Kế toán trách nhiệm tại công ty cổ phần vật tư tổng hợp và phân bón Hóa Sinh.

Kế toán quản trị là một bộ phận cấu thành quan trọng của hệ công cụ quản lý kinh tế, tài chính và có vai trò quản lý, điều hành và kiểm soát các hoạt động kinh tế, tài chính trong doanh

LÊ THỊ THÙY DUNG

KẾ TOÁN TRÁCH NHIỆM TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VẬT TƯ TỔNG HỢP VÀ PHÂN BÓN HÓA SINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng - Năm 2013

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

LÊ THỊ THÙY DUNG

KẾ TOÁN TRÁCH NHIỆM TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VẬT TƯ TỔNG HỢP VÀ PHÂN BÓN HÓA SINH

Chuyên ngành: Kế toán

Mã số: 60.34.30

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: PGS TS TRẦN ĐÌNH KHÔI NGUYÊN

Đà Nẵng - Năm 2013

Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các s ố liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Lê Thị Thùy Dung

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Bố cục đề tài 3

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu 3

CHƯƠNG 1 NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ KẾ TOÁN TRÁCH NHIỆM TRONG DOANH NGHIỆP 8

1.1 KHÁI QUÁT VỀ KẾ TOÁN TRÁCH NHIỆM 8

1.1.1 Khái niệm về kế toán trách nhiệm 8

1.1.2 Bản chất của kế toán trách nhiệm 9

1.1.3 Mục đích của kế toán trách nhiệm 11

1.2 PHÂN CẤP QUẢN LÝ – CƠ SỞ HÌNH THÀNH KẾ TOÁN TRÁCH NHIỆM 12

1.2.1 Khái niệm về phân cấp quản lý 12

1.2.2 Các cấp phân cấp quản lý 13

1.2.3 Chế độ thưởng – phạt trong mô hình phân cấp quản lý 15

1.2.4 Phân cấp quản lý và yêu cầu hệ thống báo cáo kế toán 17

1.3 TRUNG TÂM TRÁCH NHIỆM VÀ KẾ TOÁN TRÁCH NHIỆM18 1.3.1 Khái niệm trung tâm trách nhiệm 18

1.3.2 Các loại trung tâm trách nhiệm 19

1.3.3 Chỉ tiêu đánh giá trách nhiệm của các trung tâm 21

1.3.4 Báo cáo đánh giá thành quả của trung tâm trách nhiệm 31

1.3.5 Tổ chức dữ liệu cho thực hiện kế toán trách nhiệm 32

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 35

CÔNG TY CỔ PHẦN VẬT TƯ TỔNG HỢP VÀ PHÂN BÓN HÓA SINH 36

2.1 KHÁI QUÁT CHUNG VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN VẬT TƯ TỔNG HỢP VÀ PHÂN BÓN HÓA SINH 36 2.1.1 Giới thiệu về Công ty cổ phần vật tư tổng hợp và phân bón Hóa Sinh 36 2.1.2 Đặc điểm hoạt động SXKD của Công ty cổ phần vật tư tổng hợp và phân bón Hóa Sinh 37 2.1.3 Đặc điểm tổ chức quản lý tại Công ty cổ phần vật tư tổng hợp và phân bón Hóa Sinh 37 2.1.4 Đặc điểm tổ chức công tác kế toán tại Công ty cổ phần vật tư tổng hợp và phân bón Hóa Sinh 41 2.2 THỰC TRẠNG KẾ TOÁN TRÁCH NHIỆM TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VẬT TƯ TỔNG HỢP VÀ PHÂN BÓN HÓA SINH 44 2.2.1 Phân cấp quản lý tại Công ty cổ phần vật tư tổng hợp và phân bón Hóa Sinh 44 2.2.2 Chế độ thưởng – phạt trong mô hình phân cấp quản lý tại Công ty

cổ phần vật tư tổng hợp và phân bón Hóa Sinh 47 2.2.3 Báo cáo kế toán trách nhiệm tại Công ty cổ phần vật tư tổng hợp và phân bón Hóa Sinh 49 2.2.4 Đánh giá thực trạng kế toán trách nhiệm tại Công ty cổ phần vật tư tổng hợp và phân bón Hóa Sinh 68

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 71

CÔNG TY CỔ PHẦN VẬT TƯ TỔNG HỢP VÀ PHÂN BÓN HÓA

SINH 72

3.1 XÂY DỰNG TRUNG TÂM TRÁCH NHIỆM TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VẬT TƯ TỔNG HỢP VÀ PHÂN BÓN HÓA SINH 72

3.1.1 Xây dựng các trung tâm trách nhiệm và bộ máy nhân sự 73

3.1.2 Xác định mục tiêu, nhiệm vụ của các trung tâm 75

3.2 HOÀN THIỆN CÔNG TÁC LẬP DỰ TOÁN THEO CÁC TRUNG TÂM TRÁCH NHIỆM 79

3.2.1 Mô hình dự toán tổng thể tại Công ty 79

3.2.2 Tổ chức công tác lập dự toán tại Công ty 81

3.3 HOÀN THIỆN HỆ THỐNG DỮ LIỆU QUẢN LÝ Ở CÁC TRUNG TÂM TRÁCH NHIỆM 84

3.3.1 Xây dựng bộ mã chi phí và doanh thu 84

3.3.2 Tổ chức dữ liệu thực hiện theo yêu cầu quản lý 88

3.4 HOÀN THIỆN VIỆC ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ THÔNG QUA CÁC CHỈ TIÊU VÀ BÁO CÁO CỦA CÁC TRUNG TÂM TRÁCH NHIỆM 90

3.4.1 Trung tâm chi phí 91

3.4.2 Trung tâm doanh thu 95

3.4.3 Trung tâm lợi nhuận 96

3.4.4 Trung tâm đầu tư 98

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 100

KẾT LUẬN 101 TÀI LIỆU THAM KHẢO

QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN THẠC SĨ (BẢN SAO)

RI Lợi nhuận để lại (Residual Income)

ROI Tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (Return on Investment)

Số hiệu

1.1 Mối quan hệ giữa thông tin kế toán quản trị với chức

1.2 Mối quan hệ giữa hiệu quả và hiệu lực 11 2.1 Báo cáo kế hoạch tiêu thụ năm 2012 51

2.2 Báo cáo kế hoạch tiêu thụ phân bổ theo khu vực năm

2.8 Báo cáo kế hoạch nguyên liệu chạy hàng 16.16.8.13S

2.9 Báo cáo nhập xuất hàng ngày ca sản xuất 59 2.10 Báo cáo tồn kho nguyên liệu tháng 10/2012 60 2.11 Bảng kế hoạch nhập nguyên liệu tháng 4/2012 61

2.12 Báo cáo chi phí sản xuất theo yếu tố toàn Công ty quý

2.13 Báo cáo kết quả kinh doanh hợp nhất quý 4/2012 62 2.14 Báo cáo kế hoạch tài chính năm 2012 63 2.15 Báo cáo kết quả sản xuất, xuất khẩu sản phẩm năm 2012 65 2.16 Báo cáo tóm tắt kết quả kinh doanh năm 2012 65

kiểm soát năm 2012

2.18 Báo cáo các chỉ tiêu kế hoạch năm 2013 67 3.1 Các trung tâm trách nhiệm và bộ máy nhân sự 74 3.2 Nhiệm vụ cụ thể của các trung tâm chi phí 76

3.3 Bảng dự toán nguyên liệu chạy hàng 16.16.8.13S tháng

3.4 Các trung tâm trách nhiệm theo mã số 85

3.7 Bảng theo dõi chi tiết chi phí tháng 2/2012 89 3.8 Bảng theo dõi chi tiết doanh thu tháng 2/2012 89 3.9 Báo cáo tổng hợp chi phí quý 1/2012 90 3.10 Báo cáo doanh thu tiêu thụ quý 1/2012 90 3.11 Báo cáo trách nhiệm phân xưởng trộn quý 1/2012 92

3.12 Bảng phân tích biến động chi phí sản xuất hàng

3.13 Bảng phân tích ảnh hưởng của giá và lượng đến chi phí

nguyên liệu chính sản xuất hàng 16.16.8.13S quý 1/2012 94

3.14 Báo cáo trách nhiệm trung tâm chi phí phòng ban quý

3.15 Báo cáo tình hình tiêu thụ tại Công ty quý 1/2012 96

3.16 Báo cáo lợi nhuận tại Công ty TNHH NM phân bón

3.17 Báo cáo lợi nhuận toàn Công ty quý 1/2012 98 3.18 Báo cáo trách nhiệm trung tâm đầu tư quý 1/2012 99

Số hiệu sơ đồ Tên sơ đồ Trang 1.1 Trình tự báo cáo trong hệ thống kế toán trách nhiệm 18 2.1 Sơ đồ tổ chức quản lý tại công ty 38 2.2 Sơ đồ tổ chức bộ máy kế toán tại công ty 42

