Đánh giá thành tích nhân viên của công ty TNHH MTV quản lý và sữa chữa đường bộ Đăk Lăk

Thông tin phản hồi từ đánh giá thành tích sẽ giúp nhân viên biết được mức độ hoàn thành công việc của họ khi so sánh với tiêu chuẩn mà tổ chức đề ra.. Sự nhất quán giữa hành vi công việc

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Tất cả những doanh nhân thành công đều cho rằng nhân sự là tài sản quý giá nhất của doanh nghiệp Nhân sự là một trong những lợi thế cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường ngày nay

Một doanh nghiệp có đầy đủ cơ sở vật chất, vốn đầu tư dồi dào nhưng lại thiếu đội ngũ nhân viên tài giỏi và chuyên nghiệp thì khó có thể thành công vượt bậc Thế nhưng, có người tài mà không biết dụng họ như kiểu có “tướng tài” và không giỏi “dụng binh” thì cũng e rằng khó giữ được cơ ngơi an khang thịnh vượng

Việc đánh giá thành tích nhân viên từ lâu luôn được các nhà quản trị quan tâm Và như là một mối quan hệ nhân quả, là ở đâu nếu việc đánh giá nhân sự được coi trọng thì ở đó luôn có những nhân sự tốt nhất

Hơn nữa, theo ý kiến của các chuyên gia, đừng nhấn chìm những vấn đề nan giải, nhưng cũng đừng bỏ qua cơ hội để nhấn mạnh vào viễn cảnh công ty trong tương lai Đánh giá thành quả hoạt động là một dịp tốt để cho các nhân viên của mình hiểu một sự thật rằng chính họ là trụ cột trong công ty, giúp công ty đứng vững trước các đối thủ cạnh tranh

Hiện nay các doanh nghiệp Việt Nam có mô hình đánh giá hoàn chỉnh là rất khiêm tốn Hơn nữa đây cũng là một công việc khá nhạy cảm đối với các nhà quản

lý khi họ còn ngại đánh giá nhân viên mình, ngại đánh giá đúng hoặc có thể là không muốn đánh giá đúng Bên cạnh đó các nhân viên nhiều khi không muốn đón nhận kết quả đánh giá năng lực của mình hoặc chẳng mấy khi vui vẻ về kết quả đó

Do vậy mà công tác đánh giá nhân sự tại các doanh nghiệp Việt Nam chưa thật sự hiệu quả và triệt để

Công Ty TNHH MTV Quản Lý và Sửa Chữa Đường Bộ ĐăkLăk là một doanh nghiệp đã có rất nhiều đóng góp đối với nền kinh tế của tỉnh nhà như: Giải quyết được việc làm cho hàng trăm người lao động, đóng góp một phần vào ngân sách nhà nước Công ty có đội ngũ cán bộ, công nhân viên khá đông, vì vậy để quản

lý có hiệu quả nguồn nhân lực này đang là vấn đề luôn được quan tâm, làm thế nào

để có đội ngũ nhân viên, đội ngũ cán bộ hoạt động hiệu quả và tốt nhất, trong sự biến đổi của nền kinh tế thị trường Vì thế việc đánh giá nhân sự càng trở nên bức thiết và quan trọng

Chính vì những lý do trên nên tôi quyết định chọn đề tài: “ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN CỦA CÔNG TY TNHH MTV QUẢN LÝ VÀ SỬA CHỮA ĐƯỜNG BỘ ĐẮK LẮK”

2 Mục tiêu nghiên cứu

Thứ nhất, tiến hành hệ thống hóa những vấn đề lý luận cơ bản về đánh giá thành tích nhân viên

Thứ hai, phân tích thực trạng việc đánh giá thành tích ,từ đó tìm ra nguyên nhân của những hạn chế trong công tác đánh giá thành tích nhân viên của Công Ty TNHH MTV Quản Lý và Sửa Chữa Đường Bộ ĐăkLăk

Thứ ba, tiến hành hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên của Công Ty TNHH MTV Quản Lý và Sửa Chữa Đường Bộ ĐăkLăk

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu :

- Nghiên cứu lý luận và thực tiễn công tác đánh giá thành tích nhân viên của

Công Ty TNHH MTV Quản Lý và Sửa Chữa Đường Bộ ĐăkLăk

- Đánh giá thành tích nhân viên của Công Ty TNHH MTV Quản Lý và Sửa Chữa Đường Bộ ĐăkLăk

Phạm vi nghiên cứu :

- Vì những điều kiện khách quan cũng như giới hạn về nguồn lực, đề tài chỉ

dừng lại ở việc hoàn thiện công tác đánh giá thành tích các nhân viên Công Ty TNHH MTV Quản Lý và Sửa Chữa Đường Bộ ĐăkLăk

4 Phương pháp nghiên cứu

Để đảm bảo tính khoa học và thực tiễn báo cáo sử dụng các phương pháp :

- Phương pháp quan sát thực tiễn

- Phương pháp điều tra bằng phiếu khảo sát

- Phương pháp thu thập, đọc tài liệu và tổng hợp

- Ngoài ra còn sử dụng phương pháp chuyên gia thông qua việc phỏng vấn một số lãnh đạo về công tác đánh giá thành tích nhân viên

Các phương pháp này giúp tiếp cận vấn đề từ nhiều góc độ, từ lý thuyết đến thực tiễn Từ đó sẽ tránh được những đánh giá phiến diện và việc đánh giá sẽ sát được với thực tiễn hơn

5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

Thứ nhất, kết quả của nghiên cứu sẽ cho người đọc có cái nhìn tổng quát về việc đánh giá thành tích nhân viên

Thứ hai, nghiên cứu nhằm đánh giá thành tích của nhân viên, từ đó sẽ giúp cho lãnh đạo của công ty xây dựng cho mình chính sách phù hợp nhằm nâng cao thành tích của nhân viên trong công ty của mình

Thứ ba, nghiên cứu làm cơ sở cho các nghiên cứu sâu hơn về việc đánh giá thành tích của nhân viên trong Công Ty

6 Kết cấu của luận văn

Luận văn được chia thành 3 chương

Chương 1 : Cơ sở lý luận về đánh giá thành tích nhân viên

Chương 2 : Thực trạng công tác đánh giá thành tích nhân viên của CôngTy

TNHH MTV Quản Lý và Sửa Chữa Đường Bộ ĐăkLăk

Chương 3 : Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên của CôngTy

TNHH MTV Quản Lý và Sửa Chữa Đường Bộ ĐăkLăk

Chương 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ

THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN 1.1 Khái lược một số vấn đề về đánh giá thành tích nhân viên

1.1.1 Khái niệm về đánh giá

Đánh giá là một sự miêu tả chính thức về giá trị, tính hiệu quả hay mức độ thành công của một người hay một cái gì đó Mọi hoạt động của con người bao gồm hoạt động sản xuất kinh doanh (SXKD) cũng cần thường xuyên được đánh giá Mục đích của việc đánh giá là nhằm tổng kết lại những điều đạt được và chưa đạt được

và nguyên nhân là gì Từ đó tiếp tục điều chỉnh hoạt động hướng tới trạng thái tốt hơn1

1.1.2 Khái niệm về đánh giá thành tích nhân viên

Đánh giá thành tích là tiến trình đánh giá những đóng góp của nhân viên cho

tổ chức trong một giai đoạn Thông tin phản hồi từ đánh giá thành tích sẽ giúp nhân viên biết được mức độ hoàn thành công việc của họ khi so sánh với tiêu chuẩn mà

tổ chức đề ra Đánh giá thành tích là quá trình có thể bị chi phối nhiều bởi tình cảm; ảnh hưởng trực tiếp đến thái độ của nhân viên và chính bản thân họ Nếu sử dụng một cách không thích hợp, tiến trình đánh giá có thể có những tác động tai hại

Hầu hết các nghiên cứu về đánh giá thành tích đều cố gắng trả lời các câu hỏi: đánh giá cái gì, đánh giá như thế nào, ai đánh giá, khi nào và mức độ thường xuyên mà đánh giá cần thực hiện, và mục tiêu nào mà thông tin đánh giá thành tích được sử dụng

Đánh giá thành tích trở thành một yếu tố then chốt trong quá trình quản trị nguồn nhân lực Đánh giá thành tích là các hoạt động xác định nhân viên làm việc tốt như thế nào và mức thù lao tương ứng như thế nào là hợp lý Vai trò của quản trị viên nguồn nhân lực trong quá trình đánh giá thành tích của nhân viên là xây dựng một quy trình đánh giá, hệ thống các chỉ tiêu đánh giá, làm cơ sở đánh giá thành

1Nguyễn Hữu Thân (2008), Quản trị nhân sự, NXB Lao Động Xã Hội

tích, làm cơ sở phát triển hệ thống lương thích hợp và định hướng cho nỗ lực của nhân viên.2

1.1.3 Tầm quan trọng của việc đánh giá thành tích nhân viên.

Đánh giá thành tích là hoạt động rất quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực Trên thực tế hầu như mọi tổ chức đều cố gắng thực hiện các công việc sau:

− Thiết kế công việc và xác định hệ thống công việc nhằm đạt được mục tiêu

a Sự nhất quán giữa hành vi công việc và chiến lược tổ chức

Đánh giá thành tích đóng một vai trò quan trọng trong việc đảm bảo, hành vi

mà nhân viên thực hiện trên công việc nhất quán với chiến lược của tổ chức Thực

tế cho thấy trong các tổ chức, nhân viên sẽ cam kết thực hiện những hành vi mà họ cảm nhận là sẽ được tưởng thưởng

Nhân viên mong muốn được tổ chức công nhận và thưởng, vì thế họ tìm mọi cách thực hiện những điều mà tổ chức nhấn mạnh Lấy ví dụ, nếu trọng tâm của tổ chức là dịch vụ, nhân viên cố gắng phấn đấu và góp phần trong việc cống hiến các

2Nguyễn Hữu Thân (2008), Quản trị nhân sự, NXB Lao Động Xã Hội

Th.S Cao Hồng Việt (2006), Đánh giá thành tích công việc, một công cụ quản trị doanh nghiệp,Tạp chí bưu chính viễn

thông( nay là Tạp chí Công nghệ thông tin & Truyền thông), Số 4, 15/03/2006, trang 5 – 7.

dịch vụ tuyệt hảo để sau đó được tưởng thưởng Nếu trọng tâm của tổ chức tập trung vào kiểm soát chi phí, nhân viên sẽ tìm cách kiểm soát và hạ thấp chi phí Nếu mục tiêu là hiệu suất, nhân viên sẽ phấn đấu cho hiệu suất công việc.

