mục tiêu – lý thuyết và bình luận về các ví dụ thực tế tại việt nam

Những mục tiêu bao trùm của mộtdoanh nghiệp có thể là việc duy trì mức lợi nhuận nào đó và thu hồi vốn đầu tư; tăngcường việc nghiên cứu để sản xuất ra dòng lien tục các sản phẩm thích h

KHOA KẾ TOÁN – KIỂM TOÁN

NHÓM 1

MỤC TIÊU – LÝ THUYẾT VÀ BÌNH LUẬN VỀ CÁC VÍ

DỤ THỰC TẾ TẠI VIỆT NAM

TIỂU LUẬN HỌC PHẦN QUẢN TRỊ HỌC LỚP D18

Thành phố Hồ Chí Minh, Ngày 27 tháng 5 năm 2015

MỤC LỤC

1 KHÁI NIỆM 4

1.1 Khái niệm mục tiêu: 4

1.2 Bản chất của các mục tiêu ở cơ sở: 4

1.2.1 Các mục tiêu lập thành một hệ thống phân cấp: 4

1.2.2 Các mục tiêu lập thành một hệ thống mạng lưới 5

1.2.3 Đa mục tiêu 5

1.2.4 Những mục tiêu ngắn hạn và dài hạn: 6

1.3 Vai trò của mục tiêu: 6

1.4 Lợi ích của việc quản lý theo mục tiêu (MBO) 7

1.4.1 Quản lý tốt hơn 7

1.4.2 Tổ chức được phân định rõ ràng 7

1.4.3 Sự cam kết cá nhân 7

1.4.4 Sự triển khai các biện pháp kiểm tra hiệu quả 8

1.5 Những nhược điểm trong công tác quản lý theo mục tiêu 8

1.5.2 Thiếu sự hướng dẫn cho những người đề ra mục tiêu 8

1.5.3 Khó khăn của việc đề ra các mục tiêu 8

1.5.4 Tính ngắn hạn của các mục tiêu 9

1.5.5 Sự nguy hiểm của tính cứng nhắc 9

1.5.6 Những nguy hiểm khác 9

1.6 Điều kiện của mục tiêu 9

1.6.1 Specific- cụ thể, dễ hiểu: 10

1.6.2 Measurable- đo lường được: 10

1.6.3 Achievable- vừa sức: 10

1.6.4 Realistics - thực tế: 10

1.6.5 Timebound – có thời gian: 10

1.6.6 Engagement – liên kết: 10

1.6.7 Ralevant – là thích đáng: 10

2 CÁC CÁCH TIẾP CẬN TRONG VIỆC THIẾT LẬP MỤC TIÊU 11

2.1 Đặt mục tiêu theo kiểu truyền thống : 11

2.2.Quản trị theo mục tiêu ( Management By Objectives: MBO ) : 11

2.2.1 Sự hình thành và phát triển của MBO: 11

2.2.2 Các yếu tố cơ bản của MBO: Có 4 yếu tố căn bản của MBO hiện nay là: 12

2.2.3 Quá trình MBO: 12

2.2.4 Hiệu quả của MBO: 12

2.3 Các yêu cầu đối với việc thiết lập mục tiêu: 12

3.VÍ DỤ THỰC TIỄN 14

3.1 Vài nét về công ty cổ phần Kosy 15

3.2 Các mục tiêu của công ty 15

3.2.1 Đa mục tiêu 15

3.2.2 Các mục tiêu định lượng của công ty: 16

3.2.3 Các mục tiêu định tính: 17

3.2.4 Mục tiêu dài hạn và ngắn hạn 17

3.3 Định hướng áp dụng MBO tại Công ty cổ phần Kosy: 18

ĐỀ TÀI: MỤC TIÊU – LÝ THUYẾT VÀ BÌNH LUẬN CÁC VÍ

DỤ THỰC TẾ TẠI VIỆT NAM

1 KHÁI NIỆM.

1.1 Khái niệm mục tiêu:

Mục tiêu là chuẩn đích mà mọi hoạt động cảu bất kỳ một cơ sở hoặc bộ phậnnào đều phải hướng tới Thường có sự phân biệt giữa mục tiêu, mục đích và chỉ tiêu

