Tạo động lực cho nhân viên Công ty TNHH quản lý tòa nhà việt

Hệ thống hóa các lý thuyết có liên quan đến tạo động lực cho người lao động. Phản ánh thực trạng hoạt động tạo động lực tại Công ty TNHH Quản lý Tòa nhà Việt Đưa ra các giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động áp dụng riêng cho Công ty TNHH Quản lý Tòa nhà Việt.

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-NGUYỄN THỊ HOÀNG ANH

TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN

CÔNG TY TNHH QUẢN LÝ TÒA NHÀ VIỆT

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội – 2016

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-NGUYỄN THỊ HOÀNG ANH

TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN

CÔNG TY TNHH QUẢN LÝ TÒA NHÀ VIỆT

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn “Tạo động lực cho nhân viên Công ty TNHH

Quản lý Tòa nhà Việt” là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được aicông bố trong bất kỳ công trình nào khác

Tác giả luận văn

Nguyễn Thị Hoàng Anh

TÓM TẮT

Luận văn này bao gồm bốn phần chính, mỗi phần được trình bày thành mộtchương nội dung:

Phần thứ nhất tác giả giới thiệu tổng quan tình hình các nghiên cứu có liên quan

đồng thời khẳng định nội dung nghiên cứu trong luận văn này là không trùng lặp Sau

đó là cơ sở lý luận, trình bày về khái niệm Tạo động lực trong lao động và vai trò của

nó đối với sự phát triển của xã hội cũng như doanh nghiệp Trong đó tác giả giới thiệu

05 học thuyết về tạo động lực trong lao động bao gồm: Học thuyết hệ thống nhu cầu

của Maslow; Học thuyết tăng cường tích cực; Học thuyết kỳ vọng, Học thuyết công bằng, Học thuyết hệ thống hai yếu tố Tác giả còn đưa ra những nhân tố ảnh hưởng đến

công tác tạo động lực và các phương pháp tạo động lực trong doanh nghiệp

Phần thứ hai trình bày về phương pháp nghiên cứu được sử dụng và cách

thức thu thập để có được dữ liệu về việc tạo động lực trong lao động.Trong nộidung chương, tác giả đặt ra các nhân tố cần được khảo sát và trình bày cách thức,công cụ, phương pháp để thu thập được thông tin nhằm đảm bảo chất lượng chonghiên cứu

Phần thứ ba tác giả đã giới thiệu các nét khái quát chung về Công ty TNHH

Quản lý Tòa nhà Việt Trọng tâm của phần này là trình bày các dữ liệu và kết quảthu được từ cuộc nghiên cứu Từ kết quả khảo sát tác giả xác định được các nhân tốmấu chốt nhằm đưa ra đánh giá thực trạng tạo động lực trong lao động tại Công tyTNHH Quản lý Tòa nhà Việt

Phần thứ tư tác giả đã chỉ ra phương hướng để tạo động lực lao động trong

công ty Từ phương hướng này tác giả đưa ra các nhóm giải pháp để nâng cao chấtlượng việc tạo động lực cho người lao động trong Công ty TNHH Quản lý Tòa nhàViệt Cuối cùng là những kiến nghị đối với các cơ quan quản lý để hỗ trợ cho doanhnghiệp có thể đạt được những phương hướng đề ra

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT i

DANH MỤC BẢNG ii

DANH MỤC BIỂU ĐỒ iii

DANH MỤC HÌNH iv

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN 4

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu về tạo động lực lao động 4

1.1.1 Các công trình nghiên cứu ở nước ngoài 4

1.1.2 Các công trình nghiên cứu trong nước 5

1.2 Định nghĩa về động lực và tạo động lực trong lao động 6

1.2.1 Động lực lao động 6

1.2.2 Tạo động lực lao động 7

1.3 Vai trò của công tác tạo động lực trong lao động 7

1.3.1 Đối với người lao động 7

1.3.2 Đối với tổ chức 8

1.3.3 Đối với xã hội 8

1.4 Các học thuyết tạo động lực lao động 9

1.4.1 Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow 9

1.4.2 Học thuyết tăng cường tích cực 10

1.4.3 Học thuyết kỳ vọng 11

1.4.4 Học thuyết công bằng 13

1.4.5 Học thuyết hệ thống hai yếu tố 14

1.5 Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực lao động 16

1.5.1 Các nhân tố về bản thân người lao động 16

1.5.2 Các nhân tố thuộc về môi trường bên trong tổ chức 17

1.5.3 Các nhân tố thuộc về môi trường bên ngòai tổ chức 20

1.6 Các nội dung cơ bản của tạo động lực lao động trong doanh nghiệp 22

1.6.1 Các biện pháp kích thích tài chính 22

1.6.2 Các biện pháp kích thích phi tài chính 27

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 34

2.1 Quy trình nghiên cứu 34

2.2 Phương pháp nghiên cứu 34

2.2.1 Phương pháp phân tích tài liệu có sẵn 34

2.3 Phương pháp xử lý số liệu 38

2.3.1 Phương pháp tổng hợp 38

2.3.2 Phương pháp thống kê và thống kê phân tích 38

2.3.3 Phương pháp so sánh 38

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH QUẢN LÝ TÒA NHÀ VIỆT 40

3.1 Một số nét khái quát về tình hình họat động của công ty TNHH quản lý tòa nhà Việt 40

3.1.1 Cơ cấu bộ máy tổ chức tại công ty TNHH quản lý tòa nhà Việt .40 3.1.2 Những thành quả đạt được của công ty trong thời gian từ 2013-2015 41

3.2 Thực trạng hoạt động tạo động lực tại công ty TNHH quản lý tòa nhà Việt 48

3.2.1 Tạo động lực cho nhân viên thông qua các biện pháp tài chính .48 3.2.2 Tạo động lực cho nhân viên thông qua các biện pháp phi tài chính 55

3.3 Đánh giá tình hình tạo động lực lao động tại công ty TNHH quản

lý tòa nhà Việt 65

3.3.1 Kết quả đạt được 65

3.3.2 Tồn tại và nguyên nhân 65

CHƯƠNG 4: GIẢI PHÁP ĐỂ TĂNG CƯỜNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH QUẢN LÝ TÒA NHÀ VIỆT 71

4.1 Phương hướng tạo động lực lao động của Công ty TNHH Quản lý tòa nhà Việt trong những năm tiếp theo 71

4.1.1 Mục tiêu phát triển của Công ty 71

4.1.2 Phương hướng tạo động lực lao động của Công ty 72

4.2 Một số giải pháp tạo động lực lao động tại Công ty TNHH Quản lý tòa nhà Việt 73

4.2.1 Nhóm giải pháp tạo động lực làm việc thông qua công cụ tài chính 73

4.2.2 Nhóm giải pháp tạo động lực làm việc thông qua công cụ phi tài chính 76

4.2.3 Nhóm giải pháp khác 90

4.3 Kiến nghị 91

4.3.2 Đối với địa phương 91

KẾT LUẬN 93

TÀI LIỆU THAM KHẢO 94

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG

1 Bảng 3.1 Khái quát hiệu quả kinh doanh của Công ty 42

3 Bảng 3.3 Cơ cấu lao động theo trình độ của Công ty 45

4 Bảng 3.4 Kết quả khảo sát nhu cầu của người lao động tại Công

ty TNHH quản lý tòa nhà Việt

46

5 Bảng 3.5 Kết quả khảo sát công tác tiền lương, tiền công của

Công ty TNHH quản lý tòa nhà Việt

49

6 Bảng 3.6 Mức độ hài lòng đối với tiền lương theo chức danh

công việc

50

7 Bảng 3.7 Tiền thưởng và phúc lợi bình quân hàng nãm 52

8 Bảng 3.8 Đánh giá của người lao động về công tác khen thưởng 53

9 Bảng 3.9 Số lượng lao động được đào tạo 58

11 Bảng 3.11 Đánh giá về môi trường và điều kiện làm việc 64

DANH MỤC BIỂU ĐỒ

1 Biểu đồ 3.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty qua 3 năm 42

3 Biểu đồ 3.3 Kết quả đánh giá về công tác đánh giá thực hiện công việc 56

4 Biểu đồ 3.4 Kết quả khảo sát công tác tiền lương, tiền công của Công

ty TNHH quản lý tòa nhà Việt

65

DANH MỤC HÌNH

3 Hình 1.3 Thuyết hai nhân tố của Herzberg 15

MỞ ĐẦU

1.Tính cấp thiết của đề tài

Trong thời kỳ kinh tế hội nhập ngày một sâu rộng như hiện nay, các doanhnghiệp đứng trước thách thức là làm sao để tồn tại, khẳng định chỗ đứng và pháttriển vững mạnh Mỗi thành viên trong tổ chức với những nhiệm vụ và quyền hạnriêng của mình đều tạo sự ảnh hưởng đến kết quả hoạt động của đơn vị Con người

là nhân tố đóng vai trò quan trọng trong việc quyết định thắng lợi các nhiệm vụ,mục tiêu sản xuất kinh doanh đã đề ra của một tổ chức Có thể lấy một chứng minhtiêu biểu, năm 1973, Maier & Lawler đã đưa ra mô hình về kết quả thực hiện côngviệc của mỗi cá nhân: “Kết quả thực hiện công việc = khả năng + động lực”

