong muốn của nhân viên, hướng dẫn và khuyến khích việc cải thiện thái độ và tác phong làm việc Để phục vụ cho các mục tiêu phát triển, các nhà quản trị phải

sử dụng hệ thống đánh giá hiệu quả cá nhân có thể đưa ra được các thông tin riêng liên quan tới các mức độ khác nhau của hiệu quả công việc Ngày nay, mục tiêu phát triển ngày càng được coi trọng hơn

- Mục tiêu điều hành : Phân loại hiệu quả được dùng để điều hành chất lượng của lực lượng lao động chung và đánh giá hiệu quả của các hoạt động quản lý nhân lực như tuyển chọn nhân viên, huấn luyện, phát triển, trả lương theo hiệu quả

Nếu không xác định được mục tiêu một cách cụ thể, rõ ràng sẽ dẫn đến: + Các tiêu chuẩn đánh giá xác định không phù hợp

+ Phương pháp đánh giá không hợp lý

+ Kết quả đánh giá không phục vụ được cho các quyết định của công tác quản trị nguồn nhân lực

+ Gây lãng phí cho doanh nghiệp

Đánh giá thành tích là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực, kết quả của đánh giá sẽ phục vụ cho công tác quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp Do đó, muốn xác định được các mục tiêu đánh giá, cấp lãnh đạo phải căn cứ vào những nội dung cụ thể của công tác quản trị nguồn nhân lực

1.2.2 Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên

Tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên là hệ thống các tiêu chí, chỉ tiêu thể hiện yêu cầu của việc hoàn thành một công việc về cả mặt chất lượng

và số lượng Đó chính là những yếu tố hiệu quả công việc mà doanh nghiệp căn cứ vào để đánh giá nhân viên, những cột mốc chuẩn cho việc đo lường thực tế kết quả thực hiện công việc của nhân viên, là mục tiêu công việc nhân viên cần đạt được Do vậy khi xây dựng tiêu chuẩn đánh giá thành tích, người

ta thường dựa vào các thông tin về phạm vi công việc, các mục tiêu của doanh nghiệp để đảm bảo thành tích của nhân viên góp phần đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp, thành tích hiện tại hoặc trong quá khứ của nhân viên, những điểm mạnh và điểm yếu, mục tiêu và nguyện vọng trong công việc của nhân viên

a Căn cứ để thiết lập tiêu chuẩn đánh giá

- Trên cơ sở chính là mục tiêu, chiến lược kinh doanh của tổ chức

Tất cả các tiêu chuẩn đưa ra để đánh giá thành tích nhân viên đều phải dựa trên căn cứ chính là mục tiêu kinh doanh và chiến lược của công ty

Mục tiêu và chiến lược kinh doanh quyết định tính chất và vai trò của

cá tiêu chuẩn trong đánh giá thành tích nhân viên

- Trên cơ sở phân tích công việc và bản mô tả công việc

Tiêu chuẩn đánh giá được xây dựng nhằm đo lường mức độ thực hiện công việc của nhân viên Do đó, để thiết lập một hệ thống tiêu chuẩn đánh giá khả thi, phù hợp thì điều đầu tiên người lãnh đạo cần thực hiện là phải nắm được công việc của nhân viên Như vậy, để nắm được công việc của nhân viên, người lãnh đạo cần phân tích công việc, phải thiết kế được bản mô tả công việc

Căn cứ nội dung bảng mô tả công việc, người lãnh đạo sẽ xác định mục tiêu, định lượng công việc nhân viên cần phải thực hiện để đạt các mục tiêu đặt ra Cần lưu ý, mục tiêu đề ra cần đạt được sự thống nhất giữa lãnh đạo và nhân viên thực hiện để tránh tình trạng người lãnh đạo áp đặt công việc vượt quá khả năng thực hiện của nhân viên hoặc nhân viên đăng ký mức độ hoàn thành công việc dưới khả năng thực hiện của mình để làm việc nhàn nhã và dễ đạt thành tích Căn cứ kết quả phân tích công việc và bản mô tả công việc, người lãnh đạo có thể xác định mức độ ưu tiên, mức độ quan trọng của từng công việc để quyết định thang điểm đánh giá phù hợp