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Mỗi một doanh nghiệp điều được cấu thành bởi nhiều bộ phận khác nhau, mỗi bộ phận thực hiện các chức năng, nhiệm vụ riêng và để các bộ phận này hoạt động hiệu quả thì cần phải xây dựng một hệ thống quản lý hữu hiệu Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay, việc củng cố và xây dựng hệ thống quản lý hữu hiệu là điều cần thiết và quan trọng hàng đầu giúp doanh nghiệp có hướng đi đúng đắn để ngày một phát triển đi lên

Để thực hiện được điều này, cần sử dụng một trong những công cụ đắc lực nhất là kế toán quản trị Kế toán quản trị là một bộ phận cấu thành quan trọng của hệ công cụ quản lý kinh tế, tài chính và có vai trò quản lý, điều hành

và kiểm soát các hoạt động kinh tế, tài chính trong doanh nghiệp, đồng thời cung cấp thông tin để thực hiện mục tiêu quản trị doanh nghiệp nhằm đạt được hiệu quả cao nhất

Kế toán quản trị sử dụng hệ thống kế toán trách nhiệm để phân loại cấu trúc tổ chức thành các trung tâm trách nhiệm, trên cơ sở đó đánh giá kết quả của từng bộ phận dựa trên trách nhiệm được giao cho bộ phận đó Kế toán trách nhiệm là một nội dung cơ bản của kế toán quản trị, ra đời nhằm mục tiêu đánh giá trách nhiệm của các cá nhân, bộ phận trong tổ chức Kế toán trách nhiệm có vai trò và vị trí quan trọng trong quản lý ở các doanh nghiệp, chủ yếu là các công ty với quy mô lớn, phạm vi hoạt động rộng, cơ cấu tổ chức gắn với trách nhiệm của nhiều cá nhân, bộ phận

Công ty cổ phần vật tư tổng hợp và phân bón Hóa Sinh hoạt động với qui mô tương đối lớn với cơ cấu tổ chức phân quyền theo bộ phận Hiện nay, Công ty cổ phần vật tư tổng hợp và phân bón Hóa Sinh là một trong những

Công ty hàng đầu trong lĩnh vực sản xuất phân bón NPK tại thị trường Việt Nam nhưng trong những năm qua mức tăng trọng không cao Một trong những nguyên nhân khách quan là do công tác quản lý điều hành ở một số đơn vị trực thuộc có những biểu hiện trì trệ, chậm đổi mới trong tư duy Bên cạnh đó, thị trường tiêu thụ mở rộng, đòi hỏi công ty phải xây dựng hàng loạt

kế hoạch từ khâu chuẩn bị nguyên vật liệu sản xuất đến khâu tiêu thụ sản phẩm và chăm sóc khách hàng Thế nên hệ thống quản lý trách nhiệm cũng cần được đánh giá và hoàn thiện sao cho hiệu quả và khoa học hơn nhằm giúp công ty nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh, phù hợp với xu thế phát

triển và hội nhập quốc tế Đến nay chưa có nghiên cứu nào về hệ thống kế toán trách nhiệm tại công ty Xuất phát từ những yêu cầu trên, tác giả đã

nghiên cứu thực hiện đề tài “Kế toán trách nhiệm tại Công ty cổ phần vật tư tổng hợp và phân bón Hóa Sinh” cho luận văn tốt nghiệp của mình

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Hệ thống hóa, tổng hợp những lý luận chung về tổ chức kế toán trách nhiệm trong các doanh nghiệp

- Tìm hiểu thực trạng và đánh giá công tác kế toán trách nhiệm tại Công

ty cổ phần vật tư tổng hợp và phân bón Hóa Sinh; qua đó xây dựng những giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kế toán trách nhiệm tại công ty

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Đề tài tập trung nghiên cứu những vấn đề lý luận

cơ bản về kế toán trách nhiệm và vận dụng vào tổ chức kế toán trách nhiệm tại Công ty cổ phần vật tư tổng hợp và phân bón Hóa Sinh

Phạm vi nghiên cứu: Đề tài đi sâu nghiên cứu trong hệ thống kế toán

trách nhiệm tại Công ty cổ phần vật tư tổng hợp và phân bón Hóa Sinh ở lĩnh vực sản xuất và thương mại đối với các mặt hàng phân bón

4 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng các phương pháp cụ thể như: thu thập thông tin, so sánh, đối chiếu giữa nhu cầu thông tin phục vụ quản trị với hệ thống dữ liệu cho quá trình lập báo cáo để xem xét việc vận dụng kế toán quản trị Bên cạnh

đó, tác giả còn sử dụng phương pháp phỏng vấn trực tiếp với lãnh đạo công

ty, trưởng các bộ phận để xác định nhu cầu thông tin phục vụ cho quản lý tại công ty

5 Bố cục đề tài

Ngoài phần mở đầu, kết luận, luận văn được chia thành ba chương:

Ch ương 1: Những vấn đề lý luận cơ bản về kế toán trách nhiệm trong

doanh nghiệp

Ch ương 2: Thực trạng kế toán trách nhiệm tại Công ty cổ phần vật tư

tổng hợp và phân bón Hóa Sinh

Ch ương 3: Hoàn thiện kế toán trách nhiệm tại Công ty cổ phần vật tư

tổng hợp và phân bón Hóa Sinh

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu

Kế toán trách nhiệm là một nội dung cơ bản của kế toán quản trị, quá trình hình thành và phát triển của kế toán trách nhiệm gắn liền với quá trình hình thành và phát triển của kế toán quản trị Kế toán trách nhiệm được đề cập đầu tiên ở Mỹ vào năm 1950 trong tác phẩm “Basic organizational planning

to tie in with responsibility accounting" của Ailman, H.B.1950 Từ đó đến nay, vấn đề kế toán trách nhiệm được quan tâm nhiều với những quan điểm khác nhau bởi những tác giả khác nhau ở nhiều quốc gia trên thế giới

Kế toán trách nhiệm được nghiên cứu và giảng dạy tại các trường đại học ở Việt Nam vào giữa những năm 90 của thế kỷ 20, tuy nhiên mức độ vận

dụng kế toán trách nhiệm vào thực tiễn tổ chức và điều hành các doanh nghiệp còn hạn chế, chưa được hệ thống hóa

Từ đầu những năm 2000 đến nay, đã có nhiều nghiên cứu về kế toán trách nhiệm Tác giả đã tìm hiểu một số đề tài và bài báo nghiên cứu liên quan đến đề tài như sau:

Đề tài “Hoàn thiện hệ thống kế toán trách nhiệm tại công ty vận tải quốc

t ế I.T.I” của Dương Thị Cẩm Dung (2007), đề tài lần lượt đưa ra các khái

niệm và vai trò của kế toán quản trị và kế toán trách nhiệm, các bước để đánh giá kế toán trách nhiệm; đánh giá hệ thống kế toán trách nhiệm tại công ty và đưa ra các giải pháp như hoàn thiện cơ cấu trung tâm trách nhiệm, hướng các trung tâm trách nhiệm vào chiến lược chung, sử dụng phương pháp bảng cân đối các chỉ tiêu để đánh giá

Đề tài “Tổ chức công tác kế toán trách nhiệm tại công ty cổ phần đầu tư

và s ản xuất Việt - Hàn” của Nguyễn Linh Giang (2011), đề tài sử dụng

phương pháp so sánh đối chiếu là chủ yếu với cách thức phỏng vấn để thực hiện việc nghiên cứu Ngoài ra còn sử dụng các phương pháp khác như thu thập thông tin, phân tích số liệu, phương pháp thống kê định lượng, định tính,… Tác giả đã hệ thống hóa và làm sáng tỏ những vấn đề lý luận về kế toán trách nhiệm trong doanh nghiệp; phản ánh thực trạng công tác kế toán trách nhiệm và đánh giá những mặt đạt được, những mặt còn hạn chế trong công tác kế toán trách nhiệm tại công ty và đưa ra các giải pháp hoàn thiện như xây dựng hệ thống lập dự toán và báo cáo thực hiện từ cấp lãnh đạo thấp nhất đến cấp lãnh đạo cao nhất, thiết lập các chỉ tiêu để đánh giá thành quả của các trung tâm trách nhiệm

Đề tài “Tổ chức công tác kế toán trách nhiệm tại công ty cổ phần Dược

thể như hệ thống hóa, thống kê, so sánh, phân tích… để hệ thống hóa lý luận;

đánh giá thực trạng công tác kế toán trách nhiệm tại công ty và đưa ra các giải pháp hoàn thiện như tổ chức các trung tâm trách nhiệm, tổ chức công tác kế toán theo yêu cầu đánh giá các trung tâm trách nhiệm, đánh giá thành quả của các trung tâm trách nhiệm và đề xuất một số biện pháp hỗ trợ nhằm triển khai công tác kế toán trách nhiệm tại công ty

