Đánh giá thành tích nhân viên tại công ty cấp thoát nước Đà Nẵng

2 Tại Công ty TNHH MTV Cấp nước Đà Nẵng, việc đánh giá thành tích nhân viên thường được thực hiện thông qua việc bình bầu theo danh hiệu như: lao động tiên tiến, chiến sĩ thi đua khi có

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

ĐẶNG NGUYỄN HOÀI NHI

ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN

TẠI CÔNG TY TNHH MTV CẤP NƯỚC ĐÀ NẴNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng - Năm 2014

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

ĐẶNG NGUYỄN HOÀI NHI

ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH MTV CẤP NƯỚC ĐÀ NẴNG

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS Nguyễn Thị Như Liêm

Đà Nẵng - Năm 2014

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Tác giả luận văn

Đặng Nguyễn Hoài Nhi

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1

1.Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu 1

2.Mục tiêu nghiên cứu 2

3.Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4.Phương pháp nghiên cứu 3

5.Ý nghĩa khoa học và thực tiễn đề tài 3

6.Bố cục 3

TỔNG QUAN TÀI LIỆU 4

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN 7

1.1.KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN 7

1.1.1.Một số khái niệm cơ bản 7

1.1.2.Vai trò của công tác đánh giá thành tích nhân viên 9

1.2.NỘI DUNG TIẾN TRÌNH ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN 10

1.2.1 Xác định mục tiêu của công tác đánh giá thành tích nhân viên 10

1.2.2 Xác định tiêu chí cơ bản cần đánh giá 12

1.2.3 Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp 15

1.2.4 Xác định người thực hiện đánh giá 23

1.2.5 Thời gian đánh giá 25

1.2.6 Thảo luận và sử dụng kết quả đánh giá thành tích nhân viên 26

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH MTV CẤP NƯỚC ĐÀ NẴNG 28

2.1.TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH MTV CẤP NƯỚC ĐÀ NẴNG 28

2.1.1.Quá trình hình thành và phát triển của công ty 28

2.1.2.Đặc điểm ngành nghề kinh doanh 31

2.1.3.Tình hình thực hiện các nhiệm vụ kinh doanh 32

2.2 NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY 36

2.2.1 Cơ cấu tổ chức 36

2.2.2.Đặc điểm nguồn nhân lực tại công ty 38

2.3 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH MTV CẤP NƯỚC ĐÀ NẴNG 44

2.3.1 Thực trạng về mục tiêu đánh giá thành tích nhân viên 44

2.3.2 Về tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên tại công ty 50

2.3.3 Về phương pháp đánh giá 52

2.3.4 Đối tượng thực hiện đánh giá 53

2.3.5 Thời gian đánh giá 54

2.3.6 Thảo luận và sử dụng kết quả đánh giá thành tích nhân viên 55

2.4 NHẬN XÉT CHUNG VỀ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH MTV CẤP NƯỚC ĐÀ NẴNG 56

2.4.1 Những thành công 56

2.4.2 Tồn tại, hạn chế 57

2.4.3 Nguyên nhân của những tồn tại, hạn chế 58

CHƯƠNG 3: HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH MTV CẤP NƯỚC ĐÀ NẴNG 59

3.1 NHỮNG CĂN CỨ ĐỂ HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ TẠI CÔNG TY 59

3.1.1 Định hướng chiến lược và mục tiêu phát triển của công ty 59

3.1.2 Những quan điểm và yêu cầu của quản trị nguồn nhân lực 60

3.2.GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH MTV CẤP NƯỚC ĐÀ NẴNG 61

3.2.1 Hoàn thiện việc xác định mục tiêu đánh giá 61

3.2.2 Hoàn thiện bộ tiêu chí đánh giá 63

3.2.3 Lựa chọn phương pháp đánh giá 69

3.2.4 Xác định đối tượng thực hiện đánh giá 70

3.2.5 Thời điểm đánh giá 72

3.2.6 Thảo luận, sử dụng kết quả đánh giá thành tích nhân viên 75

3.3 KIẾN NGHỊ VÀ KẾT LUẬN 78

KẾT LUẬN 79

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 80 QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (Bản sao)

PHỤ LỤC

2.3 Các chỉ tiêu tài chính về kết quả hoạt động sản xuất kinh

doanh của công ty giai đoạn 2010 – 2012 34

2.6 Cơ cấu lao động phân theo trình độ chuyên môn 41

2.8 Tỷ lệ xếp loại bình quân hàng tháng của cá nhân 44

2.10 Kết quả khen thưởng thành tích cuối năm 46 2.11 Các chỉ tiêu kế hoạch, thực hiện của công ty qua các năm 47 2.12 Số ngày làm việc thực tế bình quân tháng 49 2.13 Tình hình thực hiện nhiệm vụ qua các năm 49 2.14 Mức độ đáp ứng yêu cầu của tiêu chí đánh giá 52 2.15 Ý kiến về phương pháp đánh giá thành tích của Công ty 53

2.16 Kết quả điều tra về việc nhân viên được thảo luận với cấp

trên về kết quả đánh giá thành tích của mình 55 3.1 Một số chỉ tiêu kinh doanh của công ty đến năm 2015 60 3.2 Bộ tiêu chí đánh giá thành tích đối với cấp quản lý tại công ty 67 3.3 Bộ tiêu chí đánh giá thành tích đối với nhân viên gián tiếp 68 3.4 Bộ tiêu chí đánh giá thành tích đối với công nhân lao động 69 3.5 Thang điểm đo lường kết quả đánh giá 70 3.6 Đối tượng thực hiện đánh giá thành tích 71

2.4 Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn 41 2.5 Kết quả đánh giá thành tích năm 2012 44

3.1 Kết quả điều tra về đối tượng thực hiện đánh giá thành

3.2 Kết quả điều tra về thời điểm đánh giá thành tích 73

1

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu

Nhân tố con người ngày càng được nhận định như là chìa khóa thành công của doanh nghiệp Trong nền kinh tế không ngừng vận động về thông tin và đổi mới, lợi thế cạnh tranh phụ thuộc nhiều vào năng lực thu hút nhân tài của doanh nghiệp Tuy nhiên, trong thực tế, thường xảy ra tình trạng nhân viên của công ty này bỏ qua công ty khác làm việc bởi vì họ cảm thấy rằng môi trường làm việc tốt hơn, được đối xử công bằng hơn và nhất là thu nhập của bản thân được cải thiện và cơ hội thăng tiến cao Họ là những nhân viên

có kỹ năng tay nghề cao, có kiến thức và chủ động sáng tạo trong công việc Trước thách thức đó, đòi hỏi các nhà quản lý cần khuyến khích nhân viên của

họ thông qua việc cung cấp những cơ hội thích hợp để phát triển bản thân Đồng thời, coi nhiệm vụ quản trị nguồn nhân lực là nhiệm vụ trọng tâm

Đánh giá thành tích nhân viên là yếu tố then chốt trong quá trình quản trị nguồn nhân lực Đánh giá thành tích nhân viên là một trong những công cụ hữu dụng nhất mà tổ chức thường sử dụng để duy trì và thúc đầy hiệu suất công việc của nhân viên, là một yếu tố quan trọng phát huy nội lực trong một

tổ chức Đồng thời, đánh giá thành tích nhân viên cũng là vấn đề hệ trọng, phức tạp, khó khăn và nhạy cảm

Hiện nay, thực chất công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty TNHH MTV Cấp nước Đà Nẵng chưa được quan tâm đúng mức, cảm tính và chưa có một hệ thống đánh giá khoa học Công tác đánh giá còn mang tính hình thức, chưa thực sự đúng với mục tiêu vốn có của nó về cải thiện thành tích nhân viên, phục vụ đào tạo và phát triển nhân viên, đánh giá tiềm năng của nhân viên, hoạch định nguồn nhân lực…