Đánh giá thành tích trở thành phương tiện để nhận biết hành vi của nhân viên

có nhất quán với mục tiêu chiến lược của tổ chức hay không, và đánh giá thành tích trở thành cách thức giúp tổ chức đối phó với các bất ổn, nguy hại đến chiến lược chung Ví dụ khi tổ chức nhấn mạnh vào hiệu suất của từng cá nhân, có thể gây nên hậu quả tiềm ẩn như giảm thiểu chất lượng và sự hợp tác giữa các thành viên, bộ phận

b Sự nhất quán giữa hành vi công việc và giá trị tổ chức

Đánh giá thành tích là công cụ được sử dụng để củng cố giá trị và văn hoá tổ chức Ví dụ như giá trị được truyền thông và chia sẻ trong toàn tổ chức là phát triển

có chia sẻ giá trị này trong tổ chức hay không? Hơn nữa, nếu nhà quản trị chịu trách nhiệm về phát triển nhân viên và tr ong bản đánh giá thành tích có khoản mục này thì họ sẽ dành nhiều thời gian hơn để phát triển, trợ giúp cấp dưới của mình

Một thành tố quan trọng chiến lược khác của đánh giá thành tích là sự liên kết đánh giá với văn hoá của tổ chức Đánh giá thành tích sẽ đảm bảo và điều chỉnh hành vi của nhân viên thể hiện tại nơi làm việc sao cho nhất quán với văn hóa tổ chức Nếu văn hóa của nhóm chú trọng vào làm việc nhóm và tạo ra bầu không khí cởi mở, mà ở đó các thành viên của tổ chức chia sẻ thông tin với nhau thì đánh giá thành tích sẽ chú trọng hơn vào quản trị nhóm Các hành vi củng cố văn hóa cá nhân và không chia sẻ sẽ không được tán thành Hơn nữa, cách đánh giá truyền thống (đánh giá một người trên cơ sở so sánh với người khác) có thể bị phản tác dụng Một hệ thống như thế sẽ sinh ra sự cạnh tranh hơn là sự hợp tác trong các nhân viên Trong môi trường như thế, hệ thống đánh giá thành tích nhấn mạnh vào việc huấn luyện và phát triển, và liên quan đến thông tin phản hồi từ nhân viên, có thể là thích hợp hơn việc đánh giá truyền thống dựa trên người giám sát 3

1.2 Tiến trình và nội dung đánh giá thành tích nhân viên

3 http://www.histaff.vn

1.2.1 Xác định mục tiêu đánh giá thành tích nhân viên

Đánh giá nhân viên nhằm phục vụ cho nhiều mục tiêu nhưng có thể gộp thành hai nhóm chính như sau :

1.2.1.1 Phát triển nhân viên.

Đánh giá nhân viên được thực hiện thông qua nhiều cách thức khác nhau; đánh giá nhân viên không chỉ dừng lại ở việc đánh giá kỹ năng nhiệm vụ mà còn

là một sự đánh giá toàn diện nhằm định hướng phát triển và đào tạo nhân viên

Duy trì hiệu suất làm việc và thành tích của nhân viên : Việc lãnh đạo

nhận biết những nỗ lực của nhân viên trong việc hoàn thành công việc được giao

và khen thưởng xác đáng sẽ động viên tinh thần làm việc của nhân viên, nhân viên

sẽ cố gắng duy trì những thành tích đó; mặt khác, những nhân viên khác sẽ cố gắng nhiều hơn để được khen thưởng trong tương lai Sự đánh giá công bằng và xác

đáng mức độ hoàn thành công việc của nhân viên (với những thông tin, dữ liệu chứng minh rõ ràng) sẽ mang tính thuyết phục cao đối với những nhân viên khác,

không tạo mâu thuẫn giữa các nhân viên do việc đánh giá không rõ ràng, không trung thực

Nâng cao thành tích của nhân viên : trên cơ sở đánh giá mức độ hoàn

thành công việc ở từng thời điểm, lãnh đạo có thể định hướng cho nhân viên cách thức làm việc để đạt hiệu suất và thành tích cao hơn trong thời gian tới Người lãnh đạo có thể giúp nhân viên nhận biết những điểm mạnh, điểm yếu; giúp nhân viên tìm nguyên nhân của những thất bại trong công việc, từ đó, xác định nhân viên cần phải làm gì để khắc phục hoặc làm tốt hơn Ngoài ra, người lãnh đạo có thể thảo luận và thống nhất với nhân viên mục tiêu công việc trong tương lai và những phương thức thực hiện để đạt mục tiêu này

Xác định mục tiêu phát triển nghề nghiệp cho nhân viên : các cuộc họp

đánh giá nhân viên là dịp để lãnh đạo và nhân viên cùng thảo luận về các mục tiêu

và kế hoạch phát triển dài hạn của nhân viên Dựa trên những kỹ năng hiện tại, kết quả hoàn thành công việc của thời gian qua, người lãnh đạo có thể đề xuất những cách thức nhân viên cần thực hiện để đạt hiệu suất công việc và thành

tích cao hơn Người lãnh đạo cũng cần định hướng cho nhân viên thấy rõ sự gắn kết, ảnh hưởng lẫn nhau giữa thành tích của cá nhân với lợi ích chung của tổ chức.

Xác định nhu cầu đào tạo : đánh giá thực hiện công việc cũng nhằm phục

vụ cho việc xác định nhu cầu và thiết lập kế hoạch đào tạo của tổ chức Nếu một nhân viên không đạt những yêu cầu trong thực hiện công việc, chương trình đào tạo

có thể giúp họ hiệu chỉnh các kỹ năng nghiệp vụ cần thiết hoặc sự thiếu hụt về kiến thức Với những nhân viên hoàn thành công việc trên mức yêu cầu, có thể đưa vào những chương trình đào tạo CEO để chuẩn bị cho việc đề bạt vào những vị trí cao hơn Đánh giá mức độ hoàn thành công việc sẽ giúp nhà lãnh đạo xác định nhu cầu đào tạo chuyên sâu Ví dụ, nếu nhân viên chăm sóc khách hàng không tốt, họ có thể được đào tạo thêm về kỹ năng giao tiếp.4

1.2.1.2 Quản trị nguồn nhân lực hiệu quả hơn

Bên cạnh mục tiêu phát triển nhân viên, đánh giá thực hiện công việc còn nhằm phục vụ cho công tác quản trị nguồn nhân lực nói chung

Kết nối khen thưởng với thành tích : đánh giá thực hiện công việc là một

trong những yếu tố cấu thành hệ thống thưởng – phạt của tổ chức Các nhân viên, những người nhận được kết quả đánh giá tốt có xu hướng nhận các phần thưởng về vật chất của tổ chức như : tăng lương, khen thưởng Những nhân viên bị đánh giá kém sẽ nhận những hình phạt của tổ chức như : khiển trách, hạ bậc lương, thuyên chuyển công việc khác, giáng chức và cuối cùng là sa thải Mục tiêu của kết nối đánh giá thực hiện công việc với các công tác quản trị nguồn nhân lực nhằm động viên nhân viên thực hiện công việc tốt hơn Tuy nhiên, việc kết nối thành

tích với thưởng thì “nói dễ hơn thực hiện” Bởi đánh giá thực hiện công việc

phải chính xác, phần thưởng phải có giá trị thực sự với nhân viên và tổ chức phải phát triển hệ thống thưởng – phạt công minh, đảm bảo sự công bằng đối với nhân viên Hệ thống thưởng – phạt sẽ mất tác dụng hoặc sai mục đích người nhân viên cảm nhận sự khen thưởng là sự ban phát, khen thưởng không dựa trên thành tích, năng lực thực sự mà dựa trên sự thiên vị, ưu ái hoặc nhằm mục đích chính trị

4 www hanhchinh.com.vn

Đánh giá các chính sách và chương trình quản trị nguồn nhân lực : thông

tin đánh giá cũng góp phần trong việc đánh giá mức độ hiệu quả của những chính sách và chương trình quản trị nguồn nhân lực Việc đánh giá thực hiện công việc sẽ được thực hiện đan xen với các chương trình và chính sách quản trị nguồn nhân lực nhằm giúp điều chỉnh chính sách và chương trình quản trị nguồn nhân lực tốt hơn, đặc biệt là chính sách đào tạo và đề bạt nhân viên.5

1.2.2 Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá thành tích

1.2.2.1 Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá trên cơ sở phân tích công việc và bản mô

tả công việc.

Tiêu chuẩn đánh giá được xây dựng nhằm đo lường mức độ thực hiện công việc của nhân viên Do đó, để thiết lập một hệ thống tiêu chuẩn đánh giá khả thi, phù hợp, điều đầu tiên, người lãnh đạo cần thực hiện là phải nắm được công việc của nhân viên Như vậy, để nắm được công việc của nhân viên, người lãnh đạo cần phân tích công việc, phải thiết kế được bản mô tả công việc

Căn cứ nội dung bản mô tả công việc, người lãnh đạo sẽ xác định mục tiêu, định lượng công việc nhân viên cần phải thực hiện để đạt các mục tiêu đặt ra Cần lưu ý, mục tiêu đề ra cần đạt được sự thống nhất giữa lãnh đạo và nhân viên thực hiện để tránh tình trạng người lãnh đạo áp đặt công việc vượt quá khả năng thực hiện của nhân viên hoặc nhân viên đăng ký mức độ hoàn thành công việc dưới khả năng thực hiện của mình để làm việc nhàn nhã và dễ đạt thành tích Căn cứ kết quả phân tích công việc và bản mô tả công việc, người lãnh đạo có thể xác định mức độ ưu tiên, mức độ quan trọng của từng công việc để quyết định thang điểm đánh giá phù hợp

1.2.2.2 Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá trên cơ sở bản tiêu chuẩn thực hiện công việc.

5 www.hanhchinh.com.vn

Từ việc phân tích công việc và bản mô tả công việc, người lãnh đạo có thể xác định những yêu cầu về tiêu chuẩn đối với nhân viên thực hiện công việc đó Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc cũng có thể được xem là một cơ sở để tham khảo cho việc thiết lập tiêu chuẩn đánh giá.

