Xây dựng chiến lược phát triển cho Ban quản lý dự án đường sắt khu vực 1, giai đoạn 2016 2025.

Đã nêu bật được tính cấp thiết và cơ sở lý luận để xây dựng chiến lược phát triển cho Ban quản lý dự án đường sắt khu vực 1, giai đoạn 2016 2025. Trên cơ sở lý luận; từ nghiên cứu thực trạng, phân tích các yếu tố bên trong, bên ngoài, điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức, luận văn đã đề xuất lựa chọn chiến lược phát cho Ban quản lý dự án đường sắt khu vực 1, giai đoạn 2016 – 2025 cũng như đưa ra những giải pháp nhằm thực thi hiệu quả chiến lược phát triển. Kết quả nghiên cứu của đề tài góp phần quan trọng trong việc tham khảo, nghiên cứu để xây dựng chiến lược phát triển cho các đơn vị có mô hình tương tự. Đề tài là một hướng nghiên cứu mới có tính lý luận, tính khoa học, đáp ứng được yêu cầu thực tế. Các kết quả nghiên cứu bước đầu của đề tài là rất quan trọng và thiết thực.

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-o0o -KHUẤT HỮU ĐỨC

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN

CHO BAN QUẢN LÝ DỰ ÁN ĐƯỜNG SẮT KHU VỰC 1,

GIAI ĐOẠN 2016 – 2025

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ CÔNG NGHỆ VÀ PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP

Hà Nội – 2017

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-o0o -KHUẤT HỮU ĐỨC

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN

CHO BAN QUẢN LÝ DỰ ÁN ĐƯỜNG SẮT KHU VỰC 1,

GIAI ĐOẠN 2016 – 2025

Chuyên ngành: Quản trị công nghệ và phát triển doanh nghiệp

Mã số: Chuyên ngành thí điểm

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ CÔNG NGHỆ VÀ PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS HOÀNG VĂN HẢI

Hà Nội – 2017

Xin cảm ơn Ban lãnh đạo và tập thể cán bộ, viên chức Ban Quản lý dự

án Đường sắt khu vực 1 đã tận tình giúp đỡ, hỗ trợ tôi trong quá trình thu thậptài liệu, số liệu, tổ chức các buổi làm việc để giúp tôi có một cái nhìn thực tiễntrong việc xây dựng chiến lược phát triển cho Ban Quản lý dự án đường sắtkhu vực 1

Ngoài ra, tôi xin trân trọng gửi lời cảm ơn đến các giáo sư, tiến sĩ,giảng viên Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội đã cung cấpcho tôi các kỹ năng và kiến thức về quản trị công nghệ, quản trị doanh nghiệptrong toàn khóa học Các kiến thức này là nền tảng cơ bản để tôi hoàn thànhLuận văn tốt nghiệp cũng như áp dụng vào thực tiễn công việc

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi với sự giúp

đỡ của giáo viên hướng dẫn

Những thông tin, số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực, cónguồn gốc rõ ràng; các phân tích được dựa trên tài liệu tham khảo và lý thuyếtđược học Kết quả nghiên cứu này chưa từng được công bố ở bất kỳ côngtrình nghiên cứu nào khác