2 Tại Công ty TNHH MTV Cấp nước Đà Nẵng, việc đánh giá thành tích nhân viên thường được thực hiện thông qua việc bình bầu theo danh hiệu như: lao động tiên tiến, chiến sĩ thi đua khi có yêu cầu của cấp trên và thường mang tính hình thức, chưa phản ánh đúng năng lực, trình độ của nhân viên trong nhiều trường hợp Điều này đã làm không ít nhân viên bất mãn, và ảnh hưởng đến những đóng góp của nhân viên, không khuyến khích nhân viên làm việc hiệu quả

Chính những lý do trên, tác giả quyết định chọn đề tài “Đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty TNHH MTV Cấp nước Đà Nẵng” làm đề tài nghiên cứu bảo vệ luận văn tốt nghiệp

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Hệ thống hóa lý những vấn đề lý luận cơ bản về hệ thống đánh giá

thành tích nhân viên

- Nghiên cứu công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty

TNHH MTV Cấp nước Đà Nẵng

- Đề xuất một số giải pháp thiết thực để khắc phục những tồn tại của

hệ thống đánh giá hiện tại, từng bước hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại công ty TNHH MTV Cấp nước Đà Nẵng trong thời gian đến

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu các vấn đề lý luận về hệ thống đánh giá thành tích nhân viên, thực tiễn liên quan đến đánh giá thành tích của nhân tại công ty TNHH MTV Cấp nước Đà Nẵng

3.2 Phạm vi nghiên cứu

- Nghiên cứu tại Công ty TNHH MTV Cấp nước Đà Nẵng

- Thông tin, dữ liệu phục vụ cho việc nghiên cứu được thu thập trong

khoảng thời gian từ năm 2010-2012

3

- Tầm xa của các giải pháp đề xuất đến năm 2015 và tầm nhìn đến

2020

4 Phương pháp nghiên cứu

Nhằm giúp cho nội dung nghiên cứu phong phú, sát thực tế, người viết

áp dụng kết hợp nhiều phương pháp nghiên cứu như:

- Phương pháp quan sát thực chứng

- Phương pháp điều tra thực tế

- Phương pháp phân tích, suy luận logic, phương pháp diễn dịch, quy nạp

- Kết hợp giữa lý luận và thực tế đồng thời tham khảo ý kiến chuyên

gia để nghiên cứu đề tài

5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn đề tài

Luận văn đã tiếp cận được những lý luận về đánh giá thành tích, từ đó phân tích, đánh giá thực trạng công tác đánh giá thành tích nhân viên tại công

ty, phát hiện những hạn chế và đề xuất một số giải pháp thiết thực cần được

áp dụng trong điều kiện hiện tại của công ty nhằm hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty TNHH MTV Cấp nước Đà Nẵng

Đề tài nghiên cứu có thể tiếp tục được nghiên cứu chuyên sâu và mở rộng đối tượng áp dụng là các nhà quản lý và nhân viên trực tiếp sản xuất của công ty TNHH MTV Cấp nước Đà Nẵng

6 Bố cục

Luận văn được kết cấu thành 3 chương chính, cụ thể như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận về đánh giá thành tích nhân viên trong doanh nghiệp

Chương 2: Thực trạng công tác đánh giá thành tích nhân viên tại công ty Chương 3: Đánh giá thành tích nhân viên tại công ty TNHH MTV Cấp nước Đà Nẵng

4

TỔNG QUAN TÀI LIỆU

Hiện nay ở Việt Nam có rất nhiều nghiên cứu khoa học, tài liệu, giáo trình về quản trị nguồn nhân lực nói chung và đánh giá thành tích nhân viên nói riêng Tuy nhiên, mỗi nghiên cứu về đánh giá thành tích nhân viên lại phân tích theo những chiều hướng khác nhau Qua tìm hiểu thực tế, tác giả đã tham khảo một số tài liệu liên quan đến đề tài nghiên cứu như sau:

1 Về giáo trình

Đã cung cấp cho tác giả một số cơ sở lý luận về đánh giá thành tích nhân viên

- Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực (2007) của Nguyễn Quốc Tuấn –

[Hà Nội], NXB Thống kê Cuốn sách giới thiệu tổng quan về quản trị nguồn nhân lực Nội dung gồm 8 chương, trong đó chương VI: “Đánh giá thành tích”, chương này đã trình bày rõ ràng nội dung, tiêu chuẩn, tiến trình đánh giá thành tích

- Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực- Tập 2 (2008) của Hương Huy

biên dịch- [Hà Nội], NXB Giao thông vận tải Cuốn sách gồm 3 chương, trong đó chương 3: “Quản lý và đánh giá kết quả thực hiện công việc”, chương này trình bày về mục tiêu, tiêu chí, trình tự, phương pháp và một số nội dung khác để quản lý, đánh giá kết quả thực hiện công việc

- Giáo trình Quản trị nhân sự (2008) của Nguyễn Hữu Thân, NXB

Lao động xã hội tp Hồ Chí Minh

- Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực (2009) của PGS.TS Trần Kim

Dung, NXB Thống kê Nội dung giáo trình gồm 12 chương, trong đó chương 8: “Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên”, chương này trình bày về mục đích, nội dung, trình tự, phương pháp và một số nội dung khác về công tác đánh giá thành tích nhân viên

5

- Armstrong’s Handbook of Human Resource Management Pratice

(2009)- Part VII của Michael Armstrong Cuốn sách này đưa ra các tiêu chuẩn

đánh giá thành tích như Qui tắc “SMART” và các bước để sử dụng các đo lường thành tích Hướng dẫn đánh giá thành tích nhân viên dựa trên 12 nguyên tắc vàng, đưa ra các phương pháp đánh giá như so sánh cặp, đánh giá 3600 và nhiều khía cạnh liên quan đến đánh giá thành tích nhân viên mà tác giả có thể

sử dụng để tham khảo cho việc hoàn thành đề tài nghiên cứu của mình

2 Về tài liệu tham khảo

- Thông qua mục “Đánh giá thành tích” tại trang hrclub.com.vn, đã

cung cấp cho tác giả một số bài viết khá bổ ích về đánh giá thành tích nhân viên Nó chỉ cho tác giả thấy rõ lợi ích của hệ thống đánh giá thành tích công việc Giúp tác giả hiểu rõ hơn về mục đích (cái bạn muốn đạt được) và mục tiêu (cái mà bạn cố gắng đạt được) của việc đánh giá thành tích công việc để từ

đó tác giả có thể xác định mục đích và mục tiêu cụ thể cho đề tài nghiên cứu

- Bài viết “Phản hồi 360 độ” tại trang hrclub.com cũng đã chỉ ra những

ưu điểm của phương pháp 360 độ , bên cạnh còn hướng dẫn cách xây dựng bảng câu hỏi khi sử dụng phương pháp đánh giá này

- Bài báo: “Quản trị thành tích” trên trang wattpad.com, đã trình bày

tiến trình phân tích hệ thống đánh giá thành tích hiện tại của công ty Row Engineering để giúp lãnh đạo công ty nhận thấy hạn chế của công tác đánh giá hiện tại

3 Các công trình nghiên cứu khoa học

- Dự án “Phát triển nguồn nhân lực” của tổ chức quốc tế Jica đã nêu

rõ tầm quan trọng của con người trong tổ chức Chỉ rõ chiến lược phát triển nguồn nhân lực của ngành nước tại Nhật Bản, các chương trình đào tạo nhân viên, đánh giá kết quả, đóng góp của nhân viên cho doanh nghiệp để từ đó