Là một đơn vị kinh doanh trong lĩnh vực dịch vụ quản lý vận hành hoạt động củacác tòa nhà, chung cư… Hơn hết, doanh nghiệp ý thức rõ được đích đến là phải làm hàilòng khách hàng, để họ được sử dụng dịch vụ tốt và không ngừng hoàn thiện để thỏa mãnđược các yêu cầu của khách hàng Các nhân sự trong công ty chính là chủ thể thực hiệnmọi hoạt động để đạt được yếu tố vừa đề cập Tuy nhiên tại một số Công ty thì việcquản trị nguồn nhân lực này sao cho hợp lý, làm sao để thúc đẩy được động lực của

họ trong lao động lại chưa được quan tâm đúng mức khiến tình trạng gười lao động không có ý muốn gắn bó với Công ty trong dài hạn trở nên phổ biến Điều nay làm phát sinh thêm rất nhiều chi phí liên quan cho Công ty có thể kể đến như chi phí đào tạo mới, chi phí tuyển dụng và hơn hết là hiệu quả trong lao động giảm sút… ảnh hưởng nghiêm trọng tới tình hình hoạt động kinh doanh của đơn vị.

Nhận thấy, “cầu” trong xã hội tăng khi ngày càng có nhiều thêm các cao ốc,khu căn hộ đi vào hoạt động “Cung” cũng tăng cao khi có thêm nhiều các loại hìnhcông ty được mở ra để đáp ứng nguồn cầu đó Người lao động có thêm nhiều cơ hộitìm kiếm việc làm, chọn lựa nơi phù hợp, thỏa mãn về các chính sách, đãi ngộ đểgắn bó Lúc này, doanh nghiệp không chỉ cần tìm một nhân sự mà nhân sự đó cònphải có năng lực làm việc để có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao

phải tạo cho họ được sự gắn bó lâu dài và một môi trường kích thích họ lao động có

hiệu quả Chính vì vậy, tôi đã quyết định chọn đề tài “Tạo động lực cho nhân viên

Công ty TNHH Quản lý Tòa nhà Việt” để nghiên cứu và thực hiện luận văn tốt

nghiệp của mình

*Câu hỏi nghiên cứu

Luận văn được đưa ra để trả lời cho hai câu hỏi nghiên cứu chính, cụ thể tương ứng với tình hình hoạt động thực tế tại Công ty TNHH Quản lý Tòa nhà Việt như sau:

- Công tác tạo động lực cho người lao động trong Công ty TNHH Quản

lý Tòa nhà Việt hiện tại như thế nào?

- Những giải pháp nào là phù hợp nhằm mục đích tăng động lực cho người lao động trong Công ty TNHH Quản lý tòa nhà Việt?

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài

2.1 Mục đích nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu và làm sáng tỏ các vấn đề lý luận cơ bản về quản trị nguồn nhân lực nói chung và vấn đề đãi ngộ nhân sự nói riêng, tạo động lực làm việc cho người lao động Phân tích, đánh giá công tác tạo động lực trong lao động của Công ty TNHH Quản lý Tòa nhà Việt Đề tài nhằm đưa ra các giải pháp góp phần hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động áp dụng tại Công ty TNHH Quản lý Tòa nhà Việt.

2.2 Nhiệm vụ nghiên cứu

Khái quát hóa các lý luận chung về động lực và tạo động lực trong lao động.

- Phân tích thực trạng công tác tạo động lực trong lao động tại Công ty TNHH Quản lý Tòa nhà Việt.

- Đưa ra một số giải pháp tạo động lực trong lao động tại Công ty TNHH Quản lý Tòa nhà Việt.

3 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Đề tài đi sâu nghiên cứu thực trạng công tác tạo

4 Đóng góp của luận văn

Luận văn có những giá trị đóng góp cả về mặt khoa học và ứng dụng:

- Hệ thống hóa các lý thuyết có liên quan đến tạo động lực cho người lao động.

- Phản ánh thực trạng hoạt động tạo động lực tại Công ty TNHH Quản lý Tòa nhà Việt, những ưu và nhược điểm

- Trên cơ sở hệ thống lý luận và kết quả phân tích thực trạng, vận dụng lý luận vào thực tế, đề tài nghiên cứu sẽ đưa ra các giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động áp dụng riêng cho Công ty TNHH Quản lý Tòa nhà Việt Thông qua đó giúp củng cố đội ngũ nhân sự, tạo thế mạnh trong công cuộc đổi mới và phát triển của Công ty Mặt khác, đề tài cũng góp phần khẳng định lại vai trò của công tác tạo động lực trong lao động nói chung, cũng có thể áp dụng một phần trong công tác tạo động lực cho người lao động trong ngành dịch vụ Việt Nam

5 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, phần kết luận, tài liệu tham khảo và phụ lục, luận văn gồm có 3 chương:

Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

Chương 3: Thực trạng tạo động lực cho nhân viên của Công ty Trách nhiệm hữu hạn Quản lý Tòa nhà Việt.

Chương 4: Giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho nhân viên

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu về tạo động lực lao động

1.1.1 Các công trình nghiên cứu ở nước ngoài

Động lực và tạo động lực cho người lao động là một chủ đề quan trọng đượcquan tâm nghiên cứu bởi nhiều học giả nước ngoài Ngay từ cuối thế kỷ 19, đầu thế

kỷ 20, với mục đích kích thích và tăng cường hiệu xuất làm việc, hiệu quả lao động,các nhà nghiên cứu lý thuyết thuộc trường phái cổ điển trên thế giới đã tập trungvào các nghiên cứu về phân công, chuyên môn hoá công việc để có thể tổ chức laođộng một cách chặt chẽ và hiệu quả nhất Chính những nghiên cứu đặt nền móngnày đã khiến cho khoa học quản trị nói chung, quản lý nguồn nhân lực nói riêngphát triển mạnh mẽ trong thế kỷ 20 và thế kỷ 21 Các học giả nổi tiếng nghiêncứu về động lực và tạo động lực có thể kể đến như Frederick Winslow Taylor(1911) với Lý thuyết về cây gậy và củ cà rốt; Học thuyết này của W Taylor

là một luồng ánh sáng mới, một cuộc cách mạng tinh thần vĩ đại trong bối cảnh lịch sử cuộc cách mạng công nghiệp người công nhân lệ thuộc trở thành

nô lệ của máy móc và cách thức quản lý coi công nhân như những “con cừu”

và ông chủ chỉ cần người công nhân có “sức khỏe và sự ngu dốt của một con

bò mộng”, theo đó thì lần đầu tiên quản lý và chuyên môn hóa lao động được trình bày một cách khoa học và có hệ thống Tiếp nối những thành quả đó, những tác giả như Abraham Harold Maslow (1943) với Tháp nhu cầu khi chia ra nhu cầu của con người được theo cấp độ tăng dần từ cao tới thấp và chỉ khi nào mà người lao động được chi trả đủ để đáp ứng những nhu cầu ngày một cao của họ thì họ mới quyết định ở lại với doanh nghiệp;

Douglas Mc Gregor(1960) với Lý thuyết X và Y, Fridetick Herzberg (1959)với biểu đồ hai yếu tố tạo động lực bên trong và bên ngoài của người lao động; Vroom & Brown (1964) với thuyết kỳ vọng; Adams (1965) với

thuyết công bằng

Tuỳ theo hướng tiếp cận khác nhau, các công trình nghiên cứu của các nhà khoa học ở nước ngoài đều có những ưu điểm và nhược điểm nhất định, khó có thể áp dụng hoàn toàn một khung lý thuyết sẽ mang lại hiệu quả tốt nhất cho công tác tạo động lực trong tổ chức Các nghiên cứu về lý thuyết hệ thống chung cũng đã được nghiên cứu, phát triển cho phù hợp với đặc thù của từng ngành khoa học trong những thời gian cụ thể

1.1.2 Các công trình nghiên cứu trong nước

Những nghiên cứu về động lực, tạo động lực trong nước được bắt đầu từ rấtsớm, đặc biệt từ sau công cuộc đổi mới toàn diện đất nước năm 1986 Nhữngnghiên cứu về động lực, tạo động lực, khơi dậy tiềm năng và phát huy tính tích cựccủa yếu tố con người trong sự nghiệp xây dựng và phát triển kinh tế xã hội đượctiến hành nhằm mục tiêu cung cấp cơ sở lý luận và thực tiễn cho Đảng, Nhà nướctrong hoạch định các chính sách, chiến lược phát triển đất nước Các tác giả có thể

kể tên như GS, TS Lê Hữu Tầng và GS.TS Nguyễn Duy Quý với đề tài “Vấn đềphát huy và sử dụng đúng đắn vai trò động lực của con người trong sự phát triểnkinh tế - xã hội”, tác giả Nguyễn Trọng Điều với đề tài nghiên cứu “Nghiên cứucơsở khoa học hoàn thiện chế độ công vụ ở Việt Nam” Ngoài ra, có rất nhiều luận