Hà Nội, tháng 11 năm 2016

Tác giả luận văn

Khuất Hữu Đức

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT i

DANH MỤC CÁC HÌNH ii

DANH MỤC CÁC BẢNG iii

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ iv

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN 5

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu 5

1.2 Cơ sở lý luận về chiến lược phát triển 9

1.2.1- Nguồn gốc; một số khái niệm, định nghĩa về chiến lược 9

1.2.2- Các đặc trưng của chiến lược 11

1.3 Quy trình xây dựng chiến lược phát triển 12

1.3.1- Xác định sứ mệnh và mục tiêu chiến lược của tổ chức 12

1.3.2- Phân tích môi trường bên ngoài 18

1.3.3- Phân tích nội bộ (môi trường bên trong) 25

1.3.4- Xây dựng và lựa chọn chiến lược phát triển 30

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 34

2.1 Quy trình nghiên cứu 34

2.2 Phương pháp thu thập thông tin, số liệu 35

2.2.1- Thu thập thông tin, số liệu thứ cấp 35

2.2.2 Thu thập thông tin, số liệu sơ cấp 36

2.3 Phương pháp xử lý và phân tích dữ liệu 36

2.3.1- Phương pháp thống kê mô tả 36

2.3.2- Phương pháp so sánh 36

2.3.3 Phương pháp thống kê bằng bảng, biểu 37

2.3.4 Phương pháp ma trận SWOT 37

CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA BAN QUẢN LÝ DỰ ÁN ĐƯỜNG SẮT KHU VỰC 1, GIAI ĐOẠN 2016 - 2025 39

3.1 Tổng quan về Ban Quản lý dự án đường sắt khu vực 1 39

3.1.1- Quá trình hình thành và phát triển 39

3.1.2- Cơ cấu tổ chức và bộ máy lãnh đạo 39

3.1.3- Chức năng, nhiệm vụ của RPMU1 41

3.1.4- Tình hình hoạt động giai đoạn 2010 – 2015 41

3.2 Môi trường bên ngoài 44

3.2.1- Môi trường vĩ mô 44

3.2.2- Môi trường ngành (vi mô) 50

3.3- Phân tích môi trường bên trong 57

3.3.1- Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi 57

3.3.2- Mục tiêu chiến lược phát triển của RPMU1 57

3.3.3- Nguồn nhân lực 578

3.3.4- Sản xuất 59

3.3.5- Tài chính 59

3.3.6- Hệ thống thông tin 60

3.3.7- Năng lực cốt lõi và lợi thế canh tranh 60

3.3.8- Quản lý 60

3.4- Ma trận SWOT của RPMU1 61

CHƯƠNG 4: LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC VÀ GIẢI PHÁP THỰC THI CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CHO RPMU1, GIAI ĐOẠN 2016 - 2025 63

4.1 Lựa chọn chiến lược phát triển cho RPMU1 63

4.2 Các giải pháp thực thi chiến lược phát triển 65

4.2.1- Phát triển nguồn nhân lực 65

4.2.2- Đổi mới tổ chức 67

4.2.3- Đẩy mạnh ứng dụng khoa học công nghệ 69

4.2.4- Nâng cao năng lực tài chính 69

4.2.5- Đầu tư cơ sở vật chất và trang thiết bị 69

4.2.6- Xây dựng thành công văn hóa doanh nghiệp 70

4.2.7- Tăng cường công tác kiểm tra đánh giá 71

4.2.8- Hoàn thiện hệ thống thông tin chỉ đạo thực hiện chiến lược 72

4.3 Một số kiến nghị 73

4.3.1.Đối với môi trường vĩ mô 73

4.3.2 Đối với môi trường ngành 73

KẾT LUẬN 74

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 75

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

STT Hình Nội dung Trang

2 Bảng 3.1 Thành phần ban lãnh đạo RPMU1 40

3 Bảng 3.2 Kết quả thực hiện công tác QLDA và TVGS giai

4 Bảng 3.3 Kết quả thực hiện và công tác giải ngân 42

5 Bảng 3.4 Kết quả thu, chi giai đoạn 2010 - 2015 43

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ

1 Sơ đồ 1.1 Tác động của môi trường vĩ mô – khung khổ PEST 19

2 Sơ đồ 1.2 Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh theo M Porter 22

3 Sơ đồ 2.1 Quy trình nghiên cứu luận văn 34

4 Sơ đồ 3.1 Tổ chức hoạt động của RPMU1 39

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong bối cảnh thị trường cạnh tranh khốc liệt hiện nay, để tồn tại và pháttriển, mỗi doanh nghiệp, tổ chức cần phải có một chiến lược phát triển phù hợp

Được thành lập ngày 26/5/1997 theo Quyết định số 1330/QĐ-TCCB-LĐ của

Bộ trưởng Bộ Giao thông vận tải, Ban Quản lý dự án đường sắt khu vực 1 là 01 trong

04 Ban quản lý dự án chuyên ngành đường sắt, trực thuộc Tổng công ty Đường sắtViệt Nam thực hiện xuyên suốt, liên tục nhiệm vụ quản lý các dự án và tư vấn giámsát các công trình, dự án đường sắt (cầu, đường, thông tin tín hiệu, kiến trúc, đầumáy, toa xe,…) từ Quảng Bình trở ra phía Bắc, sử dụng nguồn vốn ngân sách nhànước do Tổng công ty hoặc các đơn vị trong ngành làm chủ đầu tư Trải qua 19 nămxây dựng và trưởng thành, RPMU1 đã không ngừng phát triển, trở thành một trongnhững đơn vị quản lý dự án mạnh, hằng năm thực hiện quản lý dự án và tư vấn giámsát hàng chục công trình đường sắt, trong đó có nhiều công trình trọng điểm như: cầuLong Biên, Cầu Tam Bạc, Thị Cầu, xây dựng mái che, ke ga Hà Nội, đã đóng gópmột phần không nhỏ vào sự phát triển đường sắt Việt Nam cũng như sự phát triểnchung của ngành giao thông vận tải Tuy nhiên, các dự án, công trình đơn vị thựchiện đều do Tổng công ty Đường sắt Việt Nam giao nên còn tư tưởng thụ động,trông chờ vào sự phân bổ, bố trí dự án của cấp trên Mặt khác, do hạn chế về kiếnthức, kinh nghiệm cũng như các nguồn lực (tài chính, nhân lực,…); do Ban lãnh đạo,người đứng đầu đơn vị chưa thực sự quan tâm, chú trọng đến việc xây dựng chiếnlược phát triển hay một bộ phận cán bộ, viên chức vẫn có tư duy làm việc theo môhình hiện tại, ngại thay đổi, dẫn đến đã bộc lộ một số hạn chế nhất định trong quátrình hoạt động Để có thể tồn tại, phát triển, đủ sức cạnh tranh với các đối thủ cùng