- Trên cơ sở bản tiêu chuẩn thực hiện công việc

Từ việc phân tích công việc và bản mô tả công việc, người lãnh đạo có thể xác định những yêu cầu về tiêu chuẩn đối với nhân viên thực hiện công việc đó Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc cũng có thể xem là một cơ sở để tham khảo cho việc thiết lập tiêu chuẩn đánh giá

- Trên cơ sở giá trị văn hóa của tổ chức

Giá trị văn hóa mà tổ chức xây dựng chính là các triết lý tại doanh nghiệp

Ví dụ: tổ chức hướng đến lợi ích khách hàng thường quan niệm khách hàng là ông chủ, khách hàng mới chính là người trả lương cho họ, chính vì vậy khi xây dựng tiêu chuẩn đánh giá rất chú trọng đến yếu tố hài lòng khách hàng

b Các loại tiêu chuẩn đánh giá

Tiêu chuẩn để đánh giá thành tích là cơ sở để ra các quyết định quan trọng khi phát triển hệ thống đánh giá Quyết định quan trọng là lựa chọn loại tiêu chuẩn đánh giá Mỗi một loại đánh giá có một vài thuận lợi và hạn chế

Có bốn loại tiêu chuẩn đánh giá thành tích cơ bản :

Ø Đánh giá dựa trên đặc điểm

Đánh giá dựa trên đặc điểm được sử dụng để đánh giá tính cách hoặc các đặc điểm cá nhân của nhân viên, chẳng hạn như khả năng ra quyết định,

sự trung thành với công ty, kỹ năng giao tiếp, hoặc cấp độ của sự sáng tạo Loại đánh giá này chú trọng việc tìm hiểu nhân viên là người như thế nào nhưng lại rất ít chú trọng về những điều mà họ thực sự làm Mặc dù đánh giá dựa trên đặc điểm là dễ xây dựng, nó cũng bộc lộ nhiều hạn chế

Ø Đánh giá dựa trên hành vi

Đánh giá loại này xem xét hành vi của nhân viên hơn là đặc điểm cá nhân của họ Đánh giá hành vi là thích hợp khi tiến trình sử dụng để hoàn thành công việc là rất quan trọng, và vì vậy đánh giá hành vi được sử dụng để nhấn mạnh đến cách thức hoàn thành công việc

Ø Đánh giá dựa trên kết quả

Đánh giá dựa trên kết quả là đánh giá những thành quả của nhân viên – kết quả mà họ đạt được thông qua công việc Các kết quả được xác định cần phải nằm trong tầm kiểm soát của cá nhân hoặc nhóm làm việc đó Đánh giá dựa trên kết quả là rất khó đo lường trong một vài trường hợp và đối với một vài công việc Sử dụng duy nhất tiêu chí kết quả để đánh giá có thể nuôi một trạng thái tâm lý “ có kết quả bằng bất cứ giá nào” trong số nhân viên

Thành tích của nhóm sẽ bị tác động nếu các cá nhân lo cho kết quả của mình và không góp phần giúp đỡ đồng nghiệp Đánh giá dựa trên kết quả bộc

lộ hạn chế vì không đề cập đến các khía cạnh của thành tích chẳng hạn như sự hợp tác, nhân tố đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra lợi ích cho tổ chức Hạn chế cuối cùng của cách đánh giá này là không hữu ích ở góc độ phát triển nhân viên Mặc dầu đánh giá chỉ ra rằng kết quả là thấp hơn mức độ chấp nhận, chúng không thường cung cấp thông tin rõ ràng về cách cải thiện thành tích công việc

Ø Đánh giá dựa trên năng lực thực hiện công việc

Năng lực là phạm vi rộng bao gồm kiến thức, các kỹ năng, tố chất và hành vi có thể mang tính nghiệp vụ, có liên quan đến các kỹ năng ứng xử hoặc định hướng công việc Trong các công việc của nhà quản trị, các năng lực liên quan có thể bao gồm việc phát triển tài năng, các kỹ năng quản lý như hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra giám sát, gây ảnh hưởng và lôi cuốn…

Các năng lực được lựa chọn để đánh giá thành tích phải là những năng lực có liên quan mật thiết đến thành công trong công việc Một số năng lực khác lại liên quan đến các hành vi và kết quả cần thiết để đáp ứng công việc tương lai được xem là tiềm năng phát triển của nhân viên Loại tiêu chuẩn này chỉ sử dụng trong các trường hợp xem xét đề bạt nhân viên