Bài báo “Kế toán trách nhiệm – vũ khí của công ty lớn” của Nguyễn

Xuân Trường (2008), tác giả bài báo cho rằng mô hình quản lý kế toán trách nhiệm là vũ khí của các công ty lớn, giúp phát huy tối đa nguồn lực trong doanh nghiệp, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh Tác giả đã lấy một ví dụ về Tập đoàn Abbott giải thích cho thuật ngữ "kế toán trách nhiệm" Tác giả chỉ

ra những điều kiện để vận dụng kế toán trách nhiệm trong thực tế đó là kế toán trách nhiệm chỉ phù hợp với các công ty có quy mô lớn, hoạt động lâu đời, tốc độ tăng trưởng nhanh, lãnh đạo công ty tin tưởng vào việc phân quyền cho lãnh đạo cấp dưới, hệ thống kiểm soát và quản lý hoạt động hiệu quả Tác giả cũng chỉ ra những lợi ích của việc sử dụng kế toán trách nhiệm như tác dụng của việc phân quyền quản lý theo nhóm trách nhiệm, tận dụng các kỹ thuật về chuyển giá, tận dụng kỹ thuật quản trị theo mục tiêu

Bài báo “Một số vấn đề về kế toán trách nhiệm ở các doanh nghiệp niêm

y ết” của Phạm Văn Đăng (2011), trong bài báo tác giả chỉ ra một số đặc điểm

của doanh nghiệp niêm yết và sự cần thiết phải có kế toán trách nhiệm ở các doanh nghiệp này Tác giả đã nêu dẫn chứng về một số quan điểm khác nhau của những tác giả khác nhau ở nhiều quốc gia trên thế giới và rút ra những vấn đề thuộc bản chất của kế toán trách nhiệm: Thứ nhất, kế toán trách nhiệm

là một nội dung cơ bản của kế toán quản trị và là một quá trình tập hợp và báo cáo các thông tin được dùng để kiểm tra các quá trình hoạt động và đánh giá thực hiện nhiệm vụ ở từng bộ phận trong một tổ chức; Thứ hai, kế toán trách nhiệm chỉ có thể được thực hiện trong đơn vị có cơ cấu tổ chức bộ máy quản

lý phải có sự phân quyền rõ ràng; Thứ ba, một hệ thống kế toán trách nhiệm hữu ích phải thỏa mãn lý thuyết phù hợp Tác giả cũng đề cập đến vai trò của

kế toán trách nhiệm, đối tượng sử dụng thông tin của kế toán trách nhiệm và hai nội dung cơ bản cấu thành kế toán trách nhiệm là sự phân cấp trong quản

lý và xác định các loại trung tâm trách nhiệm

Trong các công trình nêu trên, các tác giả đã hệ thống các nội dung cơ bản của kế toán trách nhiệm và đề xuất phương hướng vận dụng kế toán trách nhiệm vào các doanh nghiệp cụ thể theo phạm vi nghiên cứu của các

đề tài Mặc dù vậy, các công trình nghiên cứu về kế toán trách nhiệm đã công bố đều chưa nghiên cứu chuyên sâu về hệ thống kế toán trách nhiệm áp dụng cho các doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh phân bón, trong khi đó Việt Nam vẫn còn là một nước nông nghiệp, nhu cầu phân bón luôn ở mức cao, các doanh nghiệp trong ngành muốn hoạt động tốt thì nhất thiết phải xây dựng hệ thống quản lý trách nhiệm hữu hiệu nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh, phù hợp với xu thế phát triển và hội nhập quốc tế Bên cạnh đó, để đánh giá hiệu quả của hệ thống quản lý trách nhiệm cũng cần phải xem xét các chỉ tiêu cho phù hợp với đặc điểm hoạt động của các doanh nghiệp trong ngành phân bón

Từ đó, trên cơ sở lý luận về kế toán trách nhiệm, tham khảo những đề tài, bài báo có liên quan, và tình hình thực tế tại một doanh nghiệp hoạt động trong ngành phân bón là Công ty cổ phần vật tư tổng hợp và phân bón Hóa Sinh tác giả đã nghiên cứu thực hiện đề tài “Kế toán trách nhiệm tại Công ty

cổ phần vật tư tổng hợp và phân bón Hóa Sinh” Đề tài khái quát những vấn

đề lý luận cơ bản về kế toán trách nhiệm, từ bản chất, mối quan hệ giữa phân cấp quản lý đến việc tổ chức các trung tâm trách nhiệm và đánh giá thành quả của các trung tâm trách nhiệm Trên cơ sở đó, đề tài đánh giá thực trạng công tác kế toán nói chung và công tác kế toán phục vụ quản trị nội bộ công ty nói

riêng, đồng thời đưa ra các giải pháp tổ chức công tác kế toán trách nhiệm tại công ty, như tổ chức các trung tâm trách nhiệm, tổ chức hệ thống dữ liệu quản

lý ở các trung tâm trách nhiệm, tổ chức hệ thống báo cáo và các chỉ tiêu đánh giá thành quả của các trung tâm trách nhiệm, triển khai tổ chức vận dụng kế toán trách nhiệm phù hợp với đặc điểm hoạt động của công ty

CHƯƠNG 1 NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ KẾ TOÁN TRÁCH

NHIỆM TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 KHÁI QUÁT VỀ KẾ TOÁN TRÁCH NHIỆM

1.1.1 Khái niệm về kế toán trách nhiệm

Có nhiều quan điểm về KTTN bởi những tác giả khác nhau ở nhiều quốc gia trên thế giới và trong nước:

Nhóm tác giả Anthony A.Atkinson, Rajiv D.Banker, Robert S.Kaplan and S.mark Young khẳng định: KTTN là một hệ thống kế toán có chức năng thu thập, tổng hợp và báo cáo các dữ liệu kế toán có liên quan đến trách nhiệm của từng nhà quản lý riêng biệt trong một tổ chức, cung cấp thông tin nhằm đánh giá trách nhiệm và thành quả mỗi nhà quản lý tạo ra các báo cáo chứa cả những đối tượng có thể kiểm soát và không thể kiểm soát đối với một cấp quản lý [15]

Nhóm tác giả Weygandt, Kieso và Kimmel cho rằng KTTN là một bộ phận của kế toán quản trị mà liên quan đến việc tích lũy, báo cáo về thu nhập

và chi phí trên cơ sở nhà quản lý có quyền đưa ra những quyết định trong hoạt động hằng ngày về các vấn đề đó [15]

Nhóm tác giả Clive Emmanuel, David Otley and Kenneth Mar-chant lại xác định KTTN là sự thu thập tổng hợp và báo cáo những thông tin tài chính

về những trung tâm khác nhau trong một tổ chức (những trung tâm trách nhiệm), cũng còn được gọi là kế toán hoạt động hay kế toán khả năng sinh lợi [15]

Theo các tác giả Việt Nam, tác giả Huỳnh Lợi cho rằng KTTN là một hệ thống thừa nhận mỗi bộ phận (thành viên, con người) trong một tổ chức có quyền chỉ đạo và chịu trách nhiệm về những nghiệp vụ riêng biệt thuộc về

phạm vi quản lý của mình, họ phải xác định, đánh giá và báo cáo cho tổ chức, thông qua đó các cấp quản lý cao hơn sử dụng các thông tin này để đánh giá thành quả của các bộ phận trong tổ chức [7]

Nhóm tác giả Phạm văn Dược, Nguyễn Thị Thu Hiền đề cập KTTN là

hệ thống kế toán tập hợp kết quả theo từng lĩnh vực thuộc trách nhiệm cá nhân, bộ phận, nhằm giám sát và đánh giá kết quả của từng bộ phận trong tổ chức [3]

Như vậy, hiện có rất nhiều quan điểm khác nhau về KTTN, tuy nhiên sự khác nhau của các quan điểm không mang tính đối nghịch mà chúng cùng bổ sung cho nhau được thể hiện ở cách thức nhìn nhận của mỗi tác giả về đặc điểm, ý nghĩa và cơ chế tổ chức KTTN ở doanh nghiệp, nhằm giúp chúng ta

có cái nhìn toàn diện hơn về KTTN KTTN là phương pháp kế toán thu thập,

ghi nh ận, báo cáo và đo lường kết quả hoạt động của từng bộ phận để đánh

giá thành qu ả của từng bộ phận nhằm kiểm soát quá trình hoạt động và chi

phí phát sinh c ủa các bộ phận trong tổ chức, phối hợp giữa các bộ phận với

nhau trong vi ệc thực hiện mục tiêu chung của toàn doanh nghiệp

1.1.2 Bản chất của kế toán trách nhiệm

KTTN thực chất là thiết lập những quyền hạn, trách nhiệm của mỗi bộ phận, thành viên và một hệ thống chỉ tiêu, công cụ, báo cáo nhằm đánh giá thành quả của từng bộ phận, thành viên, qua đó kiểm soát hoạt động và chi phí của các bộ phận trong tổ chức, phối hợp các bộ phận trong việc thực hiện mục tiêu chung của toàn doanh nghiệp [7]

