Phát triển nguồn nhân lực tại trung tâm kỹ thuật tiêu chuẩn đo lường chất lượng 2

Ý nghĩa khoa học của đề tài Tác giả thực hiện đề tài “Phát triển nguồn nhân lực tại Trung tâm Kỹ thuật tiêu chuẩn đo lường chất lượng 2” là việc làm thiết thực giúp cho Lãnh đạo Trung

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

LÊ PHƯỚC VI HẠNH

PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

TẠI TRUNG TÂM KỸ THUẬT TIÊU CHUẨN

ĐO LƯỜNG CHẤT LƯỢNG 2

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng - Năm 2014

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

LÊ PHƯỚC VI HẠNH

PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

TẠI TRUNG TÂM KỸ THUẬT TIÊU CHUẨN

ĐO LƯỜNG CHẤT LƯỢNG 2

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: TS ĐOÀN GIA DŨNG

Đà Nẵng - Năm 2014

Tôi xin cam đoan:

1 Những nội dung trong luận văn này là do tôi thực hiện dưới sự hướng

d ẫn trực tiếp của TS Đoàn Gia Dũng

2 Mọi tham khảo dùng trong luận văn đều được trích dẫn rõ ràng tên tác gi ả, tên công trình, thời gian, địa điểm công bố

3 Mọi sao chép không hợp lệ, vi phạm quy chế đào tạo, hay gian trá, tôi xin ch ịu hoàn toàn trách nhiệm

Tác giả luận văn

Lê Phước Vi Hạnh

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 1

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 2

5 Ý nghĩa khoa học của đề tài 2

6 Kết cấu của luận văn 3

7 Tổng quan tài liệu nghiên cứu 3

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 6

1.1 NHỮNG KHÁI NIỆM CƠ BẢN 6

1.1.1 Nguồn nhân lực 6

1.1.2 Phát triển nguồn nhân lực 6

1.2 SỰ CẦN THIẾT CỦA PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG TỔ CHỨC 10

1.3 PHƯƠNG PHÁP XÁC ĐỊNH NỘI DUNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 11

1.3.1 Giao tiếp giữa các cá nhân 11

1.3.2 Đào tạo chính thức 13

1.3.3 Kinh nghiệm công việc 14

1.3.4 Đánh giá nhân viên 18

1.4 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 27

1.4.1 Cơ cấu nguồn nhân lực 27

1.4.3 Phân tích nhân sự 29

1.4.4 Văn hóa trong tổ chức 30

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 33

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TRUNG TÂM KỸ THUẬT TIÊU CHUẨN ĐO LƯỜNG CHẤT LƯỢNG 2 34

2.1 TỔNG QUAN VỀ TRUNG TÂM KỸ THUẬT TIÊU CHUẨN - ĐO LƯỜNG - CHẤT LƯỢNG 2 34

2.1.1 Giới thiệu về Trung tâm kỹ thuật tiêu chuẩn đo lường chất lượng 2 34

2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ 35

2.1.3 Sơ đồ cơ cấu tổ chức 36

2.1.4 Hoạt động kinh doanh của Trung tâm 39

2.2 PHƯƠNG PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TRUNG TÂM 40

2.2.1 Phương pháp đào tạo chính thức tại Trung tâm 40

2.2.2 Phương pháp đánh giá nhân viên 44

2.2.3 Phương pháp trao đổi kinh nghiệm công việc 49

2.2.4 Giao tiếp giữa các nhân viên 51

2.3 THỰC TRẠNG VỀ SỰ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TRUNG TÂM 51

2.3.1 Cơ cấu nguồn nhân lực 51

2.3.2 Phân tích nhân sự 55

2.3.3 Văn hóa tổ chức 60

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 62

TẠI TRUNG TÂM KỸ THUẬT TIÊU CHUẨN ĐO LƯỜNG CHẤT

LƯỢNG 2 63

3.1 ÁP DỤNG BỐN PHƯƠNG PHÁP TIẾP CẬN PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TRUNG TÂM 63

3.1.1 Phương pháp đào tạo chính thức 63

3.1.2 Phương pháp đánh giá nhân viên 67

3.1.3 Phương pháp kinh nghiệm công việc 70

3.1.4 Phương pháp mối quan hệ cá nhân 71

3.2 GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA TRUNG TÂM 72

3.2.1 Phân tích tổ chức 72

3.2.2 Phân tích nhân sự 74

3.2.3 Văn hóa Trung tâm 81

KẾT LUẬN 84 TÀI LIỆU THAM KHẢO

QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (bản sao)

PHỤ LỤC

Số hiệu

Số hiệu

1.2 Sơ đồ áp dụng phương pháp kinh nghiệm công việc hiệu

quả cho nhân viên

16

2.2 Hình ảnh buổi trao đổi kinh nghiệm công việc tại Trung

tâm

50

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Nguồn nhân lực là tài nguyên quý giá nhất so với tất cả tài nguyên khác của doanh nghiệp, và là nhân tố cơ bản quyết định đến sự phát triển và thành bại của doanh nghiệp

Năm 2006, Việt Nam gia nhập tổ chức Thương mại thế giới (WTO) đã tạo cơ hội cho nhiều tổ chức, doanh nghiệp của Việt Nam mở rộng thị trường

và học hỏi kinh nghiệm kinh doanh quốc tế Việc phát triển nguồn nhân lực là một trong những yếu tố quan trọng trong công tác quản trị nguồn nhân lực, nhất là trong điều kiện môi trường ngày càng cạnh tranh như hiện nay và phải chịu tác động từ nhiều yếu tố như sự phát triển của công nghệ và nhu cầu cần phải đáp ứng nguồn lực nâng cao đổi mới của xã hội Vì thế các doanh nghiệp, tổ chức cần phải nhanh chóng xây dựng và phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao có đủ năng lực để đáp ứng được với nhu cầu của tổ chức đề ra Vậy nên, nghiên cứu về sự phát triển nguồn nhân lực để giúp các doanh nghiệp hiểu rõ việc nâng cao năng lực của con người là một điều rất quan trọng

Nhận thức được vấn đề này, Trung tâm kỹ thuật tiêu chuẩn đo lường chất lượng 2 trong thời gian qua đã cố gắng phát triển nguồn nhân lực của mình Tuy nhiên so với yêu cầu thì còn nhiều vấn đề bất cập cần phải được

giải quyết Vì vậy, tác giả chọn đề tài “Phát triển nguồn nhân lực tại Trung

tâm Kỹ thuật Tiêu chuẩn Đo lường Chất lượng 2” được thực hiện nhằm giải quyết vấn đề trên

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Hệ thống hóa lý luận cơ bản về nguồn nhân lực, phát triển nguồn nhân lực

- Phân tích thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại Trung tâm kỹ thuật

tiêu chuẩn đo lượng chất lượng 2

- Đề xuất giải pháp nhằm phát triển nguồn nhân lực tại Trung tâm kỹ thuật tiêu chuẩn đo lương chất lượng 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu

Là những vấn đề thực tiễn liên quan đến nguồn nhân lực và một số giải pháp nhằm phát triển nguồn nhân lực tại Trung tâm kỹ thuật tiêu chuẩn đo lường chất lượng 2

Phạm vi nghiên cứu

Phạm vi nghiên cứu của đề tài tại Trung tâm kỹ thuật tiêu chuẩn đo lường chất lượng 2

4 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu truyền thống là phương pháp nghiên cứu tài liệu và điều tra bảng câu hỏi Các tài liệu ở đây bao gồm các tài liệu thống kê, các báo cáo đã được công bố từ Phòng hành chính của Trung tâm Kỹ thuật 2 Bên cạnh đó, trong quá trình nghiên cứu tác giả còn sử dụng các phương pháp phân tích, phương pháp tổng hợp, phương pháp điều tra

5 Ý nghĩa khoa học của đề tài

Tác giả thực hiện đề tài “Phát triển nguồn nhân lực tại Trung tâm Kỹ

thuật tiêu chuẩn đo lường chất lượng 2” là việc làm thiết thực giúp cho

Lãnh đạo Trung tâm Kỹ thuật 2 có thêm những thông tin để xây dựng chiến lược phát triển hoạt động kiểm soát Tiêu chuẩn Đo lường Chất lượng trên địa bàn miền Trung; ý nghĩa khoa học và tính thực tiễn của đề tài thể hiện qua các nội dung sau đây:

Một là, hệ thống hóa những vấn đề lý luận cơ bản về hoạch định chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp

Hai là, bằng các số liệu chứng minh, luận văn phân tích và làm sáng tỏ hiện trạng việc đào tạo, hoạch định và phát triển nghề nghiệp, sử dụng nguồn nhân lực tại Trung tâm Kỹ thuật 2

Luận văn được nghiên cứu độc lập, những nội dung của đề tài hoàn toàn mới vì từ trước tới nay chưa có ai nghiên cứu nguồn nhân lực cho Trung tâm

Kỹ thuật 2; với kết quả nghiên cứu sẽ góp phần nâng cao nhận thức về nguồn nhân lực và giúp cho Lãnh đạo xem xét khi quyết định chiến lược phát triển nguồn nhân lực để Trung tâm Kỹ thuật 2 ngày càng phát triển, đáp ứng được nhu cầu của xã hội

6 Kết cấu của luận văn

Nội dung của luận văn ngoài lời mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo bao gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về phát triển nguồn nhân lực

Chương 2: Thực trạng chất lượng phát triển nguồn nhân lực tại Trung tâm kỹ thuật tiêu chuẩn đo lường chất lượng 2

Chương 3: Giải pháp phát triển nguồn nhân lực tại Trung tâm kỹ thuật tiêu chuẩn đo lường chất lượng 2

7 Tổng quan tài liệu nghiên cứu

7.1 Bài báo khoa học:” Một số vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân

lực” của Võ Xuân Tiến trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng Trong bài báo cáo tác giả nhấn mạnh nguồn nhân lực là nguồn lực quý giá nhất của doanh nghiệp, là yếu tố quyết định sự thành bại của doanh nghiệp trong tương lai Bởi vậy, các doanh nghiệp luôn tìm cách để duy trì và phát triển nguồn nhân lực của mình Một trong các biện pháp hữu hiệu nhất nhằm thực hiện mục tiêu trên là đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Bài báo đã làm rõ các nội dung của phát triển nguồn nhân lực và được tham khảo để xây dựng hệ thống cơ sở lý luận cho đề tài

7.2 Luận văn Tiến sỹ “Phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

vừa và nhỏ ở Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế” của tác giả Lê Thị

Mỹ Linh (2009): Trong luận văn tác giả đã hệ thống hóa và phát triển những

lý luận về phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp vừa và nhỏ Dựa trên

cơ sở lý luận, luận văn đã chỉ ra và đánh giá những mặt còn tồn tại trong công tác này Và trên cơ sở đánh giá đó, luận văn đã đề ra một số giải pháp nhằm phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp vừa và nhỏ nhằm đáp ừng nhu cầu hội nhập nền kinh tế quốc tế

7.3 Bài báo cáo Khoa học của ThS.Nguyễn Hữu Phước, trường Chính

trị thành phố Đà Nẵng và PGS.TS Lê Hữu Ái, Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng: “về đào tạo và sử dụng nhân tài trong khu vực công ở Đà Nẵng” Bài báo cáo của tác giả đã nói lên được tầm quan trọng của vấn đề đào tạo và sử dụng nguồn nhân lực trong chiến lược phát triển kinh tế xã hội của thành phố Đồng thời khẳng định việc sử dụng nhân lực là một điều không phải đơn giản cần có sự quan tâm cụ thể của Nhà nước

7.4 Quản trị nguồn nhân lực của TS.Bùi Văn Danh – MBA.Nguyễn

Văn Dung, ThS.Lê Quang Khôi, NXB Phương Đông (2009) Cuốn sách 10 chương xuyên suốt các vấn đề quản lý nguồn nhân lực, đồng thời giới thiệu các bài tập tình huống, bài tập trắc nghiệm để có những ví dụ minh họa tạo cho người đọc cảm nhận và hiểu sâu hơn về quản lý nguồn nhân lực Trong

đó Chương 6: “ Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực” từ trang 175-215 đã phân tích được tầm quan trọng của đào tạo đó là một quá trình con người tiếp nhận được khả năng để hỗ trợ trong công việc đạt được mục tiêu của tổ chức

Sự phát triển là nhằm tăng năng lực nguồn nhân lực vượt lên trên các yêu cầu của công việc hiện tại, thể hiện nỗ lực để cải thiện khả năng nhân viên trong

xử trí đa dạng các nhiệm vụ Nhân viên và nhà quản trị với kinh nghiệm và năng lực thích hợp sẽ nâng cao năng lực của tổ chức, trong cạnh tranh và

thích ứng với một môi trường cạnh tranh luôn thay đổi

Tóm lại, mối liên quan giữa các nghiên cứu trước với đề tài của tác giả là đều nói về phương hướng phát triển nguồn nhân lực của công ty hay doanh nghiệp Riêng đề tài của chính tác giả là tác giả nêu rõ mối quan hệ chặt chẽ giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, và đưa ra dự báo nhu cầu nguồn nhân lực cần đáp ứng các mục tiêu Trung tâm Kỹ thuật 2 Đồng thời đánh giá khả năng sẵn có về số lượng và chất lượng cán bộ công nhân viên trong hiện tại cũng như trong thời gian sắp tới Với sự hạn chế về nguồn nhân lực đó, tác giả đưa ra các giải pháp để phát triển nguồn nhân lực trong tương lai

Hiện nay, có nhiều định nghĩa về nguồn nhân lực như sau:

Nguồn nhân lực là tổng thể các yếu tố bên trong và bên ngoài của mỗi cá nhân bảo đảm nguồn sáng tạo cùng các nội dung khác cho sự thành công, đạt