Bảng 1.1 : Các loại tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên

Đặc điểm của

nhân viên

Không tốn kém khi xây dựng Dễ sử dụng Sử dụng phù hợp với doanh nghiệp cung cấp dịch vụ và xem xét

sự phù hợp với văn hóa doanh nghiệp

Nhiều tiêu chí không liên quan đến công việc Độ tin cậy thấp Không hữu ích trong việc cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên

Hành vi thực

hiện công việc

Sử dụng thước đo thực hiện công việc cụ thể Được pháp luật và người lao động chấp nhận Hữu ích trong việc cung cấp thông tin phản hồi

vì xác định một cách chính xác những điều nhân viên nên làm khác biệt

Tốn nhiều thời gian, tiền bạc khi phát triển phương pháp Tiềm ẩn về lỗi bình chọn do không bao hàm tất những hành vi liên quan đến công việc

Kết quả thực

hiện công việc

Giảm bớt xu hướng chủ quan Được lãnh đạo và nhân viên chấp nhận Liên kết giữa thực hiện công việc của nhân viên với hoạt động của

tổ chức

Tốn thời gian khi phát triển,

sử dụng Không khuyến khích sự hợp tác giữa các nhân viên Không hữu ích ở góc độ phát triển nhân viên

Năng lực thực

hiện công việc

Giúp chú trọng hơn đến hiệu quả làm việc, hiểu rõ điểm mạnh điểm yếu của nhân viên nên hữu ích để đào tạo

và phát triển nhân viên

Khó xác định năng lực thực hiện liên quan đến công việc, nhất là những công việc phức tạp, khó định nghĩa và định lượng

Do không có loại tiêu chuẩn cụ thể nào có thể bao hàm toàn bộ nội dung công việc, thể hiện hết vai trò của người lao động, đồng thời mỗi loại có

ưu điểm và tồn tại riêng khi sử dụng để đánh giá thành tích nhân viên Nên thực tế, các doanh nghiệp thường không sử dụng một loại tiêu chuẩn duy nhất

mà kết hợp nhiều loại tiêu chuẩn để chúng hỗ trợ cho nhau nhằm có thể đánh giá thành tích từ nhiều góc độ để có kết quả đáng tin cậy và hữu ích nhất để đánh giá thành tích nhân viên

c Các yêu cầu đối với tiêu chuẩn đánh giá

Trong tiến trình đánh giá thì tiêu chuẩn được xem là tiêu chí xác định thành công trong mọi hoạt động Thông thường, những tiêu chuẩn này suy ra

từ bảng mô tả công việc và bao gồm cả hai phần : tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn kết quả thực hiện công việc Các tiêu chuẩn đánh giá cần đáp ứng nguyên tắc SMART: [3, tr 239]

- S (Specific) : Cụ thể, chi tiết : Các tiêu chuẩn phải phản ánh được sự khác biệt giữa người thực hiện công việc tốt và người thực hiện công việc không tốt

- M (Measurable) : Đo lường được : Các tiêu chuẩn phải đo lường được và không quá khó khăn trong việc thu thập dữ liệu hoặc dữ liệu quá phân tán

- A (Achievable) : Phù hợp với thực tiễn : Các tiêu chuẩn thực hiện công việc gắn với kết quả thực tế, khả thi, hợp lý

- R (Realistic) : Có thể tin cậy được : Các tiêu chuẩn đo lường thực hiện công việc phải nhất quán, đáng tin cậy Những người đánh giá khác nhau cùng xem xét kết quả thực hiện của nhân viên đó

- T ( Time bound) : Thời gian thực hiện để hoàn thành công việc : Tiêu chuẩn đánh giá cần xem xét kết quả hoàn thành công việc tương ứng với một thời gian nhất định

d Quy trình xác định tiêu chuẩn đánh giá

Thông thường các doanh nghiệp sử dụng 2 phương pháp sau để xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên:

- Phương pháp “Chỉ đạo tập trung” : Theo phương pháp này, nhà lãnh đạo sẽ đưa ra các tiêu chuẩn đánh giá thành tích dựa trên việc phân tích những yêu cầu của công việc trong “Bản mô tả công việc” và sự kỳ vọng của lãnh đạo đối với công việc của nhân viên Sau đó tiến hành phổ biến các tiêu chuẩn