lĩnh vực, việc nghiên cứu, đánh giá thực trạng hoạt động, phân tích môi trường bêntrong, bên ngoài để nhận biết các cơ hội, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu từ đó xâydựng chiến lược phát triển cho RPMU1, giai đoạn 2016 - 2025 là hết sức cần thiết.

Mặt khác, trong những năm qua, để thực hiện thắng lợi “Chiến lược pháttriển giao thông vận tải đường sắt đến năm 2020 và tầm nhìn đến năm 2050” đượcThủ tướng Chính phủ phê duyệt, nhiều dự án đầu tư phát triển giao thông vận tảiđường sắt được triển khai, nhất là các dự án đầu tư về kết cấu hạ tầng và đổi mớitrang thiết bị phục vụ vận tải đường sắt Cùng với đó, hệ thống Luật và các Thông

tư, nghị định hướng dẫn không ngừng được bổ sung, hoàn thiện, như: Luật xâydựng 2014, Nghị định 59/2015/NĐ-CP ngày 18/06/2015 của Chính phủ về quản lý

dự án đầu tư xây dựng, Thông tư số 16/2016/TT-BXD ngày 30/6/2016 của Bộ Xâydựng hướng dẫn thực hiện một số điều của Nghị định số 59/2015/NĐ-CP,… đã vàđang tạo ra nhiều cơ hội đan xen nhiều thách thức, đặt ra yêu cầu cấp thiết đối vớiRPMU1 ngoài việc đầu tư, nâng cấp cơ sở vật chất, ứng dụng các khoa học côngnghệ tiên tiến vào công tác quản lý, quản trị doanh nghiệp, chú trọng đào tạo nguồnnhân lực,… phải chủ động, sớm xây dựng và đưa ra chiến lược phát triển phù hợp

Chính vì vậy, tôi chọn đề tài “Xây dựng chiến lược phát triển cho Ban Quản lý

dự án đường sắt khu vực 1, giai đoạn 2016 – 2025” để làm đề tài Luận văn tốt

nghiệp chuyên ngành Thạc sĩ Quản trị công nghệ và phát triển doanh nghiệp

Luận văn tập trung vào hai câu hỏi nghiên cứu chính:

- Những căn cứ để xây dựng chiến lược phát triển RPMU1, giai đoạn

2016 – 2025 là gì?

- Chiến lược phát triển nào là phù hợp với RPMU1 trong giai đoạn 2016 –2025? Những giải pháp để triển khai thực hiện thành công chiến lược phát triển

đã được lựa chọn?

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

a Mục đích nghiên cứu

Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài, bên trong ảnh hưởng đến quátrình hoạt động của RPMU1 để tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, tháchthức Từ đó xây dựng chiến lược phát triển phù hợp cho RPMU1, giai đoạn 2016– 2025 và đề xuất các giải pháp thực thi chiến lược

b Nhiệm vụ nghiên cứu

Nhiệm vụ nghiên cứu là hệ thống hóa cơ sở lý luận về xây dựng chiến lượcphát triển; phân tích các căn cứ hình thành chiến lược phát triển cho RPMU1 từ

đó lựa chọn chiến lược phát triển cho RPMU1, giai đoạn 2016 – 2025

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

a Đối tượng nghiên cứu

Luận văn tập trung vào đối tượng nghiên cứu là xây dựng chiến lược pháttriển cho RPMU1

b Phạm vi nghiên cứu

- Không gian: Ban quản lý dự án đường sắt khu vực 1 – số 95 Lê Duẩn,phường Cửa Nam, quận Hoàn Kiếm, thành phố Hà Nội

