Chiến lược kinh doanh sản phẩm gỗ trên thị trường nội địa tại công ty cổ phần xuất nhập khẩu và đầu tư Kon Tum.

Mục đích nghiên cứu Đề tài nghiên cứu, hệ thống hóa về mặt lý luận liên quan đến hoạt động xây dựng chiến lược cấp đơn vị kinh doanh của doanh nghiệp nhằm vận dụng vào việc hoạch định c

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan, đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu, kết quả trong luận văn là trung thực và chưa được ai công

bố trong bất kỳ công trình nào khác

TÁC GIẢ

Hà Tấn

MỤC LỤC Trang phụ bìa

Lời cam đoan i

Mục lục ii

Danh mục các chữ viết tắt v

Danh mục các bảng vi

Danh mục các hình vẽ vii

MỞ ĐẦU 1

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LỰƠC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 3

1.1 Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh 3

1.1.1 Khái niệm về chiến lược 3

1.1.2 Khái niệm về chiến lược kinh doanh (cấp đơn vị kinh doanh – SBU) 4

1.1.3 Vai trò, tầm quan trọng của việc xây dựng chiến lược kinh doanh 5

1.2 Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh 5

1.2.1 Sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu 6

1.2.2 Phân tích môi trường bên ngoài 8

1.2.3 Phân tích bên trong 11

1.2.4 Lựa chọn chiến lược 14

1.2.5 Thực thi chiến lược 15

Chương 2: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN XUẤT NHẬP KHẨU VÀ ĐẦU TƯ KON TUM VÀ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH SẢN PHẨM GỖ TRÊN THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA TẠI CÔNG TY 17

2.1 Tổng quan về Công ty CP xuất nhập khẩu và Đầu tư Kon Tum 17

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 17

2.1.2 Ngành nghề kinh doanh 17

2.1.3 Cơ cấu tổ chức Công ty 18

2.2 Hoạt động kinh doanh của Công ty 19

2.2.1 Sản phẩm, thị trường và khách hàng của Công ty 19

2.2.2 Doanh thu, chi phí, lợi nhuận 21

2.2.3 Nguyên liệu 25

2.3 Các điểm mạnh và điểm yếu của Công ty 26

2.3.1 Các điểm mạnh 26

2.3.2 Các điểm yếu 27

2.4 Thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh sản phẩm đồ gỗ tại Công ty 27

2.4.1.Tình hình xây dựng sứ mệnh và mục tiêu của Công ty 27

2.4.2 Công tác xây dựng kế hoạch kinh doanh 28

2.4.3 Đánh giá công tác xây dựng kế hoạch kinh doanh tại Công ty 31

Chương 3: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH SẢN PHẨM GỖ TRÊN THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA TẠI CÔNG TY CP XUẤT NHẬP KHẨU VÀ ĐẦU TƯ KON TUM 34

3.1 Xác đinh viễn cảnh, sứ mệnh và mục tiêu của Công ty 34

3.1.1 Viễn cảnh, sứ mệnh 34

3.1.2 Mục tiêu 36

3.2 Phân tích môi trường bên ngoài 37

3.2.1 Môi trường vĩ mô 38

3.2.2 Phân tích ngành và cạnh tranh 43

3.2.3 Các cơ hội và đe dọa từ các yếu tố bên ngoài 57

3.3 Phân tích bên trong Công ty 59

3.3.1 Phân tích nguồn lực 59

3.3.2 Phân tích chuỗi giá trị Công ty 61

3.3.3 Đánh giá một số thông số hoạt động của Công ty 66

3.3.4 Năng lực cốt lõi của Công ty 68

3.4 Chiến lược kinh doanh sản phẩm gỗ của Công ty 72

3.4.1 Nhu cầu thị trường 72

3.4.2 Phân đoạn thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu 76

3.4.3 Khả năng khác biệt hóa 80

3.4.4 Chiến lược kinh doanh sản phẩm gỗ trên thị trường nội địa tại Công ty 85

3.5 Một số biện pháp để thực thi chiến lược kinh doanh sản phẩm đồ gỗ trên thị trường nội địa tại Công ty 90

3.5.1 Nâng cao năng lực của bộ phận R& D 90

3.5.2 Hoàn thiện hệ thống quản lý sản xuất, quản lý chất lượng 91

3.5.3 Tìm kiếm các nguồn cung ứng nguyên liệu ổn định 92

3.5.4 Hoàn thiện chính sách Marketing 92

3.5.5 Hoàn thiện chính sách nhân sự 94

3.6 Kiến nghị 97

3.6.1 Đối với Nhà nước 97

3.6.2 Về phía Công ty 97

KẾT LUẬN 99

TÀI LIỆU THAM KHẢO 100 QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI VÀ LUẬN VĂN

PHỤ LỤC

PCCC Phòng cháy chữa cháy

UBND Ủy ban nhân dân

MDF Medium Density Fiberboard: Ván ép bột sợi

HCM Hồ Chí Minh

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1 Tỷ trọng các nhóm sản phẩm trong doanh thu 20

Bảng 2.2 Khách hàng tiêu thụ sản phẩm gỗ của Công ty năm 2010

Bảng 2.3 Kết quả kinh doanh doanh lĩnh vực khai thác chế biến

Bảng 3.3 Đánh giá các khả năng của Công ty theo 4 tiêu chuẩn của

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Hình 1.1 Mô hình cơ bản của quản trị chiến lược 6 Hình 1.2 Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Potter 10 Hình 1.3 Các yếu tố thành công (7-S) của MC Kinsey 16 Hình 2.1 Quy trình xây dựng kế hoạch tại công ty 28

Việc hình thành chiến lược kinh doanh sẽ giúp doanh nghiệp phát hiện, tận dụng các cơ hội, sử dụng hiệu quả hơn các nguồn lực, nâng cao khả năng cạnh tranh

trên thị trường quốc tế Với ý nghĩa thiết thực đó, tác giả chọn đề tài: "Chiến lược

kinh doanh sản phẩm gỗ trên thị trường nội địa tại Công ty cổ phần xuất nhập khẩu và Đầu tư Kon Tum" làm đề tài nghiên cứu

2 Mục đích nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu, hệ thống hóa về mặt lý luận liên quan đến hoạt động xây dựng chiến lược cấp đơn vị kinh doanh của doanh nghiệp nhằm vận dụng vào việc hoạch định chiến lược kinh doanh sản phẩm gỗ trên thị trường nội địa tại Công ty

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh của doanh nghiệp

3.2 Phạm vi nghiên cứu

- Về nội dung: Nghiên cứu hoạt động sản xuất kinh doanh, thực trạng công tác

hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần xuất nhập khẩu và Đầu tư Kon Tum và hoạch định chiến lược kinh doanh sản phẩm gỗ trên thị trường nội địa tại Công ty

- Về không gian: Đề tài nghiên cứu các vấn đề liên quan tại Công ty Cổ phần

xuất nhập khẩu và Đầu tư Kon Tum

- Về thời gian: Trên cơ sở nghiên cứu những dữ liệu, thông tin từ năm 2008

đến 2010, luận văn hoạch định chiến lược kinh doanh sản phẩm gỗ trên thị trường nội địa tại Công ty Cổ phần xuất nhập khẩu và Đầu tư Kon Tum trong giai đoạn

2011 – 2015

4 Phương pháp nghiên cứu

Việc nghiên cứu của tác giả dựa trên các thông tin thu được từ tài liệu hướng dẫn quản trị chiến lược kinh doanh; tài liệu dự báo nhu cầu sản phẩm gỗ thu thập trên Internet; thông tin nội bộ từ các báo cáo hoạt động kinh doanh sản phẩm gỗ của Công ty; lấy ý kiến của các chuyên gia là chủ tịch hội đồng quản trị của công ty và cán bộ hoạt động trong lĩnh vực vận tải đường bộ

Là một đề tài ứng dụng nghiên cứu khoa học kinh tế vào một doanh nghiệp cụ thể, vì vậy các phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong luận văn gồm: phương pháp phân tích, tổng hợp, so sánh, phương pháp chuyên gia

- Hoạch định chiến lược kinh doanh sản phẩm gỗ tại Công ty Cổ phần xuất nhập khẩu và Đầu tư Kon Tum trong thời gian đến nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh tại công ty

6 Cấu trúc luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, nội dung đề tài gồm 3 chương:

Chương 1 - Cơ sở lý luận về Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Chương 2 - Tình hình kinh doanh và thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh sản phẩm gỗ tại Công ty Cổ phần xuất nhập khẩu và Đầu tư Kon Tum Chương 3 - Hoạch định chiến lược kinh doanh sản phẩm gỗ trên thị trường nội địa tại Công ty Cổ phần xuất nhập khẩu và Đầu tư Kon Tum

Chương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LỰƠC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 1.1 Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh

1.1.1 Khái niệm về chiến lược

Có nhiều về định nghĩa về chiến lược, mỗi định nghĩa ít nhiều có sự khác biệt tuỳ thuộc vào quan niệm của mỗi tác giả Chandler, một trong những người đầu tiên khởi xướng lý thuyết quản trị chiến lược vào năm 1962 cho rằng “Chiến lược là sự xác định các mục tiêu và mục đích dài hạn của doanh nghiệp và sự chấp nhận chuỗi các hành động cũng phân bổ nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này” Quinn, 1980: “Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu cơ bản, các chính sách và chuỗi các hành động của tổ chức vào trong một tổng thể dính kết chặt chẽ” Sau đó, Jonson và Schole định nghĩa lại chiếc lược trong môi trường biến đổi: “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường ngành thay đổi, để đáp ứng được nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan”