đó cho người lao động biết để thực hiện và việc đánh giá này sẽ tiến hành đo mức độ đạt được các tiêu chuẩn đó

- Phương pháp “Thảo luận dân chủ” : Trong phương này, người lao động và người lãnh đạo bộ phận cùng thảo luận để đưa ra quyết định về các tiêu chuẩn thực hiện công việc Có thể tiến hành theo 3 bước sau :

Bước 1 : Người lãnh đạo động viên và thu hút các nhân viên dưới quyền vào việc xây dựng tiêu chuẩn và phổ biến cách viết các tiêu chuẩn đó cho họ

Bước 2 : Một nhân viên dự thảo tiêu chuẩn cho công việc của mình và nộp bản dự thảo cho người lãnh đạo

Bước 3 : Người lãnh đạo thảo luận với nhân viên về các tiêu chuẩn dự thảo để đi đến thống nhất về tiêu chuẩn cuối cùng

Cách làm này phức tạp hơn nhưng thu hút người lao động vào việc xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc và do đó có ý nghĩa quan trọng đối với

sự ủng hộ và tự nguyện ở họ trong việc thực hiện các tiêu chuẩn đó

1.2.3 Xác định chủ thể và đối tượng đánh giá thành tích nhân viên

Thông thường trong các doanh nghiệp, bộ phận nhân sự chịu trách nhiệm thiết kế và kiểm tra công tác đánh giá thành tích nhân viên Tuy nhiên, cấp quản

lý trực tiếp phải tham gia vào công tác này Nhưng trách nhiệm đánh giá thuộc

về ai lại tùy thuộc vào nội dung, mục tiêu đánh giá cụ thể của công ty

a Tự đánh giá

Nhân viên được yêu cầu tự đánh giá thành tích của mình Thông thường, nhân viên là người đánh giá tốt nhất cho thành tích của họ, đặc biệt trong trường hợp giám sát viên không thể quan sát nhân viên

Ưu điểm : Nhân viên sẽ tham gia vào tiến trình đánh giá Nhân viên tự

nhìn nhận được ưu điểm, hạn chế của họ để tiếp tục sửa chữa

Nhược điểm : Thường bị lỗi bao dung, đề cao mình vì không ai muốn

để mọi người thấy nhược điểm của mình

b Cấp trên trực tiếp đánh giá nhân viên

Các lý do mà cấp trên muốn đánh giá cấp dưới :

- Để đảm bảo rằng tất cả khả năng và năng lực cá nhân được sử dụng

có hiệu quả

- Để xác định nhu cầu đào tạo, phát triển nghề nghiệp cá nhân cho nhân viên

- Để trợ giúp các quyết định đề bạt

- Để xác định các kỹ năng còn thiếu và xây dựng kế hoạch kế cận

- Để duy trì cấp bậc quyền lực bằng cách khẳng định sự lệ thuộc của các nhân viên dưới quyền vào những người thực hiện quá trình đánh giá

Ưu điểm : Cấp trên trực tiếp biết rất rõ việc mức độ hoàn thành công

việc của cấp dưới; cấp trên trực tiếp có trách nhiệm quản trị đơn vị mình cho nên cần phải trực tiếp đánh giá nhân viên mình; cấp trên có độ linh hoạt cao hơn, có đủ năng lực để đánh giá; cuối cùng cấp trên đánh giá là vì nhiệm vụ đào tạo, phát triển nhân viên

Nhược điểm : Cấp trên không trực tiếp làm việc cùng cấp dưới, trình

độ cấp trên cao hơn cấp dưới nên luôn nhìn nhận đánh giá ở khía cạnh hạn chế, thiếu sót

c Cấp dưới đánh giá cấp trên

Những nhân viên cấp dưới sẽ là người đánh giá về tính hiệu quả trong các hoạt động của cấp trên liên quan đến hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, ủy quyền và giao tiếp

Ưu điểm : Cấp dưới biết được cấp trên chỉ đạo những gì nên cấp trên sẽ

tận tâm hơn đối với các nhu cầu của cấp dưới và làm tốt hơn công việc quản lý thuộc phần hành của mình