đưa ra các chính sách lương, thưởng phù hợp…

6

- “Phương pháp và kỹ năng quản lý nhân sự” của Viện nghiên cứu và

đào tạo về quản lý năm 2005 Cuốn sách tổng hợp các nghiên cứu, chọn lọc

và tổng hợp từ nhiều tác phẩm, công trình nghiên cứu, đặc biệt từ “Quản lý nguồn nhân lực ở các doanh nghiệp vừa và nhỏ” của tác giả Phó Á Hòa, Từ Phương, Trương Hiểu Thụ (Trung Quốc) trên cơ sở đối chiếu với điều kiện

thực tế tại Việt Nam

4 Một số luận văn

Một số đề tài nghiên cứu về đánh giá thành tích nhân viên của các tác giả thuộc Trường Đại học Kinh tế Đà Nẵng:

- “Đánh giá thành tích nhân viên tại công ty Điện lực 3” của tác giả

Nguyễn Thị Hương Giang năm 2010 Luận văn nêu được một số nội dung về mục tiêu, tiêu chuẩn và phương pháp đánh giá thành tích, các yếu tố ảnh hưởng đến công tác đánh giá thành tích nhân viên Tuy nhiên, luận văn chưa làm rõ mục đích đánh giá và xây dựng cụ thể các tiêu chí đánh giá dựa trên mục đích đã đề ra, luận văn xác định đối tượng thực hiện đánh giá là cấp trên quản lý trực tiếp

- “Đánh giá thành tích nhân viên tại công ty cổ phần đường Kon Tum”

của Trần Thị Nhung năm 2011 Luận văn đã nêu được những bất cập và khó khăn trong công tác đánh giá và đã đưa ra một số giải pháp phù hợp với điều kiện hiện tại của công ty trong công tác đánh giá thành tích nhân viên Luận văn chưa đi vào thiết kế toàn bộ hệ thống đánh giá thành tích nhân viên

- “Đánh giá thành tích nhân viên tại viễn thông Quảng Nam” của Lê Tấn Dũng năm 2012 Luận văn đã nêu đầy đủ các bước trong tiến trình đánh giá: xác định mục tiêu đánh giá, thiếu lập tiêu chuẩn đánh giá, lựa chọn phương pháp đánh giá, người thực hiện đánh giá, thời gian đánh giá, thực hiện

và tổng hợp đánh giá, công tác phản hồi đánh giá, ứng dụng kết quả đánh giá Tuy nhiên, các tiêu chuẩn đánh giá chưa thật rõ ràng, sử dụng phương pháp đánh giá cho điểm thường xảy ra lỗi thiên kiến, định kiến, xu hướng trung bình chủ nghĩa, xu hướng thái quá

7

CHƯƠNG 1MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH

NHÂN VIÊN

1.1 KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN

1.1.1 Một số khái niệm cơ bản

a Khái niệm nhân viên

Nhân viên trong doanh nghiệp là một người cụ thể, đảm nhận một chức

vụ hay vị trí công tác nào đó trong tổ chức của một doanh nghiệp

Ø Phân loại nhân viên trong doanh nghiệp: Để dễ dàng cho công tác

đánh giá thành tích nhân viên ta có thể chia nhân viên thành hai loại là nhân viên làm công tác quản lý và nhân viên thừa hành

· Nhân viên làm công tác quản lý:

Là những người được bầu hoặc bổ nhiệm giữ các chức vụ trong hội đồng quản trị, bán giám đốc, trưởng phó các phòng, đơn vị trực thuộc…

· Nhân viên thừa hành:

Là những người còn lại trong công ty không làm công tác quản lý bao gồm nhân viên lao động gián tiếp và nhân viên lao động trực tiếp

- Nhân viên lao động gián tiếp: Là tất cả các nhân viên thực hiện công

việc hành chính

- Nhân viên lao động trực tiếp: Là tất cả các nhân viên làm công việc

ở các khâu trực tiếp sản xuất

b Khái niệm thành tích và đánh giá thành tích nhân viên

- Khái niệm thành tích: là những đóng góp của nhân viên cho tổ chức

hay kết quả thực hiện công việc của nhân viên Kết quả được xác định như là

8 sản phẩm tạo ra, dựa trên các chức năng công việc hay hoạt động cụ thể trong một kỳ thời gian cụ thể

- Khái niệm đánh giá thành tích:

Đánh giá thành tích nhân viên là tiến trình đánh giá những đóng góp của nhân viên cho tổ chức trong một giai đoạn, bằng cách thu thập thông tin

về công việc của nhân viên so với tiêu chuẩn đặt ra, đảm bảo rằng nhân viên đạt được các tiêu chuẩn hiện hành và cải thiện việc thực hiện công việc qua thời gian Hay nói cách khác đánh giá thành tích nhân viên là khả năng đo lường mức độ thực hiện công việc và những đóng góp của nhân viên đối với thành tích của doanh nghiệp

Trong quản trị nguồn nhân lực, việc xây dựng một hệ thống đánh giá thành tích một cách chính xác, có hiệu quả là một việc hết sức khó khăn do nhiều nguyên nhân Trước hết là do không có một ai lại thích để người khác đánh giá mình, ngoài trừ người luôn hoàn thành công việc xuất sắc Khó khăn nhất vẫn là làm cách nào để đánh giá một cách khách quan, đúng mực về một người nào đó

Qua tham khảo một số tài liệu, một số tác giả đã nêu:

Tác phẩm Quản trị nguồn nhân lực của tác giá Nguyễn Hữu Thân, 2008: “Đánh giá thành tích nhân viên hay đánh giá sự hoàn thành công tác hay còn được gọi là đánh giá thành tích công tác là một hệ thống chính thức xét duyệt và đánh giá sự hoàn thành công tác của một cá nhân theo định kỳ”

Tác phẩm Quản trị nguồn nhân lực của trường Đại học Kinh tế Đà Nẵng, 2009: “Đánh giá thành tích nhân viên là tiến trình đánh giá những đóng góp của nhân viên cho tổ chức trong một giai đoạn”

Theo các định nghĩa trên cho thấy đánh giá thành tích là tiến trình đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên theo mục tiêu đã đặt ra trong một giai đoạn nào đó Thông tin phản hồi từ đánh giá nhân viên sẽ giúp

9 nhân viên biết được mức độ hoàn thành công việc của họ khi so sánh với tiêu chuẩn, mục tiêu mà tổ chức đề ra

1.1.2 Vai trò của công tác đánh giá thành tích nhân viên

Nếu chỉ xem xét bề ngoài, đánh giá thành tích là một loạt những hành động thuần túy nghiệp vụ Tuy nhiên, đánh giá thành tích được thực hiện khoa học và phù hợp là hoạt động quản trị nguồn nhân lực có tầm quan trọng chiến lược đối với doanh nghiệp và mang lại lợi ích cho bản thân người lao động

a Đối với doanh nghiệp:

Đánh giá nhân viên là căn cứ để người quản lý đánh giá hiệu quả các chương trình tuyển dụng, đào tạo và phát triển Đánh giá nhân viên sẽ giúp nhà quản lý kiểm tra được số lượng lao động, chất lượng lao động của từng người trong tổ chức, là cơ sở để nhà quản lý đưa ra các quyết định

Bên cạnh đó, đánh giá thành tích giúp truyền đạt những mục tiêu chiến lược tổ chức đến từng phòng ban, các nhân viên, gắn kết mục tiêu phát triển

tổ chức và mục tiêu phát triển cá nhân nhân viên, đảm bảo sự nhất quán giữa hành vi cho doanh nghiệp khi quyết định về các hoạt động quản trị nguồn nhân lực

b Đối với người lao động:

Đánh giá nhân viên tạo ra cơ hội để người lao động cải thiện tình hình thực hiện công việc hiện tại và phát triển các tiềm năng của họ trong tương lai, giúp người lao động giám sát các quyết định trả lương, thưởng, thăng chức, đào tạo

Đánh giá nhân viên giúp nhân viên có được sự nhận xét, đánh giá chính thức từ phía tổ chức, nhà quản lý đối với tình hình thực hiện công việc của cá nhân họ và những nhân viên khác

10

1.2 NỘI DUNG TIẾN TRÌNH ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN

Tiến trình đánh giá thành tích được tiến hành qua các bước sau đây:

- Xác định mục tiêu đánh giá thành tích;

- Xác định tiêu chí đánh giá;

- Đối tượng đáng giá;

- Phương pháp đánh giá;

- Thời điểm đánh giá thành tích;

- Thảo luận và sử dụng kết quả đánh giá

1.2.1 Xác định mục tiêu của công tác đánh giá thành tích nhân viên

Đánh giá thành tích được sử dụng trong nhiều mục đích khác nhau mà

có thể được phân thành hai nhóm:

Đối với cá nhân, việc đánh giá thành tích giúp cho cá nhân xác định

rõ vai trò của mình đối với công việc, phòng ban, tổ chức Ngoài ra, còn giúp cá nhân có thể tự nhìn nhận được những việc mình đã làm và sự đánh giá của cấp trên đối với những đóng góp của cá nhân Từ đó, khuyến khích nhân viên làm việc hiệu quả hơn, hướng đến phát triển bản thân và phát triển nghề nghiệp

- Phát triển nhân viên:

Bằng cách cung cấp thông tin phản hồi về thành tích quá khứ, người

11 quản lý có thể khuyến khích nhân viên tiếp tục theo chiều hướng thành tích tốt của họ đã đạt được và có thể đề nghị cách thức giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn trong tương lai Bên cạnh, đánh giá thành tích còn giúp cho doanh nghiệp biết được nhân viên nào cần đào tạo

- Phát triển nghề nghiệp:

Đánh giá thành tích giúp cho nhân viên có cơ hội biết rõ sự đánh giá của doanh nghiệp đối với họ và là công cụ để hướng dẫn nhân viên có thể phát huy tiềm năng của mình trong công việc, có thể khiến cho nhân viên biết

rõ những chỗ mình cần phải cải tiến, sửa đổi, định hướng cho nhân viên tự mình phát triển Người giám sát và nhân viên có cơ hội để thảo luận các mục

tiêu và kế hoạch nghề nghiệp dài hạn của nhân viên

Ø Nhóm làm việc: Là những người cùng thực hiện một công việc hoặc nhóm công việc có liên quan và có sự tương tác, hỗ trợ lẫn nhau để cùng hoàn thành một công việc nhất định, thường là phòng ban, một đội nhóm, phân xưởng

Do tính liên kết cao của nhóm làm việc và sự khó khăn trong việc nhận

ra những đóng góp của cá nhân Lúc này, những cách đánh giá tập trung vào thực hiện cá nhân có thể hủy hoại xu hướng cộng tác cần thiết để duy trì sự liên kết này, và còn khuynh hướng thúc đẩy chủ nghĩa cá nhân, hoặc thậm chí thúc đẩy cả sự cạnh tranh Do đó, không có lựa chọn nào khác ngoài việc tập trung đánh giá kết quả của nhóm

Đánh giá thực hiện theo nhóm làm việc nhằm mục đích trả công, thưởng thì thỏa đáng hơn là mục đích nhận diện nhu cầu như đánh giá cá nhân

Ø Đơn vị: Là những người trong một tập thể, tổ chức

Đối với mục tiêu của đơn vị, là mục tiêu tổng thể liên quan với những mục tiêu chiến lược của tổ chức

Kết quả hoàn thành công việc mang lại hiệu quả cao, tiết kiệm về mặt chi phí và đảm bảo thời gian hoặc hoàn thành trong thời gian sớm nhất

Ø Mối quan hệ: Mức độ mà người thực hiện khuyến khích cảm giác tự tôn trọng, thiện chí và tính hợp tác giữa đồng nghiệp với nhau và cấp dưới

1.2.2 Xác định tiêu chí cơ bản cần đánh giá

a Khái niệm tiêu chí

Tiêu chí đánh giá thành tích là các yêu cầu của việc hoàn thành một công việc cả về mặt số lượng và chất lượng, hay là các mốc chuẩn cho việc đo lường thực tế thực hiện công việc của người lao động

Căn cứ để xây dựng tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên

· Đối với nhân viên quản lý:

- Chức năng nhiệm vụ

- Tiêu chuẩn nhân viên

· Đối với nhân viên thừa hành:

- Bản mô tả công việc

- Tiêu chuẩn nhân viên

b Xác định tiêu chí

Những nghiên cứu gần đây cho thấy rằng các nhà quản lý thường sử dụng những tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên khác nhau như: đánh giá

13 dựa trên các tố chất, đặc điểm; đánh giá dựa trên hành vi; đánh giá dựa trên kết quả thực hiện công việc; đánh giá dựa trên năng lực của nhân viên Quyết định lựa chọn tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc cho phù hợp với mục tiêu đánh giá

Các tiêu chí kết quả thực hiện công việc hay còn gọi là mức độ đạt được mục tiêu được sử dụng khi mà mục đích quan trọng hơn các phương tiện, kết quả công việc quan trọng hơn cách thức thực hiện, hoặc khi có nhiều cách thức sử dụng để đạt được kết quả

Sau đây là các tiêu chí cơ bản trong đánh giá kết quả thực hiện công việc:

Ø Số lượng: Số lượng được tạo ra khi hoàn thành một công việc nhất định, thông qua:

§ Kết quả: được thể hiện qua sản lượng đạt được hay sản xuất ra, số lượng hồ sơ đã xử lý, số lượng công việc đã giải quyết, số lượng báo cáo đã viết, doanh thu bán hàng, cung cấp dịch vụ…

§ Thời gian: hàng ngày, hàng tuần, chậm nhất hai ngày kể từ khi có yêu cầu Các tiêu chí được phân định rõ ràng cho từng nhóm đối tượng như sau:

- Đối với nhóm quản lý: đánh giá mức độ hoàn thành công việc quản lý

và điều hành thực hiện các chỉ tiêu được giao trong kỳ như: tổng doanh thu, tổng sản lượng, thu nhập của nhân viên trong kỳ đánh giá, định mức…

- Đối với nhóm nhân viên gián tiếp làm công tác chuyên môn nghiệp

vụ: đánh giá mức độ hoàn thành công việc thông qua các chỉ tiêu được giao

trong kỳ như: số lượng hồ sơ thụ lý, tổng số hợp đồng đã ký kết trong tháng,

số lượng công việc được giao đã hoàn thành trong tháng, số ngày công trong tháng

- Đối với nhóm lao động trực tiếp: mức độ hoàn thành công việc được

đo lường qua các chỉ tiêu như: số hóa đơn thu được trong tháng, số tiền thu từ

14 các hộ gia đình, sản lượng sản xuất trong tháng, số lượng đồng hồ ghi thu trong tháng, số ca, kíp trong tháng…

Ø Chất lượng: Những sai sót trong xử lý hồ sơ; tính chính xác, rõ ràng của thông tin cung cấp cho dân, sự phân tích xác đáng trong báo cáo…

- Đối với nhóm quản lý: đánh giá chất lượng công việc hoàn thành và

điều hành thực hiện như: chất lượng nước sản xuất, chất lượng nguồn nguyên liệu, số giờ vận hành máy…

- Đối với nhóm nhân viên gián tiếp làm công tác chuyên môn nghiệp

vụ: các chỉ tiêu được đánh giá như: số lượng hồ sơ bị chỉnh sửa, làm lại, số

lượng hồ sơ giải quyết sớm…

- Đối với nhóm lao động trực tiếp: những chỉ tiêu phản ánh chất lượng

công việc như: mức độ khiếu nại của khách hàng,

Ø Mối quan hệ (ảnh hưởng qua lại giữa các cá nhân): Có nhiệt tình giúp đỡ đồng nghiệp trong công việc, có tinh thần trách nhiệm trong công việc, có nguyện vọng gắn bó lâu dài với tổ chức…

- Đối với nhóm quản lý: sự hỗ trợ lẫn nhau trong công tác quản lý giữa

các đơn vị với nhau, các đơn vị thống nhất thực hiện một chính sách chung phù hợp với chính sách của công ty