Michael E.Porter, 1996: “Thứ nhất, chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị

và độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt Thứ hai, chiến lược là sự lựa chon, đánh đổi trong cạnh tranh Thứ ba, chiến lược là việc tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của công ty”

Chiến lược có thể coi là tập hợp những quyết định và hành động hướng có mục tiêu để các năng lực và nguồn lực của tổ chức đáp ứng được những cơ hội và thách thức từ bên ngoài Chiến lược kinh doanh bao gồm không chỉ những gì doanh nghiệp muốn thực hiện mà còn là cách thức thực hiện những việc đó Đó là một loạt các hành động và quyết định có liên quan chặt chẽ với nhau và lựa chọn phương pháp phối hợp những hành động và quyết định đó Chiến lược của doanh nghiệp phải khai thác được những điểm mạnh cơ bản của mình (các nguồn lực và năng lực)

và phải tính đến những cơ hội, thách thức của môi trường

1.1.2 Khái niệm về chiến lược kinh doanh (cấp đơn vị kinh doanh – SBU)

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là tổng thể các cam kết và hành động giúp doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi của

họ vào những thị trường sản phẩm cụ thể

Theo Derek F.Abell, để xây dựng chiến lược cấp đơn vị kinh doanh phải giải quyết ba vấn đề chính, đó là: (1) Nhu cầu khách hàng, hay điều gì được thoả mãn (What), (2) Các nhóm khách hàng hay ai được thoả mãn (Who), và (3) Và các khả năng khác biệt hoá hay cách thức mà nhu cầu khách hàng được thoả mãn (How) Ba yếu tố quyết định này xác định cách thức mà một công ty sẽ cạnh tranh trong một hoạt động kinh doanh hay một ngành [1, tr.267-268]

1.1.2.1 Nhu cầu khách hàng và sự khác biệt hoá sản phẩm

Nhu cầu khách hàng là những mong muốn, đòi hỏi hay khao khát của khách hàng mà có thể sẽ được thoả mãn bằng các đặc tính của sản phẩm hay dịch vụ Sự khác biệt hoá sản phẩm là quá trình tạo một lợi thế bằng việc thiết kế sản phẩm – hàng hóa hay dịch vụ để thoả mãn nhu cầu khách hàng Tất cả các công ty phải tạo

sự khác biệt cho sản phẩm của họ sao cho có thể hấp dẫn được khách hàng và ít nhất là thỏa mãn nhu cầu của họ

1.1.2.2 Các nhóm khách hàng và phân loại thị trường

Quyết định cơ bản của mọi công ty liên quan đến chiến lược cấp đơn vị kinh doanh Đó là quyết định về thị trường mục tiêu để hướng sự phục vụ của mình vào

đó Để có được quyết định như vậy, các công ty phải chia khách hàng thành từng nhóm dựa trên các khác biệt về nhu cầu của họ Quá trình đó được gọi là quá trình phân đoạn thị trường Tương ứng với kết quả phân đoạn thị trường và khả năng về nguồn lực của tổ chức mà một công ty có thể quyết định phục vụ toàn bộ thị trường Khi đó, không nhất thiết phải nhận biết sự khác biệt nhu cầu của các nhóm - phục

vụ đa dạng, nghĩa là phát triển những sản phẩm thích ứng với nhu cầu của mỗi phân đoạn và phục vụ tập trung, hay công ty chỉ tập trung vào một phân đoạn

1.1.2.3 Khả năng khác biệt hoá

Vấn đề thứ ba trong chiến lược cấp SBU là quyết định theo đuổi các khả năng tạo sự khác biệt để thỏa mãn nhu cầu các khách hàng và nhóm khách hàng Thường thì có bốn cách để giành lợi thế cạnh tranh, đó là: vượt trội về hiệu quả chất lượng, cải tiến và đáp ứng khách hàng Trong việc hình thành các phương án chiến lược kinh doanh, công ty phải quyết định cách thức tổ chức và kết hợp các khả năng tạo

sự khác biệt của nó để giành được lợi thế cạnh tranh

1.1.3 Vai trò, tầm quan trọng của việc xây dựng chiến lược kinh doanh

- Cung cấp thông tin giúp doanh nghiệp phân tích, đánh giá sự biến động của các nhân tố chủ yếu trong môi trường kinh doanh

- Định hướng cho sự tập hợp và thống nhất các nguồn lực trong doanh nghiệp

- Giúp doanh nghiệp chủ động phòng ngừa, đối phó với các rủi ro; tận dụng cơ hội phát huy lợi thế cạnh tranh

- Đảm bảo sự phát triển liên tục trên cơ sở kế thừa giữa quá khứ, hiện tại, tương lai

1.2 Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Quá trình hoạch định chiến lược có thể chia làm năm bước chính [1, tr.31-34], bao gồm: (1) lựa chọn sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu của công ty; (2) Phân tích môi trường bên ngoài; (3) Phân tích môi trường bên trong; (4) Lựa chon chiến lược; (5) Thực thi chiến lược Nhiệm vụ phân tích môi trường bên trong và bên ngoài công ty sau đó lựa chọn chiến lược thường xuyên xem là việc xây dựng chiến lược Thực thi chiến lược sẽ bao gồm thiết kế cấu trúc tổ chức và hệ thống kiểm soát thích hợp để đưa chiến lược vào thực hiện

Một số tổ chức duyệt lại quá trình này hàng năm, không hẳn là đưa tổ chức đến việc lựa chọn chiến lược mới cho mỗi năm mà là việc xác nhận lại một chiến lược và cấu trúc hoàn toàn đúng đắn Các chiến lược được tạo ra bởi quá trình này thường bao trùm khoảng thời gian 5 năm và được cập nhập hàng năm

Hình 1.1: Mô hình cơ bản của quản trị chiến lược

1.2.1 Sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu

1.2.1.1 Sứ mệnh

Một tổ chức tồn tại để thực hiện các công việc nào đó Sứ mệnh hoặc mục đích

cụ thể của một tổ chức thường được tuyên bố rõ ràng khi khởi nghiệp Qua thời gian, sứ mệnh có thể mất đi tính thích ứng do các điều kiện thay đổi của thị trường hoặc trở nên không rõ ràng khi công ty tung ra thêm sản phẩm mới hay mở rộng thêm thị trường trong danh mục vốn đầu tư của mình Mỗi đơn vị kinh doanh cần

Sứ mệnh và mục đích

Phân tích bên

ngoài

Lựa chọn và xây dựng các chiến lược

Phân tích bên trong

Chiến lược chức năng

Chiến lược kinh doanh

Chiến lược toàn cầu

Chiến lược công ty

Làm phù hợp chiến lược, cấu trúc

và kiểm soát

Thay đổi chiến lược

định rõ sứ mệnh riêng biệt của nó trong giới hạn sứ mệnh của công ty Chúng phải thể hiện rõ những gì mang lại cho khách hàng và cách thức tạo lập lợi thế cạnh tranh

Khi nhà quản trị nhận ra tổ chức đang đi chệch khỏi sứ mệnh của mình thì họ cần phải đổi mới Theo Peter Druker, đó chính là lúc phải trả lời các câu hỏi cơ bản như: Hoạt động kinh doanh của tổ chức? Khách hàng là ai? Giá trị nào mà tổ chức mang lại cho khách hàng? Hoạt động kinh doanh của tổ chức sẽ làm gì và nên làm

gì trong tương lai? Những câu hỏi tưởng như đơn giản này lại là những câu hỏi khó nhất mà tổ chức phải trả lời Các công ty thành công luôn phải thường đặt ra các câu hỏi đó và phải nỗ lực trả lời một cách thấu đáo và hoàn hảo

Các tổ chức cần công bố sứ mệnh của mình để các nhà quản lý, nhân viên và trong nhiều trường hợp khách hàng cùng chia sẻ Một bản tuyên bố sứ mệnh được trình bày rõ ràng sẽ giúp cho nhân viên nhận rõ và cùng chia sẻ mục đích, định hướng và các cơ hội Bản tuyên bố sứ mệnh hướng dẫn các nhân viên làm việc phân tán ở các khu vực địa lý về cách thức làm việc độc lập nhưng có ý thức tập thể đối với việc hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức Tuyên bố sứ mệnh được xem là tốt nhất khi nó được định hướng bởi một tầm nhìn hay viễn cảnh, chúng cung cấp sự định hướng hoạt động cho công ty trong 10 cho đến 20 năm

Một bản tuyên bố sứ mệnh tốt có ba đặc tính: Đầu tiên, chúng định rõ một số lượng giới hạn các mục đích Bản tuyên bố: “Chúng tôi muốn sản xuất ra những sản phẩm có chất lượng cao nhất, cung ứng những dịch vụ tốt nhất, phân phối rộng rãi nhất và giá thành thấp nhất” là đòi hỏi quá nhiều Thứ hai, bản tuyên bố sứ mệnh cần nhấn mạnh các giá trị và các chính sách chính yếu mà tổ chức muốn tôn vinh Các chính sách sẽ định rõ công ty sẽ giải quyết các vấn đề với các cổ đông, nhân viên, khách hàng, nhà cung cấp, nhà phân phối và các nhóm hữu quan quan trọng khác như thế nào ? Các chính sách đặt những vấn đề giới hạn về khuôn khổ hành động cho các cá nhân trong tổ chức Thứ ba, chúng xác định phạm vi cạnh tranh (competitive scopes) chủ yếu của công ty Bản tuyên bố sứ mệnh không nên duyệt xét lại sau một ít năm để phản ứng với từng sự thay đổi của nền kinh tế Tuy nhiên

công ty phải xác định lại sứ mệnh của nó nếu sứ mệnh đó đánh mất độ tin cậy hay không còn mức tối ưu cho công ty

1.2.1.2 Các mục tiêu

Mục tiêu phản ánh những mong muốn mà một công ty cố gắng đạt được nó, đó

là chuẩn đích của hành động Mục tiêu có thể được diễn đạt cả định lượng và định tính (điều gì cần phải đạt được ? cần đạt bao nhiêu ? và đạt được điều đó khi nào?)