Nhược điểm : Khi cấp dưới đánh giá cấp trên đều chỉ đánh giá được một

khía cạnh công việc mà không biết hết tất cả công việc cấp trên đã làm Nhân viên e ngại việc trả đũa nên việc giấu tên người đánh giá phải được đảm bảo, đây là một công việc khó khăn, đặc biệt là trong các phòng ban nhỏ Và cuối cùng là cấp trên dễ có khuynh hướng xuề xòa, bình dân hóa và dễ dãi với cấp dưới để làm vừa lòng họ

d Đồng nghiệp đánh giá lẫn nhau

Các nhân viên cùng cấp thực hiện đánh giá thành tích lẫn nhau Đồng nghiệp đánh giá được sử dụng khi nhà giám sát viên không có cơ hội quan sát thành tích của cấp dưới nhưng đồng nghiệp thì thực hiện được hoặc nhân viên làm việc theo nhóm có tác động qua lại lẫn nhau

Ưu điểm : Đồng nghiệp có thể nắm bắt các tiêu thức quan trọng của

thành tích, tập trung vào những kỹ năng liên quan đến thành tích, am hiểu nhau trong thực hiện công việc

Nhược điểm : Kết quả chỉ có thể tin cậy được nếu nhóm có công tác ổn

định trong một thời gian dài và việc hoàn thành công việc đòi hỏi sự tác động qua lại lẫn nhau Có thể xảy ra tình trạng “bằng mặt mà không bằng lòng”; còn mang tính nể nang, bè phái, ekip…

e Khách hàng đánh giá nhân viên

Khách hàng đánh giá nhân viên phổ biến theo khía cạnh của cung cấp dịch vụ, nơi mà có mức độ tham gia cao của khách hàng và khi nhân viên dịch vụ là ở xa so với nhân viên khác hoặc người giám sát Khách hàng có thể

cả nội bộ hoặc bên ngoài tổ chức

Ưu điểm : Cung cấp thông tin về nhân viên cho nhà quản lý

Nhược điểm : Khó thu thập và tốn thời gian

1.2.4 Lựa chọn phương pháp đánh giá thành tích nhân viên

Lựa chọn phương pháp đánh giá phù hợp với doanh nghiệp trong các phương pháp sau:

a Đánh giá khách quan

Đánh giá khách quan đánh giá thành tích dưới góc độ các con số, chẳng hạn như số lượng sản phẩm mà nhân viên làm ra hoặc tiêu thụ, số các sản phẩm khuyết tật tạo ra, số lần vắng mặt hoặc đi làm trễ, hoặc những chỉ số số học trực tiếp khác về mức độ và thời gian mà nhân viên thực hiện tại các công việc chính Có năm loại chính của đánh giá khách quan: đánh giá số lượng sản xuất, doanh số bán, dữ liệu nhân sự, trắc nghiệm thành tích và đánh giá đơn vị kinh doanh

- Đánh giá số lượng sản xuất : Đánh giá sản lượng là thích hợp khi

nhân viên sản xuất ra các sản phẩm vật chất và có thể đo lường được Tuy nhiên như với bất kỳ đánh giá dựa trên kết quả, đánh giá sản lượng có thể không phù hợp cho nhiều công việc trong tổ chức hoặc chúng có thể bị ảnh hưởng bởi những nhân tố ngoài tầm kiểm soát của nhân viên Đối với yêu cầu hiệu lực của đánh giá sản lượng, phải đáp ứng ba điều kiện sau: (1) việc sản xuất phải dựa trên cơ sở lặp lại, (2) Số sản phẩm sản xuất nên được tính toán, (3) và nhân viên nên chịu trách nhiệm cho sản phẩm làm ra

- Doanh số bán : Thành tích về sản lượng bán thường được đánh giá

thông qua chỉ tiêu doanh số bán trong một giai đoạn thời gian Một cách điển

hình, mức doanh số có thể chấp nhận được xác định và thành tích vượt qua ngưỡng này sẽ được thưởng Đánh giá doanh số bán là đánh giá dựa trên đặc điểm và có nhiều thiếu sót như đánh giá sản lượng Vì thế sử dụng doanh số bán như là chỉ số so sánh thành tích khi cá nhân có thể kiểm soát thành tích sản lượng của họ và khi có sự điều chỉnh nhằm tránh tác động của “nhiễm yếu

