cơ chế khuyến khích nhân viên tại vietinbank bằng việc xây dựng hệ thống mô tả công việc và đánh giá kết quả làm việc

Đến với Ngân Hàng TMCP Công Thương Việt Nam, Quý khách sẽ hài lòng về chất lượng sản phẩm, dịch vụ và phong cách phục vụ chuyên nghiệp, nhiệt tình với tiêu chí: Nâng giá trị cuộc sống Y

CƠ CHẾ KHUYẾN KHÍCH NHÂN VIÊN TẠI VIETINBANK BẰNG VIỆC XÂY DỰNG HỆ THỐNG MÔ TẢ CÔNG VIỆC VÀ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ LÀM VIỆC TRÊN QUAN ĐIỂM KHOA HỌC OB

Sơ luợc về VietinBank

Ngân Hàng TMCP Công Thương Việt Nam (VietinBank) được thành lập

từ năm 1988 sau khi tách ra từ Ngân hàng Nhà nước Việt Nam

Là Ngân hàng thương mại lớn, giữ vai trò quan trọng, trụ cột của ngành Ngân hàng Việt Nam

Có hệ thống mạng lưới trải rộng toàn quốc với 01 Sở giao dịch, 150 chi nhánh và trên 1000 phòng giao dịch/ Quỹ tiết kiệm

Có 07 Công ty hạch toán độc lập là Công ty Cho thuê Tài chính, Công

ty Chứng khoán Công thương, Công ty TNHH MTV Quản lý Nợ và Khai thác Tài sản, Công ty TNHH MTV Bảo hiểm, Công ty TNHH MTV Quản lý Quỹ, Công ty TNHH MTV Vàng bạc đá quý, Công ty TNHH MTV Công đoàn và 3 đơn vị sự nghiệp là Trung tâm Công nghệ Thông tin, Trung tâm Thẻ, Trường Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Là thành viên sáng và là đối tác liên doanh của Ngân hàng INDOVINA

Có quan hệ đại lý với trên 900 ngân hàng, định chế tài chính tại hơn 90 quốc gia và vùng lãnh thổ trên toàn thế giới

Ngân Hàng TMCP Công Thương Việt Nam là một Ngân hàng đầu tiên của Việt Nam được cấp chứng chỉ ISO 9001:2000

Là thành viên của Hiệp hội Ngân hàng Việt Nam, Hiệp hội các ngân hàng Châu Á, Hiệp hội Tài chính viễn thông Liên ngân hàng toàn cầu(SWIFT), Tổ chức Phát hành và Thanh toán thẻ VISA, MASTER quốc tế

Là ngân hàng tiên phong trong việc ứng dụng công nghệ hiện đại và thương mại điện tử tại Việt Nam, đáp ứng yêu cầu quản trị & kinh doanh

Là ngân hàng đầu tiên tại Việt Nam mở chi nhánh tại Châu Âu đánh dấu bước phát triển vượt bậc của nền tài chính Việt Nam trên thị trường khu vực và thế giới

Không ngừng nghiên cứu, cải tiến các sản phẩm, dịch vụ hiện có và phát triển các sản phẩm mới nhằm đáp ứng cao nhất nhu cầu của khách hàng

Sứ mệnh

Là Tập đoàn tài chính ngân hàng hàng đầu của Việt Nam, hoạt động đa năng, cung cấp sản phẩm và dịch vụ theo chuẩn mực quốc tế, nhằm nâng giá trị cuộc sống

Xây dựng văn hóa cởi mở và môi trường làm việc hiệu quả - Sứ mệnh với nhân viên;

Đóng góp tích cực vào sự phát triển cộng đồng - Sứ mệnh với cộng đồng

Tầm nhìn

Trở thành Tập đoàn tài chính ngân hàng hiện đại, hiệu quả hàng đầu trong nước và Quốc tế

Giá trị cốt lõi

- Mọi hoạt động đều hướng tới khách hàng;

- Năng động, sáng tạo, chuyên nghiệp, tận tâm, minh bạch, hiện đại;

- Người lao động được quyền phấn đấu, cống hiến làm việc hết mình – được quyền hưởng thụ đúng với chất lượng, kết quả, hiệu quả của cá nhân đóng góp – được quyền tôn vinh cá nhân xuất sắc, lao động giỏi

Triết lý kinh doanh

- An toàn, hiệu quả, bền vững và chuẩn mực quốc tế;

- Đoàn kết, hợp tác, chia sẻ và trách nhiệm xã hội;

- Sự thịnh vượng của khách hàng là sự thành công của VietinBank

Slogan: Nâng giá trị cuộc sống.