KTTN là cơ sở để thực hiện quá trình kiểm soát của kế toán quản trị vì doanh thu và chi phí được tập hợp và trình bày theo từng trung tâm trách nhiệm, qua đó nhà quản trị dễ dàng nhận biết nguyên nhân gây nên những hậu

quả bất lợi về tăng chi phí và giảm doanh thu so với dự toán là thuộc trách nhiệm của bộ phận nào [9]

KTTN là một nội dung cơ bản của kế toán quản trị Kế toán quản trị biểu hiện trách nhiệm của các nhà quản lý các cấp bên trong doanh nghiệp thông qua kế toán trách nhiệm KTTN không chỉ bảo đảm cung cấp thông tin đầy

đủ, rõ ràng về hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mà còn xác định rõ ai là người chịu trách nhiệm, bộ phận nào có quyền kiểm soát đối với hoạt động xảy ra KTTN là một bộ phận của kế toán quản trị, nên về cơ bản cũng có đầy đủ nội dung của kế toán quản trị, thể hiện trách nhiệm của nhà quản lý ở các bộ phận đối với mục tiêu cuối cùng của tổ chức (Bảng 1.1) [8] Bảng 1.1 Mối quan hệ giữa thông tin kế toán quản trị với chức năng quản trị

doanh nghiệp Chức năng quản trị Thông tin kế toán quản trị

1 Xác định mục tiêu Chính thức hóa thành các chỉ tiêu kinh tế

2.Xây dựng kế hoạch Triển khai bảng dự toán chung và các bảng dự toán

chi tiết

3 Tổ chức thực hiện Thu thập kết quả thực hiện

4 Kiểm tra, đánh giá Soạn thảo các báo cáo thực hiện

Như vậy, sau khi doanh nghiệp đã xác định các mục tiêu chung, chúng sẽ được chính thức hóa thành các chỉ tiêu kinh tế Các chỉ tiêu này sẽ trở thành căn cứ để lập kế hoạch chính thức, trên cơ sở đó kế toán soạn thảo và triển khai bảng dự toán chung và dự toán chi tiết làm căn cứ cho việc tổ chức thực hiện, theo dõi và đánh giá thực hiện

1.1.3 Mục đích của kế toán trách nhiệm

Mục tiêu quan trọng của hệ thống KTTN là cung cấp thông tin cho các nhà quản lý để điều hành bộ phận mình phụ trách một cách hiệu quả và hiệu lực Hiệu quả và hiệu lực (hiệu năng) là hai khái niệm tương đối, tức là được dùng trong tương quan so sánh các đơn vị với nhau Hiệu quả kinh tế được đo lường trên cơ sở tính tỷ lệ các yếu tố đầu ra so với đầu vào Hiệu lực (hiệu năng) phản ánh mối quan hệ giữa đầu ra của một trung tâm trách nhiệm và mục tiêu đã định của trung tâm trách nhiệm đó Nếu đầu ra của trung tâm trách nhiệm càng đóng góp nhiều vào mục tiêu, trung tâm trách nhiệm được đánh giá là càng hiệu năng [6]

Mỗi đơn vị trong doanh nghiệp nên đồng thời hiệu quả và hiệu lực, chứ không phải chọn hoặc hiệu quả hoặc hiệu lực Nếu mỗi thành viên trong doanh nghiệp hoạt động vừa hiệu quả vừa hiệu lực, doanh nghiệp sẽ đạt tới mục tiêu một cách tối ưu (Bảng 1.2) [6]

Bảng 1.2 Mối quan hệ giữa hiệu quả và hiệu lực

Hiệu quả (Efficiency)

Cao Nhà quản lý chọn mục tiêu

đúng, nhưng sử dụng nguồn lực không tốt để đạt được những mục tiêu này

Nhà quản lý chọn mục tiêu đúng, và sử dụng nguồn lực tốt để đạt được những mục tiêu này

Hiệu lực

(Effectiveness)

Thấp Nhà quản lý chọn mục tiêu

không đúng, và sử dụng nguồn lực không tốt để đạt được những mục tiêu này

Nhà quản lý chọn mục tiêu không đúng, nhưng

sử dụng nguồn lực tốt để đạt được những mục tiêu này

1.2 PHÂN CẤP QUẢN LÝ – CƠ SỞ HÌNH THÀNH KẾ TOÁN TRÁCH NHIỆM

1.2.1 Khái niệm về phân cấp quản lý

Hệ thống KTTN gắn liền với sự phân cấp về quản lý Nếu không có sự phân cấp quản lý thì sẽ không tồn tại hệ thống KTTN hay hệ thống KTTN sẽ không có ý nghĩa gì [7]

Phân cấp quản lý là sự phân chia quyền lực từ cấp trên xuống cấp dưới, quyền ra quyết định và trách nhiệm được trải rộng trong toàn tổ chức Các cấp quản lý khác nhau được quyền ra quyết định và chịu trách nhiệm với phạm vi quyền hạn và trách nhiệm của họ Hoạt động của tổ chức gắn liền với quyền hạn, trách nhiệm của tất cả các bộ phận, thành viên [7]

Hiện nay, phân cấp quản lý mang lại nhiều ưu điểm cho doanh nghiệp:

- Việc ra quyết định được giao cho nhiều cấp quản lý, vì vậy nhà quản trị cấp cao không phải giải quyết các vấn đề xảy ra hằng ngày mà có nhiều thời gian hơn để tập trung vào các vấn đề chiến lược của đơn vị như lập các kế hoạch dài hạn, điều phối hoạt động của các bộ phận, đảm bảo việc thực hiện các mục tiêu chung

- Sự phân cấp quản lý giúp cho nhà quản lý ở các cấp có sự độc lập tương đối trong điều hành công việc của mình, phát triển kỹ năng, nâng cao kiến thức chuyên môn và tinh thần trách nhiệm trong công việc Bên cạnh đó việc uỷ quyền ra quyết định và chịu trách nhiệm về quyết định thường tạo ra

sự hài lòng trong công việc cũng như khuyến khích sự nổ lực đóng góp của các nhà quản trị bộ phận Phân cấp quản lý gắn liền với xác định nhiệm vụ ở các cấp quản lý nên còn là cơ sở để đánh giá thành quả ở các cấp quản lý tốt hơn

Tuy nhiên, phân cấp quản lý có một số hạn chế nhất định:

- Sự phân cấp quản lý dẫn đến sự độc lập tương đối giữa các bộ phận, do

đó các nhà quản trị bộ phận thường không biết được quyết định của mình sẽ ảnh hưởng như thế nào đến các bộ phận khác trong tổ chức

- Với phân cấp quản lý, các bộ phận thường quan tâm đến mục tiêu của

bộ phận mình hơn là mục tiêu chung của toàn đơn vị điều này có thể gây tổn hại cho mục tiêu chung của đơn vị

Như vậy, để mọi cá nhân đều hướng đến mục tiêu chung của tổ chức, các nhà quản lý khác nhau trong tổ chức phải hướng đến mục tiêu của người quản lý cấp cao hơn Các nhà quản lý không những phải có tầm nhìn đối với các mục tiêu của tổ chức mình, mà còn phải có động cơ tích cực để đạt được chúng Nhiệm vụ của nhà kế toán quản trị trong việc thiết

kế hệ thống KTTN là cung cấp các động cơ tích cực cho các nhà quản lý

bộ phận trong tổ chức, để hướng họ đến việc thực hiện mục tiêu chung của tổ chức Hệ thống KTTN được đánh giá tốt hơn khi nó hướng hoạt động của các nhà quản lý đến mục tiêu của tổ chức nhiều hơn [7]

1.2.2 Các cấp phân cấp quản lý

a Quản trị cấp cao (Top Management)

Quản trị cấp cao bao gồm giám đốc, các phó giám đốc phụ trách từng phần việc; chịu trách nhiệm về đường lối, chiến lược, các công tác tổ chức hành chính của doanh nghiệp Một số nhóm công tác như [9]:

- Xác định mục tiêu doanh nghiệp từng thời kỳ, phương hướng, biện pháp lớn

- Tạo dựng bộ máy quản trị doanh nghiệp: phê duyệt về cơ cấu tổ chức, chương trình hoạt động và vấn đề nhân sự như tuyển dụng, lựa chọn quản trị viên cấp dưới, giao trách nhiệm, ủy quyền, thăng cấp, quyết định mức lương,…