1.2.2.3 Các yêu cầu đối với tiêu chuẩn đánh giá

a Tiêu chuẩn đánh giá phải gắn với mục tiêu chiến lược của tổ chức

Tiêu chuẩn đánh giá gắn với mục tiêu tổ chức hàm ý đề cập đến mức độ liên quan giữa tiêu chuẩn đánh giá và mục tiêu chiến lược của tổ chức Ví dụ, nếu

tổ chức đề ra tiêu chuẩn “95% những khiếu nại của khách hàng phải được giải quyết trong ngày” thì khi xác định tiêu chuẩn đánh nhân viên chăm sóc khách hàng,

người lãnh đạo sẽ gắn kết mục tiêu này vào tiêu chuẩn đánh giá của nhân viên Một số công ty như 3M và Buckman Laboratories đã đặt ra mục tiêu chiến lược của công ty là 25%-30% doanh thu của công ty phải đạt được từ việc bán sản phẩm đã được phát triển trong vòng 5 năm qua Và dĩ nhiên những mục tiêu này sẽ được phiên thành tiêu chuẩn đánh giá nhân viên Công ty General Motors

và Whirlpool đặt ra những mục tiêu về chi phí, chất lượng và tốc độ Họ đã phát triển những thang đo để xác định và so sánh mức độ thực hiện công việc của nhân viên của Công ty trên toàn thế giới

b Tiêu chuẩn phải bao quát, không khiếm huyết

Một yếu tố thứ hai cần xem xét khi xác lập tiêu chuẩn thực hiện đó là mức

độ các tiêu chuẩn có thể bao quát toàn bộ những nhiệm vụ đặt ra đối với nhân

viên Khi tiêu chuẩn đánh giá tập trung chỉ vào một tiêu chí nào đó (ví dụ tiêu chí về doanh thu bán hàng) mà loại bỏ những tiêu chí quan trọng khác không thể định lượng được (ví dụ chăm sóc khách hàng), lúc đó, hệ thống đánh giá bị xem là

Tiêu chuẩn đánh giá không bao quát.

c Tiêu chuẩn không bị đồng nhất

Cũng như tiêu chí thực hiện công việc bị xem là khiếm khuyết, tiêu chí còn

có thể bị xem là bị đồng nhất Có những nhân tố nằm ngoài sự kiểm soát của

nhân viên và ảnh hưởng đến việc thực hiện công việc của họ Ví dụ : việc so

sánh mức độ thực hiện công việc của những công nhân sản xuất không nên bị đồng nhất bởi yếu tố cho rằng những công nhân đó có thiết bị máy móc mới hơn Sự so sánh mức độ thực hiện công việc của nhân viên bán dịch vụ du lịch không nên bị đồng nhất bởi yếu tố lãnh thổ khác nhau thì tiềm năng thương mại khác nhau

d Tiêu chuẩn đánh giá phải rõ ràng, có cơ sở, đáng tin cậy

Độ tin cậy của tiêu chuẩn hàm ý đề cập đến mức độ ổn định và nhất quán của tiêu chuẩn, hoặc cũng có thể là mức độ thực hiện công việc mà nhân viên có thể duy trì theo một thời gian Trong việc bình chọn, độ tin cậy có thể được đo lường qua mối tương quan giữa hai bộ tiêu chuẩn bình chọn do một người bình chọn hoặc hai người bình chọn khác nhau

Tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc cho phép người lãnh đạo cụ thể hoá và trao đổi với nhân viên thông tin chính xác về thành quả công việc của họ về

cả chất lượng và số lượng Vì vậy, khi xây dựng tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc, cần lưu ý đến tính chất có thể định lượng và có thể đo lường của các tiêu chí đặt ra

1.2.2.4 Nội dung tiêu chuẩn đánh giá 6

Tiêu chuẩn để đánh giá hệ thống đánh giá thành tích là cơ sở để ra các quyết định quan trọng khi phát triển hệ thống đánh giá Quyết định quan trọng là lựa chọn loại thành tích để đánh giá Có ba loại thông tin thành tích cơ bản

- Hệ thống đánh giá dựa trên đặc điểm đánh giá khả năng hoặc các đặc điểm

cá nhân khác của nhân viên

- Hệ thống đánh giá dựa trên hành vi đo lường phạm vi mà một nhân viên

thực hiện các hành vi cụ thể, có liên quan trong khi thực hiện công việc

- Hệ thống đánh giá dựa trên kết quả đánh giá “nền tảng” liên quan với công

việc của nhân viên: Công việc đã được hoàn tất hay không, và lợi ích nào tạo ra?

6 www,hanhchinh.com.vn

Mỗi một loại đánh giá có một vài thuận lợi và hạn chế.

a Đánh giá dựa trên đặc điểm

Đánh giá dựa trên đặc điểm được sử dụng để đánh giá tính cách hoặc các đặc điểm cá nhân của nhân viên, chẳng hạn như khả năng ra quyết định, sự trung thành

với công ty, kỹ năng giao tiếp, hoặc cấp độ của sự sáng tạo Loại đánh giá này chú trọng việc tìm hiểu nhân viên là người như thế nào nhưng lại rất ít chú trọng

về những điều mà họ thực sự làm Mặc dù đánh giá dựa trên đặc điểm là dễ xây

dựng, nó cũng bộc lộ nhiều hạn chế

Ví dụ : Đánh giá nhân viên theo mỗi tiêu chuẩn sau

b Đánh giá dựa trên hành vi

Đánh giá loại này xem xét hành vi của nhân viên hơn là đặc điểm cá nhân

của họ Đánh giá hành vi là thích hợp khi tiến trình sử dụng để hoàn thành công việc là rất quan trọng, và vì vậy đánh giá hành vi được sử dụng để nhấn mạnh đến cách thức hoàn thành công việc Ví dụ như nhân viên bán hàng nên

chào khách khi họ đi vào cửa hiệu, giúp họ tìm thứ họ cần, thu tiền nhanh chóng, và cảm ơn họ đã mua sắm tại cửa hàng Điều có thể xảy ra là nhân viên bán hàng không chào hỏi hoặc trợ giúp khách hàng, lại có thể thực hiện tốt và đạt những mục tiêu về bán hàng, nhưng các cá nhân này sẽ không đại diện cho cửa hiệu theo cách

mà nhà quản trị mong muốn

Ví dụ : Sử dụng thang dưới đây, đánh giá mức độ thường xuyên của các tiêu

chuẩn về hành vi của nhân viên :

Trung thành với công ty

Kỹ năng giao tiếp

Sự hợp tác

Rất thấp Thấp Trung bình Cao Rất cao

Thấp Trung bình Cao Rất caoThấp Trung bình Cao Rất cao

Thấp Trung bình Cao Rất caoRất thấp

Rất thấp

1= không bao giờ 2= Thỉnh thoảng 5= Hầu như luôn luôn

3= Hiếm khi 4= Thường xuyên

- Chào khách hàng theo cách thức vui vẻ và thân thiện

- Không thể giải thích các khía cạnh kỹ thuật của một sản phẩm cho khách hàng

- Điền vào các phiếu thanh toán một cách chính xác, yêu cầu sự chấp thuận

từ người giám sát cho các phiếu thanh toán lớn hơn một số tiền xác định, chẳng hạn

1 triệu đồng

c Đánh giá dựa trên kết quả

Để tránh các vấn đề vốn có đánh giá dựa trên hành vi, người ta sử dụng cách thức đánh giá dựa trên kết quả đạt được Cách này đáp ứng các vấn đề nền tảng như

là bao nhiêu xe hơi được bán hoặc nhân viên mang lại bao nhiêu lợi nhuận cho công

ty trong tháng Khi mà cách thức sử dụng để đạt được kết quả là không quan trọng, hoặc khi có nhiều cách thức để thành công, đánh giá dựa trên kết quả sẽ thích hợp Theo cách thức này, cả hai nhân viên bán hàng được mô tả ở phần trên

sẽ nhận được điểm đánh giá như nhau, ngay cả khi họ đạt cùng một kết quả nhưng

sử dụng nhiều phương tiện khác nhau

Đánh giá dựa trên kết quả là rất khó đo lường trong một vài trường hợp và đối với một vài công việc Như thành tích của một giáo viên trung học là gì? Phải chăng nó được phản ánh qua số lượng học sinh thi trượt (ch m soát của từng nhân viên Sự hư hỏng thiết bị, chuyển đổi kinh tế, sự không may mắn, không đủ ngân sách hoặc thiếu sự hỗ trợ của nhân viên, hoặc các nhân tố không chịu sự kiểm soát trực tiếp của nhân viên có thể ảnh hướng lớn đến kết quả công việc Đánh giá kết quả vì vậy bị tác động bởi những nhân tố ngoại lai này Một vấn đề khác là đánh giá dựa trên kết quả có thể nuôi dưỡng một trạng thái tâm lý “ có kết quả bằng bất cứ giá nào” trong số nhân viên

Ví dụ, một tổ chức đánh giá thành tích của nhân viên nhận đơn đặt hàng qua điện thoại dựa vào tiêu chuẩn doanh thu từ các đơn hàng này, nhân viên ở bộ phận

điện thoại sẽ tìm cách trì hoãn tiếp nhận các cuộc gọi đến để huỷ đơn hàng của khách hàng hoặc sắp xếp cuộc gọi lại vì những điều này ảnh hưởng đến doanh thu bán hàng Những hoạt động như vậy không phải là những điều mà tổ chức hướng đến và sẽ làm tổn hại đến công việc kinh doanh trên nền tảng của quản trị quan hệ khách hàng) ? Hơn nữa, kết quả là không nhất quán.

Thành tích của nhóm sẽ bị tác động nếu các cá nhân lo cho kết quả của mình

và không góp phần giúp đỡ đồng nghiệp Đánh giá dựa trên kết quả bộc lộ hạn chế

vì không đề cập đến các khía cạnh của thành tích chẳng hạn như sự hợp tác, nhân tố đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra lợi ích cho tổ chức Hạn chế cuối cùng của cách đánh giá này là không hữu ích ở góc độ phát triển nhân viên Mặc dầu đánh giá chỉ ra rằng kết quả là thấp hơn mức độ chấp nhận, chúng không thường cung cấp thông tin rõ ràng về cách cải thiện thành tích công việc

Người đánh giá nên cẩn trọng trong việc xác định loại thành tích nào là thích hợp để đánh giá cho một công việc cụ thể Trừ phi có sự liên kết rõ ràng giữa đặc điểm và hiệu quả công việc, đánh giá dựa trên đặc điểm nên tránh; thông thường, rất

ít vấn đề phát sinh với hệ thống đánh giá dựa trên hành vi và kết quả Sự kết nối cấu trúc một cách rõ ràng của cách tiếp cận dựa trên hành vi và kết quả có thể là thích hợp nhất cho nhiều công việc Phần kế tiếp sẽ mô tả các phương pháp cụ thể của đánh giá thành tích

Ví dụ : Từ dữ liệu về sản xuất và nhân viên, có được những tiêu chuẩn sau :