Đến với Ngân Hàng TMCP Công Thương Việt Nam, Quý khách sẽ hài lòng về chất lượng sản phẩm, dịch vụ và phong cách phục vụ chuyên nghiệp, nhiệt tình

với tiêu chí: Nâng giá trị cuộc sống

Yếu tố con người chính là vấn đề quan trọng nhất để VIETINBANK có thể thực hiện được mục tiêu trở thành Trở thành Tập đoàn tài chính ngân hàng hiện đại, hiệu quả hàng đầu trong nước và Quốc tế, cũng như thực hiện được tầm nhìn, sứ mệnh cũng như giá trị cốt lõi của VIETINBANK Chỉ có quy tụ được những con người hiền tài, nỗ lực làm việc và gắn bó với VIETINBANK thì mới

có thể thực hiện được những mục tiêu này Do đó, yếu tố then chốt hiện nay là VIETINBANK cần phải thực hiện ngay việc đổi mới mô hình quản lý làm việc theo hướng động việc khuyến khích nhân viên, nâng cao động lực làm việc

Ngành ngân hàng do đặc thù hoạt động kinh doanh, chiến lược cạnh tranh tối ưu là dịch vụ khách hàng Việc nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng đòi hỏi không chỉ quy trình làm việc, trang thiết bị cơ sở vật chất, công nghệ mà còn đòi hỏi trình độ và sự nỗ lực của nhân viên Chỉ khi nhân viên có tinh thần thái độ làm việc tốt, làm việc có động lực thì mới có thể duy trì được chất lượng dịch vụ Trong việc duy trì chất lượng dịch vụ cần phải chú trọng đến các yếu tố như quy trình, công nghệ, cơ sở vật chất và con người Trong đó, quy trình, công nghệ, cơ

sở vật chất mang tính ổn định cao, nhưng con người thì không giống như vậy, họ thường xuyên phải được khuyến khích mới có thể duy trì được động lực làm việc Việc khuyến khích động viên, nâng cao nỗ lực làm việc của nhân viên là việc làm hết sức cần thiết

Trong bất kỳ tổ chức, doanh nghiệp nào yếu tố quyết định thành công là sự làm việc của nhân viên trong tổ chức Sự làm việc của cá nhân là sự kết hợp giữa năng lực và sự mong muốn của họ để làm công việc đó Do đó, động lực chính là yếu tố quan trọng kích thích những tiềm năng, nỗ lực làm việc của nhân viên Sự khích lệ của tổ chức và các cá nhân khác chính là nguồn lực quan trọng để tạo nên động lực của nhân viên, và trong mối quan hệ xã hội chìa khóa của sự thành công luôn là cách kích thích người khác

Như chúng ta được biết, trong bất cứ tổ chức nào, sự thành công đều liên quan đến việc nhân viên thực hiện công việc ra sao Trong quản lý nhân sự, chúng

ta phải tập trung chú ý vào những nhân viên có năng suất cao thông qua việc sử dụng các kỹ thuật phân tích công việc, tuyển mộ và lựa chọn kèm theo việc điều chỉnh và đào tạo nhân viên Mặc dù những hoạt động này là quan trọng chúng ta không thể giả sử rằng họ sẽ cho chúng ta một kết quả như mong muốn Chúng ta

có thể thuê những nhân viên với khả năng rất tốt, điều chỉnh họ trong công ty, và phát triển khả năng của họ nhưng không thể đảm bảo được sự thỏa mãn trong công việc Việc thực hiện công việc của cá nhân là sự kết hợp của khả năng của

họ trong công việc và sự mong muốn của họ để làm công việc đó Do đó động lực trở nên một quá trình kích thích những tiềm năng này trong tất cả nhân viên

Động lực là một tập hợp những thái độ và giá trị ảnh hưởng đến một người

để hoạt động với một hành vi cụ thể có định hướng vào mục tiêu Động lực là một trạng thái bên trong không nhìn thấy được nhằm cung cấp năng lượng cho hành vi định hướng mục tiêu của con người

Động lực có thể được xác định theo các hành vi bên ngoài Một người được kích thích sẽ có những cố gắng để hoàn thành công việc một cách xuất sắc hơn là người không được kích thích