Có rất ít công ty theo đuổi chỉ được một mục tiêu Hầu hết các công ty đều đặt

ra một phức hợp các mục tiêu bao gồm: lợi nhuận, tăng trưởng về doanh số, cải thiện thị phần, ngăn chặn rủi ro, cải tiến sản phẩm và uy tín của doanh nghiệp Vì mục tiêu định hướng cho các hành động nên chúng cần phải được xác định đúng

Có các tiêu chuẩn sau đây cần xem xét khi thiết lập mục tiêu được khái quát thành:

S.M.A.R.T (Specific, Measurable, Attainable, Realistic và Timely) có nghĩa là: cụ

thể, đo lường được, có thể đạt tới được, thực tế và ấn định thời gian

Một khía cạnh quan trọng mà nhà quản trị cần lưu ý khi xác định mục tiêu là: lựa chọn giữa lợi nhuận ngắn hạn hay tăng trưởng dài hạn; thâm nhập sâu vào thị trường hiện tại hay phát triển thị trường mới; lợi nhuận hay đáp ứng các mục tiêu phi lợi nhuận; tăng trưởng cao hay rủi ro thấp… Mỗi một sự lựa chọn trên sẽ định hướng hình thành các chiến lược khác nhau

1.2.2 Phân tích môi trường bên ngoài

1.2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô

- Môi trường kinh tế: Giai đoạn trong môi trường kinh tế, nguồn cung cấp tiền,

xu hướng NGP, tỷ lệ lạm phát, lãi suất ngân hàng, chính sách tiền tệ, mức độ thất nghiệp, kiểm soát giá, cán cân thanh toán,… Vì các yếu tố này tương đối rộng nên các doanh nghiệp cần chọn lọc để nhận biết các tác động của nó là cơ hội hay nguy

cơ đối với doanh nghiệp

- Môi trường công nghệ: Chi phí cho công tác nghiên cứu và phát triển từ ngân sách, chi phí phát triển trong ngành Tiêu biểu của các nỗ lực công nghệ, việc bảo

vệ bản quyền các sản phẩm mới, chuyển giao công nghệ mới, tự động hóa

- Môi trường văn hóa xã hội: Quan điểm về mức sống, phong cách sống, ước vọng về nghề nghiệp, tính tích cực về tiêu dùng, tỷ lệ tăng dân số, dịch chuyển dân

cư, xu hướng nhân chủng học, sở thích vui chơi giải trí,…

- Môi trường chính trị - pháp luật: Các quy định về chống độc quyền, các luật

về bảo vệ môi trường, các sắc luật về thuế, các chế độ đãi ngộ đặc biệt, các quy định trong lĩnh vực ngoại thương, quy định về thuê mướn và khuyến mãi, mức độ ổn định của Chính phủ

- Môi trường nhân khẩu học: Dân số, cấu trúc tuổi, phân bố địa lý cộng đồng các dân tộc và phân bố thu nhập

- Môi trường toàn cầu: Các thị trường hiện tại đang thay đổi, các sự kiện quốc

tế quan trọng, các đặc tính thể chế và văn hóa cơ bản trên các thị trường toàn cầu Mục tiêu chính của phân tích môi trường vĩ mô là nhận diện các thay đổi, các khuynh hướng dự kiến từ các yếu tố của môi trường bên ngoài Với sự tập trung vào tương lai, việc phân tích môi trường bên ngoài cho phép các doanh nghiệp nhận ra các cơ hội và đe dọa [1, tr.95-103]

1.2.2.2 Phân tích môi trường ngành

a Sự cần thiết phải phân tích ngành và cạnh tranh

Một ngành là một nhóm các công ty cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ có sự thay thế chặt chẽ với nhau Trong cạnh tranh, các công ty trong ngành có ảnh hưởng lẫn nhau, các ngành rất khác nhau về đặc tính kinh tế, tình hình cạnh tranh và triển vọng thu lợi nhuận trong tương lai Lực cạnh tranh trong các ngành khác nhau là khác nhau Diện mạo kinh tế và các điều kiện cạnh tranh hiện tại cũng như dự kiến tương lai của ngành là cơ sở để tiên liệu lợi nhuận tương lai là thấp, trung bình hay cao Phân tích ngành và cạnh tranh là một bộ phận các quan niệm và kỹ thuật để làm sáng tỏ các vấn đề then chốt là:

- Các đặc tính kinh tế nổi bật của ngành

- Các lực lượng cạnh tranh đang hoạt động trong ngành, bản chất và sức mạnh của mỗi lực lượng

- Các động lực gây ra sự thay đổi trong ngành và tác động của chúng

- Các công ty có vị thế mạnh nhất và yếu nhất

- Ai có thể sẽ là người tạo ra các dịch vụ chuyển tiếp theo trong ngành

- Các nhân tố then chốt cho sự thành bại trong cạnh tranh

- Tính hấp dẫn của ngành trên phương diện khả năng thu được lợi nhuận trên trung bình

Các nhà quản trị không thể hình thành được một định hướng dài hạn hay một quyết định chiến lược nếu không hiểu biết một cách sắc sảo về tình thế chiến lược của công ty: bản chất, các điều kiện cạnh tranh mà nó phải đối mặt, cách thức tạo ra

sự phù hợp giữa các nguồn lực và khả năng với những điều kiện đó

b Mô hình năm lực lượng cạnh tranh

Hình 1.2: Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Potter

Michael E.Potter, giáo sư trường quản trị kinh doanh Haward đã đề ra một khuôn khổ giúp các nhà quản trị nhận ra cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp phải đương đầu trong một ngành Khuôn khổ của Potter gọi là mô hình năm lực lượng cạnh tranh Theo Potter, có năm lực lượng định hướng cạnh tranh trong phạm vi ngành, đó là: (1) Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng; (2) Mức

độ cạnh tranh giữa các công ty hiện có trong ngành; (3) Sức mạnh thương lượng của

Nguy cơ của các đối thủ tiềm tàng

Sự ganh đua các công ty hiện

có

người mua; (4) Sức mạnh thương lượng của người bán; (5) Đe dọa của các sản phẩm thay thế

Potter chỉ ra rằng, các lực lượng này càng mạnh thì càng hạn chế khả năng của các công ty hiện tại trong việc tăng giá và có được lợi nhuận cao hơn Trong khuôn khổ của Potter, một lực lượng cạnh tranh có thể xem như một sự đe dọa bởi nó sẽ làm giảm thấp lợi nhuận Sức mạnh của năm lực lượng có thể thay đổi theo thời gian khi các điều kiện ngành thay đổi

Các doanh nghiệp phải luôn nhận thức về những cơ hội và nguy cơ mà sự thay đổi của năm lực lượng sẽ đem lại Qua đó, xây dựng các chiến lược thích ứng Hơn nữa, đó là khả năng để một công ty thông qua sự lựa chọn chiến lược, dịch chuyển sức mạnh của một hay nhiều lực lượng cạnh tranh thành lợi thế của mình [1, tr.104-106]

1.2.3 Phân tích bên trong

Khả năng khai thác thành công các cơ hội phụ thuộc vào các nguồn lực và khả năng khai thác nguồn lực của tổ chức và từng đơn vị kinh doanh Việc phân tích bên trong giúp các nhà quản trị nhận thức rõ các điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức Mỗi đơn vị kinh doanh cần đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của mình một cách định kỳ

1.2.3.1 Điểm mạnh và điểm yếu

Những điểm mạnh là những gì mà công ty đang làm tốt hay các đặc tính giúp

nó nâng cao khả năng cạnh tranh Điểm mạnh có thể tồn tại ở các dạng sau: Một kỹ năng hay kinh nghiệm quan trọng (chẳng hạn: bí quyết công nghệ); các tài sản vật chất có giá trị (nhà, xưởng, vị trí hấp dẫn,…); nguồn nhân lực có giá trị; tài sản vô hình (nhãn hiệu, danh tiếng, lòng trung thành của khách hàng,…)

Một đơn vị kinh doanh sở hữu nhiều điểm mạnh sẽ có cơ may thành công hơn trong việc khai thác các cơ hội thị trường

Các điểm yếu là những gì mà công ty đang thiếu, kém cỏi hay một điều kiện đặt nó vào tình thế bất lợi Những điểm yếu của công ty có thể là: thiếu hụt các kỹ năng và kinh nghiệm cạnh tranh quan trọng; thiếu các tài sản vô hình, tài sản vật chất, tổ chức, nhân sự quan trọng có tính cạnh tranh,… Một điểm yếu có thể gây ra

tổn thương cho công ty hay không còn tùy thuộc vào việc nó có thể được khắc chế bằng các nguồn lực và sức mạnh của công ty hay không?