1 Số lượng sản phẩm sản xuất trong tháng: ……

2 Số các sản phẩm sản xuất bị loại hoặc thải ra do kiểm soát chất lượng: …

3 Số các sản phẩm sản xuất bị loại hoặc thải ra để sửa chữa từ kiểm soát chất

lượng: ………

4 Số ngày vắng mặt trong tháng mà không có chứng nhận y tế: …

1.2.3 Lựa chọn phương pháp đánh giá thành tích nhân viên

1.2.3.1 Các phương pháp đánh giá đặc điểm cá tính 7

• Phương pháp Lựa chọn Bắt buộc

Phương pháp Lựa chọn bắt buộc yêu cầu người đánh giá chọn từ những nhận xét đã có sẵn, thường những nhận xét này được trình bày theo cặp thể hiện sự yêu thích ngang bằng hoặc yêu thích không ngang bằng

Phương pháp Lựa chọn Bắt buộc không phải không có hạn chế, hạn chế đầu tiên là chi phí thiết lập và duy trì tính hiệu lực của phương pháp này Do nguyên nhân phương pháp không mang lại tác dụng nên phương pháp này thường

bị người đánh giá loại bỏ khỏi chương trình đánh giá

Phương pháp Viết bản Nhận xét sẽ tạo cơ hội tốt nhất để lãnh đạo chỉ ra

những đặc điểm cá tính “độc nhất vô nhị” của nhân viên được đánh giá Một hạn

chế lớn của phương pháp này là người lãnh đạo viết một bản nhận xét cố gắng bao gồm tất cả những đặc điểm cá tính thiết yếu của nhân viên sẽ mất rất nhiều thời

gian (thế nhưng khi kết hợp với những phương pháp khác, sẽ không đòi hỏi người lãnh đạo phải viết một bản nhận xét dài dòng) Một điểm bất lợi khác của phương

pháp này là chất lượng đánh giá nhân viên sẽ tùy thuộc vào kỹ năng và cách hành văn của người lãnh đạo Người lãnh đạo viết giỏi thì sẽ đưa ra bản đánh giá có lợi cho nhân viên hơn Một khuyết điểm cuối cùng của phương pháp này là sẽ rơi vào khuynh hướng chủ quan và không tập trung vào những khiá cạnh liên quan đến thực hiện công việc của nhân viên

7Th.S Cao Hồng Việt (2006), Đánh giá thành tích công việc, một công cụ quản trị doanh nghiệp,Tạp chí bưu chính viễn

thông( nay là Tạp chí Công nghệ thông tin & Truyền thông), Số 4, 15/03/2006, trang 5 – 7.

http://www.doanhnhan360.com

1.2.3.2 Các phương pháp đánh giá Hành vi thực hiện

• Phương pháp Ghi nhận Sự việc Điển hình

Một thuận lợi của phương pháp Ghi nhận Sự việc Điển hình là bao quát

toàn bộ kỳ đánh giá (và vì vậy có thể ngăn ngừa lỗi thiển cận) Tuy nhiên, trừ phi

cả sự việc điển hình xấu và tốt cùng được đề cập, nếu không nhân viên được đánh giá sẽ có cảm giác tiêu cực đối với phương pháp này Tuy nhiên đóng góp lớn nhất của phương pháp này là phát triển kỹ thuật nghiệp vụ công việc và góp phần xây dựng những tiến trình đánh giá khác

• Phương pháp Đánh dấu Bản liệt kê Hành vi thực hiện

Một trong những kỹ thuật đánh giá cũ xưa nhất là Phương pháp Đánh dấu Bản liệt kê Hành vi thực hiện Đó là một biểu mẫu đã liệt kê sẵn những câu nhận xét và người lãnh đạo đánh dấu vào những câu mà họ cho là đặc điểm cá tính hoặc hoạt động thực hiện công việc của người nhân viên

• Phương pháp Thang đo Bình chọn căn cứ vào Hành v i

Phương pháp Thang đo Bình chọn căn cứ vào Hành vi bao gồm một loạt từ

5 đến 10 thang đo dọc - mỗi thang đo dùng để đo lường phạm vi thực hiện của một công việc quan trọng được xác định thông qua phân tích công việc Những phạm

vi này gắn chặt với những hoạt động được xác định thông qua việc phân tích công việc sự việc điển hình Những sự việc điển hình sẽ được sắp xếp dọc theo thang

đo và được gán giá trị điểm theo ý kiến của chuyên gia

Hiện nay, không có một chứng cứ nào đủ mạnh để khẳng định ràng phương pháp BARS giảm thiểu được tất cả những lỗi đánh giá đã đề cập trước đây Tuy nhiên, một vài nghiên cứu đã cho thấy rằng những thang đo loại này có thể mang lại những đánh giá chính xác hơn Một thuận lợi chính của phương pháp BARS là nhân sự các Phòng, Ban khác có thể cùng tham gia thực hiện cùng với Phòng Nguồn Nhân lực để phát triển phương pháp này Việc tham gia của nhân viên của các Phòng, Ban khác sẽ giúp tiến trình đánh giá và thang đo thực hiện công việc được nhân viên chấp nhận dễ dàng hơn Điểm bất lợi chính của phương pháp BARS là nó yêu cầu thời gian thực hiện đáng kể và những

nỗ lực để phát triển Ngoài ra, do các thang đo đặc trưng cho những công việc đặc trưng, một thang đo chỉ được thiết kế cho một công việc, không thể áp dụng cho công việc khác.

• Phương pháp Thang đo Quan sát Hành vi thực

Phương pháp Thang đo Quan sát Hành vi thực hiện tương tự phương pháp BARS, đều căn cứ trên những sự việc điển hình Tuy nhiên, phương pháp BOS cho thấy rằng thay vì yêu cầu người đánh giá phải chọn điểm mấu chốt trong hoạt động mang tính đại diện nhất thì phương pháp này được thiết kế để đo lường mức độ thường xuyên thực hiện của mỗi hoạt động được quan sát

Giá trị của phương pháp BOS là khi tiếp cận phương pháp này cho phép người đánh giá đóng vai trò một quan sát viên hơn là một người xét đoán Bằng phương pháp này, lãnh đạo sẽ cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên dễ dàng hơn Một số công ty như AT&T, Weyerhaeuser và Dayton-Hudson đã dùng phương pháp BOS và nghiên cứu cho thấy rằng người đánh giá thích sử dụng phương pháp này hơn phương pháp BARS hay phương pháp đánh giá đặc điểm

tính cách vì những lý do sau: (1) giữ được tính chất khách quan, (2) phân biệt được người thực hiện công việc tốt hay kém, (3) cung cấp sự phản hồi và (4) xác định nhu cầu đào tạo.

1.2.3.3 Các phương pháp đánh giá Kết quả

Thay vì phải quan sát đặc điểm cá tính hoặc những hoạt động thực hiện công việc của nhân viên, nhiều tổ chức đã đánh giá những thành quả của nhân viên – kết quả mà họ đạt được thông qua công việc Những người ủng hộ phương pháp đánh giá kết quả cho rằng phương pháp này khách quan hơn và tạo nhiều quyền lực cho nhân viên hơn Hơn nữa, phương pháp đánh giá dựa trên kết quả thường hướng nhân viên có trách nhiệm đối với những hậu quả do họ gây ra khi mà

họ được quyền tự do quyết định lựa chọn phương pháp để hoàn thành công việc

Đó là sự phân quyền trong giải quyết công việc

• Phương pháp Đo lường Năng suất

Có nhiều thước đo kết quả dùng cho việc đánh giá thực hiện công việc

Nhân viên bán hàng được đánh giá dựa trên sản lượng bán (vừa là số lượng đơn

vị bán vừa là doanh số bán) Công nhân sản xuất được đánh giá dựa trên số sản

phẩm họ sản xuất và có thể xét tỷ lệ phế liệu hoặc số khuyết điểm phát hiện Lãnh đạo cấp cao được đánh giá dựa trên lợi nhuận hoặc tốc độ tăng trưởng của công

ty Mỗi thước đo này gắn kết trực tiếp với thành tích nhân viên và những kết quả mang lại lợi ích cho tổ chức Bằng cách này, những đánh giá kết quả thực hiện công việc có thể định mục tiêu của nhân viên và tổ chức về cùng một hướng

Nhưng cũng có một số vấn đề trong phương pháp đánh giá theo kết quả Thứ nhất là sự đồng nhất tiêu chuẩn như đã trình bày nêu trên Đánh giá theo kết quả có thể bị sai lệch do những nhân tố bên ngoài mà nhân viên không thể tác

động, chi phối Ví dụ: công nhân sản xuất không thể nhận nguyên vật liệu thì

không thể thực hiện công việc cũng mình không phải do năng lực Thật không công bằng nếu ràng buộc trách nhiệm những nhân viên, công nhân này về kết quả thực hiện do hoàn cảnh không thuận lợi, ngoài sự kiểm soát của họ

Hơn thế nữa, đánh giá theo kết quả có thể vô tình khuyến khích động viên

những nhân viên “có vẻ tốt” trong thời gian ngắn mà quên đi những công việc phụ

khác thực hiện trong thời gian dài Bất kỳ công việc nào đòi hỏi mối quan hệ phối hợp thực hiện, việc đánh giá chỉ nhìn vào doanh số hoặc năng suất thì chưa đủ Những nhân tố như : sự phối hợp, khả năng thích nghi, sáng kiến và những vấn đề liên quan đến mối quan hệ con người đôi khi đóng vai trò quan trọng quyết định sự thành công trong công việc Nếu những nhân tố nêu trên là những tiêu chuẩn quan trọng, người lãnh đạo cần bổ sung vào hệ thống tiêu chuẩn đánh giá Vì vậy,

để thực tế, cần xem xét cả kết quả và phương pháp hoặc tiến trình để đạt kết quả công việc

• Phương pháp Quản lý theo mục tiêu

Một phương pháp cố gắng khắc phục những hạn chế của phương pháp

đánh giá theo kết quả là phương Quản trị theo Mục tiêu (Management By

Objectives – MBO) Quản trị theo mục tiêu là một triết lý quản lý do Peter Drucker đề xuất từ năm 1954, với phương pháp này, nhân viên tự thiết lập mục

tiêu (ví dụ như : chi phí sản xuất, doanh số bán sản phẩm, tiêu chuẩn chất lượng, lợi nhuận) thông qua hội ý với cấp trên và sau đó dùng chính những mục tiêu này

để làm cơ sở đánh giá Phương pháp MBO là một hệ thống vòng tròn bắt đầu bằng bước thiết lập những mục tiêu của tổ chức và cuối cùng quay trở lại bước đó Hệ thống hoạt động như một tiến trình thiết lập mục tiêu trong đó mục tiêu thiết lập

cho tổ chức (bước 1),cho Phòng Ban (bước 2) và cá nhân, người quản lý và nhân viên (bước 3).