Khi thực hiện công việc, nhân viên hướng đến việc hoàn thành công việc Khi việc hoàn thành công việc của nhân viên với mục tiêu công ty được kết hợp thành một thì sẽ thúc đẩy được động lực làm việc của nhân viên Khi đó, việc

nhân viên hoàn thành công việc sẽ dẫn đến mục tiêu của công ty đạt được Do đó, công ty phải có mục tiêu rõ ràng, có kế hoạch thực hiện mục tiêu cụ thể và đảm bảo nhân viên biết rõ về chúng Qua đó nhân viên biết ý nghĩa công việc của họ

và hiểu rõ công ty mong đợi ở họ cái gì và họ phải như thế nào để đạt được mục tiêu của công ty

Mỗi cá nhân có mục tiêu của mình và chúng liên hệ chặt chẽ với mục tiêu của công ty Khi mục tiêu của công ty được thực hiện nhân viên có thể được thưởng cho việc làm của mình tương ứng với kết quả đóng góp của họ Phần thưởng này sẽ là sự thỏa mãn cho nhân viên Mục tiêu về phần thưởng của mỗi cá nhân thường lại khác nhau trong khi công ty chỉ có một hệ thống khen thưởng chung cho toàn bộ nhân viên Do vậy, phải hòa hợp được hệ thống này với mục tiêu của từng cá nhân Muốn tăng cường động lực, công ty phải đảm bảo các nhu cầu cá nhân phải được thỏa mãn Để thỏa mãn nhu cầu cá nhân trước hết phải đánh giá chính xác nhu cầu của họ là gì? Có hệ thống đánh giá kết quả làm việc ghi nhận đúng đóng góp, nỗ lực của nhân viên Có hệ thống khen thưởng, chính sách đãi ngộ công bằng theo hiệu quả làm việc

Mô hình đặc tính của công việc bao gồm sự thay đổi kỹ năng, xác định nhiệm vụ, ý nghĩa công việc, sự tự quyết định và sự phản hồi cũng là các yếu tố quyết định đến động lực làm việc của nhân viên Kỹ năng phù hợp được đào tạo, nhiệm vụ, ý nghĩa công việc được xác định rõ ràng thì nhân viên sẽ có động lực làm việc hơn Sự tự quyết định (tự chủ) càng cao thì càng có động lực Khi nhân viên nhận được những phản hồi về hiệu quả làm việc sẽ giúp họ có động lực hơn trong công việc Một số cách thay đổi mô hình đặc tích công việc để tạo động lực

có thể áp dụng như: Mở rộng công việc, luân chuyển công việc, làm việc tại nhà, làm việc mềm dẻo về thời gian

Việc khuyến khích, tạo động lực cho nhân viên thực sự là công việc rất khó nhưng nó quyết định đến sự thành công hay không của công ty Qua lý thuyết nghiên cứu về động lực làm việc chúng ta có thể đưa ra một số gợi ý để có thể áp dụng trong việc khuyến khích, tạo động lực cho nhân viên:

- Áp dụng mô hình thúc đẩy nhân viên.

- Có các tiêu chí để đánh giá được nhân viên một cách công bằng, minh bạch để phân biệt nhân viên Các tiêu chí này phải được định lượng một cách dễ dàng để cả quản lý và nhân viên đều có thể tự đánh giá cho điểm

- Xây dựng các chính sách đãi ngộ để tạo sự phân biệt giữa các nhân viên

Để nhân viên có động lực để cố gắng, doanh nghiệp cần công bố các chế độ chính sách áp dụng cho nhân viên Có chính sách đánh giá nhân viên công bằng, căn cứ vào đó, bản thân nhân viên có thể thấy được lương mình được trả là bao nhiêu, có hợp lý không, nếu người khác làm tốt hơn sẽ được hưởng bao nhiêu, để làm động lực cho nhân viên phấn đấu

- Tuyển những nhân viên phù hợp với tính chất công việc

- Mục tiêu công việc đưa ra phải rõ ràng, có tính khả thi Phải phân tích rõ cho nhân viên, nó có tính khả thi như thế nào và làm thế nào để đạt được

- Cá nhân hóa các khen thưởng: mỗi cá nhân có nhu cầu về khen thưởng khác nhau Là cán bộ nhân sự và cán bộ quản lý tốt, cần nhận biết từng nhân viên

để có những chế độ khen thưởng phù hợp

- Khen thưởng: Cần khen thưởng kịp thời những nhân viên có đóng góp cho công việc Việc khen thưởng có thể được công bố rộng rãi để làm động lực phấn đấu cho các cá nhân khác