- Thời gian và nội dung nghiên cứu:

+ Giai đoạn 2010 – 2015: Nghiên cứu tình hình hoạt động của RPMU1.+ Giai đoạn 2016 -2025: xây dựng và triển khai chiến lược phát triển tại RPMU1

4 Những đóng góp của luận văn

- Luận văn đã nêu bật được tính cấp thiết và cơ sở lý luận để xây dựng chiếnlược phát triển cho RPMU1, giai đoạn 2016 - 2025

- Trên cơ sở lý luận; từ nghiên cứu thực trạng, phân tích các yếu tố bêntrong, bên ngoài, điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức, luận văn đã đề xuất lựa

chọn chiến lược phát cho Ban quản lý dự án đường sắt khu vực 1, giai đoạn 2016 –

2025 cũng như đưa ra những giải pháp nhằm thực thi hiệu quả chiến lược pháttriển

- Nghiên cứu của luận văn đã góp phần quan trọng trong việc tham khảo,nghiên cứu để xây dựng chiến lược phát triển cho các đơn vị có mô hình tương tự

- Đề tài là một hướng nghiên cứu mới có tính lý luận, tính khoa học, đáp ứngđược yêu cầu thực tế Các kết quả nghiên cứu bước đầu của đề tài là rất quan trọng

và thiết thực

5 Kết cấu của Luận văn

Ngoài phần mở đầu, phần kết luận, Luận văn được bố cục thành 4 chương:Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về xây dựngchiến lược phát triển

Chương 2: Phương pháp và thiết kế nghiên cứu

Chương 3: Phân tích các căn cứ hình thành chiến lược phát triển củaRPMU1, giai đoạn 2016 – 2025

Chương 4: Lựa chọn chiến lược và các giải pháp thực thi chiến lược pháttriển cho RPMU1, giai đoạn 2016 - 2025

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ

LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu

Trong quá trình tồn tại, phát triển của mỗi quốc gia, tổ chức, doanhnghiệp, xây dựng chiến lược phát triển luôn được chính phủ các nước, các tổchức quốc tế, cộng đồng doanh nghiệp, doanh nhân quan tâm, đề cập đến Đã córất nhiều học giả, nhà nghiên cứu tìm hiểu, phân tích và có những phát kiến cănbản làm nền tảng cho các quốc gia, các doanh nghiệp, các học giả nghiên cứukhác vận dụng và nghiên cứu

Tình hình nghiên cứu trên thế giới

Từ năm 1970 đến nay, đã có nhiều nhà kinh tế, nhà quản lý và các nhà xãhội nghiên cứu về chiến lược và xây dựng chiến lược cho một tổ chức Điểmhình như một số công trình được thế giới đánh giá cao như: Garry D.Smith,

Danny R.Arnol, Bobby G.Bizell “Chiến lược và sách lược kinh doanh” Nxb Thống Kê năm 1997, Richard Kumh “Hoạch định chiến lược theo quá trình” năm 2003, Cynthia A.Mongomery “Chiến lược và sách lược kinh doanh” năm

2007,…

Theo Chandler (1962), chiến lược là việc xác định các mục tiêu, mục đích

cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũngnhư việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu

Theo W.Chan Kim và Renee Mauborgne (2007), chiến lược phát triển làchiến lược chiến thắng mà không cần cạnh tranh; nó được xây dựng dựa trên lýthuyết về sự tăng trưởng nội sinh Lý thuyết này cho rằng: (i) những nguồn lựclàm thay đổi cấu trúc kinh tế và bối cảnh các ngành công nghiệp có thể xuất phát

từ chính trong hệ thống kinh tế đó; (ii) những đổi mới có thể xảy ra từ nội bộ một

tổ chức; (iii) cơ cấu và nguồn gốc chính của những đổi mới là do các doanhnghiệp sáng tạo Trên cơ sở đó, các tác giả đã định hình lại biên giới và cấu trúccủa một ngành theo quan điểm của người quản lý, đồng thời tạo ra một Đạidương xanh của một thị trường mới Như vậy, đặc trưng nổi bật của chiến lược ởđây được thực hiện dựa trên việc đổi mới giá trị; điều đó có thể giúp cho cácdoanh nghiệp định hướng rõ hơn về chiến lược phát triển và cách thức thực hiệnthành công chiến lược phát triển của doanh nghiệp