Mục tiêu không chỉ là điểm cuối cùng của việc lập kế hoạch mà còn là điểm kếtthúc của công việc tổ chức, định biên, chỉ đạo và kiểm tra Trong khi các mục tiêu của

cơ sở là kế hoạch cơ bản của công ty, thì các bộ phận trong công ty cũng có thể cómục tiêu riêng của mình Các mục tiêu bộ phận tất nhiên, góp phần vào việc đạt mụctiêu của cơ sở nhưng hai tập hợp mục tiêu này có thể khác nhau hoàn toàn

1.2 Bản chất của các mục tiêu ở cơ sở:

Để các mục tiêu cơ sở thực hiện được cần phải có một số mục tiêu hỗ trợ củacác bộ phận và các khu vực

- Các mục tiêu chung của tổ chức ( dài hạn, chiến lược)

- Các mục tiêu chung đặc trưng hơn

- Các mục tiêu thuộc chi nhánh

- Các mục tiêu của các bộ phận và đơn vị

- Mục tiêu cá nhân:

 Thành tích

 Mục tiêu phát triển cá nhân

Ở các cấp bậc của hệ thống phân cấp, ta thấy các mục tiêu ở trong những phạm

vi kết quả chủ yếu Đây là những phạm vi mà trong đó việc thực hiện nhiệm vu5la2yếu tố căn bản cho sự thành công của cơ sở Tuy không có sự nhất trí hoàn toàn vềchuyện nên coi cái gì là những phạm vi kết quả chính của một doanh nghiệp – vả lạichúng có thể khác nhau đối với các cơ sở khác nhau – nhưng dẫu sao Peter F Druckercũng gợi ý như sau:

Sự đứng vững của thị trường, sự đổi mới; năng suất; các nguồn lực vật chất vàtài chính; lợi nhuận; thành tựu và phát triển của nhà quản lý; thành tích và thái độ của

công nhân; trách nhiệm xã hội ( Trích trong tạp chí The Practice Of Managenam

(New York: Harper & Brother, 1954), trang 63)

Những mục tiêu này phân tích nhỏ hơn thành những mục tiêu chi nhánh, các bộphận và các đơn vị cho tới tận cấp thấp nhất của tổ chức

có thể gây thiệt hại cho toàn bộ công ty

Các mục tiêu và các kế hoạch hiếm khi lien hệ trực, tức là khi một mục tiêu đãđạt được, không có nghĩa là mục tiêu tiếp theo có thể đạt được Các mục tiêu và cácchương trình mốc nối chặt chẽ với nhau theo kiểu mạng lưới Mỗi chương trình trongcác chương trình lien kết với nhau có thể tự phân chia tiếp thành một mạng lưới conmốc nối qua lại Nhưng chương trình nghiên cứu sản phẩm trên hình 5-2 với tư cách làmột sự kiện duy nhất, lại có thể bao gồm trong nó một mạng lưới các mục tiêu và cácchương trình như: đưa ra thiết kế sơ đồ ban đầu, đưa ra mô hình mặt in, đơn giản hóacác linh kiện cơ khí và tử, thiết kế bao bì và cũng như các công việc khác (Hình 5-2

Sơ đồ mạng lưới các chương trình để xây dựng nên một chương trình sản phẩm mới

điển hình, trong sách Những vấn đề cốt yếu của quản lý, trang 126).