- Tăng tính kích thích công việc cho nhân viên

- Nâng cao vai trò và trách nhiệm của nhân viên đối với công việc

- Trao thêm tính tự quyết trong công việc cho nhân viên

- Lắng nghe các ý kiến đóng góp của nhân viên và cho nhân viên thấy được, các đóng góp đó có ý nghĩa thế nào đối với công việc

- Phân công công việc rõ ràng cho từng nhân viên và các tiêu chí để đánh giá các công việc đó

- Mở rộng công việc và quay vòng công việc cho mỗi cá nhân, để giảm sự nhàm chán công việc và giúp nhân viên mở rộng kiến thích

- Coi trọng chất lượng công việc, không nên quản lý thời gian làm việc của nhân viên quá khắt khe

- Tăng cường tổ chức các khóa đào tạo nâng cao kỹ năng, nghiệp vụ, cập nhật những kiến thức mới và cung cấp các kỹ năng mềm cho nhân viên

Qua nghiên cứu lý thuyết OB, chúng ta thấy việc tạo động lực cho nhân viên, khích lệ được nhân viên là yếu tố then chốt để thành công, nhưng đòi hỏi phải có thời gian để thực hiện Hiện tại VIETINBANK đang áp dụng thử nghiệm

hai mô hình nâng cao động lực làm việc cho nhân viên: Xây dựng hệ thống mô

tả công việc (Job Descriptions - JD) và chỉ số đánh giá kết quả làm việc (Key Performance Indicators - KPI).

Thực tế khi chưa áp dụng mô hình JD và KPI cho từng công việc, vị trí cụ thể trong hệ thống, VIETINBANK cũng chưa có các các tiêu chí, điều kiện cụ thể về trình độ, kinh nghiệm, kỹ năng cho các vị trí công việc Và cũng chưa có hệ thống đánh giá hiệu quả làm việc KPI Việc này dẫn đến hệ quả:

 Bố trí người không đúng việc, không đúng năng lực dẫn đến không phát huy được năng lực của những người có trình độ, đặt những người trình độ thấp vào vị trí không phù hợp

 Nhân viên các vị trí không xác định được công việc cụ thể mình phải làm,

vị trí ý nghĩa và trách nhiệm đối với công việc của mình Chúng ta đã thấy

rõ mối quan hệ giữa công việc của cá nhân và mục tiêu của công ty, nếu cá nhân không rõ công việc thì không có động lực hoàn thành và không có điều kiện hoàn thành công việc dẫn đến mục tiêu của VIETINBANK cũng không đạt được

 Tuyển dụng lựa chọn không chính xác vì chưa có các tiêu chuẩn cụ thể Người lao động được tuyển chọn không phù hợp sẽ nhanh chóng bỏ việc vì

công việc không phù hợp với họ, dẫn đến việc tốn kém chi phí tuyển dụng, đào tạo

 Không có căn cứ để đánh giá kết quả làm việc của nhân viên vì công việc không được mô tả chi tiết, cả nhân viên và VIETINBANK đều không biết công việc được giao cụ thể phải làm những gì, với ai, như thế nào

 Không có cơ sở thống nhất, khoa học để đánh giá kết quả làm việc của nhân viên Dẫn đến đánh giá nhân viên sai lệch, không công bằng Hệ thống khen thuởng phải đảm bảo công bằng và phù hợp với sự cố gắng của nhân viên Khi áp dụng các chính sách này, VIETINBANK đều phải dựa vào kết quả đánh giá nhân viên định kỳ hàng quý và hàng năm Nếu kết quả đánh giá nhân viên này không chính xác, tất cả hệ thống khen thưởng, chính sách lương, bổ nhiệm sẽ mất tác dụng Tại VIETINBANK qua các

kỳ chia thưởng hoặc các dịp điều chỉnh lương, sau khi chia thưởng và điều chỉnh lương thường sẽ có làn sóng nhân viên xin chuyển công tác do họ cảm thấy không được đánh giá đúng Việc này hoàn toàn có thể khắc phục được bằng hệ thống KPI

Để bố trí nhân sự đúng nguời, đúng năng lực và khuyến khích nhân viên làm việc hiệu quả, VietinBank đã bắt đầu triển khai áp dụng mô hình JD và KPI trên

hệ thống

Bản mô tả công việc (Job description) có thể được hiểu một cách đơn giản là tập hợp các quy định về quyền lợi, nghĩa vụ, yêu cầu về trình độ và khả năng, nhận thức, mối quan hệ trong và ngoài đơn vị và tiêu chí đánh giá phân loại hàng năm đối với các vị trí công việc