Michael E.Porter (2009), Chiến lược cạnh tranh, Nhà xuất bản trẻ - DT

Books, Hà Nội Theo tác giả này, ba chiến lược cạnh tranh phổ quát là chiếnlược chi phí thấp; chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung hóa Từ đóphát kiến ra một nhánh nghiên cứu mới là đánh giá đối thủ cạnh tranh để đưa rachiến lược phù hợp Cơ sở phân tích theo trường phái này được thực hiện dưatrên mô hình các yếu tố quyết định cạnh tranh trong ngành – Mô hình 5 lựclượng cạnh tranh của Michael E.Porter

Tình hình nghiên cứu ở Việt Nam

Ở Việt Nam, chủ đề chiến lược và quản trị chiến lược phát triển cũng cónhiều công trình nghiên cứu:

Hoàng Văn Hải (2015) cho rằng: “Chiến lược là những mưu tính nhằmchiến đấu và quan trọng hơn là để giành chiến thắng”; “Hệ thống chiến lượcđang được nghiên cứu ở Việt Nam bao gồm chiến lược phát triển kinh tế - xã hộicủa quốc gia; chiến lược phát triển các ngành và lĩnh vực; chiến lược phát triểncác lãnh thổ; chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp”; “Một số giải pháp chiếnlược phát triển doanh nghiệp được đề cập đến như chiến lược đa dạng hóa (baogồm đa dạng hóa có liên quan và đa dạng hóa không liên quan); chiến lược liên

kết theo chiều dọc; liên minh chiến lược, xây dựng mối quan hệ hợp tác lâu dài”;

“Để có thể triển khai thực hiện tốt chiến lược phát triển cần đặc biệt chú trọngđến công tác hoạch định chiến lược và quản trị chiến lược phát triển doanhnghiệp”; tác giả cũng giới thiệu một số mô hình phân tích như: Khung khổ PEST– Tác động của môi trường vĩ mô tới doanh nghiệp; mô hình 5 lực lượng cạnhtranh của Porter.M.E; mô hình SWOT đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội,nguy cơ của doanh nghiệp

Ngô Kim Thanh (2011) cho rằng: “Thuật ngữ chiến lược kinh doanh đượcdùng theo 3 nghĩa phổ biến nhất là: xác lập mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp;đưa ra các chương trình hành động tổng quát; lựa chọn phương án hành động,triển khai phân bố nguồn lực để thực hiện mục tiêu”; “Quản trị chiến lược lànghệ thuật và khoa học của việc xây dựng, thực hiện và đánh giá các quyết địnhtổng hợp giúp cho tổ chức có thể đạt được mục tiêu của nó”; tác giả cũng đã giớithiệu mô hình quản trị chiến lược của F.David (gồm 3 giai đoạn: hoạch địnhchiến lược; thực thi chiến lược; đánh giá chiến lược),

Phạm Xuân Hoan (2009), Tăng trưởng công bằng: Một chiến lược phát triển mới, Tạp chí khoa học Đại học Quốc gia Hà Nội, Hà Nội Theo nghiên cứu

này, sự bất bình đẳng kéo dài sẽ ảnh hưởng đến sự phát triển kinh tế của cácquốc gia, vì vậy các quốc gia cần bắt tay vào việc thực hiện chiến lược tăngtrưởng công bằng Chiến lược này bao gồm hai trụ cột: thứ nhất là phải tạo ratăng trưởng kinh tế cao và bền vững nhằm tạo ra các cơ hội việc làm tốt và toàndụng; thứ hai là phải làm cho mọi người có sự tiếp cận một cách công bằng đếncác cơ hội kinh tế và việc làm đó Trong chiến lược này, khu vực tư nhân sẽđóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra kinh tế tăng trưởng cao và bền vững;vai trò trọng tâm của chính phủ là tạo ra một môi trường kinh doanh tốt bằng

cách xử lý các lỗ hổng của thị trường, những yếu kém về định chế, đầu tư vào hạtầng, nhân lực, duy trì ổn định kinh tế vĩ mô, luật pháp…

Luận văn cao học của tác giả Đặng Thị Kim Thoa (2014), Xây dựng chiến lược phát triển Trường đại học Đông Á đến năm 2020, Trường Đại học

Kinh tế, Đại học Quốc gia Hà Nội Trên cơ sở phân tích những điểm mạnh,điểm yếu, cơ hội và nguy cơ đối với hoạt động của trường, tác giả đề ra chiếnlược phát triển cho trường và các giải pháp thực hiện

Luận văn cao học của tác giả Trần Nhân Tâm (2015), Xây dựng chiến lược phát triển ngành nông nghiệp huyện Duy Xuyên, tỉnh Quảng Nam, Trường