được mục tiêu của tổ chức [5]

Nguồn nhân lực là toàn bộ khả năng lao động mà doanh nghiệp cần huy động cho việc thực hiện, hoàn thành những nhiệm vụ trước mắt và lâu dài của doanh nghiệp

Nguồn nhân lực là tổng thể cá nhân những con người cụ thể tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể chất và tinh thần được

huy động vào quá trình lao động [1]

Từ quan điểm trên, có thể hiểu: Nguồn nhân lực là tổng thể các tiềm

n ăng của con người, trước hết và cơ bản nhất là tiềm năng lao động, bao gồm

th ể lực, trí lực và nhân cách, được huy động vào quá trình lao động nhằm đáp ứng mục tiêu của doanh nghiệp

1.1.2 Phát triển nguồn nhân lực

Hiện nay có nhiều quan niệm khác nhau về phát triển nguồn nhân lực Phát triển nguồn nhân lực là việc xem xét cách thức doanh nghiệp bố trí, sắp xếp công việc, nâng cao kiến thức, khuyến khích người lao động để phát

triển và sử dụng hết tiềm năng của người lao động nhằm thực hiện được mục tiêu của doanh nghiệp Nó cũng xem xét đến sự nỗ lực của doanh nghiệp nhằm tạo dựng và duy trì môi trường làm việc, bầu không khí hưởng ứng của người lao động hướng tới sự hoàn hảo trong các hoạt động và sự phát triển của cá nhân cũng như của doanh nghiệp Đây là hoạt động thường xuyên của

bộ phận nguồn nhân lực trong quá trình đảm bảo nhân lực cho doanh nghiệp Phát triển nguồn nhân lực ở một doanh nghiệp là phát triển về số lượng đi kèm với quá trình phát triển chất lượng thông qua chương trình đào tạo huấn luyện và đào tạo lại nhằm đáp ứng với yêu cầu đảm bảo nhân sự từ bên trong

của doanh nghiệp.[5]

Phát triển là chuẩn bị cho sự thay đổi trong công việc mới, trách nhiệm mới, hoặc yêu cầu mới.[14, Tr 259]

Phát triển là quá trình chuẩn bị và cung cấp những năng lực cần thiết cho

tổ chức trong tương lai

Phát triển nguồn nhân lực: sự kết hợp của giáo dục chính thức, kinh nghiệm công việc, các mối quan hệ, và đánh giá cá nhân là khả năng để giúp nhân viên chuẩn bị cho tương lai sự nghiệp của họ.[14, Tr 259]

Phát triển nguồn nhân lực là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để tạo ra sự thay đổi

về hành vi nghề nghiệp cho người lao động được thực hiện bởi doanh

Đào tạo: được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình Đó chính là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn

Phát triển: là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ

sở những định hướng tương lai của tổ chức

Đào tạo và phát triển tuy có sự giống nhau là đều trang bị kiến thức, kỹ năng cho người lao động nhưng thực chất là hai hoạt động khác nhau Sự khác biệt này thể hiện ở bảng dưới đây:

Sử dụng kinh

công việc hiện tại

Chuẩn bị cho sự thay đổi

Phát triển nguồn nhân lực là các kinh nghiệm học tập có tổ chức được diễn ra trong những khoảng thời gian nhất định nhằm tăng khả năng cải thiện kết quả thực hiện công việc, tăng khả năng phát triển của tổ chức và cá

nhân.[1]

Khái niệm này đã nhấn mạnh đến mục tiêu cuối cùng của phát triển nguồn nhân lực là phát triển tổ chức và có nhấn mạnh đến sự kết hợp giữa mục tiêu phát triển cá nhân và mục tiêu phát triển tổ chức

Từ sự phân tích các khái niệm phát triển nguồn nhân lực trên, tác giả nhận định rằng:

Phát triển nguồn nhân lực là chuẩn bị tương lai cho các cá nhân, là tổng

th ể các hoạt động học tập nhằm tạo ra sự thay đổi về nghề nghiệp bản thân,

phát tri ển năng lực của cá nhân giúp họ thành công trong tương lai, mở ra

cho h ọ khả năng làm việc mới dựa trên sự phát triển tương lai của tổ chức và

nhu c ầu của bản thân người lao động

Nội dung của khái niệm trên được hiểu như sau:

Học tập có tính tổ chức: học tập có tính tổ chức là người chủ doanh

nghiệp khuyến khích nhân viên học tập nâng cao trình độ, cung cấp cơ hội học tập cho người lao động Người học cam kết học tập với mục tiêu, kế hoạch học tập rõ ràng và có sự chuẩn bị cho việc đánh giá

Nâng cao kết quả thực hiện công việc: Các hoạt động phát triển nguồn

nhân lực đều quan tâm trực tiếp đến kết quả thực hiện công việc: cả công việc hiện tại và tương lai Việc cung cấp đúng những kinh nghiệm, kiến thức mà nhân viên thiếu sẽ góp phần nâng cao kết quả thực hiện công việc của họ

Phát triển cá nhân: phát triển cá nhân rộng hơn việc trang bị kiến thức

hay phát triển kỹ năng, nó bao gồm cả sự trưởng thành và phát triển cá nhân

mà họ thể áp dụng vào công việc hiện tại Mục tiêu của phát triển cá nhân là phát triển kiến thức, kỹ năng, và năng lực và nhờ đó thay đổi hành vi phù hợp với công việc hiện tại và đáp ứng được nhu cầu trước mắt của tổ chức cũng như nhu cầu của cá nhân

Như vậy phát triển nguồn nhân lực sẽ góp phần làm thay đổi chất lượng nguồn nhân lực về mặt trí lực Trong nhiều trường hợp để tăng thêm số lượng

và chất lượng nguồn nhân lực, doanh nghiệp cần tuyển dụng thêm người

1.2 SỰ CẦN THIẾT CỦA PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG TỔ CHỨC

Trong quá trình phát triển của xã hội và sự hội nhập của nền kinh tế hiện nay thì yêu cầu phải luôn đổi mới, nâng cao chất lượng sản phẩm để có thể cạnh tranh và mở rộng thị trượng tiêu thụ sản phẩm trong và ngoài nước thì một trong những vấn đề đối với bất kỳ một tổ chức nào củng phải quan tâm

đó là vấn đề chất lượng nguồn nhân lực Để có thể tồn tại và phát triển sản xuất thì cần có một đội ngũ lao động có chuyên môn kỹ thuật cao để có thể giúp tổ chức phát triển

Cũng như các tổ chức khác thì Trung tâm cũng quan tâm đến vấn đề phát triển nguồn nhân lực vì hiện nay lực lượng lao động có trình độ cao là đối tượng mà Trung tâm luôn muốn nhắm tới Do đó phát triển nguồn nhân lực là một vấn đề cấp bách hơn bao giờ hết vì:

- Nguồn nhân lực là lực lượng nòng cốt của tổ chức Việc thực hiện phát triển lực lượng này là vấn đề sống còn của doanh nghiệp để đảm bảo cho

nó tồn tại và phát triển được

- Số lượng và chất lượng nguồn nhân lực tăng tạo ra sức mạnh vững chắc để các tổ chức cạnh tranh lạnh mạnh trên mọi lĩnh vực

- Phát triển nguồn nhân lực làm cho người lao động tự tin, tạo cho họ yên tâm làm việc, gắn bó với tổ chức, đem hết khả năng của mình phục vụ cho tổ chức Coi sự phát triển đi lên của tổ chức là sự phát triển của bản thân

1.3 PHƯƠNG PHÁP XÁC ĐỊNH NỘI DUNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

Hình 1.1 Bốn phương pháp xác định để phát triển nhân viên [14]

Sự kết hợp của giáo dục chính thức, kinh nghiệm công việc, các mối quan hệ, đánh giá cá tính và khả năng của nhân viên để giúp đỡ nhân viên chuẩn bị công việc trong tương lai của họ

1.3.1 Giao tiếp giữa các cá nhân

Mối quan hệ giữa các cá nhân trong tổ chức được phát triển bằng cách thông qua tương tác với những thành viên khác có kinh nghiệm hơn Những người này có vai trò như những người huấn luyện hoặc cố vấn (tư vấn)

Huấn luyện bao gồm việc cung cấp các thông tin phản hồi đặc thù và

xây dựng đối với hành vi và hiệu suất làm việc của một ai đó, trong khi vẫn tập trung vào việc cải tiến trong tương lai

Tư vấn là cung cấp sự quan tâm đặc thù tương tự cùng với một định

hướng phản hồi nhiệm vụ trong tương lai, nhưng có xu hướng ít cụ thể hơn

Nó là một mối quan hệ hỗ trợ lâu dài, chính thức hoặc không chính thức, chuyên nghiệp

Các yếu tố huấn luyện hiệu quả

• Cá nhân phải sẵn sàng và có thiện ý để được huấn luyện

• Xem xét bối cảnh và hệ thống của tổ chức

• Xem xét các mục tiêu, giá trị và nhu cầu cá nhân

• Tập trung vào hiệu suất công việc và các vấn đề liên quan đến công việc

• Chăm sóc và quan tâm chân thật

• Chứng minh cho tính tự nhận thức

• Phản hồi có ý nghĩa

• Một bầu không khí hỗ trợ

Các nguyên tắc để thành lập các mối quan hệ tư vấn

• Tìm nhiều người tư vấn thay vì một người cho tất cả vấn đề Các nhà

tư vấn khác nhau có thể hỗ trợ nhà lãnh đạo với nhiều quan điểm và chuyên môn khác nhau

• Tìm người tư vấn ở các cấp độ khác nhau, mặc dù nhà tư vấn thường là những nhà chuyên gia cao cấp, đồng nghiệp, người bên ngoài và thậm chí cả những nhân viên

• Các mối quan hệ không chính thức làm cho sự hỗ trợ trở nên bình thường

• Giao thêm vai trò và trách nhiệm thay đổi cho người tư vấn hoặc vai trò và trách nhiệm của nhà lãnh đạo chuyển tiếp đến công việc mới

1.3.2 Đào tạo chính thức

Đào tạo nguồn nhân lực có nhiều phương pháp, nhưng phương pháp tối

ưu nhất là tùy thuộc vào đối tượng và điều kiện mà doanh nghiệp hiện có

Mỗi phương pháp cũng có ưu và khuyết riêng

Có 16 phương pháp đào tạo cho ba đối tượng gồm các nhà quản trị, các chuyên viên ở mức khởi điểm (entry – level professionals) và công nhân trực

tiếp sản xuất

Bảng 1.1 Các phương pháp đào tạo [15]

Phương pháp Nhà Quản trị

và chuyên viên

Công nhân

Cả hai cấp

Tại nơi làm việc

Ngoài nơi làm việc

Áp dụng cho Nơi thực hiện

Phương pháp Nhà Quản trị

và chuyên viên

Công nhân

Cả hai cấp

Tại nơi làm việc

Ngoài nơi làm việc theo thứ tự từng

14 Đào tạo dạy

1.3.3 Kinh nghiệm công việc

Kinh nghiệm công việc là sự kết hợp của các mối quan hệ, các vấn đề, yêu cầu, nhiệm vụ, và các tính năng khác của công việc của nhân viên

Trong tổ chức, phương pháp kinh nghiệm công việc được sử dụng khi các kỹ năng trong công việc của nhân viên còn kém hoặc là những kỹ năng đó

chưa phù hợp với công việc hiện tại của họ Khi đó, những nhân viên này sẽ được những người có kinh nghiệm hơn bày vẽ cho họ các kỹ năng và kiến thức cần thiết cho công việc của họ Để thành công trong công việc và tồn tại trong tổ chức một cách lâu dài, mọi thành viên trong tổ chức phải không ngừng trau dồi kỹ năng của họ bằng nhiều hình thức khác nhau, trong đó phương pháp kinh nghiệm được xem là một trong những chìa khóa cơ bản mà

họ cần vận dụng Bên cạnh đó, những người đứng đầu trong tổ chức cần tạo những điều kiện tốt nhất cho những nhân viên mới của họ học hỏi kinh nghiệm của những người đi trước để cho công việc của những người này được thực hiện tốt hơn Điều này cũng góp phần không nhỏ làm tăng hiệu quả công việc và mối quan hệ giữa các thành viên trong tổ chức Tuy nhiên, để vấn đề này được áp dụng một cách hữu hiệu thì những nhà quản trị cần phải xem xét một cách kỹ lưỡng Bởi lẽ nếu nhân viên mà xem việc học hỏi kinh nghiệm từ những người đi trước là một áp lực, căng thẳng thì điều này lại là một điều bất lợi cho tổ chức Những nhà quản trị có thể phát triển phương pháp này thông qua các hình thức như làm việc nhóm để các thành viên trong nhóm trao đổi kinh nghiệm công việc lẫn nhau hoặc cho những nhân viên của

họ làm việc trong phân khúc khác (luân chuyển công việc) hoặc mở rộng công việc hiện tại của những nhân viên này hay là hoán đổi vị trí công việc của những thành viên trong một nhóm…

Hình 1.2 Sơ đồ áp dụng phương pháp kinh nghiệm công việc hiệu quả cho

nhân viên [14, Tr 269]

Phân công công việc khác nhau có thể cung cấp cho sự phát triển của nhân viên Tổ chức có thể mở rộng công việc hiện tại của nhân viên hay di chuyển người lao động sang làm công việc khác nhau Di chuyển bao gồm luân chuyển công việc, chuyển nhượng, hoặc chuyển nhượng tạm thời sang tổ chức khác