án nghiên cứu như Luận án tiến sỹ kinh tế “Tạo động lực cho lao động quản lýtrong các doanh nghiệp nhà nước trên địa bàn thành phố Hà Nội đến năm 2020” củatác giả Vũ Thị Uyên (2007), luận án tiến sỹ kinh tế “Ảnh hưởng của động lực làmviệc lên hiệu quả lao động tại các công ty có vốn nhà nước ở Việt Nam”của tác giảMai Anh (2008), luận án tiến sỹ kinh tế “Chính sách tạo động lực cho cán bộ, côngchức cấp xã – nghiên cứu trên địa bàn tỉnh Nghệ An” của tác giả Lê ĐìnhLý(2012) Bên cạnh đó, rất nhiều giáo trình về công tác QLNS, trong đó có bàn vềđộng lực và tạo động lực cho người lao động, cho công chức HCNN như Giáo trìnhQLNS của Đại học Kinh tế Quốc dân, Giáo trình tạo động lực của Học việnHCQG

lực và tạo động lực chỉ thực sự được quan tâm nghiên cứu từ sau công cuộc đổi mớiđất nước, với phạm vi nghiên cứu từ rộng (vấn đề động lực, tạo động lực trong pháthuy sức mạnh nguồn nhân lực của Quốc gia) đến hẹp (vấn đề động lực, tạo động lựctrong phát huy sức mạnh nguồn nhân lực ở một địa phương, cơquan, tổ chức, côngty) Các nghiên cứu đã cung cấp tương đối đầy đủ luận cứ khoa học và thực tiễn chocông tác quản lý nhân sự ở các cấp, phát huy tính tích cực sáng tạo và hiệu quả củangười lao động nói chung, đội ngũcán bộ nhà nước nói riêng Các nghiên cứu tùytheo hướng tiếp cận hầu hết chỉ tập trung làm rõ vai trò của một công cụ như công cụlương hoặc các công cụ khác như đào tạo bồi dưỡng, tuyển dụng, đề bạt… nhằmkhuyến khích, tạo động lực cho người lao động nói chung chứ chưa có cách tiếp cận

hệ thống, tổng thể khi phân tích các công cụ tạo động lực này, trong mối quan hệtương quan với nhau nhằm tạo ra tính hợp trội để tạo động lực cho người lao độngmột cách hiệu quả nhất

1.2 Định nghĩa về động lực và tạo động lực trong lao động

1.2.1 Động lực lao động

Theo Giáo trình Quản trị nhân lực của Nguyễn Vân Điềm- Nguyễn NgọcQuân: “Động lực lao động là sự khát khao, tự nguyện của người lao động để tăngcường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó”

Theo giáo trình Hành vi tổ chức của Bùi Anh Tuấn: “Động lực lao động lànhững nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện chophép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say

mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động”

Như vậy, có thể rút ra một cách hiểu chung nhất về động lực lao động đó là:

“Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làmviệc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực

là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũngnhư bản thâm người lao động” Động lực lao động xuất hiện trong quá trình lao động

và do các nhân tố bên ngòai tạo ra, là nguồn gốc dẫn đến năng suất lao động cá nhân

và tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh của tổ chức Nó không phải đặc tính cá nhân

Do vậy, muốn tạo động lực cho người lao động cho người lao động thì nhà quản lýphải nghiên cứu, tìm hiểu môi trường làm việc, công việc, mối quan hệ của họ trong

tổ chức từ đó tìm ra cách tạo động lực có hiệu quả cao nhất

1.2.2 Tạo động lực lao động

Động lực lao động là cơ sở để khiến người lao động hăng say làm việc và tăngnăng suất lao động, chính vì vậy mà các nhà quản lý trong tổ chức muốn xây dựngdoanh nghiệp, tổ chức mình vững mạnh thì phải dùng mọi biện pháp để tạo động lựccho người lao động trong doanh nghiệp

Như vậy, “tạo động lực lao động” được hiểu là sự kết hợp các biện pháp vàcách ứng xử của tổ chức, của các nhà quản lý nhằm tạo ra sự khao khát và sự tựnguyện của người lao động nhằm cố gắng phấn đấu để đạt được các mục tiêu của tổchức đề ra

Do đó vấn đề quan trọng của tạo động lực đó là xác định mục tiêu Các biệnpháp được đặt ra như thiết lập nên những mục tiêu vừa thiết thực, phù hợp với mụctiêu của người lao động đồng thời lại thỏa mãn được mục đích của doanh nghiệp.Nhưng để đề ra được những mục tiêu phù hợp với nhu cầu của người lao động, tạocho người lao động sự hăng say trong quá trình làm việc thì nhà quản lý phải biếtđược mục đích hướng tới của người lao động tiếp theo sẽ là gì

Việc dự đoán và kiểm soát hành động của người lao động hòan toàn có thểthực hiện được thông qua việc nhận biết động cơ và nhu cầu của họ

1.3 Vai trò của công tác tạo động lực trong lao động

Theo nghiên cứu, tạo động lực mang lại lợi ích cho người lao động, chodoanh nghiệp và gián tiếp mang lại lợi ích cho xã hội như sau:

1.3.1 Đối với người lao động

Làm tăng năng suất lao động cá nhân: Khi có động lực lao động thì người

lao động sẽ thấy yêu thích công việc và làm việc hăng say, dẫn đến năng suất laođộng cá nhân được nâng cao rõ rệt Năng suất tăng lên khiến cho tiền lương cũng

được nâng cao hơn trước và như vậy sẽ cải thiện thu nhập cho người lao động

Phát huy được tính sáng tạo: Tính sáng tạo thường được phát huy khi con

người cảm thấy thoải mái, tự nguyện khi thực hiện một công việc nào đó Tính sángtạo được phát huy hơn hết khi người lao động có động lực để làm việc, động lực đểphát huy hết năng lực của bản thân vì công việc.

Tăng sự gắn bó với công việc và công ty hiên tại: khi đã cảm thấy yêu thích

và cảm nhận được sự thú vị trong công việc thì sẽ hình thành bên trong họ sự gắn

bó với tổ chức hiện tại của mình

Ngoài ra, khi công việc được tiến hành thuận lợi thì người lao động sẽ thấyđược những sự cố gắng của mình bỏ ra là có ích và đạt được hiệu quả cao Điều đó tạocho họ cảm thấy được ý nghĩa của những nỗ lực đấy, cảm thấy mình quan trọng và cóích và từ đó không ngừng hoàn thiện và nâng cao năng lực bản thân mình hơn nữa

1.3.2 Đối với tổ chức

Khai thác tối ưu nguồn lực lao động: Khi Nguồn nhân lực trong tổ chức

được sử dụng hiệu quả, nhà quản lý có thể khai thác tối ưu khả năng của người laođộng đồng thời nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh

Tạo lập đội ngũ lao động cốt lõi cho doanh nghiệp: Hình thành nên tài sản

quý giá của tổ chức đó là đội ngũ lao động giỏi, có tâm huyết, có ý định gắn bó lâudài với tổ chức đồng thời thu hút được nhiều người tài về làm việc cho tổ chức

Hình thành văn hóa doanh nghiệp riêng cho doanh nghiệp: văn Tạo ra bầu

không khí làm việc hăng say, thoải mái, góp phần xây dựng văn hoá doanh nghiệp,nâng cao uy tín, hình ảnh của tổ chức

1.3.3 Đối với xã hội

Hình thành nên những giá trị mới cho xã hội: Động lực lao động giúp các cá

nhân có thể vươn tới được mục tiêu, mục đích của mình, đời sống tinh thần của mỗingười sẽ trở nên phong phú hơn, từ đó hình thành nên những giá trị mới cho xã hội

Là nền tảng cho sự phát triển của từng cá nhân trong xã hội: Các thành viên

của xã hội được phát triển toàn diện và có cuộc sống hạnh phúc hơn khi các nhu cầucủa họ được thoả mãn

Là cơ sở để tạo giá trị vật chất cho xã hội: Động lực lao động gián tiếp xây

dựng xã hội ngày càng phồn vinh hơn dựa trên sự phát triển và đóng góp của các

doanh nghiệp

1.4 Các học thuyết tạo động lực lao động

1.4.1 Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow

Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow(Nguồn:https://vi.wikipedia.org/wiki/Th

%C3%A1p_nhu_c%E1%BA%A7u_c%E1%BB%A7a_Maslow)

Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp: cấp cao và cấp thấp Nhu cầu cấpthấp là các nhu cầu sinh học và nhu cầu an ninh/an toàn Nhu cầu cấp cao bao gồm cácnhu cầu xã hội, tôn trọng, và tự thể hiện Sự khác biệt giữa hai loại này là các nhu cầucấp thấp được thỏa mãn chủ yếu từ bên ngoài trong khi đó các nhu cầu cấp cao lại đượcthỏa mãn chủ yếu là từ nội tại của con người

Ứng dụng Lý thuyết trong hoạt động quản trị

Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý quan trọng đối với cácnhà quản trị đó là muốn lãnh đạo nhân viên thì điều quan trọng là bạn phải hiểungười lao động của bạn đang ở cấp độ nhu cầu nào Từ sự hiểu biết đó cho phép nhàquản lý đưa ra các giải pháp phù hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu của người lao độngđồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu tổ chức

- Đối với nhu cầu sinh lý: Trả lương tốt và công bằng, cung cấp bữa ăn trưa,

- Đối với nhu cầu về an toàn: Bảo đảm điều kiện làm việc thuận lợi, bảo đảmcông việc được duy trì ổn định và chăm sóc sức khoẻ tốt cho nhân viên(an toàn tínhmạng, thu nhập, công việc ….).