Các nhà quản lý cần phải tinh chắc rằng các thành phần cấu thành của mạnglưới là phù hợp với nhau Sự phù hợp không chỉ là vấn đề có được sự hoàn thành cácchương trình khác nhau mà còn là vấn đề thời hạn hoàn thành của chúng, vì sự thựchiện một chương trình trước hết thường phụ thuộc vào việc hoàn thành một chươngtrình khác

1.2.3 Đa mục tiêu.

Tất nhiên các mục tiêu thì có rất nhiều Thông thường ngay cả các mục tiêulớn, bao quát của một cơ sở cũng đã khá nhiều Những mục tiêu bao trùm của mộtdoanh nghiệp có thể là việc duy trì mức lợi nhuận nào đó và thu hồi vốn đầu tư; tăngcường việc nghiên cứu để sản xuất ra dòng lien tục các sản phẩm thích hợp; mở rộngquyền sở hữu cổ phần; trang trải tài chính chủ yếu bằng những khoản chứng tái thuđầu tư và vay nợ ngân hàng; phân bố sản phảm trên thị trường quốc tế; giữ vững giácạnh tranh đối với những sản phẩm cao cấp; chiếm vị trí ưu thế trong công nghiệp vàtôn trọng triệt để các giá trị xã hội chúng ta về mọi phương diện

Cũng vậy, ở mỗi cấp trong hệ thống phân cấp mục tiệu thường lại có nhiềumục đích nhỏ hơn Một số chuyên gia cho rằng một nhà quản lý không thể thực hiệnnhiệm vụ một cách hiệu quả với số mục tiêu quá nhiều, có chăng chỉ nên có từ 2 đến 5mục tiêu Vấn đề là việc có quá nhiều mục tiêu để dẫn tới chổ làm phân tán sự điềuhành cần thiết cho sự hoàn thành chúng và có thể đưa đến sự quan tâm quá mức cácmục tiêu nhỏ làm tổn thất cho những mục tiêu lớn Có những việc nhất định nào đó

mà mọi nhà quản lý vẫn phải làm và không nên biến chúng thành những mục tiêuriêng hoặc đặc biệt Không nên coi các mục tiêu là những cái lien quan đến mọi khíacạnh công việc của con người Không nên lẫn lộn các mục tiêu với các hoạt động

Thực ra mà nói, nếu có quá nhiều mục tiêu đến mức không một ai có thể quantâm đầy đủ được thì việc xây dựng kế hoạch sẽ không hiệu quả, nên cần xác định tầmquan trọng tương đối của từng mục tiêu Trong bất cứ trường hợp nào, số lượng mụctiêu phải phụ thuộc vào khả năng của các nhà lãnh đạo có thể tự làm đến đâu và họ cóthể giao phối cho cấp dưới tới mức độ nào, từ đó giới hạn vai trò của họ vào một trongnhững nhiệm vụ như phân công, giám sát và kiểm tra

1.2.4 Những mục tiêu ngắn hạn và dài hạn:

Nếu muốn cho việc xây dựng kế hoạch có hiệu quả, thì cần phải có mối quan

hệ chặt chẽ giữa các mục tiêu dài hạn và ngắn hạn

Các kế hoạch dài hạn được xây dựng lên để thực hiện các mục cho các năm xaxôi, rõ ràng là kém chắc chắn hơn cho một tương lai gần Để lựa chọn các mục tiêungắn hạn, trước hết chúng ta phải đánh giá mức độ ưu tiên Đơn giản là một số việccần phải hoàn thành trước vì chúng cần để thực hiện các việc khác, hoặc chúng cầnnhiều thời gian chỉ đạo hơn

Như vậy, vì các mục tiêu ngắn hạn giúp cho việc thực các mục tiêu trung và dàihạn cho nên chúng ta cần phải xây dựng kế hoạch thực hiện mỗi mục tiêu và phối hợpnhững kế hoạch bộ phận này thành một kế hoạch chình mà chúng ta có thể xem xét để

có được tính logic, mức độ phù hợp và tính thực hành

1.3 Vai trò của mục tiêu:

- Là phương tiện để đạt được mục đích

- Nhận dạng được các ưu tiên làm cơ sở lập kế hoạch hoạt động và phân bổ các nguồn lực