Luân chuyển công việc giúp nhân viên đánh giá cao hơn về tổ chức của

họ, làm tăng sự hiểu biết của họ về các chức năng khác nhau của tổ chức, phát triển một mạng lưới các địa chỉ liên lạc, và cải thiện giải quyết vấn đề và kỹ năng ra quyết định Luân chuyển công việc có thể giúp cho nhân viên tăng lương và có nhiều cơ hội thăng tiến nhanh hơn trong công việc Tuy nhiên, điều này có thể làm một số nhân viên không hài lòng và thiếu động cơ trong làm vì có thể họ sẽ gặp khó khăn trong việc phát triển kỹ năng chuyên môn

hay đối với một số nhân viên ngại tiếp xúc với thử thách thì đây cũng là một nhiệm vụ đầy thử thách Ngoài ra, những người đứng đầu tổ chức có thể cho nhân viên của họ di chuyển công việc lên trên hoặc xuống dưới một phân khúc công việc mới nhưng vai trò và trách nhiệm của họ không thay đổi Tuy nhiên, trong quá trình luân chuyển hay di chuyển nhân viên thì cần lưu ý một số điểm sau:

 Xác định đối tượng tham gia: Chương trình đào tạo nào cũng có

những

tiêu chí bắt buộc đối với người tham gia Một số tiêu chí thường được dùng để chọn nhân viên vào các khóa đào tạo bao gồm: độ tuổi, cấp bậc, thời gian làm việc tại công ty, kết quả làm việc đã đạt được, nguyện vọng học tập

và phát triển của nhân viên đó

Chương trình luân chuyển nhân viên còn có những yêu cầu đặc thù Trước hết, khi phải chuyển sang làm việc ở một môi trường khác, họ cần phải

có sức khỏe tốt Để phát triển được ở một môi trường xa lạ trong thời gian ngắn, họ còn cần những đặc điểm như có khả năng hòa nhập và nắm bắt nhanh chóng, có ý chí cầu tiến mạnh mẽ và phải thực sự tự tin Ngoài ra, những nhân viên còn độc thân sẽ thích hợp để tham gia chương trình này hơn những nhân viên đã có gia đình Chính vì thế, người quản lý cần xây dựng một bản tiêu chí lựa chọn chặt chẽ trước khi tiến hành chương trình luân chuyển nhân viên

 Thời hạn trao đổi nhân viên: Chương trình luân chuyển nhân viên cần

Có thời hạn nhất định Tùy vào khả năng của hai đơn vị tiến cử và tiếp nhận, cũng như mục tiêu của việc đào tạo mà xác định khoảng thời gian cần thiết Hãy tính toán để thời gian không quá ngắn, đủ để nhân viên đó học hỏi được những kỹ năng cần thiết

 Bản cam kết dành cho nhân viên: Tuy sự tin tưởng và khuyến khích

vẫn là cách thích hợp nhất để tạo đà phát triển cho nhân viên, người quản lý cũng vẫn cần phải xem xét việc thực hiện một bản cam kết trong suốt chương trình luân chuyển Hơn nữa, nếu như trong quá trình luân chuyển công việc cho nhau nếu những nhân viên không thích ứng được môi trường làm việc mới, họ có thể rời bỏ công việc.Vì đào tạo là để phục vụ cho kế hoạch phát triển lâu dài, nên trước hết, nhân viên phải cam kết sẽ gắn bó với công ty tối thiểu bao lâu sau khi được đào tạo

 Thỏa thuận giữa bên tiến cử và bên tiếp nhận: Khi tổ chức chương

trình luân chuyển nhân viên, hãy đảm bảo có sự đồng thuận giữa hai đơn

vị cử người và đơn vị tiếp nhận Những nhiệm vụ mà nhân viên phải thực hiện ở “cơ quan tạm thời” của họ? Ai là người quản lý, theo dõi và hướng dẫn cho nhân viên đó? Hai bên cũng cần thống nhất về các tiêu chí để đánh giá quá trình làm việc của nhân viên Kinh phí và các hỗ trợ về mặt vật chất cũng

là một điểm cần thỏa thuận rõ ràng giữa hai đơn vị

1.3.4 Đánh giá nhân viên

Đánh giá nhân viên là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của nhân viên trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó đối với nhân viên Thông tin đánh giá có thể đến từ nhân viên, đồng nghiệp, khách hàng, người quản lý Tùy thuộc vào nguồn thông tin và nhu cầu của tổ chức mà có các phương pháp đánh giá nhân viên như sau:

- Phương pháp Myers-Briggs Type Indicator (MBTI)

- Phương pháp trung tâm đánh giá

- Phương pháp chuẩn đối sánh- Benchmarking

- Phương pháp đánh giá hiệu quả công việc

- Phương pháp phản hồi 360 độ

a Phương pháp Myers-Briggs Type Indicator (MBTI)

MBTI là phương pháp dùng để phân loại tính cách con người với bốn tiêu chí:

- Bạn tập trung năng lượng từ đâu: Hướng nội và hướng ngoại

- Cách thức mà bạn tìm hiểu và nhận thức thế giới bên ngoài: Người cụ thể hoặc người khái quát

- Cách thức mà bạn ra quyết định và đưa ra lựa chọn: Lý trí và tình cảm

- Phong cách sống và làm việc: Nguyên tắc và linh hoạt

Đây là phương pháp trắc nghiệm tâm lý, các tính cách nhằm xác định tính cách con người nhằm qua đó phát hiện những đặc điểm cá tính nhằm định hướng cho việc lựa chọn nghề nghiệp…

b Phương pháp trung tâm đánh giá

Định nghĩa

Trung tâm đánh giá là một hình thức tận dụng trình độ của một số

chuyên gia có trình độ và kinh nghiệm để sử dụng các kỹ thuật đã được chuẩn

hóa nh ằm nhận dạng chính xác năng lực của các ứng viên, giúp các ứng viên

có c ơ hội bộc lộ những kỹ năng mà họ sở hữu trong nhiều tình huống khác

nhau

Trung tâm đánh giá thường được vận dụng khi cần tuyển dụng cấp chuyên gia quản lý và giám sát Các ứng viên được đặt vào những tình huống tương tự như những gì họ thường gặp trong công việc, trải qua một chuỗi các hoạt động nhóm, các cuộc phỏng vấn và các bài trắc nghiệm để chứng tỏ họ

có các kỹ năng cần thiết đối với vị trí họ ứng tuyển

Khi cần tuyển dụng nhân sự cấp cao, các chuyên gia nhân sự thường phải rất vất vả mới tập hợp được một số ứng viên, nhưng thông qua các phương pháp tuyển chọn truyền thống, đôi lúc họ không phát hiện được ở các ứng viên những tố chất đang cần

Vì vậy công việc tuyển dụng hoặc không thành công hoặc chưa đạt được đúng yêu cầu đã đề ra Khi ấy, “trung tâm đánh giá” có thể là giải pháp tốt

Đó là một phương pháp mới, hỗ trợ các nhà tuyển dụng có một cái nhìn toàn diện hơn đối với ứng viên

- Những quan sát hành vi do các chuyên gia đánh giá ghi nhận được sẽ được quy về trình độ năng lực thực sự của ứng viên, chẳng hạn kiến thức, kỹ năng hoặc kinh nghiệm