- Nhu cầu liên kết, chấp nhận: Người lao động cần được tạo điều kiện làmviệc theo nhóm, được tạo cơ hội để mở rộng giao lưu giữa các bộ phận, khuyếnkhích mọi người cùng tham gia ý kiến phục vụ sự phát triển doanh nghiệp hoặc tổchức, các hoạt động vui chơi, giải trí nhân các dịp kỷ niệm hoặc các kỳ nghỉ khác

- Nhu cầu tôn trọng: Người lao động cần được tôn trọng về nhân cách, phẩmchất, tôn trọng các giá trị của con người Do đó, cần có cơ chế và chính sách khenngợi, tôn vinh sự thành công và phổ biến kết quả thành đạt của cá nhân một cáchrộng rãi Đồng thời, người lao động cũng cần được cung cấp kịp thời thông tin phảnhồi, đề bạt nhân sự vào những vị trí công việc mới có mức độ và phạm vi ảnhhưởng lớn hơn

- Nhu cầu tự thể hiện: Nhà quản lý cần cung cấp các cơ hội phát triển nhữngthế mạnh cá nhân, người lao động cần được đào tạo và phát triển, cần được khuyếnkhích tham gia vào quá trình cải tiến trong doanh nghiệp hoặc tổ chức và được tạođiều kiện để họ tự phát triển nghề nghiệp

Như vậy, Nhà quản lý cần nghiên cứu và tìm hiểu cụ thể nhu cầu của nhânviên và có biện pháp hữu hiệu để đáp ứng, nghĩa là họ cần biết “chiều” nhân viênmột cách hợp lý và có dụng ý

1.4.2 Học thuyết tăng cường tích cực

Học thuyết tăng cường tích cực được đưa ra bởi Theo B.F Skinner 1990) Lý thuyết này cho rằng, hành vi của mỗi cá nhân sẽ lặp lại nếu cá nhân đónhận được sự đánh giá tích cực; ngược lại, hành vi đó sẽ không lặp lại nếu họ khôngnhận được sự đánh giá tích cực từ phía người lãnh đạo, người quản lý Bằng nhữnghành vi khen thưởng, người lãnh đạo, quản lý cần đánh giá tích cực những đóng gópcủa nhân viên, tránh đánh giá không kịp thời, không đầy đủ làm hạn chế những suynghĩ và hành động tích cực của họ

(1904-Theo B.F Skinner có ba loại hành vi tăng cường mà người lãnh đạo, quản lý

có thể thực hiện, đó là:

- Khen thưởng nhân viên (tăng cường dương tính): người lãnh đạo, quản lý

khuyến khích nhân viên làm lại những gì mà anh ta đã làm tốt trước đó Phầnthưởng có thể là những lời khen ngợi, bằng tiền hoặc bằng những quyết định khenthưởng, đề bạt

- Sử dụng hình phạt (tăng cường âm tính): người lãnh đạo, quản lý phê bình

nhân viên về khuyết điểm anh ta đã mắc phải, chỉ cho nhân viên biết những gì họkhông được làm và cụ thể họ cần sửa chữa những gì

- Làm ngơ: người lãnh đạo, quản lý có thể làm ngơ, coi như không biết việc

làm sai của nhân viên Sự lựa chọn này chỉ thích hợp khi người lãnh đạo, quản lýcho rằng việc làm sai đó của nhân viên chỉ là nhất thời, nó không nghiêm trọng đếnmức phải sử dụng hình phạt

B.F Skinner khuyến cáo rằng, trong một tổ chức, người lãnh đạo, quản lýkhông nên quá tập trung vào những thiếu sót, khuyết điểm của nhân viên, thay vào

đó cần sử dụng các biện pháp khen thưởng, giúp đỡ họ cải thiện và nâng cao hiệuquả công việc Người lãnh đạo, quản lý cần sử dụng nhiều phương thức để côngkhai khen ngợi nhân viên Phê bình phải mang tính xây dựng, phê bình việc chứkhông phê bình người Phê bình cần đi đôi với tán dương, hạn chế tối đa phê bìnhnhân viên một cách trực diện trước tập thể

đó Ông cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết đượcquyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người vềnhững hy vọng của họ trong tương lai

Theo Vroom, động lực là chức năng kỳ vọng của mỗi cá nhân, với một nỗlực nhất định sẽ đem lại một thành tích nhất định và thành tích đó sẽ dẫn đến mộtkết quả hoặc phần thưởng tương ứng Các nhà quản trị có thể sử dụng những quytắc của thuyết kỳ vọng trong những thiết kế hệ thống động viên cho việc xác địnhđầu ra mong muốn của tổ chức và đem lại cho mỗi người những phần thưởng nhưnhau Bí quyết để thành công ở đây là thiết kế một hệ thống phù hợp với khả năng vànhu cầu của nhân viên

(Nguồn: PGS.TS Lê Thế Giới,Quản trị học, NXB Thống kê, 2007) Yếu tố tác động sự hài lòng: (1) lương, (2) phần thưởng, (3) điều kiện làm việc, (4) công việc có nhiệm vụ xác định

V - giá trị của hiệu quả.

(Tiền lương, phần thưởng, sự thừa

nhận)

Động lực

(Motivation)

Liệu nỗ lực có dẫn đến những hành động như mong đợi không?

Liệu thực hiện công việc ở với mức độ cao cóđem lại hiệu quả như mong đợi không?

Có phải những kết quả khả thi thường được đánh giá cao?

cập tới vấn đề nhận thức của người lao động về mức độ được đối xử công bằng vàđúng đắn trong tổ chức Gỉa thiết cơ bản của học thuyết là mọi người đều muốnđược đối xử công bằng; các cá nhân trong tổ chức có xu hướng so sánh sự đóng gópcủa họ và các quyền họ nhận được với sự đóng góp và các quyền lợi của người khácrằng liệu những gì họ được nhận là có công bằng như những người khác

Hình 1.2: Cách đánh giá sự công bằng

(Nguồn: TS Đoàn Gia Dũng, Quản trị học, NXB Thống kê, 2002)

Theo thuyết này, tạo được sự công bằng sẽ giúp thắt chặt mối quan hệ giữanhân viên với nhau và giữa người quản lý với nhân viên của mình, động viên và giatăng mức độ hài lòng của họ; từ đó nhân viên sẽ làm việc hiệu quả và gắn bó hơn với

Đầu vào và kết quả

Công bằng người đó

thấy được (đầu vào)/

kết quả tương xứng với

người khác

Bất công người đó thấy

rõ (đầu vào)/ kết quả không tương xứng với người khác

Không thay đổi hành vi

vì đã có sự thỏa mãn

Cố gắng thay đổi sự bất công đó

công việc hiện tại Ngược lại, nếu nhân viên cảm thấy những gì họ đóng góp là vượtquá so với những gì họ nhận được, họ có thể mất đi sự hào hứng với công việc và côngty.