Bản mô tả công việc không phải là yêu cầu hay chứng cứ pháp lý nhưng là cơ

sở để:

- Ký kết hợp đồng lao động dựa trên cơ sở các quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của vị trí;

- Đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ để trả lương theo kết quả thực hiện nhiệm vụ trên cơ sở các tiêu chí đánh giá đối với vị trí;

- Lập kế hoạch định biên, tuyển dụng lao động hàng năm trên cơ sở thực trạng

và yêu cầu của vị trí

Bản mô tả công việc áp dụng tại VietinBank bao gồm các nội dung chính sau đây:

- Chức danh: Cho ta biết vị trí chức danh đó là gì? Giám đốc, Phó Giám đốc, Trưởng phòng, Phó phòng hay cán bộ tín dụng, Từ chức danh này sẽ quy định nên nhiệm vụ và các yêu cầu của vị trí

- Phòng/ban: Cho ta biết chức danh thuộc biên chế của phòng, ban nào?

- Thực trạng: Ghi rõ đã có người đảm nhận hay chưa có người đảm nhận, làm

cơ sở lập kế hoạch lao động và kế hoạch tuyển dụng

1 Tóm tắt công việc: Nội dung này nói lên nhiệm vụ chung, tổng quát của

vị trí Ví dụ đối với Giám đốc chi nhánh tóm tắt công việc phải ghi: Tổ chức thực hiện kinh doanh tiền tệ, các dịch vụ Ngân hàng và các dịch vụ khác (nếu có) trên địa bàn

2 Các nhiệm vụ và trách nhiệm chính: Liệt kê các nhiệm vụ, trách nhiệm chính phải thực hiện Lưu ý cần xây dựng bản mô tả công việc theo hướng “mở” không máy móc, bó gọn trong các nhiệm vụ chính đã liệt kê Cần phân biệt rõ nhiệm vụ của cán bộ tác nghiệp với cán bộ quản lý điều hành (lãnh đạo các cấp) trên nguyên tắc: đối với cán bộ tác nghiệp, công việc phải cụ thể, rõ ràng không được chung chung; đối với cán bộ quản lý điều hành (cán bộ có chức danh), nội dung công việc phải bao gồm việc lập kế hoạch và triển khai thực hiện kế hoạch

và cấp phó là người giúp việc cho cấp trưởng

3 Các mối quan hệ trong và ngoài đơn vị: quy định các mối quan hệ trong

và ngoài đơn vị theo 3 nội dung dưới dây

3.1 Cán bộ giám sát là người có quyền hạn và trách nhiệm kiểm tra, giám sát thường là người quản lý trực tiếp

3.2 Thẩm quyền báo cáo: quy định vị trí có thẩm quyền báo cáo lên cấp nào, thường là cấp quản lý trực tiếp nếu báo cáo lên cấp cao hơn (vượt quyền) phải được uỷ quyền của cấp quản lý trực tiếp hoặc đơn vị có quy định từng phạm

vi, lĩnh vực được phép báo cáo vượt cấp

3.3 Mối quan hệ bên ngoài: quy định việc tiếp xúc, quan hệ với bên ngoài theo đặc điểm, tính chất của vị trí công việc nhằm tránh việc lợi dụng làm ảnh hưởng đến uy tín của đơn vị

4 Quyền hạn: chỉ quy định quyền tham gia, thảo luận, bàn bạc, đề xuất liên quan đến công việc

5 Chỉ số đánh giá công việc: phần này được xác định cho từng vị trí trên

cơ sở các thông số đo lường và các tham chiếu Dưới đây là ví dụ các chỉ số đánh giá công việc đối với cán bộ tín dụng:

St

1 Tỷ lệ nợ quá hạn / Tổng dư nợ

của các hồ sơ vay

Được giao chỉ tiêu

cụ thể trong bản đánh giá hàng kỳ, quý, 6 tháng hoặc

cả năm tuỳ theo thực tế của đơn vị

Quy chế 028:

Đánh giá, phân loại cán bộ

2 Thu lãi tín dụng

3 Thu phí bảo lãnh

4 Số lượng thẻ phát hành

5 Tính chính xác, kịp thời và

đầy đủ của các báo cáo

6 Phát triển thêm khách hàng

mới