Đại học Kinh tế, Đại học Quốc gia Hà Nội Luận văn phân tích thực trạngngành nông nghiệp huyện Duy Xuyên, tỉnh Quảng Nam Từ đó xác định điểmmạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức cùng các nguyên nhân của những hạn chếtrong quá trình phát triển ngành nông nghiệp của huyện và đề xuất những giảipháp để phát triển ngành nông nghiệp của huyện trong những năm tới

Luận văn cao học của tác giả Nguyễn Thị Vân Anh (2014), Xây dựng chiến lược phát triển của Trường cao đẳng nghề Công nghệ cao Hà Nội đến năm 2020, Trường Đại học Kinh tế, Đại học Quốc gia Hà Nội Trên cơ sở lý

luận và từ nghiên cứu thực trạng tình hình phát triển của Trường Cao đẳng nghềCông nghệ cao Hà Nội, luận văn tiến hành phân tích, xây dựng chiến lược pháttriển của Trường Cao đẳng nghề Công nghệ cao Hà Nội từ đó đề xuất các giảipháp thực hiện

Luận văn cao học của tác giả Nguyễn Ngọc Trung (2014), Xây dựng chiến lược phát triển Trường Đại học Điện lực đến năm 2020, Trường Đại học Kinh

tế, Đại học Quốc gia Hà Nội Trên cơ sở Phân tích các yếu tố môi trường bênngoài, bên trong ảnh hưởng đến quá trình nâng cao chất lượng dạy và học tại

Trường Đại học Điện lực để tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, tháchthức Từ đó đề xuất chiến lược phát triển phù hợp cho sự phát triển của trườngĐại học Điện lực cho đến năm 2020.

Kết luận về các công trình nghiên cứu trong và ngoài nước

Qua trên cho thấy các công trình nghiên cứu trong nước và quốc tế rất đadạng, phong phú về nội dung, cách tiếp cận Các công trình này đều đã làm rõ mộtphần cơ sở lý thuyết về xây dựng chiến lược phát triển Cụ thể, một số nhóm tácgiả đã tập trung nghiên cứu về chiến lược cạnh tranh (Michael E.Porter, 2009);một số nghiên cứu về chiến lược phát triển doanh nghiệp (Hoàng Văn Hải, 2015),chiến lược phát triển quốc gia (Phạm Xuân Hoan, 2009), chiến lược phát triểntrường Đại học (Đặng Thị Kim Thoa,2014; Nguyễn Ngọc Trung, 2014) ,… Tựuchung lại, các vấn đề về chiến lược và quản trị chiến lược đã được nghiên cứutương đối nhiều Tuy nhiên, đến nay vẫn chưa có một nghiên cứu nào về xây dựngchiến lược phát triển cho Ban Quản lý dự án đường sắt khu vực 1 Luận vănkhông bị trùng lắp, đảm bảo tính độc lập, có ý nghĩa lý luận và thực tiễn đối vớiviệc xây dựng chiến lược phát triển cho các Ban quản lý dự án nói chung và BanQuản lý dự án đường sắt khu vực 1 nói riêng

1.2 Cơ sở lý luận về chiến lược phát triển

1.2.1- Nguồn gốc; một số khái niệm, định nghĩa về chiến lược

Thuật ngữ “Chiến lược” đầu tiên được sử dụng trong lĩnh vực quân sự.Chiến lược ra đời và phát triển gắn liền với các cuộc chinh phạt của các đế quốc

và nó được coi như là một nghệ thuật để dành phần thắng trong cuộc chiến.Theo nguyên gốc, “Chiến lược” là những mưu tính nhằm chiến đấu và quantrọng hơn là để giành chiến thắng (“chiến lược” là sự kết hợp của từ chiến (戰),nghĩa là chiến đấu, tranh giành và từ lược (略), nghĩa là mưu, tính) Từ điển

Larouse thì cho rằng: “Chiến lược là nghệ thuật chỉ huy các phương tiện đểchiến thắng” còn theo Từ điển di sản văn hoá Mỹ, chiến lược được định nghĩanhư là một “Khoa học và nghệ thuật chỉ huy quân sự, được ứng dụng để lậptổng thể và tiến hành những chiến dịch quy mô lớn” Học giả Đào Duy Anh,trong từ điển Tiếng Việt đã viết: Chiến lược là các kế hoạch đặt ra để giànhthắng lợi trên một hay nhiều mặt trận.