Nhân viên thể hiện sự bất mãn bằng nhiều cách: giảm sự hào hứng (mức độgiảm tùy thuộc mức độ công bằng mà nhân viên cảm thấy), không còn nỗ lực nhưtrước, trở nên cáu kỉnh hoặc trong trường hợp nghiêm trọng có thể phá rối trongcông ty hay nghỉ việc

Học thuyết này đưa ra lời khuyên tới người quản lý là cần tạo ra và duy trì sựcân bằng giữa sự đóng góp của mỗi cá nhân và các quyền lợi mà cá nhân đó đượchưởng để tạo động lực cho người lao động

1.4.5 Học thuyết hệ thống hai yếu tố

Học thuyết hệ thống hai yếu tố được đưa ra bởi một lý thuyết gia quản trịngười Hoa Kỳ, ông Frederick Herzberg Ông đã phát triển thuyết động viên bằngcách thực hiện gần 2000 cuộc phỏng vấn các kỹ sư và nhà khoa học từ những nơilàm việc khác nhau với hai câu hỏi: “Hãy cho tôi biết về số lần mà bạn cảm thấy hàilòng/tồi tệ về công việc của bạn?” Ông đã chia các yếu tố tạo động lực người laođộng thành hai loại: yếu tố duy trì và yếu tố thúc đẩy

Các yếu tố duy trì là những yếu tố cơ bản trong tổ chức như: Chính sách của

tổ chức, sự giám sát trong công việc, các điều kiện làm việc, lương, quan hệ vớiđồng nghiệp, quan hệ với cấp trên Nhóm thứ nhất chỉ có tác dụng duy trì trạng tháilàm việc bình thường Mọi nhân viên đều mong muốn nhận được mức tiền lươngtương xứng với sức lực của họ, công ty được quản trị một cách hợp lý và điều kiệnlàm việc của họ được thoải mái Khi các yếu tố này được thỏa mãn, đôi khi họ cho

đó là điều tất nhiên Nhưng nếu không có chúng, họ sẽ trở nên bất mãn và hiệu suấtlàm việc giảm sút

Các yếu tố thúc đẩy hay chính là các yếu tố động viên như: Đạt kết quả, sựthừa nhận, tự làm việc, trách nhiệm, sự tiến bộ/thăng cấp, sự tăng trưởng Đây lànhững yếu tố gắn liền với những cảm xúc tích cực, có tác dụng tạo ra sự hài lòng,thỏa mãn trong công việc Tuy nhiên, nếu thiếu vắng các yếu tố này người lao động

vẫn có thể làm việc được nhưng năng suất lao động biên lại duy trì ở mức khôngcao và khó có khả năng tăng trưởng tiếp.Tập hợp các yếu tố trong nhóm thứ hai này

là những yếu tố có tác dụng thúc đẩy thực sự, liên quan đến bản chất công việc Khithiếu vắng các yếu tố thúc đẩy, nhân viên sẽ biểu lộ sự không hài lòng, lười biếng

và thiếu sự thích thú làm việc Những điều này gây ra sự bất ổn về mặt tinh thần chongười lao động

Hình 1.3: Thuyết hai nhân tố của Herzberg

(Nguồn: Frederick Herzberg,“One More Time: How Do You Motivate Employees?”)

Theo Herzberg, thay vì cố gắng cải thiện yếu tố duy trì, các nhà quản trị nêngia tăng các yếu tố thúc đẩy nếu muốn có sự hưởng ứng tích cực của nhân viên

Các yếu tố thúc đẩy là cảm nhận của con người về bản thân công việc trongkhi yếu tố duy trì liên quan mật thiết đến môi trường làm việc Để đơn giản hóa cóthể nhận biết rằng, nguyên nhân đem đến sự hài lòng nằm ở nội dung công việc cònnguyên nhân gây nên tình trạng bất mãn nằm ở môi trường làm việc của tổ chức

Do đó, để tạo động lực làm việc cho nhân viên, nhà quản trị doanh nghiệpphải quan tâm đồng thời tới hai yếu tố đó và tìm cách tác động, gây ảnh hưởng tớichúng nhằm gia tăng sự hài lòng và giảm thiểu sự bất mãn về phía nhân viên trongviệc đạt được các mục tiêu của tổ chức

1.5 Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực lao động

1.5.1 Các nhân tố về bản thân người lao động

1.5.1.1 Đặc điểm cá nhân của người lao động

Đặc điểm cá nhân của từng người lao động như giới tính, độ tuổi, mục tiêu,nguyện vọng, sở thích, điều kiện sống, tính cách… cũng tác động không nhỏ đếnđộng lực lao động của họ Nếu nhà quản lý biết rõ đặc điểm cá nhân của từng NLĐ

để bố trí công việc hợp lý sẽ có tác dụng to lớn đến việc tạo động lực cho chínhnhững NLĐ này Mặt khác nếu biết kết hợp giữa mục tiêu cá nhân và mục tiêu của

tổ chức, hướng mục tiêu cá nhân vào mục tiêu của tổ chức thì sẽ làm cho NLĐ gắn

bó, trung thành với tổ chức và công việc

Do vậy tổ chức cần phải hiểu rõ mục tiêu của mỗi cá nhân và phải có nhữngbiện pháp để đưa mục tiêu cá nhân sao cho mục tiêu được đưa ra đó phải phù hợpvới mục tiêu của tổ chức Chính vì thế mà các nhà quản lý phải luôn quan tâm, tiếpcận và tìm hiểu đến những nhu cầu và nguyện vọng của NLĐ của mình

1.5.1.2 Khả năng, năng lực thực tế của người lao động

Khả năng hay còn gọi là năng khiếu là những thuộc tính cá nhân giúp NLĐ

có thể lĩnh hội một công việc, một kỹ năng hay một loại kiến thức nào đó được dễdàng và khi họ được hoạt động ở lĩnh vực đó thì khả năng của họ sẽ được phát huytối đa, hiệu quả lao động của họ sẽ cao hơn so với những người khác

Năng lực thực tế của NLĐ là tất cả những kiến thức, kinh nghiệm mà họ đã đúckết được trong suốt quá trình học tập và lao động của mình Mỗi NLĐ có những khảnăng riêng nên động khiến họ làm việc tích cực hơn cũng khác nhau Khi họ có đầy đủđiều kiện để phát huy năng lực của mình thì động lực lao động sẽ tăng lên nhanh chóng

Năng lực vừa là yếu tố di truyền vừa là kết quả của sự rèn luyện Năng lực là

cơ sở để tạo ra khả năng cho con người Chính vì vậy, việc đánh giá đúng đắn năng

lực của nhân viên là cơ sở để nhà quản lý sử dụng tốt nhân sự trong doanh nghiệp.Nhà quản lý sẽ phải trả lời câu hỏi: “ Liệu đưa người lao động vào vị trí nào thì cóthể phát huy tối đa được khả năng và năng lực cả sẵn có và đang còn ở trạng tháitiềm năng đợi khai thác được để mang lại lợi ích lớn nhất cho doanh nghiệp?”

Chính vì vậy mà những nhà quản lý phải luôn quan tâm, tìm hiểu được nănglực và khả năng của người lao động để bố trí được công việc sao cho phù hợp nhấtđối với họ và cân đối được lợi ích của doanh nghiệp

1.5.2 Các nhân tố thuộc về môi trường bên trong tổ chức

Những nhân tố thuộc về tổ chức có tác dụng thu hút những NLĐ tài giỏi vềlàm việc và gắn bó lâu dài với tổ chức Vì vậy, người quản lý lao động cần phảikhai thác và vận dụng những nhân tố này nhằm tạo động lực, thôi thúc người laođộng làm việc có hiệu quả Nhóm các nhân tố này bao gồm:

1.5.2.1 Cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức là hệ thống các nhiệm vụ, mối quan hệ, quyền lực nhằm duytrì sự hoạt động của tổ chức Cơ cấu tổ chức có vai trò quyết định đến toàn bộ hoạtđộng của tổ chức Cơ cấu tổ chức hợp lý, quyền hạn và trách nhiệm của mỗi bộphận cũng như mỗi thành viên được phân chia rõ ràng, minh bạch, linh hoạt,không chồng chéo, phù hợp với yêu cầu của tổ chức sẽ làm cho người lao độngthấy rõ được vị trí của mình trong tổ chức và từ đó sẽ chủ động hoàn thành nhiệm

vụ một cách nhanh chóng và hiệu quả cao Ngược lại, nếu cơ cấu tổ chức khônghợp lý dẫn đến sự trì trệ, làm việc kém hiệu quả

1.5.2.2 Các chính sách quản trị nhân lực

Hệ thống chính sách trong tổ chức bao gồm các nội quy, quy định, các chínhsách thi đua, khen thưởng, kỷ luật….Hệ thống chính sách được xây dựng chặt chẽ,chi tiết, công bằng, giành mạch sẽ củng cố được lòng tin của người lao động đối với

tổ chức Nếu như chính trong những chính sách của công ty có sự phân biệt giới tính,phân biệt người lao động giàu, người lao động nghèo, phân biệt “con ông cháucha”…sẽ không có tác dụng lớn trong việc tạo động lực lao động cho người lao động

trong công ty.

Một hệ thống chính sách phù hợp đòi hỏi quá trình thực hiện phải chính xác,phải chặt chẽ và phải công bằng Tránh tình trạng “chính sách một đường thực hiệnmột nẻo” như thế không những không tạo động lực cho người lao động mà ngượclại gây những phản ứng bất bình, chán nản cho người lao động Do vậy việc thựchiện đúng đắn các chính sách là một yếu tố có tác động mạnh đến động lực làm việccủa người lao động.