Những mục tiêu do nhân viên thiết lập được thảo luận với lãnh đạo và cùng

rà soát lại và điều chỉnh cho tới khi cả hai phía (nhân viên và lãnh đạo) cảm thấy

hài lòng với những mục tiêu đặt ra (bước 4) Bản trình bày các mục tiêu sẽ được

kèm với bản mô tả chi tiết những hoạt động nhân viên đề ra để thực hiện nhằm đặt mục tiêu đã nêu Trong những lần rà soát công việc định kỳ, khi những dữ liệu mục tiêu đã sẵn sàng, lãnh đạo sẽ đánh giá tiến trình nhân viên thực hiện để đạt

mục tiêu (bước 5) Mục tiêu có thể thay đổi do dữ liệu mới hoặc bổ sung vừa

nhận Ở bản kết luận của kỳ đánh giá (thường là 6 tháng hoặc 1 năm), nhân viên

sẽ thực hiện việc tự đánh giá những gì anh ấy hoặc cô ấy đã thực hiện và chứng

minh cho phần tự đánh giá của mình bằng những dữ liệu sự kiện thực tế “Phỏng vấn” là kỳ sát hạch giữa lãnh đạo và nhân viên về kết quả tự đánh giá của nhân

viên (bước 6) Bước cuối cùng (bước 7) rà soát lại sự kết nối giữa việc thực hiện

công việc của cá nhân và tổ chức

Để đảm bảo thành công, phương pháp MBO nên được xem là một phần trong toàn bộ hệ thống quản lý, không nên xem đơn thuần chỉ là thêm việc cho người quản lý Nhà quản lý nên quyết tâm phân quyền cho nhân viên để họ có thể chủ động hoàn thành mục tiêu đã đề ra, cho họ toàn quyền chọn lựa phương

pháp thực hiện (nhưng ràng buộc trách nhiệm của họ đối với hậu quả).

• Thẻ Ghi điểm cân đối

Một trong những cải tổ trong công tác quản lý thực hiện công việc của nhân viên được ủng hộ nhiều trong thập kỷ qua là phương pháp Thẻ Ghi điểm cân đối

(BSC) Được phát triển bởi Giáo sư Robert Kaplan và David Norton của Đại học

Havard, phương pháp BSC là một cấu trúc đo lường giúp nhà quản lý phiên từ mục tiêu chiến lược thành những mục tiêu tác nghiệp; phiên những mục tiêu của doanh nghiệp thành mục tiêu của từng Phòng, Ban, bộ phận hoặc nhóm,…Mô hình chung

theo phương pháp BSC có 4 lĩnh vực liên quan : (1) tài chính, (2) khách hàng, (3) tiến trình kinh doanh nội bộ, (4) nghiên cứu và phát triển Tính logic của phương

pháp BSC là việc quản lý con người và rèn luyện kỹ năng giúp tổ chức cải tiến những qui trình nội bộ

Cũng tương tự phương pháp MBO, phương pháp BSC cho phép nhà quản lý phiên những mục tiêu doanh nghiệp thành mục tiêu của Phòng, bộ phận, nhóm

Một nghiên cứu gần đây cho thấy 40% công ty vùng Bắc Mỹ đã chấp nhận phương pháp BSC, nó là một hệ thống quản lý thực hiện công việc của nhân viên không quá hoàn hảo nhưng cũng không quá đơn giản Một số kiến nghị đưa ra gần đây nhằm giúp cho việc ứng dụng phương pháp này hiệu quả hơn như sau :

- Phiên đổi chiến lược của công ty thành những thẻ ghi điểm với mục tiêu

rõ ràng

- Đính kèm thước đo cho mỗi mục tiêu

- Triển khai thực hiện các thẻ ghi điểm

- Cung cấp thông tin phản hồi về mức độ thực hiện công việc trên cơ sở những thước đo

- Phân quyền cho nhân viên để nâng cao mức độ thực hiện công việc của nhân viên

- Đánh giá lại chiến lược

1.2.3.4 Phương pháp phân tích định lượng (phân phối trọng số)

Trình tự thực hiện :

Bước 1 : Xác định các yêu cầu chủ yếu khi thực hiện công việc

Trước hết người lãnh đạo cần cho nhân viên thực hiện công việc biết là họ

có những yêu cầu chủ yếu gì trong thực hiện công việc Các công việc khác nhau

có những yêu cầu khác nhau về chuyên môn nghiệp vụ, tính tình, sức khỏe, v v… Nếu bị điểm kém đối với bất cứ yêu cầu chủ yếu nào, nhân viên cũng có thể bị luân chuyển công việc hoặc cho nghỉ việc Do đó, số lượng các yêu cầu chủ yếu này không nên nhiều quá, cũng không nên ít quá

Bước 2 : Phân loại các mức độ thoả mãn yêu cầu khi thực hiện công việc

Mỗi yêu cầu thường được phân thành 5 mức độ : xuất sắc, khá, trung bình, yếu, kém Mức độ kém là không thể chấp nhận, có thể luân chuyển công việc hoặc cho thôi việc Mức độ xuất sắc thể hiện nhân viên hoàn toàn đáp ứng yêu cầu đó ở mức độ cao nhất Ở mỗi mức độ, nên có phần minh hoạ cụ thể cho nhân viên

Bước 3 : Đánh giá tầm quan trọng (trọng số) của mỗi nhóm yêu cầu đối với hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên.

Các yêu cầu khác nhau có tầm quan trọng khác nhau đối với hiệu quả thự hiện công việc Điều này thể hiện qua trọng số của từng yêu cầu Tầm quan trọng của mỗi yếu tố chủ yếu trong hoạt động của nhân viên sẽ không giống nhau ở các doanh nghiệp khác nhau Có thể áp dụng một số phương pháp nêu trên để xác định tầm quan trọng của mỗi yêu cầu đối với kết quả thực hiện công việc

Bước 4 : Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên

Một nhân viên có thể được đánh giá xuất sắc về mặt này, khá về mặt khác Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên sẽ được căn cứ trên điểm số trung bình của các yêu cầu, có tính đến trọng số của các yêu cầu

đó, theo công thức:

Trong đó :

G t/b : Điểm tổng hợp cuối cùng, đánh giá năng lực thực hiện của nhân viên

n : số lượng yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên thực hiện công việc

K i : điểm số chỉ tầm quan trọng của yêu cầu chủ yếu thứ i

G i : điểm số đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên theo yêu cầu i

Gi được xác định căn cứ trên cơ sở so sánh tình hình thực hiện công việc của nhân viên với mức độ phân loại trong bước 2

Kết quả đánh giá cuối cùng về năng lực thực hiện công việc của nhân viên dựa trên những nguyên tắc sau :

Nếu nhân viên bị đánh giá kém ở bất kỳ yêu cầu chủ yếu nào, nhân viên

sẽ bị đánh giá chung là kém, có thể bị luân chuyển công việc hoặc cho nghỉ việc.Khi nhân viên không bị bất kỳ điểm kém nào, căn cứ vào số điểm Gt/b, nhân viên được đánh giá như sau :

Nếu Gt/b ≥ 8,5 : nhân viên được đánh giá xuất sắcNếu 7 ≤ Gt/b ≤ 8,49 : nhân viên được đánh giá kháNếu 5,5 ≤ Gt/b ≤ 6,99 : nhân viên được đánh giá là trung bìnhNếu Gt/b ≤ 5,49 : nhân viên bị đánh giá là yếu

Gt/b =

1

∑ Ki x Gi n

Ki

1.2.3.5 Tóm tắt những ưu khuyết điểm của các phương pháp đánh giá

Bảng 1.1 : Tóm tắt những thuân lợi và không thuận lợi của các phương pháp

đánh giá thành tích nhân viên

1 Tiềm ẩn cao lỗi bình chọn

2 Sử dụng những thước đo có

ý nghĩa

2 Không hữu ích trong việc

tư vấn cho nhân viên

3 Hữu ích trong việc cungCấp thông tin phản hồi

3 Vài tiềm ẩn về lỗi bìnhChọn

4 Công bằng trong việc khenthưởng và quyết định đề bạt

3 Có thể sử dụng những tiêuchuẩn bị đồng nhất không chính xác.

4 Khuyến khích việc cả ngườiquản lý và nhân viên cùng đặt

ra mục tiêu

4 Có thể sử dụng những tiêuchuẩn khiếm khuyết, không bao quát

5 Tốt cho việc khen thưởng

1 Tốn thời gian để thực hiện

2 Giúp nhân viên hiểu rõ,chính xác yêu cầu của doanh nghiệp đối với nhân viên

3 Giúp nhân viên hiểu đượcđiểm mạnh, yếu của họ trong quá trình thực hiện công việc,

từ đó điều chỉnh để tăng hiệu quả thực hiện

1.2.4 Xác định đối tượng thực hiện đánh giá thành tích nhân viên

a Tự đánh giá

Thỉnh thoảng nhân viên được yêu cầu tự đánh giá thành tích của mình Dường như hợp lý rằng nhân viên là người đánh giá tốt nhất cho thành tích của họ, đặc biệt trong trường hợp giám sát viên không thể quan sát nhân viên Nếu các nhân viên hiểu được mục tiêu và tiêu chuẩn hoàn thành công việc, họ sẽ có thể tự mình đánh giá việc hoàn thành công việc của mình Khi đối tượng đánh giá là chính nhân viên, điều này sẽ động viên chính họ và họ sẽ tham gia vào tiến trình đánh giá

b Cấp trên trực tiếp

Cấp trên trực tiếp đánh giá thành tích của cấp dưới là một phương pháp phổ biến nhất Trên thực tế, trong một cuộc nghiên cứu tại Mỹ, kết quả cho thấy 96% các công ty tiến hành theo phương pháp này và đây cũng chính là phương pháp thường được sử dụng tại Việt nam Có nhiều lý do giải thích tại sao các công ty áp dụng phương pháp này Thứ nhất là vì cấp quản trị trực tiếp biết rất rõ việc mức độ hoàn thành công việc của cấp dưới Lý do thứ hai là cấp quản trị trực tiếp có trách nhiệm quản trị đơn vị mình cho nên cần phải trực tiếp đánh giá nhân viên mình Sau cùng, vì đào tạo phát triển là một yếu tố quan trọng trong các chương trình đánh giá

và đây cũng chính là nhiệm vụ của mọi cấp quản trị, do đó các chương trình đánh giá và phát triển nhân viên cần phải kết hợp chặt chẽ

c Cấp dưới

Exxon sử dụng hệ thống đánh giá này và nó được sử dụng trong một số trường đại học Một vài quản trị gia cấp cao ủng hộ việc sử dụng cấp dưới đánh giá các nhà quản trị của họ Họ cho rằng những nhân viên cấp dưới sẽ là người có sự đánh giá xác đáng nhất về tính hiệu quả trong các hoạt động của cấp trên liên quan đến hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, ủy tuyền và giao tiếp Với cách tiếp cận này người ta tin rằng cấp trên sẽ tận tâm hơn đối với các nhu cầu của cấp dưới và làm tốt hơn công việc quản lý thuộc phần hành của mình Tuy nhiên nhiều người lại lo lắng đến việc nhà quản trị sẽ bị bàn luận, trong các cuộc tranh luận đại chúng, hoặc

là nhân viên e ngại việc trả đũa Để cho cách tiếp cận này thành công, việc giấu tên người đánh giá phải được đảm bảo, đây là một công việc khó khăn, đặc biệt là trong các phòng ban nhỏ Nhược điểm của phương pháp này là cấp trên dễ có khuynh hướng xuề xòa, bình dân hóa và dễ dãi với cấp dưới để làm vừa lòng họ

d Đồng nghiệp đánh giá

So sánh với cấp trên đánh giá thì đồng nghiệp đánh giá ổn định qua thời gian,

có thể nắm bắt các tiêu thức quan trọng của thành tích, tập trung vào những kỹ năng liên quan đến thành tích Một cuộc nghiên cứu chỉ ra rằng đồng nghiệp đánh giá chính xác nhất thành tích của nhân viên Đồng nghiệp đánh giá được sử dụng khi

nhà giám sát viên không có cơ hội quan sát thành tích của cấp dưới nhưng đồng nghiệp thì thực hiện được.