1.2.3.2 Lợi thế cạnh tranh

Theo Potter, lợi thế cạnh tranh (theo đó là lợi nhuận cao hơn) đến với các công

ty nào đó có thể tạo ra giá trị vượt trội Và cách thức để tạo ra giá trị vượt trội là hướng đến việc giảm thấp chi phí kinh doanh hoặc tạo ra sự khác biệt sản phẩm và nhờ thế khách hàng đánh giá cao hơn và sẵn sàng trả một mức giá tăng thêm Michael Potter đã chỉ ra rằng: chi phí thấp và sự khác biệt là hai chiến lược căn bản

để tạo ra giá trị và giành được lợi thế cạnh tranh trong một ngành

Các lợi thế cạnh tranh được tạo ra từ bốn nhân tố là: Hiệu quả, chất lượng, sự cải tiến và đáp ứng khách hàng Chúng là những khối chung của lợi thế cạnh tranh

mà một công ty có thể lựa chọn để tạo nên sự vượt trội so với các đối thủ cạnh tranh

1.2.3.3 Năng lực cốt lõi

- Các điểm mạnh chưa thể giúp công ty tạo ra lợi thế cạnh tranh vượt trội và bền vững Các lợi thế tạo được đó phụ thuộc vào năng lực cốt lõi của công ty Một năng lực cốt lõi (năng lực tạo sự khác biệt) là sức mạnh độc đáo cho phép công ty đạt được sự vượt trội về hiệu quả, chất lượng, cải tiến và đáp ứng khách hàng Do

đó, sẽ tạo ra giá trị vượt trội và đạt được ưu thế cạnh tranh Công ty có năng lực cốt lõi sẽ có thể tạo ra sự khác biệt cho các sản phẩm của nó hoặc đạt được chi phí khác hơn so với đối thủ

- Các năng lực cốt lõi (tạo sự khác biệt) của một tổ chức sinh ra từ hai nguồn,

đó là: Các nguồn lực và khả năng tiềm tàng của nó Các nguồn lực, theo nghĩa rộng, bao gồm: một loại các yếu tố tổ chức, kỹ thuật, nhân sự vật chất, tài chính của công

ty Các nguồn lực có thể chia làm hai loại: nguồn lực hữu hình và nguồn lực vô hình Các nguồn lực hữu hình có thể thấy được, bao gồm nguồn lực tài chính, tổ chức, các điều kiện vật chất và công nghệ Các nguồn lực vô hình bao gồm nhân sự, khả năng cải tiến và danh tiếng Nguồn lực tự nó không tạo ra lợi thế cạnh tranh cho

công ty Để sinh ra khả năng khác biệt, các nguồn lực phải độc đáo và đáng giá Một nguồn lực độc đáo là nguồn lực mà không công ty nào khác có được

Khả năng tiềm tàng là khả năng của công ty sử dụng các nguồn lực đã được tích hợp một cách có mục đích để đạt được một trạng thái mục tiêu mong muốn Các khả năng sản sinh theo thời gian thông qua những tương tác giữa các nguồn lực

vô hình và hữu hình Các khả năng này tập trung vào các công việc hàng ngày của

tổ chức, đó là cách thức ra các quyết định, quản trị các quá trình bên trong để đạt đến mục tiêu của tổ chức Khái quát hơn, các khả năng tiềm tàng của một công ty là sản phẩm của cấu trúc tổ chức và hệ thống kiểm soát Chúng xác định các quyết định được làm bằng cách nào và ở đâu trong tổ chức, các hành vi tưởng thưởng, các giá trị và chuẩn mực văn hóa của công ty

Sự phân biệt giữa nguồn lực và khả năng tiểm tàng chủ yếu để hiểu điều gì sản sinh ra năng lực tạo sự khác biệt Một công ty có thể có các nguồn lực độc đáo và đáng giá nhưng nếu nó không có khả năng tiềm tàng để sử dụng các nguồn lực đó một cách hiệu quả vẫn không thể tạo ra và duy trì khả năng tạo sự khác biệt Điều

đó cũng rất quan trọng để nhận thức rằng: một công ty không nhất thiết phải có các nguồn lực độc đáo và đáng giá để thiết lập các khả năng khác biệt miễn là nó có những khả năng tiềm tàng mà đối thủ cạnh tranh không có

- Có hai công cụ giúp các công ty nhận diện và tạo dựng các năng lực cốt lõi:

Công cụ thứ nhất: Gồm bốn tiêu chuẩn cụ thể của lợi thế cạnh tranh bền vững

mà doanh nghiệp có thể sử dụng các nguồn lực và khả năng tiềm tàng trở thành các năng lực cốt lõi hay không

Các năng lực cốt lõi phải đảm bảo bốn tiêu chuẩn của lợi thế cạnh tranh bền vững: đánh giá, hiếm, khó bắt chước và không thể thay thế Các khả năng tiềm tàng không thỏa mãn bốn tiêu chuẩn trên không phải là năng lực cốt lõi Như vậy, mỗi năng lực cốt lõi là một khả năng, nhưng không phải là khả năng nào cũng trở thành năng lực cốt lõi Trên phương tiện điều hành, một khả năng là một năng lực cốt lõi,

nó phải đảm bảo: đáng giá và không thể thay thế nếu đứng trên quan điểm của

khách hàng; độc đáo và không thể bắt chước được nếu đứng trên quan điểm của các đối thủ

Công cụ thứ hai: Phân tích chuỗi giá trị, chỉ ý tưởng coi một doanh nghiệp là

một chuỗi các hoạt động chuyển hóa các đầu vào thành các đầu ra, tạo giá trị cho khách hàng Quá trình chuyển hóa các đầu vào thành các đầu ra, bao gồm: một số hoạt động chính và các hoạt động hỗ trợ Mỗi hoạt động làm tăng thêm giá trị cho sản phẩm Doanh nghiệp có thể sử dụng công cụ này để tạo ra các năng lực tạo giá trị cần được duy trì, nâng cấp hay phát triển và năng lực cần mua từ bên ngoài + Các hoạt động chính: bao gồm các hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D), các hoạt động sản xuất liên quan đến việc tạo ra sản phẩm hay dịch vụ, hoạt động marketing và dịch vụ khách hàng

+ Các hoạt động hỗ trợ: các hoạt động hỗ trợ cung cấp các đầu vào cho phép các hoạt động chính xảy ra như: hoạt động quản trị nguồn nhân lực, hệ thống thông tin, cơ sở hạ tầng,

1.2.4 Lựa chọn chiến lược

Căn cứ vào các tiền đề đã được xác định, các nhà quản trị sẽ thực hiện việc phác thảo các phương án chiến lược kinh doanh có thể lựa chọn như:

1.2.4.1.Chiến lược dẫn đạo chi phí

Chiến lược dẫn đạo chi phí là tổng thể các hành động nhằm cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ có các đặc tính được khách hàng chấp nhận với chi phí thấp nhất trong mối quan hệ với tất cả các đối thủ cạnh tranh Nói cách khác, chiến lược dẫn đạo chi phí dựa trên khả năng của doanh nghiệp cung cấp sản phẩm hay dịch vụ với mức chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh

Mục đích của việc theo đuổi chiến lược dẫn đạo chi phí là làm tốt hơn các đối thủ cạnh tranh sao cho chi phí để sản xuất và cung cấp mọi sản phẩm hay dịch vụ đơn vị kinh doanh có thể làm đều thấp hơn đối thủ Hàm ý của người theo đuổi chiến lược dẫn đạo chi phí là giành được một lợi thế chi phí đáng kể so với các đối thủ khác, để cuối cùng chuyển thành các công cụ hấp dẫn khách hàng giành thị phần lớn hơn

1.2.4.2 Chiến lược tạo sự khác biệt

Mục tiêu của chiến lược là tạo sự khác biệt để đạt được lợi thế cạnh tranh của đơn vị bằng cách tạo ra các sản phẩm hay dịch vụ được khách hàng nhận thấy là độc đáo về một vài đặc tính quan trọng Đơn vị kinh doanh nỗ lực tạo sự khác biệt,

cố thỏa mãn nhu cầu khách hàng theo cách thức mà các đối thủ cạnh tranh không thể làm Kèm theo đó là một đòi hỏi mức giá tăng thêm (hơn là việc giảm chi phí như trong trường hợp người dẫn đạo chi phí) cho phép những công ty tạo sự khác biệt làm tốt hơn các đối thủ cạnh tranh và giành được lợi nhuận trên mức trung bình ngành Mức giá tăng thêm của công ty tạo sự khác biệt về thực chất và nó thường cao hơn mức giá mà công ty dẫn đạo chi phí, đòi hỏi khách hàng sẵn lòng trả cho họ bởi họ tin vào chất lượng khác biệt của sản phẩm là có giá trị phân biệt

1.2.4.3 Chiến lược tập trung

Chiến lược tập trung là chiến lược cạnh tranh thứ ba Sự khác biệt chủ yếu với hai chiến lược trên là nó hướng trực tiếp vào phục vụ nhu cầu của nhóm hay phân đoạn khách hàng hạn chế Một chiến lược tập trung sẽ hướng vào khe hở thị trường

cụ thể mà có thể xác định theo địa lý, loại khách hàng hay bởi phân đoạn của tuyến sản phẩm Trong khi theo đuổi chiến lược tập trung, công ty phải cố gắng bằng cách nào đó thực hiện chuyên môn hóa

1.2.5 Thực thi chiến lược

Một chiến lược rõ ràng và những chương trình hỗ trợ được phác thảo hợp lý có thể trở nên vô ích nếu công ty thất bại trong việc tổ chức thực thi chúng Theo Mc Kinsey, chiến lược chỉ là một trong bảy yếu tố đảm bảo sự thành công của một tổ

chức gồm ba yếu tố được xem là “phần cứng”: Chiến lược, cấu trúc, hệ thống và bốn yếu tố: phong cách, kỹ năng, tổ chức đội ngũ và giá trị chia sẻ Đó chính là