1.5.2.3 Văn hóa tổ chức

Theo TS.Trần Kim Hào - Viện nghiên cứu quản lý kinh tế Trung Ương vàThS.Phạm Công Toàn - Trường ĐH Kinh tế và Quản trị Kinh doanh: Văn hóadoanh nghiệp là toàn bộ những giá trị thuộc về doanh nghiệp đã được gìn giữ và bồiđắp trong suốt chiều dài lịch sử của doanh nghiệp Những giá trị đó đã được tập thểngười lao động trong doanh nghiệp trân trọng, gìn giữ và bộc lộ trong những hành

vi của mình tại bất cứ đâu

Thực tiễn cho thấy, văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng rất lớn đến hành vi cánhân trong công việc, nó chỉ cho mỗi người thấy bằng cách nào để thỏa mãn cácnhu cầu cá nhân Muốn các thành viên trong tổ chức hết lòng vì mục tiêu chung tức

là có động lực làm việc thì doanh nghiệp cần thiết lập được một văn hóa mạnh Đểlàm được điều này doanh nghiệp cần phải làm rõ một số khía cạnh: Nhiệm vụ chính

là gì? Mục tiêu cần đạt được và làm thế nào để đạt được mục tiêu đó? …Với việclàm rõ các vấn đề trên người lao động thấy rõ trách nhiệm cần phải góp sức vàoviệc đạt được các mục tiêu đó

Hơn nữa khi các thành viên gắn kết, cùng hòa đồng trong môi trường côngviệc chung và hiểu được ai là người cần thiết phải hợp tác thì nhiệm vụ của nhómmới được hoàn thành và lợi ích của từng thành viên mới được đảm bảo

Bên cạnh đó, mối quan hệ cấp trên cấp dưới được thắt chặt thì việc phản hồithông tin sẽ được thông suốt, khuyến khích cấp dưới phát huy sáng tạo và đóng góp

ý kiến cho việc ra quyết định quản lý và tạo được sự nhất trí cao giữa các thànhviên, tăng sự hợp tác, sự trung thành và cam kết của các thành viên với tổ chức

Việc tạo dựng được một nền văn hóa mạnh trong tổ chức sẽ giúp người lao

động cảm thấy hưng phấn trong công việc, có động lực làm việc nên nỗ lực sáng tạotrong công việc và giảm sự lưu chuyển lao động Kết quả là doanh nghiệp luôn hoànthành các mục tiêu sản xuất kinh doanh đã được xác lập đồng thời nâng cao khảnăng thích ứng với sự biến đổi của môi trường kinh doanh để tồn tại và phát triển

1.5.2.4 Bản thân công việc

Công việc có thể được xem như là một đơn vị mang tính tổ chức nhỏ nhấttrong một công ty và giữ những chức năng khá quan trọng Thực hiện công việcchính là phương tiện để người lao động có thể đóng góp sức mình vào việc thựchiện các mục tiêu của tổ chức Đồng thời công việc là cơ sở để một tổ chức thựchiện các hoạt động quản lý nhân lực đối với người lao động như bố trí công việc, kếhoạch hóa lao động, đánh giá thực hiện công việc, đào tạo và phát triển… Mặt kháccông việc có nhiều tác động rất quan trọng tới cá nhân người lao động như ảnhhưởng tới vai trò, cương vị của họ trong tổ chức cũng như tiền lương, sự thoả mãn

và thái độ của họ trong lao động

Động lực của người lao động chịu tác động và ảnh hưởng của nhiều yếu tốkhác nhau Nhóm nhân tố thuộc về công việc bao gồm

 Các kỹ năng nghề nghiệp cần thiết để thực hiện công việc

 Mức độ phức tạp của công việc

 Mức độ chuyên môn hóa trong công việc

 Sự mạo hiểm, rủi ro của công việc

 Mức độ hao phí về trí lực

 Tính hấp dẫn của công việc

Tính chất của công việc bao gồm mức độ phức tạp của công việc, mức độchuyên môn hóa và các yêu cầu của công việc bao gồm các kỹ năng nghề nghiệpcần thiết để thực hiện công việc, sự mạo hiểm rủi ro của công việc, mức độ hao phí

về trí lực sẽ tác động đến động lực làm việc của người lao động Nếu công việc phảilàm quá khó, ngòai khả năng có thể làm được, người lao động sẽ cảm thấy áp lực,căng thẳng Ngược lại, nếu công việcquá dễ mà giao cho người có chuyên môn giỏi

sẽ tạo cho họ cảm giác nhàm chán, lăng phí tài năng Mỗi NLĐ sẽ được phân công

phụ trách một công việc nhất định Nếu công việc phù hợp với chuyên môn, nghiệp

vụ của NLĐ và công việc đó hấp dẫn với họthì họ sẽ có hứng thú làm việc và yêuthích công việc mà mình làm Tùy vào cá tính, sở trường và năng lực của mỗi NLĐ

mà họ sẽ cảm thấy phù hợp với những loại công việc khác nhau Người làm công tác

tổ chức phải biết sắp xếp, phân công lao động sao cho hợp lý để phát huy hết nănglực và sở trường của các cá nhân Từ đó họ có động lực để làm việc và tạo ra năngsuất và chất lượng lao động

1.5.2.5 Môi trường làm việc

Môi trường làm việc trong tổ chức bao gồm môi trường vật chất và môitrường tâm lý

- Môi trường vật chất bao gồm vị trí nơi làm việc,không gian làm việc,

khung cảnh, đồ đạc, máy móc và sự bố trí đồ đạc, máy móc… Trong lĩnh vực tâm

lý học lao động các nhà khoa học đã nghiên cứu và có kết luận về sự ảnh hưởng củamôi trường vật chất đến động lực, cũng như hiệu quả làm việc của người lao động.Cách bài trí máy móc, thiết bị, màu sắc, ánh sáng, vệ sinh nơi làm việc… có ảnhhưởng rất lớn tới tâm trạng làm việc của người lao động Môi trường vật chất phùhợp, tiện lợi chắc chắn sẽ tạo điều kiện lớn để người lao động tăng cường động lựclao động, giảm thiểu tai nạn lao động, làm tăng sự an toàn khi làm việc

- Môi trường tâm lý bao gồm những áp lực công việc, bầu không khí làm

việc… Một không khí làm việc thân thiện, vui vẻ, hoà động chắc chắn sẽ làm tăng

sự tự tin đối với mỗi người lao động, kích thích tinh thần sáng tạo, tăng sự gắn bócủa người lao động với tổ chức

1.5.3 Các nhân tố thuộc về môi trường bên ngòai tổ chức

1.5.3.1 Các quy định của pháp luật, Chính phủ

Các quy định của Luật pháp và Chính phủ đặc biệt là luật pháp về lao động

là cơ sở pháp luật quan trọng để đảm bảo các quyền lợi và nghĩa vụ của các cá thểtrong quan hệ lao động, đặc biệt là người lao động khi họ ở vào thế yếu hơn trongquan hệ lao động Luật pháp nói chung và luật pháp về lao động nói riêng được đưa

ra nhằm đảm bảo cho mọi người có được sự bình đẳng trên thị trường lao động,

chống lại sự phân biệt đối xử Một số các quy định cụ thể: Luật lao động, Luật bảohiểm xã hội, các Nghị định, thông tư về tiền lương… góp phần đảm bảo quyền lợingười lao động được thực thi đồng nhất và công bằng Luật pháp nghiêm minh sẽtạo ra sự công bằng, cuộc sống ổn định, bình yên đồng thời khiến cho NLĐ yêntâm công tác Luật pháp về lao động càng hòan thiện, càng công minh và hiệu lựcthì người lao động sẽ càng yên tâm hơn trong lao động vì họ sẽ không phải sợ sự

ép buộc vô lý và những đòi hỏi thái quá của người sử dụng lao động Do đó hệthống pháp luật của đất nước taọ động lực lớn cho người lao động yên tâm côngtác và tin tưởng vào việc quyền lợi của mình được thực thi và bảo vệ một cáchnghiêm minh

1.5.3.3 Bối cảnh của nền kinh tế

Tùy thuộc vào bối cảnh và xu hướng hiện tại, người lao động cũng phảichịu những tác động đáng kể Nếu trong bối cảnh kinh tế suy thoái, tỷ lệ thấtnghiệp tăng cao thì lúc này người lao động có xu hướng tìm kiếm những côngviệc ổn định hơn là có thu nhập cao Ngược lại, trong bối cảnh nền kinh tếđang trên đà phát triển mạnh, kinh tế khởi sắc thì nhu cầu, động lực tìm côngviệc có thu nhập cao, năng động sẽ tác động đến người lao động Chính vì

vậy, các nhà quản lý cần phải có chính sách quản lý một đội ngũ lao động phùhợp và linh động để họ có thể bắt kịp với xu hướng biến đổi của thời đại vàqua đó tạo ra động lực cho người lao động

1.6 Các nội dung cơ bản của tạo động lực lao động trong doanh nghiệp

1.6.1 Các biện pháp kích thích tài chính

1.6.1.1 Xây dựng hệ thống lương công bằng, đảm bảo tính kích thích cao cho người lao động

Tiền lương được đánh giá là một bộ phận quan trọng trong chính sách kinh tế

- xã hội, nó tạo ra động lực để tăng trưởng kinh tế và giải quyết công bằng, tiến bộ

xã hội, nâng cao năng lực cũng như hiệu quả quản lý nhà nước và khai thác tiềmnăng sáng tạo của người lao động