- Đối với nhóm nhân viên gián tiếp làm công tác chuyên môn nghiệp vụ:

Sự hợp tác giữa các nhân viên trong công việc, giữa các bộ phận có liên quan ăn ý với nhau cùng thực hiện mục tiêu chung của tổ chức

- Đối với nhóm lao động trực tiếp: sự giúp đỡ lẫn nhau trong công việc

nhằm hoàn thành mục tiêu chung của đơn vị và tổ chức

c Các yêu cầu đối với tiêu chí đánh giá

Các tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc cần đáp ứng các yêu cầu sau:

15

Ø Cụ thể, chi tiết: Các tiêu chí phải phản ánh được sự khác biệt giữa người thực hiện công việc tốt và người thực hiện công việc không tốt Phải gắn mục tiêu chiến lược của tổ chức, cần cho thấy những nhiệm vụ người lao động cần làm và cần làm tốt đến đâu một cách rõ ràng, tránh mập mờ

Ø Đo lường được: Các tiêu chí phải đo lường được và không quá khó khăn trong việc thu thập dữ liệu hoặc dữ liệu quá phân tán Tiêu chí nên trả lời câu hỏi cái gì, bao nhiêu và khi nào

Ø Phù hợp thực tiễn: Các tiêu chí thực hiện công việc gắn với kết quả thực tế, khả thi, hợp lý Tiêu chí đó có thể bao quát toàn bộ những nhiệm vụ đặt ra đối với nhân viên, được nhân viên chấp nhận Tiêu chí không nên vượt ngoài khả năng của nhân viên hay quá thấp so với mức độ của họ Tiêu chí cũng không nên đồng nhất bởi vì có những nhân tố nằm ngoài sự kiểm soát của nhân viên và ảnh hưởng đến thành tích của họ

Ø Có thể tin cậy được: Các tiêu chí thực hiện công việc phải nhất quán, đáng tin cậy Những người đánh giá khác nhau cùng xem xét kết quả thực hiện của một nhân viên, thì phải có các kết luận không quá khác nhau về kết quả thực hiện của nhân viên đó

Ø Thời gian thực hiện và hoàn thành công việc: Tiêu chí đánh giá cần xem xét kết quả hoàn thành công việc tương ứng với thời gian quy định

Ø Khả thi: Thao tác của quá trình đánh giá thành tích không phức tạp, các trình tự cụ thể phải có những đặc điểm như đơn giản, dễ dàng, tiện lợi, có thể thực thi

1.2.3 Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp

Một số phương pháp sau để đánh giá thành tích nhân viên được các nhà quản trị lựa chọn như:

16

a Phương pháp xếp hạng: Phương pháp đơn giản nhất có lẽ là phương

pháp hay kỹ thuật xếp hạng theo đó người được đánh giá được xếp hạng theo thứ tự mối đặc tính hay yếu tố

Người ta áp dụng phương pháp này thành hai phương pháp sau đây: phương pháp xếp hạng luân phiên và phương pháp so sánh từng cặp

* Phương pháp xếp hạng luân phiên

Tất cả các nhân viên trong doanh nghiệp sẽ được sắp xếp theo thứ tự tăng dần từ người có kết quả yếu nhất đến người có kết quả giỏi nhất về những điểm chính như thái độ làm việc, kết quả thực hiện công việc hoặc ngược lại từ người giỏi nhất đến người yếu nhất

Bảng 1.1: Đánh giá nhân viên theo phương pháp xếp hạng luân phiên

17

* Phương pháp so sánh cặp

Tương tự như phương pháp xếp hạng luân phiên, tuy nhiên, mức độ xếp hạng hay phân loại sẽ chính xác hơn Thủ tục như sau: Ghi tên tất cả những người được đánh giá trên một phiếu Người đánh giá so sánh mỗi nhân viên với tất cả nhân viên khác cùng một lúc Điểm đánh giá toàn bộ mỗi nhân viên sẽ được xác định bằng cách xem người đó được lựa chọn (nghĩa là được tính điểm hơn) bao nhiêu lần so với những người khác

Bảng 1.2: Đánh giá nhân viên theo phương pháp so sánh cặp

CHẤT LƯỢNG CÔNG VIỆC

So sánh với Tên nhân viên được đánh giá

- Ưu điểm: Đây là phương pháp đánh giá nhân viên rất đơn giản, được

áp dụng rộng rãi trong doanh nghiệp

- Nhược điểm: Rất khó áp dụng đối với các doanh nghiệp có quy mô

lao động lớn, công việc đa dạng

b Phương pháp thang đo đồ họa

Người đánh giá sẽ cho ý kiến đánh giá về thực hiện công việc của đối tượng đánh giá dựa trên ý kiến chủ quan theo một thang đo từ thấp đến cao Tùy thuộc vào bản chất của từng loại công việc mà các đặc trưng được lựa

18 chọn có thể là số lượng, chất lượng của công việc hay sự hợp tác, sự nỗ lực làm việc, kiến thức thuộc công việc, sáng kiến, tính sáng tạo, độ tin cậy, đảm bảo ngày công, khả năng lãnh đạo…

- Ưu điểm: thích hợp cho việc đánh giá kết quả thực hiện công việc

- Nhược điểm: hình thức áp dụng thay đổi theo từng công ty

c Phương pháp phê bình lưu giữ

Phương pháp này đánh giá dựa trên những thông tin thu thập được khi ghi chép những sự việc quan trọng, đó là những sai lầm, trục trặc lớn hay những kết quả rất tốt trong việc thực hiện công việc của nhân viên Những kết quả bình thường sẽ không được ghi lại Do đó, những nhân viên thực hiện công việc rất tốt hoặc rất yếu sẽ được đánh giá riêng Đối với những nhân viên đã có những sai sót lớn, nhà quản lý sẽ lưu ý kiểm tra lại xem nhân viên

đã khắc phục được chưa Phương pháp này nhắc nhở nhà quản lý về những điểm yếu, những sai sót của nhân viên và có biện pháp giúp đỡ họ làm việc tốt hơn, tránh bớt sai lầm trong thực hiện công việc

- Ưu điểm: Giúp các lãnh đạo nhớ về những điểm yếu, những sai sót

của cấp dưới và có biện pháp giúp đỡ họ làm việc tốt hơn, tránh bớt những sai lầm trong thực hiện công việc

- Nhược điểm: Mất nhiều thời gian để các nhà lãnh đạo ghi lại những

sai lầm khi họ có quá nhiều nhân viên

d Phương pháp quan sát hành vi

Phương pháp này đòi hỏi nhà quản lý quan sát hành vi thực hiện công việc và ghi nhận những sai lầm hay những thành tích của nhân viên Căn cứ vào hai yếu tố: số lần quan sát và tần suất nhắc lại của các hành vi, nhà quản

lý sẽ đánh giá được tình hình thực hiện công việc chung của nhân viên

19 Phương pháp này khác phương pháp phê bình lưu giữ ở chỗ nhà quản

lý phải ghi nhận tất cả những hành vi, kết quả công việc của nhân viên, không

kể đó là sai lầm hay thành tích lớn, nhỏ Kết quả thu thập được từ phương pháp này giúp nhà quản lý có cái nhìn toàn diện về hiệu quả làm việc của nhân viên hơn là chỉ thấy được những điểm nổi bật

- Ưu điểm: Khắc phục nhược điểm của các phương pháp trên

- Nhược điểm: Các hành vi được sử dụng hướng về hoạt động hơn là

hướng về kết quả Điều này đã để lại cho các nhà quản trị một vấn đề khó khăn tiềm ẩn là phải đánh giá nhân viên hoàn thành công việc, nhưng lại không hoàn thành mục tiêu mong đợi

e Phương pháp quản trị theo mục tiêu

Là phương pháp trong đó nhân viên và người lãnh đạo trực tiếp cùng xây dựng các mục tiêu thực hiện công việc cho thời kỳ trong tương lai và trên

cơ sở đó người lãnh đạo đánh giá sự nỗ lực của nhân viên và cung cấp thông tin phản hồi cho họ Quản lý theo mục tiêu chuyển trọng tâm đánh giá các đặc tính cá nhân sang sự hoàn thành công tác, nhà quản trị chỉ đóng vai trò cố vấn, tư vấn