“phần mềm” của sự thành công của tổ chức

Yếu tố đầu tiên của “phần mềm”, phong cách là sự chia sẻ cách thức chung về suy nghĩ và hành xử của các nhân viên trong công ty Thứ hai, kỹ năng bao gồm những kỹ năng cần thiết của nhân viên để thực thi chiến lược của công ty Thứ ba,

tổ chức đội ngũ, bao gồm: việc công ty tuyển người có khả năng, huấn luyện họ thật

tốt và bố trí công việc phù hợp Thứ tư, giá trị chia sẻ gồm các giá trị được mọi người cùng chia sẻ, nó có tác dụng định hướng hành động của họ Khi những nhân

tố này được trình bày rõ ràng thì sẽ đảm bảo cho công ty khả năng thực thi chiến lược thành công hơn [1]

Hình 1.3: Các yếu tố thành công (7-S) của MC Kinsey

Chiến lược

Giá trị chia sẻ

Chương 2 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN XUẤT NHẬP KHẨU VÀ ĐẦU TƯ KON TUM VÀ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH SẢN PHẨM GỖ TRÊN THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA

Ngày 10 tháng 10 năm 1992, thực hiện theo Nghị định số 388-HĐBT của Hội đồng Bộ trưởng (nay là Chính phủ); công văn số 7518/TMDL ngày 26/9/1992 của

Bộ trưởng Bộ Thương mại – Du lịch, UBND tỉnh Kon Tum ra Quyết định số 182/QĐ-UB thành lập Công ty Nhà nước tên đầy đủ là: Công ty xuất nhập khẩu và đầu tư Kon Tum; tên giao dịch tiếng Anh là: Kon Tum Import Export and Investment Company; tên viết tắt là KOTIMEX; Vốn pháp định: 2.120 triệu đồng; ngành nghề kinh doanh chủ yếu là xuất khẩu: Song mây tinh chế, gỗ thành phẩm, sắn lát khô, xuất khẩu gỗ…

Ngày 06/12/2005, UBND tỉnh Kon Tum ra Quyết định số 1493/QĐ-UBND về việc cổ phần hóa Công ty xuất nhập khẩu và đầu tư Kon Tum và Công ty có tên mới

là Công ty cổ phần xuất nhập khẩu và đầu tư Kon Tum

2.1.2 Ngành nghề kinh doanh

Ngành nghề chủ yếu hiện nay của Công ty là :

- Khai thác, chế biến gỗ và vật liệu xây dựng; trồng rừng, trồng cây công nghiệp (cao su, cà phê, …)

- Kinh doanh xuất nhập khẩu lâm sản, nông sản (đồ gỗ, cà phê, sắn lát, gạo…),

nhập khẩu máy móc, thiết bị, phương tiện, vật tư, phân bón, nguyên liệu hàng hóa phục vụ sản xuất và tiêu dùng

- Kinh doanh vận tải thủy bộ

- Xây dựng dân dụng công nghiệp giao thông, các công trình thủy lợi, cấp thoát nước, trạm bơm, khai hoang đồng ruộng

- Kinh doanh xăng dầu và các sản phẩm hóa dầu; mua bán đồ dùng cá nhân và gia đình

- Sản xuất, truyền tải và phân phối điện

- Khai thác đá, cát, sỏi, khai thác quặng kim loại quý hiếm

- Kinh doanh bất động sản, đầu tư xây dựng và kinh doanh hạ tầng kỹ thuật Khu công nghiệp

2.1.3 Cơ cấu tổ chức công ty

2.1.3.1 Sơ đồ tổ chức

Quan hệ trực tuyến Quan hệ chức năng

XN KHAI THÁC VLXD & THI CÔNG CÔNG TRÌNH

XN KHAI THÁC VLXD & THI CÔNG CÔNG TRÌNH

XN KHAI THÁC VLXD & THI CÔNG CÔNG TRÌNH

XƯỞNG TINH CHẾ 1

XƯỞNG TINH CHẾ 2

BAN KIỂM SOÁT

2.1.3.2 Cơ cấu bộ máy quản lý công ty

Đại hội cổ đông: Là cơ quan có thẩm quyền cao nhất, quyết định mọi vấn đề quan trọng của Công ty theo luật Doanh nghiệp và điều lệ Công ty Đại hội cổ đông

là cơ quan thông qua chủ trương chính sách đầu tư dài hạn trong việc phát triển Công ty, quyết định cơ cấu vốn, bầu ra cơ quan quản lý và điều hành sản xuất kinh doanh của Công ty

Hội đồng quản trị: Là cơ quan quản lý Công ty, có toàn quyền nhân danh Công

ty để quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi của Công ty, trừ những vấn đề thuộc đại hội cổ đông quyết định Hội đồng quản trị Công ty định hướng các chính sách tồn tại và phát triển để thực hiện các quyết định của đại hội cổ đông thông qua việc hoạch định chính sách, ra nghị quyết hành động cho từng thời điểm phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty

Ban kiểm soát: Do Đại hội cổ đông bầu, thay mặt cổ đông kiểm soát mọi hoạt động kinh doanh, quản trị và điều hành của Công ty

Ban Giám đốc: Do Hội đồng quản trị bổ nhiệm, bãi nhiệm, là người đại diện theo pháp luật của Công ty, chịu trách nhiệm trước hội đồng quản trị, quyết định tất

cả các vấn đề liên quan đến hoạt động của Công ty

Các phòng ban: Giúp cho công tác quản lý, điều hành và phát triển Công ty có các phòng ban sau: Phòng tổ chức hành chính, phòng kế hoạch - kinh doanh, phòng

kế toán

Các phân xưởng sản xuất: Đứng đầu là các quản đốc - trực tiếp điều hành các xưởng sản xuất theo chuyên môn của từng phân xưởng

2.2 Hoạt động kinh doanh của công ty

2.2.1 Sản phẩm, thị trường và khách hàng của Công ty

2.2.1.1 Sản phẩm

Trong các lĩnh vực kinh doanh của Công ty, lĩnh vực kinh doanh các sản phẩm

đồ gỗ là một trong những lĩnh vực kinh doanh chính của Công ty Các mặt hàng đồ

gỗ của Công ty gồm:

- Nhóm sản phẩm ngoài trời (đồ gỗ ngoại thất): bàn, ghế, băng, ghế nằm, xe đẩy rượu…

- Nhóm sản phẩm trong nhà (đồ gỗ nội thất): bàn, ghế, tủ, giường, kệ… (kết hợp giữa gỗ và các nguyên liệu khác) Mẫu mã hiện đại, có yêu cầu về chất lượng khá cao

- Nhóm sản phẩm gỗ khác: Gỗ xẻ, ván bóc, ván ép, các chi tiết nhỏ bằng gỗ, ván sàn

Bảng 2.1 Tỷ trọng các nhóm sản phẩm trong doanh thu

STT Nhóm sản phẩm

Tỷ trọng sản phẩm trong tổng doanh thu lĩnh vực

Khách hàng của Công ty là các công ty bán buôn, bán lẻ và kinh doanh thương mại đồ gỗ Quốc tế và trong nước Trong đó, có nhiều khách hàng là các Công ty bán buôn đồ gỗ lớn và lâu năm như: Fcrawford (Hồng Kông), Furviture (Newzealand), Good Living Global Pty Ltd (Australia), Công ty Nguyen Thi Hien Trading Ltd (Thành phố Hồ Chí Minh), một số doanh nghiệp trong nước khác theo đơn đặt hàng và một số quầy trưng bày và bán hàng của Công ty

Đối với thị trường nội địa, các loại sản phẩm của Công ty chủ yếu phân bố như Bảng 2.3 [7]

Bảng 2.2: Khách hàng tiêu thụ sản phẩm gỗ của Công ty năm 2010 phân theo

(Nguồn: Phòng Kế hoạch – Kinh doanh)

Qua bảng 2.3 cho thấy, khách hàng của Công ty năm 2010 tập trung chủ yếu ở Miền Trung và Miền Nam chiếm 100% cả nước Thị trường Miền Bắc, Công ty chưa xâm nhập được, lý do: cự ly vận chuyển lớn dẫn đến giá thành sản phẩm cao, khó có thể cạnh tranh với các đối thủ trong ngành và các sản phẩm thay thế Công

ty chưa có khách hàng và chi nhánh tại thị trường này

2.2.2 Doanh thu, chi phí, lợi nhuận

2.2.2.1 Doanh thu, lợi nhuận qua các năm

Khủng hoảng kinh tế bắt đầu từ năm 2008 và kéo dài sang tận những tháng đầu năm 2009 Chính điều này cũng đã tác động mạnh đến hoạt động sản xuất kinh doanh của hầu hết các doanh nghiệp nói chung và đặc biệt ảnh hưởng đến các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực sản xuất hàng xuất khẩu nói riêng - trong đó có Công ty Cổ phần xuất nhập khẩu và Đầu tư Kon Tum Trong những tháng đầu năm

2008, lạm phát ở mức rất cao, giá xăng dầu liên tục tăng nhanh đã làm giá cả của các yếu tố đầu vào phục vụ hoạt động sản xuất kinh doanh gia tăng với tốc độ cao Bên cạnh đó, lãi suất Ngân hàng không ngừng tăng và tỷ giá hối đoái giữa các đồng tiền chủ chốt như USD và EUR so với đồng Việt Nam có sự biến động khó lường nên cũng đã tác động mạnh mẽ đến kế hoạch đầu tư sản xuất và hoạt động kinh

doanh của Công ty Trong những tháng đầu năm của năm 2009, đặc biệt là trong quý I năm 2009, tình hình hoạt động của Công ty gặp nhiều khó khăn do vẫn còn chịu sự tác động của cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới Đơn đặt hàng bị đình hoãn

và số lượng đơn đặt hàng giảm đáng kể so với các năm trước Tuy nhiên, đến hết quý III năm 2009, cùng với sự hồi phục của các chỉ số kinh tế vĩ mô trong nước cũng như của các nền kinh tế lớn trên thế giới, tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty đã có chiều hướng khả quan Với sự nỗ lực của toàn thể cán bộ công nhân viên trong Công ty, Công ty đã vượt qua khó khăn chung và đạt được những kết quả đáng ghi nhận trong hoạt động sản xuất kinh doanh Tuy doanh thu có thấp hơn năm trước nhưng lợi nhuận ròng vẫn cao hơn trước