Về sau, thuật ngữ “chiến lược” được sử dụng trong lĩnh vực kinh tế, banđầu để chỉ cách thức hợp tác kinh doanh, cách đấu tranh trên thương trường.Quan niệm về chiến lược phát triển dần theo thời gian và người ta tiếp cận nótheo nhiều cách khác nhau Có thể nêu định nghĩa, khái niệm về “Chiến lược”của một số tác giả:

- “Chiến lược là mô hình về các mục tiêu, chủ đích và các kế hoạch để đạt được mục tiêu đó” (Kenneth Andrews, (1965), The Concept of Corporate

Strategy, Cambrige, Massachusettes, MIT Press)

- “Chiến lược là việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này" (Chandler, A, (1962).

Strategy and Structure Cambrige, Massacchusettes MIT Press)

- “Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách, và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ"(Quinn, J, B, (1980) Strategies for Change: Logical In Crementalism.

Homewood, Illinois, Irwin)

- “Chiến lược là kế hoạch, mưu lược, xu thế, vị thế và tầm nhìn”

(Mintzberg, 1987)

- “Chiến lược là một sự kết hợp hài hoà các hoạt động và việc phân bổ

nguồn lực để đạt được các mục tiêu của tổ chức Chiến lược của một tổ chức là các nỗ lực nhằm tận dụng tối đa các khả năng và nguồn lực của tổ chức để phản ứng thích hợp nhất với các cơ hội và thách thức của môi trường bên ngoài”

(Bateman và Zeithaml, 1990)

- “Chiến lược là việc tạo ra một sự hài hòa giữa các hoạt động của một công ty Sự thành công của chiến lược chủ yếu dựa vào việc tiến hành tốt nhiều việc… và kết hợp chúng với nhau… cốt lõi của chiến lược là “lựa chọn cái chưa được làm” (Micheal Porter, 1996).

- "Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan" (Johnson, G, Scholes, K,(1999) Exploring Corporate

Strategy, 5th Ed Prentice Hall Europe)

Tuy khác nhau, nhưng những khái niệm trên đều nói tới tính tổng thể củaviệc xác lập các mục tiêu, chính sách và kế hoạch hành động, việc phân bổ cácnguồn lực được định trước của tổ chức nhằm phát huy lợi thế cạnh tranh để đạtđược mục tiêu đề ra, giành thắng lợi trước đối thủ

1.2.2- Các đặc trưng của chiến lược

Tuy còn nhiều quan điểm và cách tiếp cận khác nhau về phạm trù chiếnlược song chiến lược vẫn có những đặc trưng cơ bản đó là:

- Chiến lược xác định rõ những mục tiêu cơ bản và phương hướng pháttriển của doanh nghiệp, tổ chức trong từng thời kỳ

- Tính định hướng của chiến lược nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp, tổ chứcphát triển liên tục và vững chắc trong môi trường kinh doanh thường xuyên biến động

- Chiến lược được phản ánh trong suốt quá trình liên tục từ xây dựng, đến

tổ chức thực hiện, đánh giá, kiểm tra và điều chỉnh chiến lược.

- Chiến lược luôn có tư tưởng tiến công, giành lợi thế cạnh tranh

- Chiến lược đảm bảo huy động mọi nguồn lực của doanh nghiệp, tổ chứctrong hiện tại và tương lai, phát huy những lợi thế và nắm bắt cơ hội để giành ưuthế trong cạnh tranh

- Chiến lược thường được xây dựng trong một thời kỳ dài (3, 5 hoặc 10 năm)

1.3 Quy trình xây dựng chiến lược phát triển

Quy trình xây dựng chiến lược phát triển gồm các bước sau đây:

Bước 1: Xác định sứ mệnh và mục tiêu chiến lược phát triển của tổ chức

Bước 2: Phân tích môi trường bên ngoài

Bước 3: Phân tích nội bộ

Bước 4: Đề xuất và chọn lựa chiến lược phát triển

1.3.1- Xác định sứ mệnh và mục tiêu chiến lược của tổ chức

1.3.1.1- Xác định sứ mệnh

Trong kinh doanh hiện đại, mỗi công ty cần xác định được sứ mệnh chomình vì công ty nào cũng có một sứ mệnh riêng, sứ mệnh đó có thể thay đổitrong quá trình hoạt động của công ty

Để có thể đưa ra được sứ mệnh đúng đắn, trước hết cần tìm hiểu sứ mệnhcủa công ty là gì ? Cho đến nay, có nhiều quan điểm khác nhau về khái niệm sứmệnh công ty Tuy nhiên, có một điểm chung là: sứ mệnh phải giúp cho các nhàquản trị chiến lược hiểu được lý do tồn tại của công ty là gì ? công ty có thể đemlại điều gì cho cộng đồng – nơi công ty tiến hành hoạt động kinh doanh

Sứ mệnh có vai trò rất lớn trong việc hình thành mục tiêu chiến lược: Sứ mệnh lớn sẽ nảy sinh mục tiêu cao Sứ mệnh cũng góp phần thúc đẩy các thành viên của công

ty thực thi mục tiêu chiến lược đầy thách thức với niềm hứng khởi và lòng tin lớn hơn

Bản tuyên bố sứ mệnh của công ty được hình thành từ ba yếu tố: (i) công

ty hoạt động trong ngành nào? (ii) triết lý kinh doanh của công ty là gì?; (iii) ướcvọng của giới lãnh đạo cao nhất đến đâu?