- Phối hợp hoạt động của các bên có liên quan

- Xác định các nguồn lực và đầu tư kinh phí cho các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

- Quyết định các biện pháp kiểm tra, kiểm soát như chế độ báo cáo, kiểm tra, thanh tra, định giá, khắc phục hậu quả

- Chịu trách nhiệm hoàn toàn về mỗi quyết định ảnh hưởng tốt, xấu đến doanh nghiệp

- Báo cáo trước hội đồng quản trị và đại hội công nhân viên chức

b Quản trị cấp trung gian (Middle Management)

Quản trị cấp trung gian bao gồm quản đốc phân xưởng, trưởng phòng, ban chức năng Đó là đội ngũ những nhà quản trị cấp trung gian có nhiệm vụ chỉ đạo thực hiện phương hướng, đường lối của quản trị viên cấp cao đã phê duyệt cho ngành mình, bộ phận chuyên môn của mình Như vậy nhà quản trị trung gian là người đứng đầu một ngành hoặc một bộ phận, là người chịu trách nhiệm duy nhất trước nhà quản trị cấp cao [9]

Nhiệm vụ của nhà quản trị trung gian là [9]:

- Nghiên cứu, nắm vững những quyết định của nhà quản trị cấp cao về nhiệm vụ của ngành, bộ phận mình trong từng thời kỳ, mục đích, yêu cầu, phạm vi quan hệ với các bộ phận, với các ngành khác

- Đề nghị những chương trình, kế hoạch hoạt động, đưa ra mô hình tổ chức thích hợp, lựa chọn, đề bạt những người có khả năng vào những công việc phù hợp, chọn nhân viên kiểm tra, kiểm soát

- Giao việc cụ thể cho từng nhân viên, bố trí một người đảm nhận nhiều công việc không liên quan gì với nhau

- Dự trù kinh phí trình cấp trên phê duyệt và chịu trách nhiệm về việc sử dụng kinh phí ấy

- Thường xuyên rà soát kết quả và hiệu quả của từng công việc

- Báo cáo kịp thời với nhà quản trị cấp cao về kết quả, vướng mắc theo

sự ủy quyền và chịu trách nhiệm hoàn toàn về mọi công việc của đơn vị và việc làm của nhân viên cấp dưới

c Quản trị cấp tác nghiệp (Supervisor Management)

Quản trị cấp tác nghiệp gồm những quản trị viên thực thi những công việc rất cụ thể và có những nhiệm vụ sau [9]:

- Hiểu rõ công việc mình phụ trách, phấn đấu hoàn thành nhiệm vụ đúng

kế hoạch, tiến trình, tiêu chuẩn quy định về số lượng và chất lượng

- Luôn cải tiến phương pháp làm việc, rèn luyện tinh thần kỷ luật lao động tự giác để trở thành thành viên đáng tin cậy của đơn vị, giữ gìn nơi làm việc gọn gang, ngăn nắp, sạch sẽ

- Rèn luyện thoái quen lao động theo tác phong đại công nghiệp

- Báo cáo xin ý kiến chỉ đạo kịp thời của thủ trưởng đơn vị, có tinh thần đồng đội, quan hệ mật thiết với đồng nghiệp

1.2.3 Chế độ thưởng – phạt trong mô hình phân cấp quản lý

Khen thưởng và đãi ngộ là động lực khích lệ cá nhân hoạt động Nếu khen thưởng và đãi ngộ được thực hiện tốt sẽ khuyến khích cá nhân thực hiện tốt nhiệm vụ giúp đạt được mục tiêu của đơn vị

Các nhà quản lý cũng như người lao động trong tổ chức thường đặt nhiều

nỗ lực vào các hoạt động được thưởng và ít nỗ lực vào các hoạt động không được khen thưởng Trong mô hình phân cấp quản lý, quyền ra quyết định và trách nhiệm được trải rộng trong toàn tổ chức Các cấp quản lý khác nhau được quyền ra quyết định và chịu trách nhiệm với phạm vi quyền hạn và trách nhiệm của họ, điều này dẫn đến sự độc lập tương đối trong điều hành công việc Do đó để sự phân cấp quản lý thực sự đem lại hiệu quả, các cấp quản lý

có trách nhiệm trong việc góp phần vào thực hiện mục tiêu chung của tổ chức thì cần phải xác định chính sách đãi ngộ đúng đắn, thực hiện chính sách đó một cách hiệu quả nhằm khuyến khích giám đốc điều hành, nhà quản lý bộ phận và người lao động thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp

Một số doanh nghiệp cho rằng hoạt động của trung tâm cũng là hoạt động của nhà quản lý trung tâm đó Trên thực tế, trung tâm chịu sự ảnh hưởng của nhiều nhân tố ngoài tầm kiểm soát của nhà quản lý trung tâm Do đó, trong mô hình phân cấp quản lý, sẽ là chính xác hơn khi đánh giá nhà quản lý các cấp theo các nhân tố thuộc phạm vi kiểm soát của nhà quản lý và xây dựng kế hoạch khen thưởng, đãi ngộ nhà quản lý sao cho liên hệ chặt chẽ với hoạt động của bộ phận Mục tiêu là khuyến khích sự thống nhất mục tiêu giữa doanh nghiệp và nhà quản lý các cấp, khuyến khích nhà quản lý hoạt động theo cách có lợi nhất cho doanh nghiệp [6]

Để xác định chế độ thưởng, phạt cần phải căn cứ trên thành quả đạt được của nhân viên, nhà quản lý các cấp Các tiêu chuẩn đánh giá thành quả ở một công ty [1]:

Xu ất sắc: Thật thành công theo tiêu chuẩn công việc này So với các tiêu

chuẩn và kết quả phổ biến ở đơn vị, thành quả này xếp hạngcao

R ất tốt: Thành quả ở mức này tốt hơn ở mức trung bình trong đơn vị, căn

cứ các tiêu chuẩn và kết quả phổ biến ở đơn vị

Thỏa đáng: Thành quả bằng hoặc trên tiêu chuẩn tối thiểu Mức độ thành

quả này được kỳ vọng từ các nhân viên có nhiều kinh nghiệm nhất

Kém: Thành quả hơi thấp hơn mức tiêu chuẩn tối thiểu về công việc này

Tuy nhiên, dường như có tiềm năng để cải thiện xếp hạng trong một khung thời gian hợp lý

Không đạt yêu cầu: Thành quả về hạng mục công việc này dưới tiêu

chuẩn và có vấn đề nghiêm trọng, liệu nhân viên đó có thể cải thiện để đáp ứng các tiêu chuẩn tối thiểu hay không?

Khen thưởng hoặc kỷ luật phải dựa trên thành quả của nhân viên, nhà quản lý các cấp Người lãnh đạo cao nhất thực hiện việc xây dựng kế hoạch khen thưởng, khích lệ và kỷ luật nhân viên, quản lý cấp dưới Chính sách đãi ngộ nhân viên quản lý cấp dưới bao gồm chính sách về tài chính (cổ phiếu, quyền sở hữu, lương,…), chính sách hỗ trợ về xã hội, về tâm lý như đề bạt thăng tiến trước hạn, tăng thẩm quyền, chuyển sang quản lý ở những vị trí tốt hơn… [6]

Kế hoạch và chương trình đãi ngộ cho cấp lãnh đạo cao cấp do người điều hành cao nhất quyết định và trình Hội đồng quản trị, chủ sở hữu quyết định Các thành phần của chế độ đãi ngộ giới điều hành thường bao gồm: Mức lương điều hành, tiền thưởng hàng năm, các ưu đãi dài hạn, phúc lợi bổ

sung và các đặc quyền [1]

1.2.4 Phân cấp quản lý và yêu cầu hệ thống báo cáo kế toán

Trong nội dung hệ thống KTTN để đánh giá hiệu quả của phân cấp quản

lý thì báo cáo kế toán là phương tiện quan trọng để cung cấp thông tin, xác định trách nhiệm cụ thể của các nhà quản trị đối với từng bộ phận mà mình quản lý [8]

Hệ thống báo cáo kế toán phải được lập định kỳ từ cấp quản lý thấp nhất

và xây dựng ngược lên cấp quản lý cao hơn về các chỉ tiêu kinh tế tài chính chủ yếu được gọi là các báo cáo thực hiện trách nhiệm Mức độ chi tiết của báo cáo giảm dần theo sự gia tăng của các cấp quản lý trong tổ chức Thể hiện qua sơ đồ 1.1 [8]:

Sơ đồ 1.1 Trình tự báo cáo trong hệ thống kế toán trách nhiệm

Hệ thống báo cáo kế toán phải trình bày được các số liệu dự toán, thực tế

và số chênh lệch những chỉ tiêu tài chính chủ yếu phù hợp theo từng cấp quản

lý Mỗi nhà quản lý trong tổ chức nhận được báo cáo thực hiện của chính bộ phận mình quản lý và các báo cáo thực hiện của các bộ phận dưới quyền Do