Sang năm 2010, tình hình thế giới lại rơi vào tình trạng khủng hoảng bắt đầu

từ khu vực Châu Âu và lan dần sang các nước có nền kinh tế phát triển trên toàn thế giới Tuy nhiên, các thị trường mới nổi, đặc biệt là khu vực châu Á - Thái Bình Dương đã có một năm tăng trưởng ngoạn mục và trở thành động lực của sự tăng trưởng toàn cầu Sản xuất công nghiệp phục hồi nhanh, tiêu dùng nội địa tăng trưởng mạnh Nhờ đó, hoạt động của Công ty từng bước ổn định và có chiều hướng phát triển Cụ thể là: tổng tài sản năm 2010 tăng 66,1%, doanh thu thuần tăng 74,27% và lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh tăng 56,3% so với năm 2009

Bảng 2.3 Kết quả kinh doanh lĩnh vực khai thác chế biến lâm sản

9 Thuế thu nhập doanh nghiệp

(Nguồn: Phòng Tài chính kế toán)

Năm 2010, với đà tăng trưởng trong hoạt động sản xuất kinh doanh của các năm trước và Nhà nước đã có một số chính sách để khắc phục thời kỳ lạm phát Tận dụng cơ hội được vay vốn đầu tư trung và dài hạn, Công ty đã mạnh dạn tiến hành đầu tư mua sắm thêm một số máy móc thiết bị mới, sắp xếp lại dây chuyền, trang bị dây chuyền phun sơn để nâng cao chất lượng sản phẩm… đủ để đáp ứng tốc độ tăng trưởng của Công ty trong những năm tới Sự tăng trưởng của tài sản cố định đã tác động làm tăng tài sản dài hạn lên 17.233 triệu đồng, tương đương 180,14% so với năm 2009 Doanh thu thuần của Công ty năm 2010 tăng so với năm 2009 là 12.757 triệu đồng, tương đương tăng 74,27 % Công ty đẩy mạnh chế biến các nhóm mặt hàng như: bàn ghế trong nhà và ngoài trời, nhóm sản phẩm đồ gỗ kết hợp (đây được xem là các mặt hàng thiết yếu, ít chịu sự tác động của tình hình kinh tế khó khăn của các thị trường nhập khẩu) [6]

Kết quả trên do những nguyên nhân chủ yếu sau:

- Trong năm 2009 và năm 2010, giá nguyên liệu tăng cao Nhằm chủ động được nguồn cung cấp nguyên liệu cho quá trình sản xuất kinh doanh của Công ty trước tình hình giá cả biến động do lạm phát, Công ty đã tiến hành ký kết các hợp đồng mua nguyên liệu và trả trước tiền hàng cho nhà cung cấp, chủ yếu là nguyên liệu tại địa bàn các tỉnh Tây Nguyên (khai thác tận thu lâm sản từ việc giải phóng mặt bằng để xây dựng các công trình) Hàng tồn kho của Công ty tại thời điểm kết thúc năm sau cũng tăng cao so với cuối năm trước vì Công ty đã chủ động dự trữ được nguồn nguyên liệu và thành phẩm nhằm đáp ứng cho các hợp đồng đã ký kết

Sự gia tăng chủ yếu của các khoản trả trước cho người bán và hàng tồn kho đã tác động làm tăng sản xuất ngắn hạn

Yếu tố then chốt tác động làm tăng doanh thu chính trong năm 2010 là công tác điều hành quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh hiệu quả của lãnh đạo Công ty: không ngừng tìm kiếm khách hàng mới, nỗ lực kiểm soát và tiết kiệm chi phí sản xuất nhằm đảm bảo và từng bước tăng lợi nhuận… Mặc dù giá bán sản phẩm không có sự thay đổi đáng kể nhưng vì sản lượng tiêu thụ trong năm có sự gia tăng so với năm 2009 Bên cạnh đó, chính sách Nhà nước cho giãn và giảm thuế

thu nhập doanh nghiệp trong năm cũng giúp doanh thu Công ty trong năm tăng 74,37% - lợi nhuận tăng 56,3% so với năm 2009 Và điều này cho thấy, các sản phẩm của Công ty đã có chỗ đứng vững chắc trên thị trường nội địa nhờ có chất lượng tốt, đa dạng về mẫu mã và hiện đại, đáp ứng ngày một tốt hơn thị hiếu của khách hàng trong nước

2.2.2.2 Chi phí sản xuất

Công ty kiểm soát các chi phí bằng việc kiểm soát quá trình sản xuất và tính giá thành sản phẩm qua từng công đoạn Quy trình sản xuất của Công ty được thiết lập cụ thể, chặt chẽ và đồng bộ, bảo đảm thực hiện công việc đúng ở mọi khâu ngay

từ ban đầu để ngăn ngừa phát sinh các sai sót, hư hỏng Tuy vậy, mức tiêu hao nguyên liệu của Công ty còn cao, Công ty nên tăng cường thực hiện việc huấn luyện

và giảm giá vốn hàng hóa, quản lý nguyên liệu thô cho toàn thể cán bộ quản lý sản xuất và công nhân Điều này sẽ giúp cho chi phí sản xuất của Công ty giảm thấp hơn hiện nay để sản phẩm có tính cạnh tranh cao hơn nữa so với các doanh nghiệp cùng ngành

Giá vốn hàng bán: Tỷ lệ giá vốn hàng bán trong năm 2010 giảm so với

các năm trước ở mức 72,9% do Công ty chủ trương thay thế gỗ nhập khẩu từ các nước như: Úc, các nước Châu Âu, … bằng việc tăng tỷ lệ nguyên liệu trong nước

và tăng tỷ lệ gỗ nhập khẩu từ Lào, Cam Pu Chia (có xuất xứ nguồn gốc hợp pháp) vì giá rẻ hơn Đồng thời, Công ty sử dụng các loại nguyên nhiệu như: nhôm, sắt, kính, … là loại nguyên liệu có giá rẻ hơn gỗ và có thể phối kết hợp với gỗ trong các sản phẩm của Công ty nhằm mục đích tăng giá trị sản phẩm Điều này không những làm cho các sản phẩm của Công ty trở nên đa dạng hơn

mà còn giảm chi phí sản phẩm của Công ty Lợi nhuận của Công ty trong năm

2010 là 450,98 triệu đồng, trong khi đây lại là năm rất khó khăn đối với nhiều doanh nghiệp chế biến sản phẩm đồ gỗ trên địa bàn tỉnh Kon Tum nói riêng và các tỉnh Tây Nguyên nói chung

Chi phí bán hàng: Chi phí bán hàng trong 2 năm gần đây của Công ty đều

giảm so với năm 2008, lý do: Công ty giảm các hoạt động Marketing đối với thị trường Quốc tế và hạn chế tham gia các hội chợ Quốc tế

Chi phí quản lý doanh nghiệp: Chi phí quản lý doanh nghiệp trong năm 2010

tăng so với năm 2008 và 2009 vì Công ty thực hiện chính sách phát triển nguồn nhân lực, thu hút thêm chất sám cho Công ty nhằm tăng cường bộ máy quản lý Tuy vậy, tỷ lệ chi phí quản lý doanh nghiệp năm 2010 là khá cao, Công ty cần phải có tỷ

lệ thích hợp để đảm bảo định hướng phát triển của Công ty

Chi phí lãi vay ngân hàng: Trong năm 2010, chi phí lãi vay ngân hàng của

Công ty tăng hơn 2.426 triệu đồng so với 2009 do Công ty tận dụng cơ hội vay vốn theo gói lãi xuất ưu đãi của Chính phủ đầu tư vào một số máy móc thiết bị mới Tỷ

lệ tăng chi phí lãi vay năm 2010 đem lại hiệu quả thể hiện qua tăng lợi nhuận trong cùng năm so với các năm trước [6]

2.2.3 Nguyên liệu

2.2.3.1 Nguyên liệu theo từng nhóm

- Đồ gỗ nội thất: bàn (làm việc, học sinh, bàn ăn, …), ghế, tủ (đựng quần áo, thờ, tường, …), giường, kệ (bếp, sách, dép, rượu, …), cửa các loại,… chủ yếu làm bằng gỗ từ nhóm 3 – nhóm 8 (Còng, thông, Cao su, Tràm) và có mẫu mã hiện đại, đạt yêu cầu về chất lượng khá cao

- Đồ gỗ ngoài trời: bàn, ghế, băng, ghế nằm, xe đẩy rượu, bàn ghế kết hợp dù che,… chủ yếu là bằng gỗ Bạch đàn, Xoan đào, Dầu, Chò chỉ, Tràm… xuất sang thị trường châu Âu, Úc, Trung Quốc, …

Tuy nhiên, theo yêu cầu của khách hàng, Công ty sử dụng một số nguyên liệu khác để tạo nên sự đa dạng và thẩm mỹ đối với sản phẩm như: kim loại, kính, đá granite,