- Thiết lập các tiêu chuẩn thực hiện/hoạt động

- Hấp dẫn các đối tượng hữu quan (cổ đông, khách hàng, nhân viên…)

- Quyết định hiệu quả hoạt động của DN

1.4 Lợi ích của việc quản lý theo mục tiêu (MBO).

Vì việc quản lý theo mục tiêu đã kích thích sự quan tâm cảu các nhà quản lýtrên khắp thế giới, đặc biệt trong các doanh nghiệp, cho nên dù người ta thường nóinhiều hơn là có hành động hữu hiệu, song có thể có lợi ích nếu tổng kết những lới ích

và những nhược điểm của hệ thống tiềm năng cho sự thành công trong cách quản lý

và đánh giá các nhà quản lý theo mục tiêu là rất lớn Nhưng có một sự nguy hiểm làqua việc áp dụng sai, hệ thống này có thể thoái hóa thành một mốt nhất thời hay mộtmánh lới tuyên truyền về lợi ích

1.4.1 Quản lý tốt hơn.

Đưa đến một cách thức quản lý hoàn thiện hơn nhiều, không thể đề ra được cácmục tiêu khi không lập kế hoạch và chỉ có cách lập kế hoạch định hướng tới kết quảmới là loại hình kế hoạch có ý nghĩa Việc quản lý theo mục tiêu buộc các nhà quản lýphải nghĩ đến việc xây dựng kế hoạch nhằm để đạt chứ không chỉ đơn thuần là việcvạch ra kế hoạch hoạt động và kế hoạch công tác Để đảm bảo cho các mục tiêu làhiện thực, MBO cũng đòi hỏi các nhà quản lý phải suy nghĩ về cách thức mà họ có thểđạt được các kết quả đã định, về tổ chức và con người cần cho công việc, và về nhữngnguồn lực và sự hỗ trợ mà họ sẽ cần đến

1.4.2 Tổ chức được phân định rõ ràng.

Một lợi ích quan trọng khác của công tác quản lý theo mục tiêu là làm cho cácnhà quản lý phân định rỏ vai trò và cơ cấu tổ chức Trong phạm vi có thể nên định racác chức vụ xoay quanh những kết quả mong muốn chủ yếu của những người đangchịu trách nhiệm về các kết quả này

Các công ty mà họ đã tiến hành các chương trình MBO có hiệu quả thường tìmthấy những thiếu sót trong tổ chức của mình Các nhà quản lý thường quên rằng để đạtđược kết quả, họ cần phải phân quyền hạn căn cứ theo các kết quả mà họ mong đợi.Như một ủy viên ban quản trị của công ty Honeywell đã đúc kết: “ Có hai vấn đề cóthể được coi là tín điều cơ bản ở công ty Honeywell là: sự quản lý phân cấp là cầnthiết để làm cho Honeywell hoạt động, còn sự quản lý theo mục tiêu thì cần thiết đểlàm cho sự phân cấp diễn ra

1.4.3 Sự cam kết cá nhân.

Một trong những lợi ích lớn nhất của cách quản lý theo mục tiêu là nó khuyếnkhích mọi người cam kết với các mục tiêu của mình Không còn là những con ngườivừa phải làm việc, vừa phải tuân thoe các chỉ thị và phải chờ đợi hướng dẫn và cácquyết định nữa; giờ đây họ là những cá nhân có những mục đích được xác định rõràng Họ dược tham gia thực sự vào công việc đề ra các mục tiêu cho họ; họ có cơ hộiđưa ra những ý kiến của mình vào các chương trình lập kế hoạch; họ hiệu được phạm

vi tự do sang tạo của họ - quyền hạn của họ - và họ có thể nhận được sự giúp đỡ tíchcực của các cấp trên của họ, để đảm bảo rằng họ có thể hoàn thành các mục tiêu củamình