- Có nhiều công cụ để đánh giá ứng viên, chẳng hạn trắc nghiệm, phỏng vấn, bảng câu hỏi và yêu cầu mô phỏng công việc… nhằm cung cấp được đa dạng thông tin về năng lực của ứng viên

- Các chuyên gia được mời tham gia đánh giá ứng viên phải được tập huấn và thống nhất về những yêu cầu năng lực cần có của ứng viên

- Mỗi chuyên gia có thể tùy chọn công cụ thích hợp nhất để vận dụng trong việc phát hiện ra các khả năng của ứng viên

- Từng chuyên gia sau khi quan sát, ghi nhận và đánh giá cách ứng xử của ứng viên có nhiệm vụ viết một bản đánh giá, nêu những ý kiến độc lập của mình về ứng viên đó dưới nhiều góc độ khác nhau

- Trong một cuộc họp trung tâm đánh giá, các chuyên gia được nghe báo cáo tổng hợp về năng lực của ứng viên (được chắt lọc từ các bản đánh giá của từng chuyên gia) theo các tiêu chuẩn cụ thể (có thể đánh giá bằng điểm số hoặc mức độ đạt, không đạt hoặc xuất sắc) Căn cứ vào kết quả đó, trung tâm

đánh giá sẽ bỏ phiếu để có kết quả đánh giá cuối cùng về ứng viên

- So với các phương pháp tuyển dụng truyền thống, phương pháp trung tâm đánh giá mang tính khoa học và khách quan cao hơn, đồng thời cho phép phát hiện được toàn diện hơn những năng lực của ứng viên nên người được chọn thường hội đủ được mọi yêu cầu cần thiết và sẽ phát huy ngay được khả năng của mình trong công việc mới Phương pháp này cần được chuẩn bị chu đáo, tốn thời gian, nhưng bù lại, có thể doanh nghiệp sẽ được sở hữu một tài năng quản trị vượt hơn cả kỳ vọng

c Phương pháp chuẩn đối sánh – benchmarking

Định nghĩa

Chuẩn đối sánh là một phương pháp được sử dụng để so sánh trạng thái hoặc hiệu quả hoạt động giữa tổ chức của bạn với các mô hình thực hành đã được tiêu chuẩn hóa, hoặc với các tổ chức khác tương tự Nó cũng được sử dụng trong nội bộ một tổ chức để so sánh các hoạt động giống nhau ở các vị trí, bộ phận hay phòng nghiệp vụ khác nhau Nó là một quá trình có hệ thống

và liên tục

Quy trình triển khai

- Xác định các tham số bạn muốn đối sánh

- Hình thành nhóm đối sánh

- Xác định đối tượng để đối sánh

- Chuẩn hóa các tham số mà bạn sẽ đo (như tham số của các quá trình khác nhau nên được đo lường một cách độc lập giữa quá trình nội bộ và các đặc tính môi trường để chúng có thể được so sánh một cách hiệu quả)

- Thu thập và phân tích thông tin đối sánh

d Phương pháp đánh giá hiệu quả công việc

Định nghĩa

Đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên được hiểu là: quá trình xem

xét nhằm đánh giá một cách có hệ thống hiệu quả công việc và năng lực của nhân viên, bao gồm kết quả công việc, phương pháp làm việc, những phẩm chất và kỹ năng thực hiện công việc

•Tăng cường quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và cấp dưới

Các bước triển khai

B ước 1: Xây dựng tiêu chí thực hiện công việc

B ước 2: Xây dựng hệ thống tiêu chí đánh giá năng lực và hiệu quả công

vi ệc

B ước 3: Thiết lập phương pháp đánh giá

Tùy thuộc vào mục đích đánh giá, có thể lựa chọn các phương pháp đánh giá thích hợp như:

• Phương pháp thang đo đồ họa

•Phương pháp danh mục kiểm tra

•Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng

•Phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi

•Phương pháp so sánh

•Phương pháp bản tường thuật

• Phương pháp quản trị theo mục tiêu

•Phương pháp 360 độ

•Hoặc kết hợp các phương pháp trên

B ước 4: Thiết lập quy trình đánh giá và tổ chức thực hiện

B ước 5: Sử dụng kết quả đánh giá trong công việc

•Thưởng hiệu quả

•Bố trí công việc, hoạch định phát triển nhân viên

•Lập kế hoạch đào tạo

•Tạo động lực đạt tới mục tiêu

e Phương pháp phản hồi 360 độ

Định nghĩa

Phản hồi 360 độ (360 Degree Feedback hoặc multi-rater feedback) là phương pháp đánh giá nhân viên (thường ở cấp quản lý và lãnh đạo) bằng cách thu thập dữ liệu về họ trong những tình huống làm việc thực tế và về những phẩm chất hoạt động mà họ thể hiện thông qua quá trình tổng hợp thông tin từ những người tiếp xúc với cá nhân được đánh giá (giám đốc điều hành, quản lý, người đồng cấp, khách hàng hay đối tác…)

Nói chung là bất cứ ai đáng tin cậy và biết rõ về công việc của cá nhân

đó đều có thể tham gia vào quá trình đánh giá này

Hình 1.3 Mô hình phản hồi 360 độ

Mục tiêu

• Góp phần hình thành nên chương trình phát triển và tự phát triển

•Hỗ trợ cho việc học tập và phát triển

•Hỗ trợ cho một số quy trình quản trị nguồn nhân lực như đánh giá, lựa chọn nguồn lực và hoạch định kế tiếp

•Quyết định về ai sẽ đưa ra phản hồi

•Quyết định về phạm vi công việc và hành vi mà phản hồi được đưa ra

•Quyết định phương pháp thu thập dữ liệu

•Quyết định việc trình bày và phân tích dữ liệu

• Hoạch định chương trình thực hiện ban đầu

•Phân tích kết quả chương trình kiểm tra

•Hoạch định và thực hiện toàn bộ chương trình

•Kiểm soát và đánh giá

Các yếu tố tạo nên thành công

Tính bảo mật và

quản lý thận trọng

Bảo mật tên tuổi của người đánh giá và tạo niềm tin trong quá trình đánh giá để đảm bảo sự tin tưởng ở kết quả và mục tiêu đánh giá Chú ý đến việc tổ chức các cuộc điều tra khảo sát và xử lý dữ liệu

Đào tạo

Sự thành công của chương trình đánh giá tùy thuộc vào

kỹ năng của những người được đào tạo, các chuyên gia, những nhà tư vấn nội bộ hay bên ngoài, để giúp giải thích thông tin và đối phó với các dữ liệu nhạy cảm và khó chịu

Tập trung vào

hành vi

Việc phản hồi phải tập trung vào các hành vi cụ thể có liên quan đến hiệu suất công việc, thay vì những câu nói chung mơ hồ

Phản hồi riêng

biệt từ các nhóm

Giới thiệu nhà lãnh đạo với thông tin phản hồi từ mỗi nhóm hoặc nguồn riêng biệt, để giúp làm rõ, giải thích và thông hiểu