2.2.3.2 Sự ổn định của các nguồn cung ứng nguyên liệu

Trong các năm gần đây, nguồn nguyên liệu chính của Công ty chủ yếu là nguồn gỗ từ trong nước (Gỗ tận thu từ các lòng hồ của các công trình thủy điện, gỗ

từ các rừng nghèo kiệt chuyển mục đích sang trồng cao su theo định hướng phát

triển cây cao su trên địa bàn các tỉnh Tây Nguyên của Chính phủ mà hằng năm tỉnh Kon Tum khai thác tận thu trên 20.000 m3 gỗ) Ngoài ra, theo yêu cầu của khách hàng về xuất sứ, nguồn gốc gỗ theo tiêu chuẩn FSC nên Công ty nhập khẩu thêm gỗ nguyên liệu từ các nước như Úc, Malaysia, … (Do khách hàng chọn nhà cung cấp hoặc trực tiếp cung cấp nguyên liệu)

Nguồn cung cấp nguyên liệu trong nước và trên địa bàn hiện nay cơ bản đáp ứng nhu cầu sản xuất của Công ty Tuy nhiên, trong thời gian đến, nguồn nguyên liệu này sẽ không còn nhiều và sẽ cạn kiệt dần Nhưng với các chương trình trồng rừng của Chính phủ và của tỉnh Kon Tum, diện tích trồng rừng hàng năm tăng lên thì sau vài năm nữa sẽ giảm đáng kể sự phụ thuộc vào nguyên liệu từ việc khai thác tận thu từ rừng tự nhiên và nhập khẩu

Do nguyên liệu chủ yếu là gỗ, chiếm tỷ trọng từ 90-99% trong giá thành sản phẩm, sự biến động giá cả nguyên liệu này sẽ tác động đến lợi nhuận của Công ty

Do vậy, nếu sản phẩm của Công ty không có những cải tiến về thiết kế, mẫu mã thì việc tăng giá bán sản phẩm khi giá nguyên vật liệu tăng sẽ rất khó nhận được sự chấp nhận và những đơn đặt hàng của khách hàng [7]

2.3 Các điểm mạnh và điểm yếu của Công ty

Khả năng huy động tài chính của Công ty đáp ứng được nhu cầu sản xuất đối với đơn hàng theo năng lực sản xuất của Công ty là điểm mạnh của Công ty so với các doanh nghiệp cùng ngành trong khu vực

Với bề dày hoạt động của mình, sản phẩm đồ gỗ chế biến của Công ty đã chứng tỏ được chất lượng, có uy tín với khách hàng trong nước và quốc tế

Nhờ hoạt động lâu năm trong ngành chế biến đồ gỗ xuất khẩu, Công ty là một trong số ít những Công ty trong ngành có khả năng tìm kiếm nguồn nguyên liệu

ổn định, giá rẻ nhưng vẫn đảm bảo được yêu cầu của khách hàng

Công ty chú trọng chủ yếu đến khách hàng quen thuộc hoặc các khách hàng

có đơn đặt hàng trước mà chưa chú trọng đến chiến lược marketing nhằm mở rộng thị phần Đồng thời, Công ty cũng chưa nghiên cứu và phát triển thị trường nội địa (ngoài các thị trường Công ty đã có như: Thành phố Hồ Chí Minh, Gia Lai, Quy Nhơn, Kon Tum)

2.4 Thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh sản phẩm đồ gỗ trên thị trường nội địa tại công ty

2.4.1.Tình hình xây dựng sứ mệnh và mục tiêu của Công ty

Hiện tại, Công ty chưa xây dựng chiến lược kinh doanh theo ý nghĩa đầy đủ và khoa học mà chỉ mới xây dựng kế hoạch hằng tháng, quý và năm Kế hoạch được Ban lãnh đạo xây dựng trên cơ sở những định hướng của ngành, kết quả hoạt động kinh doanh trong thời gian qua, các đơn đặt hàng và khả năng sản xuất kinh doanh của Công ty Kế hoạch kinh doanh được dẫn dắt bởi chức năng, nhiệm vụ được quy định theo điều lệ Công ty Mặc dù Công ty đã xác định được bên hữu quan quan trọng là khách hàng để từ đó xây dựng kế hoạch đáp ứng nhu cầu của khách hàng và

qua đó tìm kiếm lợi nhuận cho các cổ đông của Công ty Tuy nhiên, các bên hữu quan khác của Công ty vẫn còn chưa đánh giá đúng mức tầm quan trọng của họ đối với hoạt động của Công ty Các tôn chỉ hoạt động, lý do tồn tại của Công ty mới dừng lại ở dạng nhận thức của lãnh đạo, chưa lập thành văn bản Do vậy, có thể nói, tại Công ty chưa xây dựng viễn cảnh và sứ mệnh rõ ràng và khoa học

2.4.2 Công tác xây dựng kế hoạch kinh doanh

Việc xây dựng kế hoạch của công ty hiện nay được thực hiện theo qui trình sau:

Hình 2.1 Quy trình xây dựng kế hoạch tại Công ty

2.4.2.1 Xác định mục tiêu kế hoạch của Công ty

Công ty cổ phần Xuất nhập khẩu và Đầu tư Kon Tum là doanh nghiệp hoạt động đa ngành, trong đó lĩnh vực khai thác chế biến lâm sản (chủ yếu là sản xuất kinh doanh sản phẩm gỗ) là chính, các lĩnh vực khác chiếm tỷ trọng nhỏ trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Chính vì thế, có thể xem mục tiêu của Công

ty cũng chính là mục tiêu của việc kinh doanh sản phẩm gỗ Tại Công ty, việc xác định mục tiêu để lập các kế hoạch kinh doanh chỉ dừng lại ở việc xác định mục tiêu tháng, quý, năm Các mục tiêu chủ yếu là mục tiêu định tính như: đảm bảo việc làm cho người lao động, thu nhập ổn định, kinh doanh có hiệu quả…còn mục tiêu phần trăm tăng trưởng doanh số của Công ty chủ yếu là ước lượng chủ quan của lãnh dạo Công ty, không dựa trên cơ sở nghiên cứu thị trường, khách hàng và năng lực của Công ty

2.4.2.2 Xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh

Công tác xây dựng kế hoạch của Công ty do Phòng Kế hoạch – kinh doanh thực hiện Sau khi dự thảo xong kế hoạch, Công ty sẽ tiến hành họp các bộ phận chủ chốt để đóng góp ý kiến, điều chỉnh, bổ sung kế hoạch Việc xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh tại Công ty dựa vào các căn cứ cơ bản sau:

Kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh Xây dựng

kế hoạch

- Dựa vào kết quả kinh doanh năm trước của Công ty để xây dựng kế hoạch cụ thể, các mục tiêu về tỷ lệ các dòng hàng, doanh số, lợi nhuận cụ thể của kế hoạch Thông thường, nếu năm trước Công ty sản xuất dòng hàng nào hiệu quả thì đặt mục tiêu duy trì và phát triển, nếu dòng hàng nào không hiệu quả thì sẽ được xem xét điều chỉnh theo hướng thích hợp để lợi nhuận mục tiêu tổng thể có thể gia tăng

- Căn cứ vào hợp đồng đã được ký kết với khách hàng truyền thống cũng như khả năng mở rộng thị trường của Công ty Các hợp đồng được ký kết với khách hàng là hợp đồng phù hợp với thời tiết, khí hậu tại Tây Nguyên Do vậy, khi xây dựng kế hoạch kinh doanh hàng tháng, hàng quý, năm, Công ty đã xác định được một số lượng cụ thể lượng hàng sản xuất trong từng thời điểm của mình Trên cơ sở này, Công ty triển khai xây dựng kế hoạch thu mua, dự trữ nguyên liệu, kế hoạch sản xuất Ngoài ra, bộ phận kinh doanh xuất nhập khẩu của Công ty cũng tiếp cận, liên lạc với khách hàng để phát triển thị trường, tìm kiếm những thỏa thuận ghi nhớ với các khách hàng và tìm hiểu nhu cầu khách hàng để định hướng sản xuất

- Xu hướng phát triển thị trường và định huớng của Tổng Công ty lâm nghiệp Việt Nam, cổ đông chính của Công ty là một trong những căn cứ để Công ty xây dựng mục tiêu kế hoạch Bối cảnh kinh doanh của thị trường trong hai năm vừa qua không thuận lợi cho việc sản xuất kinh doanh hàng gỗ xuất khẩu vì nhu cầu giảm, giá cả nguyên liệu không ổn định Do vậy, mục tiêu của kế hoạch kinh doanh của Công ty cũng rất khiêm tốn, chủ yếu là tìm kiếm đơn hàng với mục đích giữ chân công nhân, không thua lỗ

2.4.2.3 Phân bổ kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm

Trên cơ sở kế hoạch đã được xây dựng, việc phân bổ sẽ được thực hiện, Phòng

Kế hoạch – Kinh doanh chịu trách nhiệm về các mẫu mã, kiểu dáng thiết kế sản phẩm, mô tả sản phẩm và số lượng, chi tiết hợp thành sản phẩm, vật liệu cấu thành, đặc tính kỹ thuật của sản phẩm Kế hoạch khai thác, sử dụng máy móc thiết bị và nhà xưởng, cần sử dụng những loại máy móc thiết bị nào ? công suất bao nhiêu ? lấy thiết bị từ nguồn có sẵn hay phải mua mới hoặc thuê thêm ? cần nhà xưởng

rộng bao nhiêu ? bố trí như thế nào ? kế hoạch khấu hao nhà xưởng, thiết bị ?