Đó là những yếu tố làm cho mọi người có ý thức về sự cam kết Mọi người trởthành những người chủ hài long và phấn khởi với bổn phận của mình

1.4.4 Sự triển khai các biện pháp kiểm tra hiệu quả.

Giống như cách thức mà phương pháp quản lý theo mục tiêu làm nẩy sinh ra một hình thức lập kế hoạch hiệu quả hơn, nó cũng hỗ trợ cho việc triển khai các biện pháp kiểm tra hiệu quả Cần nhắc lại rằng công tác kiểm tra gắn liền với việc đo lườngcác kết quả và tiến hành điều chỉnh những sai lệch so với kế hoạch để đảm bảo đạt được các mục tiêu

1 5 Những nhược điểm trong công tác quản lý theo mục tiêu.

1.5.1 Sự không nắm vững tính khoa học của MBO.

Tuy cách quản lý theo mục tiêu có vẻ đơn giản, nhưng các nhà quản lý muốnđưa nó vào thực hành thì cần phải hiểu và đánh giá kĩ về nó Tiếp đó họ phải giải thíchcho cấp dưới biết MBO là gì, nó làm việc như thế nào, tại sao nó đang được áp dụng,

nó giữ vai trò gì trong việc đánh giá sự thực hiện nhiệm vụ, và trên hết là người thamgia có lợi ích như thế nào

1.5.2 Thiếu sự hướng dẫn cho những người đề ra mục tiêu.

Cũng như bất kì loại hình lập kế hoạch nào, việc quản lý theo mục tiêu khôngthể thực hiện được nếu những người đề ra mục tiêu không có được những hướng dẫncần thiết

Các nhà quản lý phải biết rõ đâu là những mục tiêu phối hợp, và làm thế nào đểcác hoạt động riêng của họ phù hợp với các mục tiêu đó Nếu các mục tiêu phối hợpcòn mơ hồ không thực tế hoặc không tương thích, thì rõ ràng là các nhà quản lý khôngthể điều chỉnh sự hoạt động theo chúng được

Họ cũng phải có tiền đề lập kế hoạch và các hiểu biết về các chính sách chủyếu của công ty Để lập kế hoạch một cách có hiệu quả mọi người cần phải có một giảthiết về tương lai, hiểu biết về chính sách có ảnh hưởng đến các phạm vi hoạt động

của họ và sự nhận thức về các mục tiêu và các chương trình mà các mục tiêu của họ

có liên quan chặt chẽ với chúng Việc không đáp ứng được những yêu cầu này có thểdẫn tới lỗ hổng nguy hiểm trong công tác kế hoạch

1.5.3 Khó khăn của việc đề ra các mục tiêu.

Việc đề ra các mục tiêu xác đáng thực sự rất khó, đặc biệt khi chúng khá cogiãn, từ quý này sang quý khác, từ năm này sang năm khác Việc đề ra các mục tiêu

có thể không khó khăn lắm so với mọi loại hình lập kế hoạch hiêu quả khác mặc dù cóthể nó cần phải có sự nghiên cứu và làm việc nhiều hơn để thiết lập mục tiêu xác đángtuy chúng có công phu nhưng chúng có nhiều khả năng đạt được hơn so với việc đưa

ra nhiều kế hoạch, mà trong đó có khuynh hướng chỉ phác họa ra công việc cần làm

1.5.4 Tính ngắn hạn của các mục tiêu.

Trong hầu hết các hệ thống hoạt động dưới sự quản lý theo mục tiêu, các nhàquản lý thường đề ra những mục tiêu cho thời hạn ngắn, rất hiểm cho quá một năm, vàthường cho một quý hoặc ngắn hơn Rõ ràng có sự nguy hiểm của việc chú trọng đếnmục tiêu ngắn hạn, mà lại gây tổn thất cho mục tiêu dài hạn Tất nhiên điều đó cónghĩa là các nhà lãnh đạp cấp trên phải luôn luôn tự tin chắc rằng các mục tiêu hiệntại, cũng như bất kì một kế hoạch ngắn hạn khác, đều được xây dựng lên để phục vụcho những mục tiêu lâu dài