tố bên ngoài” chẳng hạn như sự khác biệt khu vực phục vụ

- Dữ liệu cá nhân : Thông tin từ hồ sơ nhân viên được sử dụng để

đánh giá thành tích Đánh giá nhân viên sẽ bao gồm những chi tiết như số lần vắng mặt hay đi trễ hoặc số lượng các khiển trách hoặc kỷ luật mà nhân viên nhận được Có những vấn đề nghiêm trọng nảy sinh khi sử dụng dữ liệu nhân viên Đó là sự nhiễm yếu tố bên ngoài Dữ liệu nhân viên cần cân nhắc đến tính liên quan Dữ liệu cá nhân được sử dụng như một công cụ đánh giá thành tích khi có sự liên hệ mật thiết giữa tiêu chuẩn (ví dụ việc đi trễ) và hiệu quả công việc thực tế, chẳng hạn như trì hoãn việc sản xuất là bắt nguồn từ việc đi trễ của nhân viên Đánh giá nhân viên có thể là ít tin cậy vì một vài giám sát viên ghi lại sự vắng mặt và trễ một cách cẩn thận hơn giám sát khác

- Trắc nghiệm thành tích : là việc thực hiện công việc mẫu hoặc mô

phỏng công việc trong những điều kiện chuẩn hóa Trắc nghiệm thành tích là hữu ích trong trường hợp khó thu thập các thông tin so sánh hoặc dữ liệu thành tích bị nhiễu, nhưng chúng tồn tại nhiều hạn chế Trước kết, nó không đầy đủ vì chỉ một vài khía cạnh của công việc được mô phỏng Thứ hai, nếu nhân viên biết được họ đang được kiểm tra, họ sẽ nỗ lực hết mình để đạt thành tích cao Vấn đề cuối cùng là tính thực tế, các trắc nghiệm thành tích thường là rất tốn kém về thời gian và tiền bạc để phát triển và thực thi

b Đánh giá chủ quan

Hầu hết các hệ thống đánh giá thành tích nhấn mạnh nhiều vào đánh giá thành tích chủ quan Bất cứ người nào có thể quan sát thành tích của nhân

viên, bao gồm giám sát viên, đồng nghiệp, cấp dưới, khách hàng và bản thân nhân viên có thể đánh giá chủ quan

Đánh giá chủ quan có thể được sử dụng khi nhân viên không tạo ra các sản phẩm vật chất Đánh giá chủ quan được sử dụng để đánh giá hành vi hoặc đặc điểm cá nhân cũng như kết quả Vấn đề chính của đánh giá thành tích chủ quan là người đánh giá phải quan sát và đánh giá hành vi liên quan đến công việc Người đánh giá có thể không có cơ hội để quan sát hành vi của nhân viên, và ngay cả khi thực hiện điều này, việc đánh giá có thể bị sai lệch

Ø Các thủ tục so sánh : So sánh chủ quan thành tích của những cá nhân riêng lẻ theo một thứ hạng từ giỏi nhất đến kém nhất Ba loại thủ tục so sánh được sử dụng trong đánh giá thành tích là: xếp hạng, so sánh cặp và phân phối trọng số

- Xếp hạng : Khi sử dụng phương pháp xếp hạng, người ta so sánh

trực tiếp các cá nhân với nhau Ưu điểm của phương pháp này là dễ giải thích, hiểu và sử dụng, không những thế nó còn đòi hỏi ít thời gian và chi phí hơn các kỹ thuật đánh giá khác Quy trình xếp hạng đơn giản nhất là xếp hạng thẳng, trong đó người đánh giá sắp xếp nhân viên từ tốt nhất đến kém nhất trên cơ sở thành tích toàn diện của nhân viên Trước tiên nhân viên tốt nhất được xác định, rồi thì đến người thứ hai, và tiếp tục cho đến nhân viên kém nhất Cách thứ hai gọi là xếp hạng luân phiên Theo cách này, trước hết người đánh giá tiến hành xếp hạng nhân viên tốt nhất, kế tiếp đến nhân viên kém nhất, sau đó đến nhân viên tốt thứ hai, rồi nhân viên kém tiếp theo, quy trình tiếp tục cho đến khi đánh giá hết tất cả nhân viên

- So sánh cặp : Tất cả các cặp so sánh phải được hình thành Người

đánh giá phải xác định nhân viên nào trong mỗi cặp là tốt hơn người kia Thứ hạng của nhân viên được xác định bởi số lần người đó được đánh giá cao trong mỗi cặp Nhân viên được lựa chọn nhiều nhất được xếp hạng lớn nhất