Nếu là sản phẩm mới về phương pháp sản xuất, chẳng hạn: sản xuất hàng có chạm trổ cầu kỳ theo phong tục tập quán của người Châu Á (đòi hỏi phải sản xuất hoàn toàn thủ công) thì cần huấn luyện tay nghề hoặc cần phải tuyển thêm lao động mới hoặc ký kết hợp đồng với các xưởng mộc truyền thống để đáp ứng được đơn hàng Nếu vậy, Phòng Kế hoạch – Kinh doanh cần lên kế hoạch để báo cáo Ban giám đốc và Ban giám đốc giao cho phòng Tổ chức – Hành chính triển khai thực hiện sau cho đạt hiệu quả nhất Các yêu cầu đối với nguồn nhân lực như: số lượng lao động, trình độ tay nghề, kế hoạch đáp ứng (tuyển dụng, đào tạo, ) đều do bộ phận Tổ chức – Hành chính chịu trách nhiệm triển khai thực hiện

Kế hoạch nguyên vật liệu và các nguồn lực đầu vào khác phục vụ sản xuất được phân bổ cho Phòng Kế hoạch – Kinh doanh Trên cơ sở nhu cầu sản xuất và

kế hoạch tồn kho nguyên vật liệu, bộ phận này được phân công chịu trách nhiệm mua sắm nguyên vật liệu với chất lượng và số lượng bên sản xuất yêu cầu Ngoài

ra, bộ phận này còn phải lên kế hoạch xác định các nguyên vật liệu thay thế, ai là nhà cung cấp, phương thức cung cấp, số lượng cần mua, mức độ rủi ro để việc cung ứng nguyên liệu phục vụ sản xuất luôn liên tục

Kế hoạch chi phí, dự toán chi phí hoạt động được phân công cho Phòng Kế toán thực hiện, như, trong năm tới, Công ty cần bao nhiêu vốn đầu tư, các chi phí sản xuất và giá thành sản phẩm, Từ đó lên kế hoạch vay vốn, tìm kiếm nguồn tài trợ khác để đảm bảo nguồn tài chính cho Công ty hoạt động trong năm

2.4.2.4 Thiết lập biện pháp để thực hiện kế hoạch

Để đảm bảo hoàn thành được kế hoạch, Công ty đã đưa ra các biện pháp để thực hiện, các biện pháp này tập trung vào những lĩnh vực chính sau:

- Về sản xuất: Nhấn mạnh đến việc tiết kiệm chi phí sản xuất, tiết kiệm nguyên vật liệu sử dụng nhằm hạ thấp giá thành sản phẩm

- Về nhân sự: Do tình hình nhân sự gián tiếp là tương đối ổn định nên chủ yếu Công ty tập trung vào công tác tuyển dụng và huấn luyện đối với công nhân trực tiếp sản xuất nhằm đảm bảo nguồn nhân lực thực hiện các đơn hàng

- Về tài chính: Là công ty sản xuất đồ gỗ có quy mô không lớn, nguồn vốn để hoạt động của Công ty phần lớn từ nguồn vốn vay Do vậy, các biện pháp về tài chính để đáp ứng đòi hỏi của các nhà cung cấp vốn là hết sức quan trọng đối với hoạt động của Công ty

2.4.2.5 Công tác kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh kế hoạch

Việc tổng kết đánh giá và điều chỉnh kế hoạch chủ yếu được thực hiện bởi Ban giám đốc Công ty cùng trưởng các phòng chức năng Công tác này được thực hiện định kỳ hàng tháng và hàng quý Kế hoạch sản xuất có thể được điều chỉnh nếu có

sự thay đổi của khách hàng hoặc tình hình có những biến động ngoài dự kiến Tổng kết hoạt động cả năm là hoạt động kiểm tra đánh giá quan trọng nhất và được thực hiện một cách có hệ thống Công tác tổng kết sẽ thực hiện bởi nhiều đối tượng khác nhau, theo những cách tiếp cận khác nhau và thường được thực hiện vào đầu năm sau trên cơ sở các báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của năm đó

2.4.3 Đánh giá công tác xây dựng kế hoạch kinh doanh tại Công ty

2.4.3.1 Những điểm mạnh

- Có được sự năng động và phối hợp một cách linh hoạt giữa các phòng ban, đơn vị cơ sở trong việc lập kế hoạch hằng năm, phát huy được tính chủ động của cấp dưới

- Công ty đã làm tương đối tốt và cụ thể đối với công tác xây dựng kế hoạch ngắn hạn bằng phương pháp mới Đó là, thống nhất quyết định dựa trên ý kiến của nhóm lãnh đạo

- Việc xác định khách hàng và nhu cầu khách hàng là căn cứ cho việc xây dựng kế hoạch, đảm bảo thực hiện thành công hoạt động kinh doanh sản phẩm gỗ trên thị trường nội địa của Công ty

- Công ty đã có những nhận thức đúng đắn và thường xuyên tiến hành đầu tư, đổi mới máy móc thiết bị, công nghệ tạo nên một vị thế vững chắc

- Quan tâm đến chính sách đào tạo phát triển nguồn nhân lực, xây dựng và hoàn thiện cơ sở vật chất phục vụ hoạt động sản xuất kinh doanh

2.4.3.2 Những tồn tại

- Chưa có các chiến lược chức năng cho từng đơn vị kinh doanh dẫn đến gặp nhiều hạn chế trong quá trình sản xuất kinh doanh của Công ty nói chung và lĩnh vực kinh doanh sản phẩm đồ gỗ trên thị trường nội địa nói riêng

- Kế hoạch kinh doanh được xây dựng dựa trên các đơn đặt hàng là chủ yếu nên có nhiều đánh giá mang tính chất cảm tính, chủ quan của các cán bộ phòng kinh doanh và lãnh đạo Công ty Chỉ dừng lại ở kế hoạch sản xuất kinh doanh theo tháng hoặc quý nên chưa có một chiến lược cấp đơn vị kinh doanh trong lĩnh vực sản xuất sản phẩm đồ gỗ tiêu thụ thị trường nội địa

- Chưa có một phòng Marketing chuyên biệt chịu trách nhiệm theo dõi nghiên cứu thị trường, sự biến động của nhu cầu khách hàng, đối thủ cạnh tranh Do vậy, chưa phân tích đầy đủ và cụ thể các nhân tố tác động trực tiếp, gián tiếp đến kế hoạch kinh doanh của mình Phân tích khách hàng, đối thủ cạnh tranh, đối thủ tiềm

ẩn, nhà cung ứng chưa đảm bảo tính thực tiễn và cụ thể của chiến lược

- Việc thực hiện các kế hoạch kinh doanh trong thời gian qua chỉ mang tính ngắn hạn và bộc lộ nhiều hạn chế như: các xí nghiệp trực thuộc chưa thực sự quan tâm đúng mức đến việc hoạch định chiến lược lâu dài cho riêng mình

Nguyên nhân của những hạn chế nêu trên: Một mặt do Công ty thực sự nhận ra tầm quan trọng của việc hoạch định chiến lược cấp đơn vị kinh doanh sản phẩm đồ

gỗ thị trường nội địa Mặt khác, Công ty phụ thuộc quá nhiều vào kế hoạch và sự chỉ đạo sản xuất kinh doanh nên chưa có sự chủ động trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh Chính vì vậy, sau khi chuyển đổi sang mô hình công ty cố phần, Công ty cần hoạch định chiến lược kinh doanh cho từng lĩnh vực để đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh ngày càng hiệu quả

2.4.3.3 Sự cần thiết phải hoạch định chiến lược kinh doanh sản phẩm đồ gỗ tại Công ty

Sự phát triển của Công ty trong những năm qua có được một phần là nhờ sự hỗ trợ của nhà nước về đất đai, chính sách tài chính về thuế, nhu cầu thị trường tăng cao Bên cạnh đó, người lãnh đạo Công ty có định hướng chiến lược trong tư duy của mình, biết rõ mình cần làm gì để cạnh tranh thành công Nhưng, Công ty có

chiến lược nhưng chỉ dừng lại ở mức kế hoạch và với áp lực cạnh tranh ngày càng khốc liệt, các lợi thế đặc thù của Công ty không còn nữa, kế hoạch chiến lược và tư duy chiến lược của một cá nhân dần không còn phát huy hiệu quả

Trong bối cảnh kinh doanh hiện tại, việc sản xuất kinh doanh của Công ty phải đối mặt với ngày càng nhiều những khó khăn và các nguy cơ, đó là nguy cơ phản ứng thụ động trước sự thay đổi của thị trường Do quy mô nhỏ và tư duy kế hoạch nên Công ty khó có khả năng phản ứng trước những thay đổi về quy định pháp lý hay những tiến bộ về công nghệ, Điều này sẽ làm cho Công ty có thái độ chờ đợi thụ động, để thị trường cuốn theo Kế hoạch chiến lược cũng không ứng phó được với nguy cơ bị mất cân bằng trong sự phát triển của Công ty Nếu không có một quy trình hoạch định chiến lược, Công ty có thể bỏ qua một yếu tố quan trọng nào đó như: sự thay đổi của thị trường hoặc công nghệ, khả năng tài trợ, các cơ chế chính

sách, và có thể dẫn đến việc phải chấm dứt hoạt động đột ngột vì mất khả năng

thanh toán, sản phẩm bị thay thế hay làm đảo lộn quá trình tăng trưởng của Công ty Trong khi đó, nhờ các nỗ lực phân tích tình hình thị trường thường xuyên và tư duy linh hoạt, hoạch định chiến lược có thể giúp cho Công ty nhận thức rằng: các khả năng hành động của mình thực ra luôn có sẵn, đồng thời khuyến khích chuẩn bị tinh thần chủ động tấn công trong cạnh tranh Chính điều này sẽ làm cho Công ty thích nghi với sự thay đổi của chính mình và của môi trường kinh doanh Qua đó giúp Công ty có thể tồn tại và phát triển bền vững