e Khách hàng đánh giá

Một nguồn thông tin đánh giá khác xuất phát từ khách hàng Những đánh giá này là phổ biến theo khía cạnh của cung cấp dịch vụ, nơi mà có mức độ tham gia cao của khách hàng và khi nhân viên dịch vụ là ở xa so với nhân viên khác hoặc người giám sát Khách hàng có thể cả nội bộ hoặc bên ngoài tổ chức Khách hàng thiết lập cho các chuyên gia nguồn nhân lực bao gồm cả nhân viên của tổ chức

Như là một ví dụ của khách hàng bên ngoài, nó sẽ khó khăn cho người chủ hoặc nhà quản trị của công ty dịch vụ làm sạch thảm để biết được liệu rằng dịch vụ

có được thực hiện theo tiêu chuẩn của công ty và sự thoả mãn của khách hàng không nếu không có phản hồi từ khách hàng Phản hồi này có thể được thu thập thông qua phỏng vấn qua điện thoại với khách hàng hoặc từ phỏng vấn thông thường

f Đánh giá 360 o

Ngày càng nhiều công ty đang tiến hành đánh giá 360o, nơi mà đánh giá thành tích được thu thập đồng thời từ cấp dưới, đồng nghiệp, người giám sát và chính nhân viên Phương pháp 360o cung cấp một bức tranh hoàn toàn về hành vi công việc- một phương pháp mà xem xét mọi người ở mọi góc độ và khía cạnh

Một cách điển hình, đánh giá 360o thường được sử dụng cho mục đích phát triển và phản hồi Trọng tâm là đánh giá những kỹ năng liên quan đến việc thực hiện công việc Thông tin có thể thu thập thông qua các hình thức đánh giá, các gợi

ý đóng- mở, hoặc kết hợp cả hai Cách tiếp cận 360o sẽ tốt nhất khi kết quả được chọn lọc thông qua việc hướng dẫn và tự đánh giá Mặc dầu nhiều tổ chức đang sử dụng đánh giá 3600, việc đánh giá này sẽ thành công nhất trong các tổ chức tạo ra bầu không khí gợi mở và hợp tác, cùng với hệ thống phát triển nghề nghiệp.8

1.2.5 Lựa chọn thời gian đánh giá thành tích nhân viên

Người tiến hành đánh giá phải thiết lập các chính sách về người đánh giá,

8 Doanh nhân Sài Gòn cuối tuần, Chủ nhật 24/01/2010

thời gian và mức độ thường xuyên Khi nào việc đánh giá hoàn tất? Đối với các tổ chức tiến hành đánh giá hàng năm, có 2 sự lựa chọn về thời gian tiến hành đánh giá: một số thì đánh giá dựa vào thời gian xác định như ngày tiến hành thuê mướn lao động, một cách khác có thể tiến hành đánh giá theo lịch hàng năm Mặc dầu đánh giá hàng ngày là chính xác và được các nhà quản trị dùng nhưng nó không phải là ý kiến hay vì nó rất tốn kém Thời gian đánh giá tùy thuộc nhiều vào tình huống và định hướng quản trị của từng tổ chức Nếu giới lãnh đạo của công ty chú trọng vào kiểm tra sau thì thời gian đánh giá có thể dài (hàng quý hoặc năm) Nếu kiểm tra quá trình được

sử dụng trong công tác quản trị thì đánh giá liên tục, theo quá trình sẽ được áp dụng

1.2.6 Thảo luận với nhân viên về nội dung cần đánh giá

Khi được phân công công việc, nhân viên cũng đồng thời được thông báo về tiêu chuẩn đánh giá đặt ra đối với công việc Trước các kỳ thực hiện đánh giá, lãnh đạo công ty cần nhắc lại nhân viên những tiêu chuẩn, phạm vi đánh giá đối với công việc của họ Nếu bản đánh giá có phần nhân viên tự đánh giá thì việc thông báo lại các tiêu chuẩn và hướng dẫn cách đánh giá rất cần thiết, giúp nhân viên thực hiện cách thức đánh giá đúng

1.2.7 Phỏng vấn đánh giá nhân viên theo hệ thống tiêu chuẩn

Lãnh đạo sẽ tiến hành việc đánh giá ngay sau khi nhận được kết quả tự đánh giá của nhân viên Việc đánh giá phải căn cứ trên hệ thống tiêu chuẩn đã được qui định, tiến trình và thủ tục đánh giá cũng cần được tuân thủ, không nên vì một lý do khách quan nào đó, lãnh đạo vi phạm các qui định về mặt thủ tục và tiến trình thực hiện Như đã trình bày ở trên, tiêu chuẩn đánh giá sẽ được xây dựng căn cứ trên phân tích công việc và bản tiêu chuẩn yêu cầu để thực hiện công việc Tiêu chuẩn đánh giá sẽ giúp lãnh đạo đánh giá chính xác, công bằng, tránh lỗi thiên

vị, thành kiến, bình quân chủ nghĩa

Phỏng vấn đánh giá có lẽ là phần quan trọng nhất trong toàn bộ tiến trình đánh giá Phỏng vấn đánh giá giúp nhà quản lý có cơ hội thảo luận với cấp dưới về những ghi nhận hoàn thành công việc của họ và phát hiện những phần

có thể cải tiến và phát triển Đó cũng là dịp để xác định thái độ làm việc của

nhân viên một cách sâu sắc hơn và vì vậy sẽ giúp cải thiện cầu nối thông tin giữa lãnh đạo và nhân viên.

Hình thức phỏng vấn đánh giá được sử dụng hay không phần lớn tùy thuộc vào mục đích của buổi phỏng vấn, hệ thống đánh giá được sử dụng và việc tổ chức đánh giá Đa phần các buổi phỏng vấn đánh giá đều cố gắng phản hồi cho nhân viên biết họ đã thực hiện công việc tốt như thế nào và tập trung vào việc hoạch định việc phát triển nhân viên trong tương lai Phỏng vấn cần được lên lịch trước đủ để cho người được phỏng vấn và người phỏng vấn chuẩn bị sẳn sàng cho việc thảo luận Thông thường từ 10 ngày đến hai tuần là thời gian chuẩn bị thích hợp trước khi phỏng vấn

1.2.8 Phản hồi về kết quả đánh giá thành tích

1.2.8.1 Phản hồi kết quả bằng văn bản

Kết quả đánh giá được gửi đến nhân viên thông văn bản, người được đánh giá không được gặp trực tiếp người đánh giá Với việc phản hồi kết quả này thì sẽ

đỡ tốn thời gian của người đánh giá, cũng không gây trở ngại và gián đoạn công việc, cũng như đỡ gây xốc và tranh cãi trước hội đồng đánh giá Tuy nhiên, công việc này lại đòi hỏi người đánh giá phải ghi chép và in ấn rất nhiều và đối với người được đánh giá thì việc phản hồi thông qua văn bản làm cho họ không có điều kiện

để tiếp xúc trực tiếp với đánh giá cho nên họ không thể giải trình những vướng mắc của họ trong quá trình thực hiện công việc

1.2.8.2 Phản hồi kết quả trực tiếp

Đây là một khâu khá quan trọng trong tiến trình đánh giá nhưng đa phần đều

bị người lãnh đạo loại bỏ do họ chủ quan cho rằng tiêu chuẩn đánh giá đã chính xác, không còn vấn đề gì phải bàn cải Lý do thứ hai khiến người lãnh đạo loại bỏ khâu này do họ là những người ngại đụng chạm, không có khả năng giao tiếp tốt, không muốn đối mặt với những dư luận xấu sau những kỳ đánh giá Lý do thứ ba, người lãnh đạo không nắm bắt, không giám sát tốt việc thực hiện công việc của nhân viên nên họ cảm thấy không đủ thông tin để quyết định kết quả đánh giá nhân viên khi đối thoại trực diện Dĩ nhiên, khi thảo luận về kết quả đánh giá, sẽ

không tránh khỏi sự bất đồng ý kiến giữa lãnh đạo và nhân viên về kết quả đánh giá Vì vậy, nhà lãnh đạo cần tránh thái độ chỉ trích, thành kiến đối với nhân viên Cần nhớ rằng chúng ta đang đánh giá hiệu quả công việc, không đánh giá cá nhân.