Sử dụng phương pháp này đòi hỏi việc so sánh nhiều cặp ngay cả khi số lượng nhân viên không lớn Công thức để tính số cặp là n(n-1)/2, trong đó n là

số nhân viên So sánh cặp là phức tạp hơn xếp hạng thẳng, nhưng so sánh cặp cho kết quả nhất quán và tin cậy hơn

- Phân phối trọng số : Phân phối trọng số là kỹ thuật phân bổ thứ

hạng và có thể được tích hợp với bất kỳ phương pháp đánh giá nào Tuy nhiên, phương pháp này đòi hỏi sự so sánh giữa các cá nhân trong nhóm xem xét Với phân phối trọng số, thứ hạng thành tích của nhân viên được phân bố theo đường phân phối chuẩn Vấn đề chính của phân phối trọng số là nhóm nhân viên có thể không tuân theo phân phối trọng số đã được xác định Các giám sát viên thường không thích hệ thống phân phối trọng số bởi vì chúng hạn chế sự tự do của người đánh giá

Ø Các tiêu chuẩn tuyệt đối : Thành tích của nhân viên được đánh giá trên tiêu chuẩn xây dựng Các tiêu chuẩn tuyệt đối tạo điều kiện cho việc so sánh nhân viên từ các bộ phận khác nhau Các cách thức của kỹ thuật tiêu chuẩn tuyệt đối bao gồm thang điểm đánh giá, liệt kê kiểm tra, kỹ thuật sự kiện quan trọng, thang điểm đánh giá hành vi và thanh quan sát hành vi

- Thang điểm đánh giá : Đây là kỹ thuật đánh giá được sử dụng rộng

rãi nhất Người đánh giá tiến hành đánh giá nhân viên trên mỗi tiêu thức thành tích thông qua việc sử dụng thang điểm liên tục Ưu điểm của thang đánh giá

là dễ xây dựng và sử dụng cũng như được người đánh giá chấp nhận Nếu được xây dựng một cách chính xác, phương pháp thang điểm đáng tin cậy và hiệu lực hơn các kỹ thuật phức tạp khác do có thể hạn chế các lỗi đánh giá Tuy nhiên, phương pháp thang điểm bộc lộ hạn chế về tiêu thức thành tích sử dụng để đánh giá và thang điểm không được xác định và mô tả rõ sẽ gây khó khăn cho người đánh giá Trong thực tế, để sử dụng hiệu quả thang điểm đánh

giá, người phát triển thang điểm phải định nghĩa rõ mức độ của mỗi cấp độ thành tích trên thang cho mỗi tiêu thức đánh giá

- Liệt kê kiểm tra : Liệt kê kiểm tra cung cấp các đặc điểm hoặc

hành vi liên quan đến công việc và yêu cầu người đánh giá đánh dấu vào khoản mục đặc trưng cho nhân viên cụ thể Khi xây dựng bản liệt kê kiểm tra, chuyên gia công việc phải chỉ ra mức độ tốt hoặc xấu của mỗi hành vi Điểm

số đánh giá của mỗi nhân viên được tổng hợp từ các tiêu thức được lựa chọn, phù hợp với nhân viên

- Kỹ thuật sự kiện điển hình : Khi sử dụng sự kiện điển hình để

đánh giá thành tích, người đánh giá phải ghi chép và lưu trữ các thông tin

về nhân viên, ghi chép những sự kiện về hành vi hoặc thành tích là hiệu quả hoặc không hiệu quả Các sự kiện được thu thập ngay khi có thể Vào cuối giai đoạn đánh giá, dữ liệu này được sử dụng để đánh giá thành tích của nhân viên Kỹ thuật sự kiện điển hình đòi hỏi người đánh giá dành nhiều thời gian và thực sự khó là phải xác định bao nhiêu và cấu trúc các

sự kiện như thế nào cho đánh giá cuối cùng Tuy nhiên, vì hầu hết người thực hiện đánh giá bận tâm đến việc nhớ các hành vi của nhân viên trong giai đoạn đánh giá, phương pháp này rất hữu ích trong việc hỗ trợ các phương pháp khách quan được mô tả ở trên Các nghiên cứu chỉ ra rằng phương pháp này giảm thiểu lỗi bao dung và phân biệt một cách chi tiết hơn Để đảm bảo tính khả thi và thành công của phương pháp này, người quan sát phải tiến hành quan sát thường xuyên cấp dưới trong suốt giai đoạn đánh giá và ghi lại những sự việc quan sát được