đó nhà quản trị có thể đánh giá được hiệu quả công việc của bộ phận mình và các bộ phận trực thuộc [8]

1.3 TRUNG TÂM TRÁCH NHIỆM VÀ KẾ TOÁN TRÁCH NHIỆM 1.3.1 Khái niệm trung tâm trách nhiệm

Trung tâm trách nhiệm là một bộ phận trong doanh nghiệp được điều hành bởi một nhà quản lý và chịu trách nhiệm về một tập hợp các hoạt động của bộ phận đó Mỗi nhà quản lý, bất kể cấp độ cao hay thấp, chịu trách nhiệm về một trung tâm trách nhiệm Nhà quản lý ở cấp quản lý càng cao phụ trách trung tâm trách nhiệm càng rộng và nhìn chung là càng có nhiều các cấp dưới và phụ tá [6]

Một doanh nghiệp có nhiều trung tâm trách nhiệm Trung tâm trách nhiệm có thể là một thực thể pháp nhân hoặc không phải là một thực thể pháp nhân Trung tâm trách nhiệm tồn tại để thực hiện một hay nhiều mục tiêu Các

Quản lý cấp I

Báo cáo thực hiện của các quản lý cấp III, tổng

hợp lại trong Báo cáo thực hiện của quản lý cấp II

Báo cáo thực hiện của các quản lý cấp II, tổng

hợp lại trong Báo cáo thực hiện của quản lý cấp I

Quản lý cấp II

Quản lý cấp III

Quản lý cấp IV Báo cáo thực hiện của các quản lý cấp IV, tổng hợp

lại trong Báo cáo thực hiện của quản lý cấp III

mục tiêu này giúp đạt được mục tiêu và chiến lược chung của toàn doanh nghiệp [6]

Mỗi trung tâm trách nhiệm sử dụng các yếu tố đầu vào (nguyên vật liệu, lao động, dịch vụ…) để tạo ra đầu ra (sản phẩm hay dịch vụ) Đầu ra của một trung tâm trách nhiệm có thể được bán sang trung tâm trách nhiệm khác trong doanh nghiệp hay bán ra ngoài Nhà quản lý chịu trách nhiệm về việc đạt được mối quan hệ tối ưu giữa đầu vào và đầu ra [6]

1.3.2 Các loại trung tâm trách nhiệm

Trung tâm trách nhiệm rất đa dạng và phong phú, vì nó phụ thuộc vào đặc điểm của hoạt động kinh doanh, phạm vi hoạt động, ngành nghề sản xuất kinh doanh Song mỗi một trung tâm trách nhiệm cụ thể thường gắn với một nhà quản lý để xác định rõ trách nhiệm của các trung tâm trong việc tạo ra kết quả và hiệu quả kinh doanh chung của toàn doanh nghiệp [8]

Căn cứ vào bản chất các yếu tố đầu vào, đầu ra, có 4 loại hình trung tâm trách nhiệm là trung tâm chi phí, trung tâm doanh thu, trung tâm lợi nhuận và trung tâm đầu tư [3], [6], [8]

a Trung tâm chi phí

Trung tâm chi phí là trung tâm trách nhiệm mà đầu vào có thể lượng hoá,

đo lường được theo đơn vị tiền tệ Đầu ra thông thường được đo lường bằng đơn vị hiện vật hoặc theo mục tiêu hoạt động Trung tâm chi phí có thể là một

bộ phận sản xuất, một phòng ban chức năng Nhà quản lý có quyền điều hành và chịu trách nhiệm kiểm soát chi phí phát sinh ở bộ phận mình Trung tâm chi phí được chia thành hai loại là trung tâm chi phí định mức và trung tâm chi phí linh hoạt

Trung tâm chi phí định mức: là trung tâm chi phí mà các yếu tố chi phí

và các mức hao phí về các nguồn lực sử dụng để sản xuất một đơn vị sản

phẩm đều được xây dựng định mức cụ thể Ở trung tâm chi phí định mức, chỉ tiêu chi phí tính cho một đơn vị là yếu tố cơ bản để xác định tổng chi phí định mức Nhà quản lý trung tâm này có trách nhiệm kiểm soát chi phí thực tế phát sinh để vẫn đảm bảo kế hoạch sản xuất vừa đảm bảo kế hoạch chi phí tính cho từng đơn vị sản phẩm và tính cho toàn bộ

Trung tâm chi phí linh ho ạt: là trung tâm chi phí mà các yếu tố chi phí

được dự toán và đánh giá căn cứ trên nhiệm vụ được giao chung, không thể xác định cụ thể cho từng đơn vị sản phẩm hoặc cho từng công việc của trung tâm Nhà quản lý trung tâm có trách nhiệm kiểm soát chi phí thực tế phát sinh sao cho phù hợp với chi phí dự toán đồng thời đảm bảo thực hiện nhiệm vụ được giao

Hai trung tâm chi phí này khác nhau ở chỗ sản phẩm của trung tâm chi phí định mức có thể định lượng cụ thể, chính xác, ví dụ lượng sản xuất trong

kỳ, trong khi sản phẩm của trung tâm chi phí linh hoạt thường khó định lượng chính xác vì chúng thường thể hiện bằng những hoạt động phục vụ, những ý tưởng, ví dụ sản phẩm của phòng tổ chức nhân sự là nhân sự tuyển dụng có năng lực, sự bố trí nhân sự; sản phẩm của bộ phận nghiên cứu và phát triển là

ý tưởng về sản phẩm mới…

Trung tâm doanh thu là trung tâm trách nhiệm mà đầu vào là số lượng và chất lượng hàng hóa, sản phẩm, dịch vụ chuẩn bị mang đi tiêu thụ Đầu ra của trung tâm là các chỉ tiêu doanh thu bán hàng, tổng số tiền thu về thể hiện bằng thước đo giá trị

Nhà quản trị tại trung tâm doanh thu chỉ chịu trách nhiệm với doanh thu, không chịu trách nhiệm đối với chi phí và lợi nhuận Ở trung tâm này, nhà

quản trị điều hành hoạt động của trung tâm sao cho có thể mang lại doanh thu nhiều nhất cho tổ chức

c Trung tâm lợi nhuận

Trung tâm lợi nhuận là trung tâm trách nhiệm mà đầu vào và đầu ra đều

có thể lượng hóa được bằng đơn vị tiền tệ Nhà quản lý trung tâm lợi nhuận chịu trách nhiệm về tạo ra doanh thu và lập kế hoạch và kiểm soát tất cả các chi phí phát sinh trong bộ phận mình Mục tiêu của trung tâm là tối đa hóa lợi nhuận trong kinh doanh Ví dụ: các chi nhánh, công ty phụ thuộc…

Nhà quản trị được quyền quyết định những vấn đề như định giá, marketing, sản lượng sản xuất, nguồn cung cấp, cơ cấu hàng bán… Nhà quản

lý trung tâm lợi nhuận còn được giao quản lý và sử dụng một số vốn của tổ chức cùng với nhiệm vụ tạo ra lợi nhuận từ việc sử dụng hiệu quả nguồn vốn

đó, nhưng không liên quan đến việc đầu tư thêm vốn

Trung tâm đầu tư là trung tâm trách nhiệm không chỉ lượng hoá bằng tiền đầu vào, đầu ra mà cả lượng vốn sử dụng ở trung tâm Nhà quản trị ở trung tâm đầu tư được quyền ra các quyết định và chịu trách nhiệm không những về doanh thu, chi phí mà còn chịu trách nhiệm về vốn đầu tư và khả năng huy động các nguồn tài trợ

1.3.3 Chỉ tiêu đánh giá trách nhiệm của các trung tâm

Việc xác định các chỉ tiêu kinh tế ở các trung tâm nhằm xác định nhiệm

vụ, mục tiêu của mỗi trung tâm làm cơ sở cho công tác xây dựng kế hoạch cũng như triển khai thực hiện sao cho có hiệu quả Để đánh giá thành quả của các trung tâm trách nhiệm thì kết quả thực tế của các trung tâm trách nhiệm sẽ được so sánh, đối chiếu với số liệu dự toán ban đầu trên cả hai mặt hiệu quả

và hiệu năng Như vậy, thực chất KTTN của các trung tâm chính là thông qua

các chỉ tiêu đánh giá kết quả, hiệu quả của từng bộ phận, từ đó xác định trách nhiệm của từng nhà quản trị đối với bộ phận mình quản lý [3], [6]

a Trung tâm chi phí

KTTN trung tâm chi phí có nhiệm vụ kiểm soát các khoản mục và yếu tố chi phí phát sinh theo các định mức và dự toán đã xây dựng Phân tích sự biến động của các định mức chi phí từ đó xác định những nguyên nhân ảnh hưởng

và đưa ra các biện pháp nhằm giảm chi phí thấp nhất [3]