1.5.5 Sự nguy hiểm của tính cứng nhắc.

Các nhà quản lý thường ngần ngại khi phải thay đổi mục tiêu Mặc dù các mụctiêu có thể không còn ý nghĩa nếu chúng bị thay đổi quá nhiều và chúng không thểhiện kết quả của việc suy nghĩ chín chắn và xây dựng kế hoạch tốt song thật là dại dộtkhi mong đợi vào một nhà quản lý phấn đấu cho mục tiêu không còn phù hợp nữa sovới những muc tiêu chung đã sửa đổi so với các mục tiêu đã thay đổi, hoặc các chínhsách đã đổi mới

1.5.6 Những nguy hiểm khác.

Với mong muốn có những mục tiêu xác đáng người ta có thể quá lạm dụng cácmục tiêu định lượng và cố dùng các con số vào lĩnh vực mà chúng không thích hợp,hoặc giảm cấp các mục tiêu định tính quan trọng Đôi khi các nhà quản lý không sửdụng các mục tiêu như là một sức mạnh liên kết với sự tham gia rộng rãi và sự giúp đỡcủa cấp trên Một sự nguy hiểm nữa khi các nhà quản lý quên rằng quản lý bao gồmnhiều vấn đề chứ không chỉ là việc đề ra mục tiêu mà thôi

Tuy có những khó khăn và nguy hiểm trong việc quản lý theo mục tiêu, nhưngthực tế hệ thống này đã chú trong đến việc đề ra các mục tiêu mà từ lâu người ta đãbiết nó là một phần quan trọng của công tác kế hoạch và quản lý

1.6 Điều kiện của mục tiêu.

Điều kiện của mục tiêu phải đảm bảo yêu cầu của nguyên tắc SMART:

Hiện nay, một số quan điểm phát triển nguyên tắc SMART thành SMARTER

Trong đó:

- Engagement – liên kết

- Ralevant – thích đáng

1.6.1 Specific- cụ thể, dễ hiểu:

- Chỉ tiêu cụ thể vì nó định hướng cho các hoạt động trong tương lai

- Đừng nói mục tiêu của bạn là dẫn đầu thị trường trong khi đó đối thủ chiếm40% thị phần

- Hãy đặt mục tiêu chiếm tối thiểu 41% thị phần, từ đó bạn sẽ biết mình còn phảiđạt bao nhiêu % nữa

1.6.2 Measurable- đo lường được:

- Chỉ tiêu này mà không đo lường được thì không biết có đạt được hay không?

- Đừng ghi: “ phải trả lời thư khách hàng ngay khi có thể” Hãy yêu cầu nhânviên trả lời thư ngay trong ngày nhận được

1.6.5 Timebound – có thời gian:

- Mọi công việc phải có thời gian hoàn thành, nếu không có sẽ bị trì hoãn

- Thời gian hợp ý giúp bạn vừa đạt được mục tiêu lại vừa dưỡng sức cho cácmục tiêu khác

1.6.6 Engagement – liên kết:

- Công ty phải liên kết được lợi ích của công ty và lợi ích của các chủ thể khác

- Khi các bộ phận, nhân viên tham gia thực hiện mục tiêu, họ sẽ được kích thíchnhư thế nào Nếu công ty không có chế độ này, việc thực hiện mục tiêu sẽkhông có hiệu quả

1.6.7 Ralevant – là thích đáng:

- Chỉ tiêu có hữu ích đối với một bộ pận nhưng bộ phận khác lại thờ ơ