* Trình tự thực hiện

- Lãnh đạo và nhân viên phối hợp để sắp xếp các mục tiêu cho nhân viên trong khoảng thời gian nhất định

- Định kì xem xét các tiến độ đạt được

- Cấp trên và cấp dưới gặp nhau cuối giai đoạn đánh giá để thảo luận kết quả đạt được theo các mục tiêu đã nêu ra

* Các yêu cầu cần đảm bảo

- Thoả thuận các mục tiêu chính phải được thực hiện trong từng thời kì trong tương lai

20

- Thoả mãn các tiêu chuẩn cụ thể để đánh giá đạt hiệu quả cao

- Thoả thuận kế hoạch hoạt động, thời gian, cách làm để hoàn thành

- Gợi ý về các biện pháp, hướng dẫn thực hiện công việc

- Ưu điểm:

+ Đề ra các mục tiêu và phương pháp đánh giá nhân viên theo mục tiêu

phát triển của doanh nghiệp

+ Nhân viên có định hướng về cách thức, yêu cầu hoàn thành công

việc, tự tin và được kích thích, động viên tốt hơn trong quá trình phát triển

cá nhân

+ Các quan hệ giao tiếp trong doanh nghiệp được phát triển, lãnh đạo

và nhân viên có điều kiện gần gũi, hiểu biết, phối hợp làm việc tốt hơn

- Nhược điểm:

+ Dễ trở nên độc đoán, tốn nhiều thời gian khi mục tiêu không phù hợp + Chú trọng quá nhiều vào các mục tiêu đo lường được do đó có thể làm giảm chất lượng hoặc coi nhẹ một số yếu tố trách nhiệm trong công việc

+ Nhân viên thích đặt ra mục tiêu thấp để dễ hoàn thành

f Phương pháp phân tích định lượng

Các quản trị gia trong việc đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên, nhất là đối với các nhân viên làm việc tại các bộ phận hành chính, quản trị, văn phòng và các nhân viên khác hưởng lương theo thời gian Do đó phương pháp đánh giá năng lực thực hiện công việc bằng định lượng sẽ giúp việc đánh giá chính xác và rõ ràng Trình tự các bước tiến hành như sau:

Bước 1: Xác định được các yêu cầu chủ yếu khi thực hiện công việc

Trước hết, nhà lãnh đạo cần chỉ cho nhân viên biết họ có những yêu

21 cầu chủ yếu gì đối với nhân viên thực hiện công tác Các công việc khác nhau

sẽ có yêu cầu khác nhau về chuyên môn, nghiệp vụ, tình hình sức khỏe Nếu

bị điểm kém đối với bất cứ yêu cầu chủ yếu nào, nhân viên cũng có thể bị thuyên chuyển công tác hoặc nghỉ việc

Bước 2: Phân loại các mức độ thoả mãn yêu cầu khi thực hiện công việc

Mỗi yêu cầu thường được phân thành 5 mức độ: xuất sắc, khá, trung bình, yếu và kém Nếu bị mức độ kém thì không thể chấp nhận được, xứng đáng cho nghỉ việc hoặc phải chuyển sang thực hiện công việc khác Nếu ở mức độ xuất sắc thể hiện nhân viên hoàn thành đáp ứng yêu cầu cao nhất về mặt nào đó và xứng đáng được điểm 4 hoặc 5 Ở mỗi mức độ nên có các yêu cầu cụ thể, rõ ràng

Bước 3: Đánh giá tầm quan trọng của mỗi nhóm yêu cầu đối với hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên

Các yêu cầu khác nhau có tầm quan trọng khác nhau đối với hiệu quả thực hiện công việc, điều này cần được thể hiện qua trọng số của từng yêu cầu

Bước 4: Đánh giá tổng hợp về mức độ hoàn thành hay năng lực thực hiện của nhân viên

Gt/b = å

i

i i

K

G x K

Trong đó:

Gt/b: Điểm tổng hợp cuối cùng, đánh giá mức độ hoàn thành công tác của nhân viên

n: Số lượng các yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên thực hiện công việc

Ki: Điểm số chỉ tầm quan trọng của yêu cầu chủ yếu i

- Khi nhân viên không bị bất kỳ điểm kém nào, căn cứ vào số điểm Gt/bnhân viên sẽ được đánh giá như sau:

Nếu Gt/b ≥ 4,5: nhân viên được đánh giá là xuất sắc

Nếu 3,5 £ Gt/b < 4,5: nhân viên được đánh giá là khá

Nếu 2,5 £ Gt/b < 3,5: nhân viên được đánh giá là trung bình

Nếu 1,5 ≤ Gt/b < 2,5 : nhân viên được đánh giá là yếu

Nếu Gt/b ≤ 1,5: nhân viên được đánh giá là kém

- Ưu điểm:

+ Định lượng đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên giúp

cho các doanh nghiệp có thể dễ dàng so sánh, phân loại nhân viên

+ Giúp cho nhân viên hiểu rõ ràng, chính xác yêu cầu của doanh nghiệp

đối với nhân viên

+ Giúp cho nhân viên hiểu được những điểm mạnh, điểm yếu của họ

trong quá trình thực hiện công việc, từ đó có thể điều chỉnh, cố gắng rèn luyện phấn đấu tốt hơn

- Nhược điểm: Tốn thời gian

23

1.2.4 Xác định người thực hiện đánh giá

Lựa chọn đối tượng thực hiện đánh giá là một vấn đề rất quan trọng trong xây dựng và quản lý hệ thống đánh giá vì nó có ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả đánh giá Việc lựa chọn đối tượng thực hiện đánh giá phụ thuộc vào bản chất công việc, cơ cấu tổ chức và quan niệm của người lãnh đạo Dù cho ai

là người đánh giá thì vai trò của người lãnh đạo rất quan trọng và có thể thực hiện hệ thống đánh giá thành công Trách nhiệm đánh giá có thể trao cho:

a Tự đánh giá

Trong một số trường hợp nhất là khi giám sát viên không thể quan sát nhân viên hoặc trong các chương trình quản trị mục tiêu, nhân viên được yêu cầu tự đánh giá thành tích của mình Nếu nhân viên hiểu được mục tiêu và tiêu chuẩn hoàn thành công việc, họ sẽ có thể tự mình đánh giá thành tích Khi đối tượng là chính nhân viên, điều này sẽ động viên chính họ và họ sẽ tham gia vào tiến trình đánh giá Phương pháp này hữu ích với chương trình quản trị mục tiêu (MBO)

* Một số biện pháp nhằm tăng độ chính xác của hình thức tự đánh giá bao gồm:

- Bằng cách sử dụng định nghĩa rõ ràng về tiêu chí đánh giá thành tích liên quan đến những hành vi cụ thể và có thể quan sát được

- Thông báo cho nhân viên rằng những xếp hạng của họ sẽ được kiểm tra và so sánh các nguồn thẩm định khác

- Đảm bảo cho nhân viên sẽ nhận những phản hồi thường xuyên về kết quả đánh giá

b Cấp trên trực tiếp đánh giá

Đây là phương pháp phổ biến nhất Qua kết quả nghiên cứu cho thấy

24 96% các công ty tiến hành theo phương pháp này và đây là phương pháp thường sử dụng tại Việt Nam Lý do thứ nhất mà các công ty đưa ra là cấp quản trị có trách nhiệm quản trị đơn vị mình cho nên cần phải trực tiếp đánh giá nhân viên của mình Sau đó là vì nhiệm vụ đào tạo, phát triển nhân viên của cấp quản trị

c Cấp dưới đánh giá

Hệ thống đánh giá này được sử dụng tại Exxon và một số trường đại học Quản trị cấp cao cho rằng nhân viên cấp dưới sẽ là người đánh giá xác đáng thành tích của cấp trên về hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, ủy quyền, giao tiếp…