- Thang điểm đánh giá hành vi (BARS): Thang điểm đánh giá hành

vi định nghĩa một cách chi tiết và đầy đủ từng điểm đánh giá trên thang trong

đó sử dụng mẫu hành vi đại diện cho các mức độ thành tích cụ thể Sử dụng cách xây dựng thang đánh giá này cho các tiêu thức quan trọng của thành tích,

người đánh giá sẽ có thang điểm tổng hợp Trên cơ sở đó, khi tiến hành đánh giá thành tích nhân viên, người đánh giá phải đánh dấu mức độ đại diện tốt nhất cho thành tích của nhân viên Phát triển thang điểm đánh giá hành vi là tiến trình mất nhiều thời gian, tốn kém về chi phí và đòi hỏi sự nỗ lực của nhiều người Phương pháp BARS cần nhiều thời gian để xây dựng vì nó liên quan đến nhiều người Tuy nhiên, hạn chế này cũng chính là điểm mạnh chính của phương pháp Các nhân viên được đánh giá bằng phương pháp này

có thể hỗ trợ để xây dựng nó Sự tham gia của người được đánh giá tạo cơ hội cho BARS gia tăng tính hiệu lực và nhân viên dễ chấp nhận chúng Vì BARS liên quan mật thiết đến công việc nên phương pháp này ít chịu thách thức trước luật pháp hơn so các phương pháp đánh giá khác Tuy nhiên sử dụng phương pháp này có thể là không thực tế Mỗi loại công việc cần một BARS riêng, và điều này nhiều khi là không thể đối với tổ chức vì lý do kinh tế hoặc

do có quá ít nhân viên trong một công việc cụ thể khiến cho kỹ thuật khả thi

- Thang quan sát hành vi (BOSs): Phương pháp quan sát hành vi

được thiết kế để đo lường mức độ thường xuyên thực hiện của mỗi hoạt động được quan sát Ưu điểm của thang quan sát hành vi là chúng dựa trên phân tích kỹ về công việc Hiệu lực nội dung của sự kiện BOS được đánh giá trực tiếp và BOSs được pháp luật thừa nhận BOSs cũng hữu ích trong việc cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên Hơn nữa, BOSs không những chỉ ra hành vi nào đại diện tốt nhất cho thành tích của nhân viên mà

nó còn thể hiện mức độ thường xuyên của hành vi này, nó cung cấp thông tin về thành tích sâu hơn

c Phương pháp phân tích định lượng

Thực hiện theo các bước sau :

Bước 1: Xác định được các yêu cầu chủ yếu khi thực hiện công việc Bước 2: Phân loại các mức độ thỏa mãn yêu cầu khi thực hiện công việc

Bước 3: Đánh giá tầm quan trọng của mỗi nhóm yêu cầu đối với hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên

Bước 4: Đánh giá tổng hợp về mức độ hoàn thành hay năng lực thực hiện của nhân viên

Một nhân viên có thể đánh giá xuất sắc về mặt này, khá về mặt khác Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc (mức độ hoàn thành công tác) của nhân viên sẽ được căn cứ trên số điểm trung bình của các yêu cầu, có tính đến trọng số của các yếu cầu đó, theo công thức:

Trong đó :

Gtb : Điểm tổng hợp cuối cùng, đánh giá năng lực thực hiện công

việc của nhân viên

n : số lượng các yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên thực

hiện công việc

Ki : Điểm số chỉ tầm quan trọng của yêu cầu chủ yếu i

Gi : Điểm số đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân

viên theo yêu cầu i Gi được xác định căn cứ trên cơ sở so sánh tình hình thực hiện công việc của nhân viên với mức độ phân loại trong bước 2

Kết quả đánh giá cuối cùng về năng lực thực hiện công việc của một nhân viên dựa theo nguyên tắc sau:

- Nếu nhân viên bị đánh giá kém ở bất kỳ yêu cầu chủ yếu nào, nhân viên sẽ bị đánh giá chung là kém và có thể bị đình chỉ công việc hoặc thuyên chuyển công tác