Những phân tích trên đây là rất chi tiết cho từng phương pháp đánh giá Tuy nhiên để có thể thiết kế được bất kỳ một mô hình đánh giá nào được tốt thì người xây dựng phải nhận thức được một số nguyên tắc sau đây:

- Khuyến khích thảo luận trong quá trình đánh giá Nhiều nghiên

cứu cho thấy người được đánh giá thường cảm thấy hài lòng với kết quả đánh giá hơn nếu họ có cơ hội được trao đổi, thảo luận về kết quả thành tích công việc của chính mình một cách thoải mái và thẳng thắn Ngoài ra, khi được nói

về chính thành tích của mình, người được đánh giá còn cảm nhận được tính công bằng của quá trình đánh giá

- Ý kiến nhận xét phải mang tính xây dựng Một điều quan trọng là

người được đánh giá cần nhận thấy những ý kiến nhận xét có tính chất phê bình từ việc đánh giá là mang tính xây dựng, nhằm mục tiêu giúp họ vượt qua những khó khăn hiện tại và cải thiện kết quả thành tích công việc của chính

họ trong tương lai Người được đánh giá sẽ bớt lo lắng về những ý kiến phê bình và nhận thấy những ý kiến phê bình này là hữu ích, nếu như họ nhận thấy ý định của người đánh giá mang tính xây dựng

Ngược lại, những nhận xét thiếu tính xây dựng (nhận xét không rõ ràng, không được thông báo tới người được đánh giá, không công bằng hoặc không được thể hiện đúng cách) sẽ dẫn đến trạng thái bực tức, oán hận, căng thẳng

và mâu thuẫn trong công việc, cũng như việc người được đánh giá không

muốn và phản kháng thay đổi, không công nhận yếu kém, và cuối cùng là thành tích công tác tồi tệ

- Coi trọng xây dựng mục tiêu phấn đấu Xây dựng mục tiêu phấn đấu

là một nhân tố quan trọng trong động cơ làm việc của người được đánh giá Mục tiêu phấn đấu khuyến khích nỗ lực của nhân viên, tập trung chú ý, tăng tính kiên trì, bền bỉ, và khuyến khích nhân viên tìm tòi phương pháp làm việc mới và tốt hơn

Tính hữu dụng của mục tiêu phấn đấu như một nguồn kích thích động cơ làm việc là một trong nhiều học thuyết quản trị được nhiều người ủng hộ nhất Một điều cũng rõ ràng là những mục tiêu phấn đấu cụ thể, khó và được nhân viên chấp nhận sẽ làm cho nhân viên đạt được thành tích công việc cao hơn so với những mục tiêu dễ đạt được, mơ hồ (như thể cố gắng hết sức) hoặc không

có mục tiêu phấn đấu nào cả

- Người đánh giá phải được tin Để có được kết quả đánh giá phản ánh

đúng thành tích công việc của nhân viên, người đánh giá phải là người trình

độ, có kiến thức và được tín nhiệm Hơn nữa, người đánh giá phải cảm thấy thoải mái với phương pháp, kỹ thuật đánh giá được áp dụng và phải am hiểu công việc cũng như thành tích của nhân viên

Khi các điều kiện này được thoả mãn, người được đánh giá sẽ cảm nhận được quá trình đánh giá là chính xác và công bằng Do đó họ sẽ dễ dàng chấp nhận những ý kiến phản hồi từ phía người đánh giá và sẵn sàng thay đổi

1.4 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

1.4.1 Cơ cấu nguồn nhân lực

Cơ cấu nguồn nhân lực là một khái niệm phản ánh thành phần, tỷ lệ các

bộ phận, các loại lao động hợp thành và mối quan hệ tương tác giữa các bộ

phận ấy trong tổ chức, doanh nghiệp Cơ cấu nguồn nhân lực là yếu tố không thể thiếu khi xem xét đánh giá về nguồn nhân lực

Cơ cấu nguồn nhân lực được xuất phát từ mục tiêu, yêu cầu nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực, từ chiến lược phát triển của tổ chức mà chuẩn bị cho một nguồn lực cho phù hợp Từ đó, vừa đạt được hiệu quả, mục tiêu trong kinh doanh, vừa sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực đang có, vừa kích thích được tính tích cực lao động của nhân viên Điều này cũng có nghĩa

là khi chiến lược, mục tiêu, điều kiện kinh doanh của tổ chức thay đổi thì cơ cấu nguồn nhân lực cũng phải thay đổi theo

Tùy vào những mục đích khác nhau của doanh nghiệp mà phân loại cơ cấu nguồn nhân lực ở nhiều góc độ: cơ cấu theo trình độ chuyên môn, cơ cấu theo từng bộ phận, theo giới tính, theo nhóm tuổi

Do vậy, để tạo tiền đề cơ sở cho việc hoạch định nguồn nhân lực cho nhu cầu phát triển của doanh nghiệp trong tương lai cần phải xây dựng một cơ cấu nguồn nhân lực phù hợp với quy mô, nhiệm vụ và cách thức, điều kiện thực hiện nội dung trong muc tiêu của tổ chức

1.4.2 Phân tích tổ chức

Mục tiêu cuối cùng của phát triển nguồn nhân lực là nhằm giúp tổ chức

có nguồn lực đủ năng lực thực hiện những mục tiêu phát triển của tổ chức Doanh nghiệp cần xây dựng các yếu tố sau để nâng cao năng lực cạnh tranh của mình:

- Phân tích tầm nhìn phát triển của tổ chức: bao gồm tầm nhìn ngắn hạn

và dài hạn Đây là nhân tố đóng vai trò quyết định trong xác định nhu cầu đào tạo và phát triển để cải thiện sự thành công của tổ chức trong tương lai

- Phân tích sứ mệnh của tổ chức: là triết lý và nguyên tắc kinh doanh của tổ chức

- Phân tích chiến lược phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức: nhằm đảm bảo sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực hiện tại và khai thác tốt nguồn nhân lực để hoàn thành các mục tiêu trong tương lai

1.4.3 Phân tích nhân sự

Phân tích nhân sự trong tổ chức là nhằm xác định đối tượng cần đào tạo

là ai và cần có cách đào tạo cụ thể nào Ngoài ra cần xem xét kết quả quá trình thực hiện công việc của nhân viên qua từng thời kỳ sau đó so sánh với thực tế yêu cầu đặt ra Thông qua đó phân tích các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng của người lao động trong quá trình làm việc từ đó xây dựng bảng yêu cầu công việc đối với người thực hiện Trong quy định chi tiết những công việc cụ thể

mà mỗi vị trí cần phải đảm nhận, cũng như cấp bậc cần có để đảm nhận công việc đó

Không những vậy, phân tích nhân sự là phân tích các năng lực và đặc tính cá nhân của nhân viên để xác định ai được đào tạo và phát triển, đánh giá khả năng sẵn sàng của nhân viên trong việc đào tạo và phát triển Đồng thời xem xét cẩn trọng những kiến thức, kỹ năng và thái độ cần thiết để thực hiện công việc:

- Xác định những kiến thức cần nâng cao: cần trang bị cho người lao động những kiến thức, kỹ năng và thái độ trong quá trình làm việc Trong đào tạo cần phải đưa ra những tình huống thực tế, các chủ đề gắn liền với hoạt động thường ngày của tổ chức Tùy thuộc vào nhu cầu mà thiết kế nội dung đào tạo phải phù hợp với từng đối tượng Trên thực tế thì tùy vào điều kiện, hoàn cảnh cụ thể của tổ chức mà đưa ra phương pháp đào tạo khác nhau

- Huấn luyện người lao động những kỹ năng trong quá trình làm việc Đây là kỹ năng ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng phục vụ tại các doanh nghiệp dịch vụ

- Đồng thời giáo dục hành vi, thái độ: của nhân viên trong quá trình làm việc là thái độ tận tâm với nghề nghiệp, có lòng yêu nghề, có kỳ vọng về công việc mình đang thực hiện, có hành vi cư xử hòa nhã với khách hàng theo đúng phương châm mà công ty đưa ra

Từ 3 yếu tố kiến thức, hành vi thái độ và kỹ năng của nhân viên có thể thấy được năng lực của nhân viên trong quá trình làm việc Nếu nhân viên thiếu một trong các yếu tố này thì nhân viên đó không hội đủ các tiêu chuẩn

mà công ty đề ra Từ các yếu tố này mà tác giả có thể đưa ra bảng đánh giá năng lực nhân viên để biết nhân viên đó có phù hợp với công viêc hay không Nếu chưa phù hợp có thể đào tạo để nhân viên đó đáp ứng với nhu cầu mong đợi của công ty

1.4.4 Văn hóa trong tổ chức

Mỗi tổ chức đều có bầu không khí văn hóa riêng Nó điều khiển các thành viên của mình nên cư xử như thế nào Trong mỗi tổ chức đều có hệ thống khuôn mẫu các giá trị, các biểu tượng hoặc nghi thức…tất cả đều phát triển theo thời gian Khi đối phó hay trực diện với vấn đề khó khăn thì văn hóa trong tổ chức sẽ giới hạn những điều mà nhân viên sẽ làm bằng cách gợi

ra một phương thức đúng để tổng hợp, xác định, phân tích và giải quyết vấn

đề Bầu văn hóa tổ chức là bầu không khí xã hội và tâm lý doanh nghiệp Văn hoá tổ chức là hệ thống các giá trị vật chất và tinh thần được phần lớn những người trong tổ chức thừa nhận và có ảnh hưởng tới hành vi của họ Văn hoá tổ chức gồm những giá trị cốt lõi, những chuẩn mực chung, niềm tin, nghi lễ, thói quen và ngay cả những giai thoại mà chúng ảnh hưởng chi phối tới hành vi của phần lớn những thành viên trong tổ chức đó Khi đã xác định chiến lược với mục tiêu dài hạn cùng chương trình hành động để đạt mục tiêu thì yếu tố văn hoá có ảnh hưởng rất lớn vì nó ảnh hưởng tới hành vi của các

thành viên trong tổ chức đó

Sự kết hợp giữa cá nhân và tổ chức là điều kiện thành công của bất kỳ

tổ chức nào Việc kết hợp giữa con người và văn hoá tổ chức phụ thuộc kiểu văn hoá tổ chức mà người ta làm việc đang tồn tại Mức độ phù hợp giữa giá trị tổ chức với giá trị của con người làm việc cho tổ chức xác định rằng liệu sự kết hợp đó có thực sự tốt cho cả hai phía hay không Những quy định của một

tổ chức hoạt động định nghĩa văn hoá của nó Dạng cụ thể của văn hoá tổ chức là nền tảng cho các cá nhân hoạt động Mỗi nhóm hay cá nhân sẽ định nghĩa hành vi văn hoá của mình bằng cách “ghép” cho các hành vi của mình những thuộc tính “bình thường” hay “không bình thường” Văn hoá có thể được định nghĩa bởi các hành vi dễ thấy hoặc bởi các giá trị cơ bản đang dẫn dắt các hành vi

Dựa vào đặc trưng khác nhau mà người ta có thể chia văn hoá tổ chức thành các dạng: văn hoá đổi mới (innovativeness culture); văn hoá hỗ trợ (supportiveness culture); văn hoá hành chính (admoinitrativeness culture)

Văn hoá đổi mới: có các đặc trưng như nhân viên định hướng

theo công việc; lãnh đạo khyến khích sự đổi mới; tổ chức tạo hào hứng cho mọi người; tạo thách thức trong công việc; lãnh đạo khuyến khích nhân viên đưa ra các chủ đề chung; chấp nhận những sai lầm của nhân viên để rút kinh nghiệm

Văn hoá hỗ trợ có các đặc trưng cụ thể như tổ chức định hướng

hoạt động vào các mối quan hệ; khuyến khích, động viên các thành viên; chú trọng tự do cá nhân; chú trọng bình đẳng; cởi mở, chia sẻ và giúp đỡ; quan

tâm các hoạt động tập thể; có sự liên kết giữa các phòng ban, bộ phận

Văn hoá hành chính có các đặc trưng như mọi người trong tổ

chức tuân thủ trình tự, quy định; cơ chế cứng nhắc; chấp hành mệnh lệnh cả khi biết sai; cấp dưới bị áp đặt; làm việc hết giờ (không phải hết việc); thủ tục, hình thức; không quan tâm hỗ trợ

Mỗi dạng văn hoá tổ chức có mặt mạnh và mặt yếu, nó phù hợp với những công ty có những chiến lược thích ứng Không có dạng văn hoá nào hoàn toàn tốt hoặc hoàn toàn xấu Tổ chức cần lựa chọn dạng văn hoá phù hợp với chiến lược đặc thù đang theo đuổi và phù hợp với chiến lược nguồn nhân lực của mình Dạng văn hoá tổ chức sẽ đòi hỏi phong cách lãnh đạo phù hợp Phong cách lãnh đạo tự do hoặc dân chủ (thuộc văn hoá đổi mới) sẽ thích ứng với doanh nghiệp đang theo đuổi chiến lược tăng trưởng Không thể xây dựng dạng văn hoá hành chính với những tổ chức đanh theo đuổi dạng chiến lược này Những tổ chức này đang cần thu hút nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược phát triển

Văn hoá tổ chức, chiến lược nguồn nhân lực và chiến lược của tổ chức

là ba nhân tố cùng ảnh hưởng tới thành tích hoạt động của tổ chức nhưng giữa chúng có mối quan hệ, ảnh hưởng lẫn nhau Dạng chiến lược đặc thù mà tổ chức đang theo đuổi sẽ quy định dạng văn hoá tổ chức phù hợp và quyết định chiến lược nguồn nhân lực của nó