Với cách tiếp cận này người ta tin rằng cấp trên sẽ tận tâm hơn với các nhu cầu của cấp dưới và làm tốt hơn công việc quản lý thuộc phần hành của mình Tuy nhiên, cấp trên cần tránh khuynh hướng xuề xòa và dễ dãi với cấp dưới

d Đồng nghiệp đánh giá

Một nghiên cứu chỉ ra rằng đồng nghiệp đánh giá sát nhất thành tích của nhân viên do có thể nắm bắt các tiêu thức quan trọng của thành tích, tập trung vào các kỹ năng liên quan đến thành tích Theo các chuyên gia, đồng nghiệp đánh giá được sử dụng khi người giám sát không có cơ hội quan sát nhân viên nhưng đồng nghiệp thì thực hiện được, hoặc làm việc theo nhóm có

tác động quan lại lẫn nhau Đối tượng này không được sử dụng rộng rãi

e Khách hàng đánh giá

Đánh giá này phổ biến đối với các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ, nới

mà có giao tiếp nhiều với bên ngoài của nhân viên kinh doanh, thiếp thị, ,bán hàng và khi nhân viên dịch vụ ở xa so với nhân viên khác hoặc người giám sát

25 Thu tin có thể thu thập bằng phỏng vấn qua điện thoại hoặc trực tiếp Thông tin chính xác hay không phụ thuộc vào nhận thức và tâm lý khách hàng

f Đánh giá 360 0

Ngày nay, nhiều công ty thực hiện đánh giá 360 độ, nghĩa là thông tin đánh giá được thu thập đồng thời từ cấp dưới, đồng nghiệp, người giám sát và chính nhân viên Đây là phương pháp tổng hợp từ các phương pháp trên, thường được sử dụng cho mục đích phát triển và phản hồi Thông tin có thể thu thập thông qua các hình thức đánh giá, các gợi ý đóng- mở, hợp tác và hệ thống phát triển nghề nghiệp

1.2.5 Thời gian đánh giá

Thời điểm đánh giá cũng là vấn đề cần phải lưu ý trong quá trình thực hiện đánh giá Có một số loại hình đánh giá được thực hiện thường xuyên hoặc thực hiện theo chu kỳ, có một số loại hình đánh giá khác rất hẹp và chỉ được thực hiện vào một thời điểm nhất định Chu kỳ đánh giá không nên quá dài, bởi việc thu thập thông tin cho một quá trình đánh giá dài sẽ thiếu chính xác, không đầy đủ, do đó kết quả đánh giá sẽ bị sai lệch Chu kỳ đánh giá không nên quá ngắn vì có thể nó chưa phản ánh hết được quá trình thực hiện công việc Thường thì chu kỳ đánh giá được tổ chức quy định là 6 tháng hoặc

1 năm nhưng cũng tuỳ từng doanh nghiệp Đối với doanh nghiệp mà công việc không mang tính ổn định như sản xuất theo thời vụ nên xác định chu kỳ đánh giá theo từng đợt hoàn thành công việc, có doanh nghiệp thì lựa chọn chu kỳ đánh giá theo chu kỳ sản phẩm hoặc theo thời hạn hợp đồng: ví dụ các

dự án, các chương trình phát triển Còn với doanh nghiệp có tình hình phân tích công việc kém, xây dựng các kết quả phân tích công việc chưa tốt, chưa

ổn định thì chu kỳ đánh giá ngắn hơn và ngược lại… Ngoài ra, các tổ chức

26 cũng cần có thông tin quản lý và đánh giá kịp thời để đưa ra các quyết định nhân sự hợp lý đó là một biện pháp tạo động lực

1.2.6 Thảo luận và sử dụng kết quả đánh giá thành tích nhân viên

a Thảo luận

Trước khi đánh giá, nhà quản trị thông báo mục tiêu, kế hoạch đánh giá, thống nhất tiêu chí đánh giá với nhân viên Sau khi thực hiện các bước trong tiến trình đánh giá, người thực hiện đánh giá tiến hành phản hồi điểm mạnh, điểm yếu và kết quả đánh giá đến đối tượng đánh giá Thông qua phỏng vấn trực tiếp hay gián tiếp bằng cách gửi xin ý kiến để thảo luận kết quả đánh giá Thông qua việc phản hồi thông tin của nhà quản trị, đối tượng đánh giá biết được tình hình thực hiện công việc, những ưu điểm, tồn tại của mình thời gia qua, các biện pháp để hoàn thiện công việc và các tiềm năng trong tương lai của họ Đối với nhà quản trị thông qua việc trao đổi thảo luận kết quả đánh giá với nhân viên, biết được những nhân viên nào phù hợp, phát huy tốt năng lực sở trường đóng góp nhiều thành tích cho doanh nghiệp thì biểu dương, khích lệ, để nhân viên đó tiếp tục phát huy, còn đối với những nhân viên còn hạn chế về năng lực chuyên môn, kỹ năng, bố trí không phù hợp thì xây dựng kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng hoặc bố trí công việc phù hợp

để giúp nhân viên cải thiện được thành tích và thực hiện công việc trong thời gian tới Sau khi trao đổi, thảo luận người đánh giá và người được đánh giá phải cùng nhau đi đến thống nhất được kế hoạch hành động, người đánh giá phải đạt được sự cam kết từ phía người được đánh giá

b Sử dụng kết quả đánh giá

Trên cơ sở kết quả đánh giá thành tích của nhân viên, nhà quản trị quyết định:

27

- Ra quyết định chi lương, khen thưởng, đề nghị cấp trên khen thưởng,

nâng lương, đề bạt,tuyển dụng, quy hoạch vào chức vụ cao hơn đối với nhân viên hoàn thành tốt công việc, đóng góp nhiều thành tích cho doang nghiệp

- Ra các quyết định thuyên chuyển, sa thải, không tiếp tục hợp đồng lao

động hoặc buộc thôi việc, hạ ngạch, bậc lương, kéo dài thời hạn nâng lương,

kỷ luật nếu nhân viên đó không hoàn thành công việc, vi phạm kỷ luật, nội quy của công ty

- Quyết đinh cử nhân viên đi đào tạo, bồi dưỡng để giúp nhân viên

nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ từng bước đáp ứng yêu cầu công việc

28

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI

CÔNG TY TNHH MTV CẤP NƯỚC ĐÀ NẴNG

2.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH MTV CẤP NƯỚC ĐÀ NẴNG

Tên công ty : CÔNG TY TNHH MTV CẤP NƯỚC ĐÀ NẴNG Địa chỉ liên hệ : Xô Viết Nghệ Tĩnh, Phường Hòa Cường Nam, Quận Hải Châu, thành phố Đà Nẵng

Điện thoại : 0511 3696632

Fax : 0511 3697222

Email : Dawaco@vnn.vn

Website : dawaco.com.vn

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty

Được hình thành khoảng những năm 1945-1950, hệ thống cấp nước Đà Nẵng lúc bấy giờ chủ yếu cung cấp nước cho khu vực trung tâm với các giếng khoan và hệ thống đường ống nhỏ bé

Từ năm 1967, nguồn nước mặt tại sông Cẩm Lệ được khai thác xử lý cung cấp cho thành phố qua việc xây dựng các Trạm cấp nước Cầu Đỏ (năm 1967) và Trạm cấp nước Sân Bay (năm 1969) dần dần thay thế nguồn nước ngầm vì các giếng khoan đã hư hỏng Trong giai đoạn này, hệ thống đường ống cấp nước cũng được phát triển thêm Trạm cấp nước Cầu Đỏ phục vụ cho nhu cầu tiêu thụ nước của người dân trong khu vực nội thành và Trạm cấp nước Sân Bay phục vụ cho các khu quân sự của chế độ cũ Đơn vị quản lý hệ thống cấp nước Đà Nẵng lúc bấy giờ là Thủy cục Đà Nẵng