Những người lãnh đạo tốt thường nắm những cơ hội này để hiểu hơn về nhân viên dưới quyền Việc thảo luận kết quả đánh giá với nhân viên sẽ giúp lãnh đạo biết được nhân viên đang gặp những khó khăn gì trong thực hiện công việc, biết được việc phân công công việc của mình đã phù hợp chưa; thông qua

đó, người lãnh đạo sẽ biết cần thực hiện những gì để tạo điều kiện cho nhân viên

làm việc (ví dụ phân quyền nhiều hơn) tốt hơn, hiệu quả hơn Để làm tốt khâu

thảo luận này, chắc chắn người lãnh đạo sẽ tốn nhiều thời gian do vậy, người lãnh đạo có kinh nghiệm đánh giá sẽ tiến hành những buổi đánh giá không chính thức trong quá trình thực hiện công việc, vì vậy sẽ đỡ mất thời gian trong kỳ đánh giá chính thức

1.2.9 Xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên

Lợi ích của việc đánh giá không chỉ dừng lại ở việc tăng lương, khen thưởng

mà đánh giá còn là cơ sở giúp lãnh đạo thiết kế nhu cầu, kế hoạch đào tạo và đề bạt nhân viên Kết quả đánh giá giúp lãnh đạo xác định mục tiêu mới cho nhân viên và phân công công việc hợp lý hơn Người lãnh đạo cần lưu ý, mục tiêu công việc mới phải đi đôi với điều kiện làm việc phù hợp như vậy mới có thể giúp nhân viên duy trì được hiệu quả, thành tích công việc

Kết luận chương I

Chương I đã hệ thống hóa các khái niệm có liên quan đến việc đánh giá thành tích nhân viên, bên cạnh đó cũng nêu lên được tầm quan trọng của việc đánh giá thành tích Ngoài ra, tác giả cũng đã mô tả được qui trình đánh giá thành tích và những nội dung liên quan đến quy trình đánh giá này Dựa vào cơ sở này để tác giả

có thể tiến hành phân tích được thực trạng công tác đánh giá thành tích nhân viên của Côngty TNHH MTV QL&SC ĐB Đăk Lăk tại chương II

Chương 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH MTV QUẢN LÝ VÀ SỬA CHỮA

ĐƯỜNG BỘ ĐĂKLĂK

2.1 Giới thiệu khái quát về Công ty TNHH MTV Quản Lý và Sửa Chữa

Đường Bộ ĐăkLăk

2.1.1 Giới thiệu về công ty

-Tên đơn vị : CÔNG TY TNHH MTV QUẢN LÝ VÀ SỬA CHỮA

ĐƯỜNG BỘ ĐĂK LĂK

- Tên viết tắt:Cty TNHH MTV QL&SCĐB Đăk Lăk

- Địa chỉ: 36 Hùng Vương-Tp.Buôn Ma Thuột-Tỉnh Đăk Lăk

- Điện thoại:0500.2232514

- Fax:0500.3859949

- Email:ctydlac@kqldb5.gov.vn

2.1.1.1 Nhiệm vụ và ngành nghề kinh doanh

- Quản lý 337 km trên hai tuyến Quốc lộ 14 và Quốc lộ 28 thuộc địa phận tỉnh Đăk Lăk và Đăk Nông

- Quản lý, khai thác, duy tu bảo dưỡng cơ sở hạ tầng đường bộ

- Tổ chức thu phí cầu đường trên tuyến Quốc lộ 14

- Sửa chữa lớn và xây dựng cơ bản các công trình

- Sản xuất vật liệu xây dựng bán thành phẩm, sửa chữa phụ trợ và kinh doanh các dịch vụ khác

- Quản lý, khai thác, duy tu bảo dưỡng cơ sở hạ tầng đường bộ

- Đảm bảo giao thông khi có thiên tai, địch hoạ xảy ra trên địabàn quản hạt được giao Sản xuất vật liệu xây dựng, bán thành phẩm, sửa chữa phụ trợ và kinh doanh dịch vụ khác Sửa chữa, xây dựng các công trình giao thông và thuỷ lợi Kinh doanh xăng, dầu Kinh doanh dịch vụ ăn uống Kinh doanh bất động sản

2.1.1.2 Các đơn vị trực thuộc

1/ Hạt quản lý đường bộ Eahleo

2/ Hạt quản lý đường bộ KrôngBuk

3/ Hạt quản lý đường bộ Sêrêpôk.

4/ Hạt quản lý đường bộ ĐăkMil

5/ Hạt quản lý đường bộ Đăk Nông

6/ Hạt quản lý đường bộ Đăk Rlấp

7/ Hạt quản lý đường bộ Quảng Khê

8/ Trạm thu phí Buôn Hồ

9/ Trạm thu phí T3

10/ Trạm thu phí T4

11/ Đội cơ giới xây dựng

12/ Đội sản xuất đá Quảng Thành

13/ Đội sản xuất đá Eahleo

2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển của Công Ty TNHH MTV Quản Lý và Sửa Chữa đường bộ ĐăkLăk

Công ty Quản lý và sửa chữa đường bộ Đắk Lắk được thành lập theo quyết định số 495/ 1998/QĐ/TCCB- LĐ ngày 25 tháng 3 năm 1998 của Bộ giao thông vận tải (Trên cơ sở chuyển đơn vị sự nghiệp kinh tế: Phân khu Quản lý và sửa chữa đường bộ Đắk Lắk thành doanh nghiệp Nhà nước hoạt động công ích: Công ty Quản lý và sửa chữa đường bộ Đắk Lắk) Đến ngày 08 tháng 12 năm 2009 được chuyển đổi thành Công Ty TNHH MTV Quản Lý và Sửa Chữa Đường Bộ ĐăkLăk theo quyết định của bộ giao thông vân tải

Cùng với sự đổi mới của đất nước, đơn vị đã chính thức trở thành doanh nghiệp nhà nước hoạt động công ích hạch toán độc lập thuộc khu Quản lý và sửa chữa đường bộ

V, tham gia xây dựng nhiều công trình giao thông, xây dựng dân dụng…

Trong nhiều năm qua công ty đã có những trưởng thành về mọi mặt và đã được Nhà nước và Tổng liên đoàn lao động Việt Nam trao tặng danh hiệu xuất sắc trong nhiều năm liền

Từ ngày thành lập cho đến nay, công ty đã từng bước ổn định và phát triển, quy mô của công ty đã không ngừng được mở rộng, người lao động có việc làm thường xuyên, chất lượng đường được giao quản lý ngày một tốt hơn, đảm bảo sự đi

lại thuận tiện cho nhân dân trong tỉnh Ngoài ra công ty còn sửa chữa và thi công xây dựng mới một số công trình giao thông, nhằm nâng cấp trình độ chuyên môn nghiệp vụ, đảm bảo việc làm và tăng thu nhập cho người lao động Trong mấy năm qua, trước cơ chế đổi mới, công ty gặp không ít khó khăn Song với sự nỗ lực của

bộ máy quản lý cũng như đội ngũ công nhân lao động trong công ty, công ty đã vươn lên làm ăn có hiệu quả

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của bộ máy quản lý và chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận 2.1.3.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của một doanh nghiệp có vị trí rất quan

trọng trong việc sử dụng nguồn nhân lực một cách hiệu quả Nếu bộ máy quản lý hợp lý sẽ tạo điều kiện áp dụng khoa học công nghệ tiến bộ, khuyến khích việc nâng cao tinh thần độc lập sáng tạo của các nhà quản trị và tập thể người lao động nhằm nâng cao năng suất lao động

Cơ cấu bộ máy tổ chức của công ty là tổng hợp các bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, có trách nhiệm và quyền hạn nhất định được bố trí theo cấp bậc, những khâu khác nhau nhằm thực hiện chức năng quản lý và phục vụ hoạt động sản xuất kinh doanh Xác định mối tương quan giữa các hoạt động cụ thể và có gắn với trách nhiệm cá nhân, phân hệ cơ cấu giúp cho việc ra quyết định bởi các nguồn thông tin rõ ràng, giúp xác định cơ cấu quyền lực của tổ chức

Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty

Hình 2.1 : Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty TNHH QL& SCĐB DLắk

Chú thích: Quan hệ trực tuyến

Quan hệ chức năng

Bộ máy tổ chức quản lý của công ty được tổ chức theo cơ cấu trực tuyến- chức năng Mối quan hệ giữa giám đốc, các phó giám đốc và trưởng các bộ phận, phòng ban chức năng là mối quan hệ trực tuyến nghĩa là giám đốc chỉ huy trực tiếp Quan hệ chức năng là quan hệ giữa các phòng ban chuyên môn với nhau có nhiệm

vụ tham mưu cho giám đốc ra quyết định đúng đắn về những vấn đề thuộc chức năng, nhiệm vụ của công ty

Các hạt

quản lý

Quốc lộ

Đội sản xuất đá

và cấu kiện Bêtông

Các đội thi công công trình

Các trạm thu phí đường bộ

Phòng

kế hoạch

Phòng

kế toán vật tư

P Giám đốc

Cơ cấu tổ chức này có sự liên kết chặt chẽ giữa người ra quyết định và người thực hiện lệnh Các phòng ban trong công ty có liên hệ mật thiết với nhau tạo nên

sự thống nhất trong công ty Các mệnh lệnh, quyết định của giám đốc được triển khai nhanh chóng đến cấp dưới, đảm bảo thích nghi cho các bộ phận Bên cạnh đó còn tiết kiệm được chi phí và tạo điều kiện thuận lợi cho sự phối hợp các hoạt động giữa các bộ phận trong công ty để hoàn thành mục tiêu chung

2.1.3.2 Nhiệm vụ, quyền hạn của các phòng ban

ty, có quyền tuyển mới hoặc sa thải nhân viên

Cùng với 2 phó giám đốc tham mưu và trực tiếp chỉ đạo các phòng ban, hạt, đội thi công theo đúng kế hoạch và mục tiêu đã đề ra

- 01 phó giám đốc phụ trách kỹ thuật:

+ Là người giúp việc, tham mưu cho giám đốc và là người thay mặt giám đốc

giải quyết công việc khi giám đốc đi vắng có ủy quyền của giám đốc, chịu trách nhiệm trước giám đốc và pháp luật đối với những công việc được phân công

+ Trực tiếp quản lý phòng kỹ thuật - quản lý giao thông, phụ trách khối sản xuất, duy tu… đồng thời chịu trách nhiệm về mặt kỹ thuật và thi công công trình

- 01 phó giám đốc phụ trách tổ chức:

+ Là người giúp việc cho giám đốc và là người thay mặt giám đốc giải quyết công việc khi giám đốc đi vắng, có ủy quyền của giám đốc, chịu trách nhiệm trước giám đốc và pháp luật đối với những công việc được phân công

+ Trực tiếp quản lý phòng tổ chức cán bộ- lao động tiền lương và 3 trạm thu phí

- Phòng tổ chức hành chính:

+ Có nhiệm vụ quản lý toàn bộ công nhân viên và lao động của công ty Quy

hoạch, đào tạo bồi dưỡng và sắp xếp cán bộ theo đúng chức danh, xây dựng quỹ tiền lương

+ Áp dụng và khuyến khích phương pháp trả tiền lương tiên tiến, nhằm nâng cao hiệu suất, hiệu quả, theo dõi toàn lao động

+ Thực hiện chế độ, chính sách đối với những người lao động và công tác hành chính như: văn thư đánh máy, lưu trữ, bảo mật các tài liệu, chế độ nghỉ phép, tiếp khách và các công tác khác trong lĩnh vực hành chính

- Phòng kỹ thuật- quản lý giao thông

+ Tham mưu cho giám đốc về kế hoạch tiến độ thi công các công trình, theo dõi, quản lý kỹ thuật để công trình thi công đảm bảo chất lượng, phối hợp lập hồ sơ đấu thầu công trình, lập báo cáo hàng tháng, hàng quý về khối lượng và tiến độ công việc