Một khi tiền lương, thưởng thiếu công bằng, hợp lý, chưa phản ánh và gắnvới trách nhiệm, chất lượng công việc cũng như chính sách lương chưa có tính hệthống, bài bản, chưa thực sự là đòn bẩy kích thích năng suất và hiệu quả làm việc thì hệ quả dễ dàng có thể nhận ra là nhà quản lý khó có thể thu hút và giữ chân đượcnhững nhân viên giỏi; thêm vào đó, đội ngũ người lao động thiếu động lực phấn đấuhoàn thành công việc, quỹ lương thì tăng nhưng mục tiêu kinh doanh thì ngày càngtrở nên xa vời Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt về nguồn nhân lực như hiện naythì hơn bao giờ hết, việc xây dựng và kiện toàn chính sách lương, thưởng và đãi ngộ

là cực kỳ cần thiết Việc trả công thấp, ứng xử thiếu công bằng, minh bạch đều làmnhà quản lý khó có được đúng và đủ nguồn lực lao động quan trọng số một này.Mức tiền lương trả cho người lao động phải đáp ứng được những yêu cầu tối thiểusau đây:

Tiền lương phải đảm bảo cho việc tái sản xuất và mở rộng sức lao độngcũng như không ngừng nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động.Điều này có nghĩa là tiền lương phải đảm bảo đời sống bản thân cho người lao động

và gia đình họ ít nhất ở mức độ trung bình so với mặt bằng trung của xã hội Khôngnhững chỉ đáp ứng các nhu cầu cơ bản của họ mà còn phải có tích luỹ về sau

Tiền lương phải dựa trên cơ sở là sự thoả thuận giữa người có sức lao

động và người sử dụng sức lao động, song nó luôn luôn phải bảo đảm bằng hoặc lớnhơn mức lương tối thiểu mà Nhà nước qui định.

Tiền lương phải tương xứng so với sự đóng góp của người lao động vàphải công bằng Sự công bằng trong trả lương thể hiện ở sự so sánh giữa mức độcống hiến vì công việc và thù lao được nhận về tương ứng giữa những người khácnhau trong tổ chức và ở sự so sánh với mức lương bình quân trên thị trường

Tiền lương phải đảm bảo tính đơn giản, rõ ràng, dễ hiểu: Tiền lương là mốiquan tâm hàng đầu của người lao động; một chế độ tiền lương đơn giản, rõ ràng, dễhiểu có tác động trực tiếp tới động cơ và thái độ làm việc của họ; đồng thời làm tănghiệu quả của hoạt động quản lý, nhất là quản lý tiền lương

Đồng thời khi xây dựng hệ thống tiền lương chi trả cho người lao động thì hệthống này phải đáp ứng được những nguyên tắc cơ bản của nó Những nguyên tắcnày là cơ sở quan trọng nhất để xây dựng được một cơ sở trả lương, quản lý tiềnlương và chính sách thu nhập thích hợp Các nguyên tắc này bao gồm:

Nguyên tắc 1: Trả lương ngang nhau cho lao động ngang nhau

Khi lao động có chất lượng ngang nhau thì tiền lương phải trả ngang nhau,nghĩa là khi hai hay nhiều lao động cùng làm một công việc, thời gian, tay nghề vànăng suất lao động như nhau thì tiền lương được hưởng như nhau, không phân biệtchủng tộc, giới tính, tuổi tác,… Chế độ XH hiện nay, nguyên tắc này không mất đi

độ tăng năng suất lao động

Tiền lương bình quân tăng lên phụ thuộc vào những nhân tố chủ quan donâng cao năng suất lao động ( nâng cao trình độ lành nghề, giảm bớt tổn thất về thờigian lao động …).

Năng suất lao động tăng không phải chỉ do những nhân tố trên mà còn trựctiếp phụ thuộc vào các nhân tố khách quan khác (áp dụng kỹ thuật mới, sử dụng hợp

lý tài nguyên thiên nhiên…) Như vậy, tốc độ tăng năng suất lao động rõ ràng là cókhả năng khách quan lớn hơn tốc độ tăng của tiền lương bình quân

Không những thế, khi xem xét các mối quan hệ giữa tốc độ tăng năng suấtlao động với tiền lương thực tế, giữa tích lũy và tiêu dùng Trong thu nhập quốc dân

ta thấy chúng có mối quan hệ liên hệ trực tiếp với tốc độ phát triển khu vực I ( sảnxuất tư liệu sản xuất) và khu vực II (sản xuất vật phẩm tiêu dùng) Do yêu cầu củatái sản xuất mở rộng đòi hỏi khu vực I phải tăng nhanh hơn khu vực II Tốc độ tăngcủa tổng sản phẩm XH (I + II) lớn hơn tốc độ tăng của khu vực II làm cho sản phẩm

XH tính bình quân theo đầu người lao động tăng Vậy trong phạm vi nền kinh tếquốc dân cũng như nội bộ các Doanh nghiệp, muốn hạ giá thành sản phẩm và tăngtích lũy thì không còn con đường nào khác ngoài việc tăng năng suất lao độngnhanh hơn tốc độ tăng tiền lương bình quân

Nguyên tắc 3: Đảm bảo mối quan hệ hợp lý về tiền lương giữa các ngànhnghề khác nhau trong nền kinh tế quốc dân

Trình độ lành nghề bình quân khác nhau ở các ngành nghề khác nhau thìkhác nhau.Thể hiện mặt chất lượng lao động trong Doanh nghiệp trả lương thì trảtheo chất lượng lao động Điều kiện lao động khác nhau không những giữa cácngành nghề mà nội bộ từng Doanh nghiệp cũng khác nhau Vì thế khi điều kiện laođộng khác nhau thì tiền lương khác nhau Do đó để tái sức lao động khác nhau thìtiền lương khác nhau

Vị trí quan trọng của ngành: Trong từng tời kỳ nhất định thì mỗi thời kỳ có một

vị trí quan trọng trong nền kinh tế, những ngành có vị trí quan trọng trong nền kinh tếthì tiền lương phải cao để mục đích khuyến khích lao động vào ngành nghề đó

1.6.1.2 Lựa chọn các hình thức thưởng hợp lý nhằm kích thích người lao động

phấn đấu nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức

Cơ chế thị trường hiện nay đang đặt các doanh nghiệp trước một sức ép cạnhtranh rất quyết liệt Vấn đề cải tiến nhằm hoàn thiện công tác tiền lương, tiềnthưởng là rất quan trọng và cần thiết để tăng khả năng cạnh tranh về sản phẩm, giáthành, nguồn nhân lực cho doanh nghiệp Tiền thưởng là khoản tiền bổ sung thêmngoài tiền lương và tiền công nhằm khuyến khích người lao động mà tiền lương,tiền công không làm được

Để thưởng có tác dụng tạo động lực, công tác tiền thưởng phải đảm bảo hainguyên tắc sau:

Phải lựa chọn các hình thức thưởng và quyết định thưởng hợp lý

Thưởng phải kịp thời, thưởng phải đảm bảo công bằng, hợp lý

Chỉ có như vậy thì mới tác động ngay và kịp thời đến tâm lý của người laođộng để phấn đấu hòan thành công việc có hiệu quả nhất Họ sẽ nhận thấy được bất kỳ

cố gắng nào của họ đều được tổ chức ghi nhận một cách nhanh chóng và công bằng đốivới những người xung quanh và với chính bản thân họ Người quản lý khi đấy sẽ tạođược động lực cho người lao động

Các hình thức tiền thưởng thường áp dụng trong các doanh nghiệp bao gồmThưởng giảm tỷ lệ sản phẩm hỏng;

Thưởng nâng cao chất lượng sản phẩm;

Thưởng tiết kiệm nguyên vật liệu; thưởng sáng kiến;

Thưởng theo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh chung của toàn doanh nghiệp;Thưởng tìm được nơi cung ứng tiêu thụ, ký kết hợp đồng mới;

Thưởng hoàn thành vượt mức năng suất lao động

Ngoài các hình thức thưởng như trên, các doanh nghiệp còn có thể thực hiện cáchình thức thưởng khác: thưởng đảm bảo ngày công, thưởng tiết kiệm thời gian…, tùytheo các điều kiện và yêu cầu thực tế của hoạt động sản xuất kinh doanh

1.6.1.3 Xây dựng và tổ chức thực hiện các chế độ phúc lợi và phụ cấp hợp lý để tạo

sự an tâm cho người lao động

Ngoài tiền lương và tiền thưởng là hai công cụ chủ yếu để kích thích vật chất

đối với người lao động, các loại phúc lợi và phụ cấp cũng có tác dụng tạo động lựcrất quan trọng đối với người lao động

Phụ cấp là khoản mà doanh nghiệp trả thêm cho người lao động, do họ đảm

nhận thêm trách nhiệm hoặc do họ phải làm việc trong những điều kiện không bìnhthường hoặc không ổn định