Năm 1975, thành phố Đà Nẵng được giải phóng, hệ thống cấp nước Đà Nẵng được giữ nguyên vẹn, chính quyền cách mạng tiếp quản và duy trì liên tục hoạt động sản xuất cấp nước, góp phần giữ gìn tình hình an ninh trật tự

29 trong những ngày đầu thành phố mới được giải phóng Và ngay sau đó, đơn vị quản lý hệ thống cấp nước thành phố được thành lập có tên gọi là Nhà máy nước Đà Nẵng thay thế cho Thủy cục Đà Nẵng của chế độ cũ, công suất cấp nước lúc đó khoảng 12.000 m3/ngày với 3.084 đồng hồ tiêu thụ của khách hàng

Năm 1979, trước yêu cầu phát triển người dân thành phố cần có nước máy sử dụng, Ban lãnh đạo Nhà máy nước Đà Nẵng lúc đó đã tập trung váo công tác củng cố cơ sở vật chất kỹ thuật, cải tạo, mở rộng nâng công suất Trạm cấp nước Cầu Đỏ lên 12.000m3/ngày và Trạm cấp nước Sân Bay lên 10.000m3/ngày Cùng với việc cải tạo, mở rộng các trạm cấp nước, hệ thống đường ống cấp nước các loại cũng được thi công lắp đặt và đến năm 1985 tổng số đồng hồ khách hàng là 13.000 chiếc

Năm 1985, để đáp ứng yêu cầu phát triển của thành phố, UBND tỉnh Quảng Nam Đà Nẵng lúc bấy giờ đã thành lập Công ty Cấp nước Quảng Nam

Đà Nẵng (QNĐN) trên cơ sở Nhà máy nước Đà Nẵng được bổ sung nhiệm

vụ và nâng cấp về quy mô tổ chức sản xuất kinh doanh Được sự quan tâm của lãnh đạo cấp trên, Công ty Cấp nước QNĐN đã triển khai các dự án với các công trình mang tính trọng điểm:

+ Đầu tư xây dựng Trạm cấp nước Sơn Trà I, II, III với công suất thiết

kế 5.000 m3/ngày khai thác từ nguồn nước suối tại núi Sơn Trà và đưa vào hoạt động (năm 1991);

+ Cải tạo NMN Cầu Đỏ nâng công suất lên 50.000 m3/ngày và thi công lắp đặt tuyến ống chính D900 từ NMN Cầu Đỏ về thành phố (dự án cải tạo hệ thống cấp nước Đà Nẵng bằng vốn vay ODA của Pháp giai đoạn 3A vào năm 2002);

+ Xây dựng và cải tạo NMN Sân Bay nâng công suất lên 30.000m3/ngày (dự án cải tạo hệ thống cấp nước Đà Nẵng giai đoạn 3B, hoàn thành vào năm 2005);

30 + Dự án cấp nước thành phố Đà Nẵng giai đoạn 1 với các hạng mục công trình: Xây dựng trạm bơm phòng mặn tại An Trạch và tuyến ống nước thô D1200 với công suất 250.000m3/ngày; Xây dựng mới nhà máy công suất 120.000m3/ngày tại Nhà máy nước Cầu Đỏ; Lắp đặt 64km tuyến ống D300-D1200 và 50km các tuyến ống D150-200 (hoàn thành và đưa vào khai thác từ tháng 1/2008)

Cùng với việc triển khai các dự án, từ sau năm 1990, bộ máy tổ chức của Công ty cũng được củng cố và hoàn thiện, các Trạm cấp nước đổi tên thành các Nhà máy nước, các Xí nghiệp được thành lập Từ năm 2000, các Chi nhánh cấp nước tại các quận lần lượt được ra đời nhằm đáp ứng kịp thời yêu cầu trong công tác quản lý và giao dịch với khách hàng

Từ tháng 10/2007, với việc triển khai Dự án hỗ trợ kỹ thuật (USP) do Chính phủ Hà Lan và VEI tài trợ đã giúp nâng cao năng lực quản lý của Công

ty về: công tác sản xuất nước, chất lượng nước, mạng lưới phân phối, công tác lập hóa đơn, thu tiền, quan hệ khách hàng, quản trị và cung cấp thông tin tài chính, quản trị chiến lược và quy hoạch tổng thể

Thông qua dự án USP của Hà Lan, các giải pháp quản lý đã được thực hiện: xây dựng sổ tay quản lý thiết kế, quản lý thi công,…; một số phần mềm, chương trình máy tính cũng được thiết lập phục vụ cho công tác quản lý: chương trình quản lý theo mô hình GIS, chương trình phần mềm quản lý hóa đơn – khách hàng, quản lý tài chính (ERP), chương trình bảo dưỡng FMECA; thiết lập hệ thống kiểm soát áp lực - lưu lượng tại các nhà máy và mạng lưới

Cải tiến dịch vụ khách hàng, kiểm soát chất lượng dịch vụ, tăng cường mối quan hệ, trao đổi thông tin với khách hàng thông qua hoạt động Hội nghị khách hàng, tổ chức các khóa đào tạo về giao dịch với khách hàng cho các

nhân viên thu ngân, biên đọc với mục tiêu: “Nâng cao chất lượng dịch vụ, lấy

Khách hàng làm trung tâm cho các hoạt động”

31 Vào tháng 6/2010, Công ty Cấp nước Đà Nẵng đã chuyển mô hình tổ chức hoạt động từ Doanh nghiệp nhà nước sang Công ty Trách nhiệm hữu hạn một thành viên nhằm nâng cao năng lực hoạt động, chất lượng và hiệu quả quản lý doanh nghiệp

Hiện nay, cơ cấu sản xuất kinh doanh ngoài 2 ngành chính là Sản xuất nước và Xây lắp, Công ty còn hoạt động trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh nước uống tinh khiết đóng chai, kinh doanh vật tư chuyên ngành cấp nước, tư vấn thiết kế xây dựng công trình cấp thoát nước

Đà Nẵng hiện đang trong giai đoạn phát triển mạnh về quy mô đầu tư xây dựng cùng với mức sống không ngừng nâng cao Để đáp ứng nhu cầu phát triển của thành phố, công ty đã tận dụng mọi nguồn kinh phí từng bước cải tạo hệ thống xử lý nước, lắp đặt các thiết bị điều khiển tự động, thiết lập

hệ thống kiểm soát chất lượng nước tương ứng, đầu tư phát triển hệ thống mạng lưới cấp nước đảm bảo cấp nước bền vững, an toàn về chất lượng, lưu lượng và áp lực

2.1.2 Đặc điểm ngành nghề kinh doanh

Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Cấp nước Đà Nẵng là doanh nghiệp hoạt động theo Luật Doanh nghiệp do UBND thành phố là chủ

sở hữu và nắm giữ 100% vốn điều lệ Lĩnh vực hoạt động là sản xuất, kinh doanh nước sạch phục vụ sinh hoạt, sản xuất và các nhu cầu khác theo Quyết định số 3163/QĐ-UB ngày 05 tháng 11 năm 1992 của Chủ tịch UBND thành phố Đà Nẵng và Quyết định số 4439/QĐ-UBND ngày 15 tháng 6 năm 2010 của Chủ tịch UBND thành phố Đà Nẵng về việc phê duyệt Điều lệ tổ chức và hoạt động của Công ty TNHH MTV Cấp nước Đà Nẵng, đó là:

- Sản xuất, kinh doanh nước sạch phục vụ sinh hoạt, sản xuất và các

nhu cầu khác;

- Sản xuất và kinh doanh nước uống đóng chai tinh khiết