+ Theo dõi việc thi công giám sát của Côngtrường Lập hồ sơ hoàn công, trực tiếp chỉ đạo về mặt kỹ thuật tại các công trình xây dựng cơ bản Quản lý đường

bộ về hành lang đường bộ, đề ra các biện pháp để đảm bảo an toàn giao thông, duy

tu bảo dưỡng, sửa chữa để giữ vững cầu đường thông suốt

- Phòng kế hoạch

Lập kế hoạch kinh doanh, làm hồ sơ đấu thầu các công trình xây dựng, xây dựng các dự toán công trình, xin vốn đầu tư để duy tu bảo dưỡng công trình Thanh toán quyết toán công trình, theo dõi tiến độ các công trình

+ Phối hợp với phòng tổ chức hành chính thanh toán các chế độ, chính sách cho người lao động Phối hợp với phòng kế hoạch trong khâu thanh toán khối lượng xây lắp hoàn thành đối với các chủ đầu tư Cấp phát vật tư, tiền vốn cho các đơn vị

sản xuất trực tiếp trong quá trình thi công và đối chiếu công nợ, thanh lý hợp đồng khi công trình hoàn thành với các chủ đầu tư cũng như nội bộ trong công ty Chịu trách nhiệm về những công việc liên quan đến tiền vốn và vật tư…

- Các đội thi công công trình:

+ Tổ chức thi công xây lắp các hạng mục công trình và các công trình theo

kế hoạch giao của công ty

+ Trách nhiệm của đội thi công công trình bao gồm: nhận mặt bằng thi công,

bố trí lán trại cho công nhân ở công trường và bố trí thiết bị xe, máy thi công, nhân lực để thi công công trình đạt yêu cầu, khối lượng, chất lượng và thực hiện bảo hành công trình theo quy định của nhà nước Tự trả lương cho cán bộ công nhân viên (CBCNV) tham gia thi công công trình và thực hiện cơ chế hạch toán báo sổ Đội có thể thuê thêm công nhân ngoài biên chế học máy thi công ngoài danh mục

mà đội quản lý yêu cầu theo công việc

+ Ngoài việc nhận vật tư, tiền vốn của Côngty, đội được quyền huy động vốn

từ các nguồn khác và tự mua sắm các loại vật tư phụ tùng để thi công nhưng vẫn phải đảm bảo nguyên tắc tài chính và đạt chất lượng

- Đội cơ giới và xây dựng

+ Chịu trách nhiệm quản lý, điều động thiết bị xe, máy thi công, tìm kiếm công việc cho xe, máy; vận hành trạm trộn bêtông nhựa nóng phục vụ cho sản xuất của công ty, sửa chữa và bảo dưỡng xe

+ Trực tiếp liên hệ công việc và tham mưu cho giám đốc ký kết các hợp đồng cho thuê thiết bị Hàng tháng lên khối lượng ca máy cho công nhân lái máy gửi về phòng Kế toán- vật tư để làm thủ tục thanh toán lương, theo dõi ca xe máy thi công thực tế và làm biên bản đối chiếu thanh lý hợp đồng giao cho phòng kế toán thu nợ

- Đội sản xuất đá, cấu kiện bê tông: Chịu trách nhiệm cung cấp cấu kiện

bêtông đúc sẵn và đá các loại cho hoạt động sản xuất của công ty

- Các hạt quản lý cầu đường: gồm hạt EaH’leo, hạt Krông Buk, hạt

Sêrêpôk, hạt Đăk Mil, hạt Đắk Nông, hạt Đăk R’Lấp

+ Có nhiệm vụ quản lý, duy tu, bảo dưỡng các tỉnh lộ và quốc lộ được nhà nước giao.

+ Thường xuyên kiểm tra trên tuyến và xử lý vi phạm về hành lang bảo vệ đường, làm công tác phát quang, khơi rãnh, cắm sửa cọc tiêu biển báo, đảm bảo mặt đường thông suốt êm thuận, hành lang đường bộ thông thoáng

+ Định kỳ hàng tháng kiểm tra và làm biên bản nghiệm thu gửi về phòng kế hoạch để làm thủ tục thanh toán lương khoán

- Các trạm thu phí đường bộ: gồm trạm thu phí số 3, Trạm thu phí số 4,

trạm thu phí Buôn Hồ Thu phí các phương tiện đi qua trạm với nghĩa vụ thu đúng, thu đủ theo mức giá nhà nước giao

Mối quan hệ giữa các phòng ban: Độc lập về chuyên môn và hỗ trợ lẫn nhau trong công việc

2.1.4 Tình hình trang bị cơ sở vật chất kỹ thuật và kết quả sản xuất của Công ty

Để tiến hành sản xuất kinh doanh thì doanh nghiệp nào cũng phải có những tài sản cố định thiết yếu như: Nhà cửa, vật kiến trúc, phương tiện vận tải, máy móc thiết bị… Tuy nhiên tuỳ theo từng loại hình doanh nghiệp mà đặc điểm và cơ cấu của tài sản cố định sẽ có những điểm khác nhau

Công ty TNHH MTV Quản Lý và Sữa Chữa Đường Bộ Đắk Lắk là một doanh nghiệp nhà nước hoạt động công ích với chức năng quản lý, duy tu, bảo dưỡng, sửa chữa đường bộ, thi công các công trình xây dựng cơ bản và sản xuất vật liệu Chính vì thế mà máy móc thiết bị chiếm phần lớn trong toàn bộ tài sản cố định của công ty Các máy móc thiết bị này thường cồng kềnh như: Ô tô, máy đào, máy

ủi, máy san, máy lu, trộn bê tông nhựa… Do cồng kềnh nên những thiết bị này thường nằm ở ngoài trời và chịu sự tác động của tự nhiên dễ bị hư hỏng và xuống cấp

Tình hình trang bị cơ sở vật chất kỹ thuật của công ty theo kết cấu tài sản cố định gồm các loại sau: Nhà cửa vật kiến trúc, máy móc thiết bị, phương tiện vận tải, thiết bị quản lý và các tài sản khác Ta có bảng số liệu sau:

Bảng 2.1: Tình hình biến động từng loại tài sản cố định qua các năm

Bảng 2.2 : Tình hình kết quả hoạt động kinh doanh của công ty

Nguồn: Phòng Kế toán - Vật tưQua bảng trên ta thấy tình hình kinh doanh của công ty qua 3 năm 2008,

2009, 2010 diễn ra theo chiều hướng tích cực Cụ thể là kết quả kinh doanh các năm đều tăng Năm 2009 so với năm 2008 lợi nhuận tăng 0,240 tỷ đồng với tốc độ tăng 17,30% Lợi nhuận năm 2010 so với năm 2009 tăng 1,242 tỷ đồng với tốc độ tăng 76,34% Qua đó cho thấy doanh nghiệp hoạt động tương đối hiệu quả là điều kiện

để công ty tích luỹ mở rộng đầu tư nâng cao hoạt động của mình trong thời gian tới

Trong năm 2011, Công ty chỉ đạo tập trung công tác sửa chữa thường xuyên đường bộ, sửa chữa mặt đường kịp thời những hư hỏng cục bộ sình lún, ổ gà đảm

bảo giao thông êm thuận Lề đường đựợc phát cây, cắt cỏ đảm bảo tầm nhìn không

bị hạn chế Hệ thống an toàn cũng được thường xuyên chỉnh sửa đảm bảo sáng đẹp,

rõ ràng và phát huy tác dụng

* Công tác thu phí đường bộ: Công ty quản lý hai trạm thu phí trên tuyến Quốc lộ QL14 là Trạm thu phí số 4 và trạm thu phí Buôn Hồ Để chống tiêu cực, thất thu cho Nhà nước công ty đã đề ra các biện pháp quản lý: Xây dựng nội quy, quy chế, tăng cường kiểm tra thường xuyên và đột xuất

* Công tác xây dựng cơ bản, sản xuất đá các loại: Ngoài nhiệm vụ chính quản lý đường bộ và các Trạm thu phí, Công ty tham gia đấu thầu thi công các công trình, tạo công ăn việc làm cho cán bộ công nhân viên, tăng thu nhập cho người lao động

Năm 2011 Công ty tham gia thi công các công trình: Thi công gói thầu số 1 Quốc lộ 14 C, thi công mở rộng thị trấn Tuy Đức – ĐăkNông, thi công gói thầu Số

2, Số 3 đường Hồ Chí Minh qua phía Bắc và phía Nam thành phố Buôn Ma Thuột, thi công công trình sửa chữa mở rộng QL26 đoạn Km142 + Km146 QL26 thành phố Buôn Ma Thuột, sửa chữa cục bộ mặt đường và thảm bê tông nhựa QL14, thi công hoàn thiện công trình gói thầu Số 9 và Cầu EaTiêu Với tổng giá trị sản lượng năm 2011 là: 195 tỷ đồng

Thực hiện nghĩa vụ đối với Nhà nước: Năm 2011 công ty đã nộp ngân sách Nhà nước ước tính 9.3 tỷ đồng so với năm 2010 là 4.22 tỷ đồng, là Doanh nghiệp nộp thuế đúng, đầy đủ trên địa bàn của tỉnh

Bảng 2.3 : Tình hình sản xuất kinh doanh của công ty qua 2 năm

2011 195 tỷ đồng 9.30 tỷ đồng 925 triệu đồng

Nguồn : Phòng kế toán – vật tư 2.1.5 Đặc điểm, cơ cấu về nguồn nhân lực của Công Ty

2.1.5.1 Cơ cấu lao động theo giới tính.

Công ty QL&SC đường bộ Đắk Lắk là một doanh nghiệp Nhà nước hoạt động công ích, hạch toán độc lập Năm 2010 có 482 lao động Vấn đề giới trong doanh nghiệp cũng có tác động ít nhiều đến hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp Vì là ngành có nhiều công việc có tính chất nặng nhọc, di động …

Bảng 2.4 : Cơ cấu lao động theo giới tính

Năm 2009 lao động nam giới có 357 người chiếm 75,64% trong khi đó lao động nữ có 115 người chiếm 24,36%

Năm 2010 lao động nam giới có 370 người chiếm 76,76% trong khi đó lao động nữ có 112 người chiếm 23,24%

Sự biến động lao động trong bộ phận này qua các năm như sau: Năm 2009 so với 2008 số lao động nam giảm 29 người với tốc độ giảm 7,51%, lao động nữ giảm

24 người với tốc độ giảm là 17,27% và tổng số lao động giảm 53 người với tốc độ giảm là 10,09% Năm 2010 so với năm 2009 số lao động nam tăng 13 người tăng 3,64%, lao động nữ giảm 3 người với tốc độ giảm 2,61%