Trên cơ sở định nghĩa như vậy chúng ta thấy được phụ cấp có hai tác dụngchính:

Nâng cao thu nhập: Các khoản trợ cấp thêm cho người lao động sẽ giúp chongười lao động có thêm thu nhập, bù đắp cho những trách nhiệm nặng nề hơn mà họphải đảm đương Ngoài ra, trợ cấp có tác dụng kích thích tinh thần đối với người laođộng Người lao động biết rằng ban quản lý của doanh nghiệp đã hiểu được sự khónhọc trong công việc mà họ đang làm, họ cảm nhận được sự thấu hiểu từ phía cấp trênđối với họ Do đó họ tin tưởng vào ban quản lý doanh nghiệp cũng như chế độ phúc lợivới nhân viên mà ban quản lý đề ra

Chế độ phụ cấp còn có tác dụng tạo sự công bằng giữa những người laođộng Những người lao động làm ở các môi trường làm việc độc hại, khó khăn,phức tạp, nguy hiểm thì họ phải được trợ cấp cao để họ có thêm khoản thu nhập đềphòng cho những rủi ro rất lớn đang rình rập họ

Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng hỗ trợ về cuộc sống

người lao động

Dịch vụ cho người lao động là các khoản tài chính gián tiếp hỗ trợ cuộc sống

cho người lao động nhưng người lao động phải trả thêm một khoản tiền nào đó

Việc cung cấp các hoạt động phúc lợi và dịch vụ có ý nghĩa rất lớn đối với cảngười lao động và doanh nghiệp:

Đảm bảo cuộc sống thông qua việc nâng cao thu nhập, hỗ trợ viện phí, khámsức khoẻ miễn phí…

Tăng cường uy tín của doanh nghiệp trên thương trường, tăng cường khảnăng cạnh tranh trong việc thu hút những nhân tài vào làm việc

Nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của người lao động

Tạo niềm tin, gây dựng sự tin tưởng của người lao động với công ty

1.6.2 Các biện pháp kích thích phi tài chính

1.6.2.1 Phân tích công việc rõ ràng làm cơ sở bố trí nhân lực phù hợp

Phân tích công việc là quá trình thu thập các thông tin liên quan đến công việcmột cách có hệ thống Phân tích công việc được thực hiện nhằm để xác định các nhiệm

vụ thuộc phạm vi công việc đó và các kỹ năng, năng lực quyền hạn và trách nhiệm cụthể cần phải có để thực hiện công việc đó một cách tốt nhất Phân tích công việc nhằmtrả lời các câu hỏi sau đây:

Nhân viên thực hiện những công tác gì?

Khi nào công việc được hoàn tất? Công việc được thực hiện ở đâu?

Nhân viên làm công việc đó như thế nào?

Tại sao phải thực hiện công việc đó?

Để thực hiện công việc đó cần những tiêu chuẩn trình độ nào?

Phân tích công việc cung cấp cho các nhà quản trị một bản tóm tắt các nhiệm

vụ và trách nhiệm của một công việc nào đó, mối tương quan của công việc đó vớicông việc khác, kiến thức và kỹ năng cần thiết và các điều kiện làm việc

Phân tích công việc rõ ràng, chi tiết sẽ giúp doanh nghiệp phân công laođộng hợp lý, đánh giá thực hiện công việc chính xác, có cơ sở để đánh giá khenthưởng và kỷ luật

Đối với bản thân người lao động, phân tích công việc cụ thể sẽ hỗ trợ họhiểu rõ về công việc, biết được các nhiệm vụ mà mình phải thực hiện Ngòai ra,phân tích công việc chính là nền tảng cho phân công lao động đúng người, đúngviệc giúp khai thác hết tiềm năng của người lao động từ đó sẽ có những tác độngtích cực đến hiệu quả công việc người lao động nói riêng và hiệu quả công việc củatoàn bộ công ty nói chung

1.6.2.2.Đào tạo và phát triển nhân lực đáp ứng yêu cầu của công việc

“Đào tạo là quá trình cung cấp các kỹ năng cụ thể cho các mục tiêu cụ thể”.Hiểu theo cách khác: “Đào tạo là những cố gắng của tổ chức được đưa ra nhằm thayđổi hành vi và thái độ của nhân viên để đáp ứng các yêu cầu về hiệu quả của công

việc” Đào tạo là một quá trình có hệ thống nhằm nuôi dưỡng việc tích lũy các kỹnăng, những quy tắc, hành vi hay thái độ dẫn đến sự tương xứng tốt hơn giữa nhữngđặc điểm của nhân viên và yêu cầu của công việc

“Phát triển là quá trình chuẩn bị và cung cấp những năng lực cần thiết cho tổchức trong tương lai” Hiểu cách khác: “Phát triển là bao gồm các hoạt động nhằmchuẩn bị cho nhân viên theo kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển”.Phát triển là quá trình lâu dài nhằm nâng cao năng lực và động cơ của nhân viên đểbiến họ thành những thành viên tương lai quý báu của tổ chức Phát triển không chỉgồm đào tạo mà còn cả sự nghiệp và những kinh nghiệm khác nữa

Tuy đào tạo chỉ là một thành tố của quá trình phát triển bao gồm tất cả nhữngkinh nghiệm hoàn thiện và phát triển những đặc điểm liên quan đến lao động củacác nhân viên Nhưng đào tạo luôn hướng đến các mục đích rất cụ thể và đạt đượccác mục đích đó luôn là mong muốn của các doanh nghiệp Các mục đích của Đàotạo bao gồm:

Giúp cho nhân viên thực hiện công việc tốt hơn (nâng cao chất lượng vànăng suất lao động) Đáp ứng các nhu cầu của doanh nghiệp bằng cải tiến năng lựccủa đội ngũ nhân viên

Cập nhật các kỹ năng và kiến thức mới cho nhân viên Huấn luyện chonhân viên đưa vào những phương pháp làm việc mới Cải thiện kiến thức kỹ thuật

về công nghệ mới cho nhân viên Về dài hạn, đào tạo tạo điều kiện cho nhân viênthích nghi sâu sắc với một công nghệ mới

Tạo nên thái độ làm việc đúng đắn, trung thành với tổ chức

Phát huy tính chủ động và tinh thần trách nhiệm của nhân viên

 Tránh tình trạng quản lý lỗi thời Đào tạo còn có thể giúp tổ chức thấytrước những thay đổi

 Giải quyết các vấn đề về tổ chức (giải quyết các xung đột)

 Xây dựng và củng cố nền văn hóa doanh nghịêp

 Định hướng công việc mới cho nhân viên

 Chuẩn bị đội ngũ cán bộquản lý chuyên môn kế cận (giúp cho nhân viên

có cơ hội thăng tiến).

 Thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên

 Giúp tổ chức thích ứng với sự thay đổi của môi trường

Đào tạo, công cụ phục vụ một mục đích, chỉ có thể đóng tốt vai trò của nótrong một chính sách quản trị và phát triển chung về nguồn nhân lực Chính sáchnày phải hội nhập một cách hài hòa nhất có thể được các yếu tố kế hoạch hóa tổng

số nhân viên, tiền lương, đánh giá hiệu quả, kế hoạch nghề nghiệp và phát triển

Thực tế, nếu nhà quản lý không tiên đoán trước được các nhu cầu cho sự vậnhành của doanh nghiệp ta có thể đào tạo những người ở các chức danh mà sau này

sẽ biến mất

1.6.2.3 Công bằng, khách quan trong đánh giá thực hiện công việc

Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đo lường một cách hệthống, chính thức và công khai kết quả thực hiện công việc so với các tiêu chuẩn đã

đề ra Các kết quả thực hiện công viêc này có thể được lượng hóa bằng điểm số, liệt

kê các sự kiện hoặc so sánh sự thực hiện công việc của các cá nhân

Đánh giá thực hiện công việc được đo lường một cách hệ thống vì nó đượcxây dựng theo trình tự, nó bao gồm các yếu tố cơ bản, có mối liên hệ mật thiết vớinhau, đó là: Các tiêu chuẩn thực hiện công việc, đo lường sự thực hiện công việctheo các tiêu thức trong tiêu chuẩn và thông tin phản hồi giữa người lao động với bộphận quản lý

Đánh giá thực hiện công việc được đo lường một cách chính thức và côngkhai vì nó được phổ biến rộng rãi trong tổ chức, và được áp dụng cho tất cả mọingười theo quy định

Mục tiêu của việc đánh giá thực hiện công việc trong một tổ chức đó là:Đối với người lao động: đánh giá thực hiện công việc cung cấp thông tin cơbản về tình hình thực hiện công việc của người lao động, nhằm giúp họ biết đượckhả năng của mình, những thiếu sót trong quá trình làm việc để rút kinh nghiệm vàcải thiện sự thực hiện công việc

Đối với người quản lý: Đánh giá thực hiện công việc giúp họ nắm được tình