Trung tâm chi phí định mức: Nhà quản trị trung tâm có trách nhiệm điều

hành hoạt động sản xuất ở trung tâm sao cho đạt được kế hoạch sản xuất được giao, đồng thời đảm bảo chi phí thực tế phát sinh không vượt quá chi phí định mức Do vậy, khi đánh giá thành quả của trung tâm sẽ đánh giá hai nội dung [3]:

- Chỉ tiêu sản lượng sản xuất Chỉ tiêu này cho thấy trung tâm có hoàn thành nhiệm vụ được giao về sản lượng sản xuất trên cơ sở đảm bảo đúng thời hạn và tiêu chuẩn kỹ thuật quy định hay không

Chênh lệch số lượng

sản phẩm sản xuất =

Số lượng sản phẩm sản xuất thực tế -

Số lượng sản phẩm sản xuất dự toán

- Chỉ tiêu chi phí hoạt động Chỉ tiêu này cho thấy chi phí thực tế phát sinh có vượt quá định mức tiêu chuẩn hay không

Chênh lệch chi

phí sản xuất =

Chi phí sản xuất thực tế -

Chi phí sản xuất dự toán Nếu nhà quản trị hoàn thành kế hoạch sản xuất nhưng chi phí thực tế phát sinh vượt quá định mức chi phí tiêu chuẩn thì kế toán quản trị sẽ thực hiện phân tích xác định nguyên nhân [3]:

- Đối với biến phí: được xác định bằng công thức

Biến phí = Lượng tiêu hao x Đơn giá của yếu tố chi phí

Kế toán quản trị xác định biến động về giá và về lượng của từng yếu tố chi phí theo các công thức sau:

Biến động về giá = Lượng thực tế x ( Giá thực tế - Giá định mức) Biến động về lượng = Giá định mức x ( Lượng thực tế - Lượng định mức)

Biến động về giá phản ánh giá của một đơn vị nguyên vật liệu hay của một đơn vị thời gian để sản xuất ra một sản phẩm đã thay đổi như thế nào Biến động về lượng phản ánh mức tiêu hao vật chất hay lượng thời gian hao phí để sản xuất ra một sản phẩm đã thay đổi như thế nào

Kết quả so sánh biến động giữa thực tế và định mức được đánh giá [3]: + Kết quả dương: thực tế lớn hơn định mức, nói chung không tốt vì chi phí thực tế cao hơn định mức Tuy nhiên, cần phân tích nguyên nhân, xác định biến động tăng do nguyên nhân khách quan hay chủ quan

+ Kết quả âm, thực tế nhỏ hơn định mức, đánh giá tốt nếu chất lượng sản phẩm vẫn đảm bảo

+ Kết quả bằng không, thực tế bằng định mức, thực hiện đúng định mức

- Đối với định phí: kế toán quản trị xác định các nhân tố gây nên biến

động của định phí sản xuất chung so với dự toán theo công thức:

Biến động định phí = Mức thực tế - Mức dự toán

Trung tâm chi phí linh ho ạt: khi đánh giá thành quả của trung tâm chi

phí linh hoạt sẽ đánh giá hai nội dung [3]:

- Chỉ tiêu kết quả công việc Chỉ tiêu này cho thấy trung tâm có hoàn thành nhiệm vụ được giao hay không?

- Chỉ tiêu chi phí hoạt động Chỉ tiêu này cho thấy chi phí thực tế phát sinh có vượt quá ngân sách đã dự toán hay không?

Chênh lệch chi phí = Chi phí thực tế - Chi phí theo định

mức tiêu chuẩn Nếu nhà quản trị hoàn thành nhiệm vụ được giao nhưng chi phí thực tế phát sinh vượt quá chi phí dự toán thì kế toán quản trị sẽ thực hiện phân tích xác định biến động về mức chi phí so với dự toán Phương pháp phân tích biến động được thực hiện tương tự như đối với trung tâm chi phí định mức

[3]

b Trung tâm doanh thu

Trách nhiệm chính của trung tâm doanh thu là lập kế hoạch tiêu thụ và đưa ra các phương án tiêu thụ để doanh thu đạt được cao nhất, đạt được hoặc vượt kế hoạch đề ra Do vậy, dù ở trung tâm doanh thu cũng phát sinh chi phí hoạt động, kế toán quản trị cũng không thể so sánh chi phí sử dụng với doanh thu tạo ra vì điều này không có ý nghĩa Việc đánh giá thành quả của trung

tâm doanh thu dựa trên các chỉ tiêu [3]:

- Chỉ tiêu doanh số bán, chỉ tiêu sản lượng bán Các chỉ tiêu này cho thấy trung tâm có hoàn thành nhiệm vụ được giao hay không

Chênh lệch doanh thu = Doanh thu thực hiện - Doanh thu dự toán

- Chỉ tiêu chi phí hoạt động trực tiếp (các chi phí liên quan trực tiếp đến việc bán hàng của trung tâm doanh thu như chi phí về điện, nước, lương nhân viên,…)

Chỉ tiêu này cho thấy chi phí thực tế phát sinh có vượt quá ngân sách đã

dự toán hay không

Chênh lệch chi

phí hoạt động =

Chi phí hoạt động thực tế -

Chi phí hoạt động dự toán

Để kiểm soát doanh thu, ta phân tích biến động của nhân tố lượng và giá đối với doanh thu:

Doanh thu = Lượng sản phẩm tiêu thụ x Giá bán đơn vị sản phẩm

Biến động về giá = Lượng SP

tiêu thụ thực tế x

(Đơn giá bán thực tế -

Đơn giá bán

dự toán) Biến động về

Đơn giá bán

dự toán x

(Lượng SP tiêu thụ thực tế -

Lượng SP tiêu thụ dự toán)

c Trung tâm lợi nhuận

Trung tâm lợi nhuận được đánh giá theo hai nội dung: hiệu quả hoạt động quản lý và hiệu quả hoạt động kinh tế Hiệu quả hoạt động quản lý được xét trên các giác độ lập kế hoạch, phối hợp các nguồn lực và kiểm soát các hoạt động hằng ngày của giám đốc trung tâm lợi nhuận Hoạt động kinh tế được đánh giá bởi nhóm gồm năm chỉ tiêu là số dư đảm phí, lợi nhuận trực tiếp, lợi nhuận kiểm soát được, lợi nhuận trước thuế, lợi nhuận ròng [6]

- Số dư đảm phí Lý do sử dụng thước đo này là quan điểm cho rằng chi

phí cố định không được kiểm soát bởi giám đốc trung tâm lợi nhuận, do đó nên tập trung vào sự khác biệt giữa doanh thu và chi phí biến đổi thuộc quyền kiểm soát của nhà quản lý Tuy nhiên, một phần chi phí cố định vẫn kiểm soát được hoàn toàn bởi giám đốc trung tâm lợi nhuận và hầu hết chi phí cố định được kiểm soát một phần bởi giám đốc trung tâm trách nhiệm Ví dụ, giá trị đầu tư máy móc thiết bị giám đốc trung tâm lợi nhuận có thể không quyết định nhưng việc bảo quản máy móc thiết bị (liên quan đến chi phí khấu hao máy móc thiết bị) thuộc quyền kiểm soát của giám đốc trung tâm lợi nhuận [6]

Số dư đảm phí = Doanh thu - Tổng biến phí

- Lợi nhuận trực tiếp: được xác định bằng hiệu số giữa số dư đảm phí và

chi phí cố định phát sinh tại trung tâm lợi nhuận hoặc được xác định là do trung tâm lợi nhuận Thước đo này phản ánh mức độ đóng góp của trung tâm lợi nhuận vào chi phí chung và lợi nhuận của toàn doanh nghiệp Tuy nhiên, nhược điểm của thước đo này là chưa thực hiện được tác dụng khuyến khích trong việc phân bổ chi phí chung của toàn doanh nghiệp cho các trung tâm lợi nhuận [6]

Lợi nhuận trực tiếp = Số dư đảm phí - Chi phí cố định

- Lợi nhuận kiểm soát được: bằng hiệu số giữa lợi nhuận trực tiếp và chi

phí gián tiếp kiểm soát được, được phân bổ từ doanh nghiệp Trong những chi phí chung ở doanh nghiệp có những khoản chi mà giám đốc trung tâm trách nhiệm có ảnh hưởng và có khả năng kiểm soát một phần, ví dụ như chi phí về dịch vụ thông tin quản lý Giám đốc trung tâm trách nhiệm cần càng nhiều thông tin thì chi phí cho dịch vụ thông tin quản lý càng cao Do đó, những khoản chi phí chung này cần phân bổ về các trung tâm lợi nhuận[6]

Lợi nhuận kiểm soát được = Lợi nhuận trực tiếp - Chi phí gián tiếp

kiểm soát được

- Lợi nhuận trước thuế: là kết quả của việc trừ khỏi lợi nhuận trực tiếp

tất cả các khoản chi phí gián tiếp được phân bổ từ doanh nghiệp Khi đó, lợi nhuận của trung tâm lợi nhuận sẽ có khả năng so sánh trực tiếp với các đơn vị cạnh tranh bên ngoài vì các đơn vị này cũng phải chi trả các khoản chi phí chung tương tự như chi phí marketing, chi phí hành chính… Hạn chế của thước đo này là có nhiều khoản chi phí chung ở cấp độ toàn doanh nghiệp trung tâm trách nhiệm lợi nhuận không có quyền ảnh hưởng và kiểm soát nhưng lại phải gánh chịu và trừ khỏi kết quả hoạt động [6]

Lợi nhuận trước thuế = Lợi nhuận trực tiếp - Chi phí gián tiếp

- Lợi nhuận sau thuế: là lợi nhuận sau khi đã trừ thuế thu nhập doanh

nghiệp Lợi nhuận sau thuế phản ánh kết quả thu về thực sự của một trung tâm lợi nhuận nên được sử dụng để đánh giá trung tâm lợi nhuận Tuy nhiên cũng có quan điểm cho rằng một số quyết định ở cấp doanh nghiệp (như đầu

tư tài sản cố định) có ảnh hưởng đến hoạt động của trung tâm lợi nhuận nên

sử dụng chỉ tiêu lợi nhuận sau thuế cũng không hoàn toàn khách quan trong đánh giá [6]

Lợi nhuận sau thuế = Lợi nhuận trước thuế - Thuế thu nhập

doanh nghiệp

d Trung tâm đầu tư

Trung tâm đầu tư với cương vị là cấp quản lý cao nhất, có đầy đủ quyền hạn để ra quyết định đầu tư trên phạm vi toàn bộ doanh nghiệp Việc đánh giá kết quả của trung tâm đầu tư được thực hiện như sau:

- Chỉ tiêu tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (ROI: Return on Investment)

Lợi nhuận ROI =

Vốn đầu tư bình quân x 100%

Chỉ tiêu này cho biết, sau một kỳ hoạt động kinh doanh hoặc kỳ vọng cho kỳ tới, doanh nghiệp đầu tư một đồng vốn thì thu được bao nhiêu đồng lợi nhuận, chỉ tiêu này càng cao chứng tỏ hiệu quả sử dụng vốn càng tốt, thể hiện trình độ tổ chức các yếu tố sản xuất của các nhà quản trị, thể hiện sự kết hợp thành quả, trách nhiệm của các trung tâm trong việc thực hiện mục tiêu chung của toàn doanh nghiệp [8]

ROI có thể phân tích thành:

Lợi nhuận Doanh thu thuần ROI =

Doanh thu thuần x Vốn đầu tư bình quân

ROI = Tỷ suất lợi nhuận

trên doanh thu x Hiệu suất vốn đầu tư Trong đó:

+ Chỉ tiêu hiệu suất vốn đầu tư cho biết bao nhiêu đồng doanh thu có thể tạo ra từ một đồng vốn đầu tư Chỉ tiêu này phản ánh hiệu quả của việc sử dụng vốn Mỗi đồng vốn càng tạo ra nhiều đồng doanh thu thì việc sử dụng vốn càng hiệu quả Nếu hiệu suất vốn đầu tư tăng mà những yếu tổ khác không đổi thì ROI sẽ tăng [8]

Nếu dùng chỉ tiêu ROI để đánh giá thành quả tài chính của trung tâm đầu

tư thì các nhà đầu tư thường có khuynh hướng tăng nhanh tỷ lệ ROI Điều này thường được thực hiện qua các giải pháp sau [7]:

+ Tăng doanh thu: doanh thu chỉ đóng một vai trò trung gian nhưng nó là một yếu tố cấu thành ROI, giữ vai trò quyết định và liên quan trực tiếp đến

Doanh thu thuần Hiệu suất vốn đầu tư =

Vốn đầu tư bình quân

việc tạo ra lợi nhuận, tốc độ luân chuyển vốn Sự gia tăng doanh thu sẽ là một giải pháp góp phần trực tiếp vào tăng ROI

+ Giảm chi phí hoạt động: giải pháp hiệu quả nhất để tăng ROI là giảm các khoản chi phí hoạt động, bao gồm cả biến phí và định phí Giảm biến phí thông qua việc thực hiện tốt định mức chi phí ở các khâu, các bộ phận Giảm định phí thông qua việc tăng khối lượng sản phẩm sản xuất tiêu thụ cũng như xác lập một cơ cấu sản phẩm sản xuất tiêu thụ hợp lý, xác lập một ngân sách định phí thích hợp

+ Giảm vốn hoạt động: giảm vốn hoạt động bao gồm cả vốn lưu động và vốn cố định Giảm vốn lưu động phải đặt trọng tâm vào việc giảm các loại hàng tồn kho không hợp lý gây ứ đọng vốn, chỉ duy trì một mức tối thiểu hàng tồn kho hợp lý đủ cho quá trình hoạt động kinh doanh được liên tục, tích cực thu hồi các khoản phải thu để giảm bớt vốn tồn đọng và tăng vòng quay của vốn Giảm vốn cố định thông qua nhượng bán, thanh lý những tài sản không sử dụng hoặc sử dụng không có hiệu quả để đảm bảo huy động tất cả những tài sản đưa vào hoạt động

Với những giải pháp trên sẽ giúp cho nhà quản lý trung tâm đầu tư nâng cao thành quả tài chính Hay nói cách khác, nhà quản lý sẽ thúc đẩy tăng nhanh chỉ tiêu ROI Tuy nhiên khi dùng chỉ tiêu ROI đánh giá trách nhiệm trung tâm đầu tư cần chú ý đến một số biểu hiện hạn chế sau [7]:

+ Do chú trọng đến tỷ lệ hoàn vốn đầu tư các nhà quản lý thường tăng doanh thu, tiết kiệm chi phí, hạn chế việc mở rộng vốn hoạt động nên thường

bỏ qua các cơ hội đầu tư mới vì vậy thường dẫn đến suy giảm năng lực cạnh tranh trong tương lai, suy giảm nguồn lợi trong tương lai

+ Khi xem xét tỷ lệ hoàn vốn đầu tư các nhà quản lý lại bỏ qua ảnh hưởng giá trị tiền tệ trong tương lai vì vậy nếu việc thu hồi vốn kéo dài trong

nhiều năm thì tỷ lệ hoàn vốn sẽ mất tác dụng do ảnh hưởng giá trị tiền tệ theo thời gian

+ Chỉ tiêu tỷ lệ hoàn vốn đầu tư có thể không hoàn toàn chịu sự điều hành của nhà quản trị ở bất kỳ bộ phận trung tâm trách nhiệm nào Vì vậy, một sự can thiệp, chi phối không hợp lý của nhà quản trị cấp trên hoặc một phản ứng tiêu cực từ nhà quản lý cấp thấp cũng điều làm cho sai lệch thành quả trung tâm đầu tư

- Chỉ tiêu lợi nhuận để lại (RI- residual income)

Ngoài chỉ tiêu ROI, dùng để đánh giá hiệu quả của một trung tâm đầu tư,

ta còn sử dụng chỉ tiêu thu nhập thặng dư RI Thu nhập thặng dư được định nghĩa là chênh lệch giữa lợi nhuận của một trung tâm đầu tư và mức lợi nhuận

để đạt được tỷ lệ sinh lời tối thiểu tính theo vốn đầu tư (giá trị sử dụng vốn của trung tâm đầu tư) [8]

Thu nhập thặng dư (RI) là một chỉ tiêu tuyệt đối, không giống như ROI

là một chỉ tiêu tương đối RI thực chất là lợi nhuận còn lại của một trung tâm đầu tư sau khi loại trừ chi phí sử dụng vốn đầu tư [8]

Lợi nhuận để lại = Lợi nhuận

trung tâm đầu tư -

Chi phí vốn

sử dụng

RI của một phương án lớn hơn không (0), dự án sẽ được chấp nhận vì nó làm tăng tổng RI của trung tâm đầu tư Rất nhiều nhà quản lý cho rằng thu nhập thặng dư – RI là một công cụ đánh giá hữu hiệu của trung tâm đầu tư RI thúc đẩy các nhà quản lý thực hiện đầu tư có lợi tính trên tổng thể của tổ chức, đảm bảo tính phù hợp giữa mục tiêu của các đơn vị với mục tiêu chung của tổ chức [8]

Nhược điểm cách tính thu nhập thặng dư có một điểm hạn chế là hiệu quả hướng về các bộ phận lớn thường có thu nhập thặng dư cao hơn các bộ