Hình 1.1 Các căn cứ hình thành sứ mệnh công ty

(Nguồn: Hoàng Văn Hải (2015), Quản trị chiến lược, tái bản lần thứ hai, Nxb Đại

học Quốc gia Hà Nội).

a Ngành kinh doanh của công ty

Câu trả lời rất đa dạng, tùy thuộc vào công ty đó kinh doanh trong mộtlĩnh vực hay nhiều lĩnh vực Công ty đơn ngành chỉ hoạt động chủ yếu trong mộtkhu vực kinh doanh chủ chốt của mình Trong khi công ty đa ngành có thể hoạtđộng ở nhiều lĩnh vực khác nhau Hoặc một công ty bắt đầu là đơn ngành nhưngsau đó lại hoạt động đa ngành

Công ty đơn ngành: Derek F Abell đưa ra một mô hình khung xác định

ngành kinh doanh gồm ba khía cạnh: ai là người mà chúng ta cần phải thỏa mãn(các nhóm khách hàng nào); cái gì cần phải đáp ứng (những nhu cầu cụ thể nàocủa khách hàng); và làm thế nào để nhu cầu của khách hàng được đáp ứng (bằngnhững sản phẩm, nguồn lực hoặc kỹ năng độc đáo nào)

Cách tiếp cận của ông Abell nhấn mạnh việc xác định ngành kinh doanhtheo định hướng khách hàng chứ không theo định hướng sản phẩm Xác địnhngành kinh doanh định hướng theo sản phẩm sẽ chỉ tập trung vào sản phẩm đãbán và thị trường đã phục vụ.

Hình 1.2 Mô hình xác định ngành kinh doanh của D Abell

(Nguồn: Hoàng Văn Hải (2015), Quản trị chiến lược, tái bản lần thứ hai, Nxb Đại

học Quốc gia Hà Nội).

Công ty đa ngành:Với công ty đa ngành, thì câu hỏi “ngành kinh doanh của

chúng ta là gì?” cần phải đặt ra ở hai bậc – bậc đơn vị kinh doanh và bậc công ty.Trong phạm vi đơn vị kinh doanh, cần tập trung định nghĩa theo định hướng kháchhàng Nhưng trên toàn công ty, Hội đồng quản trị không thể chỉ nêu một định nghĩatổng hợp các ngành khác biệt với nhau, bởi như vậy sẽ có một tuyên bố lộn xộn vàkhông chính xác Thay vào đó, định nghĩa ngành kinh doanh toàn công ty cần chútrọng đến việc cấp độ công ty làm thế nào để gia tăng giá trị cho các đơn vị hợpthành nên công ty đó Nghĩa là bản tuyên bố sứ mệnh phải xác định sự đóng gópcủa cấp độ công ty sao cho các đơn vị vị kinh doanh hoạt động được hiệu quả Nócần phải chỉ ra được rằng tại sao khi là một bộ phận nằm trong công ty thì đơn vịkinh doanh ấy lại có lợi thế hơn là đứng độc lập

b Triết lý kinh doanh của công ty

Triết lý kinh doanh của công ty là những niềm tin cơ bản, giá trị, khátvọng, thứ tự ưu tiên mà các nhà hoạch định chiến lược cam kết và định hướngcho hoạt động quản trị trong công ty Nó cho biết công ty dự định tiến hành sảnxuất – kinh doanh như thế nào và thường là phản ánh sự nhận biết của công ty vềtrách nhiệm xã hội và đạo đức kinh doanh Bởi vậy, tuyên bố triết lý của công ty

có thể có tác động lớn đến cách thức tiến hành kinh doanh của bản thân công ty

c Ước vọng của giới lãnh đạo cao cấp của công ty

Những nhà quản trị thường không hẳn đã khách quan khi đánh giá về việcnên lựa chọn tiến trình chiến lược nào Sự lựa chọn của họ luôn bị tác động bởitầm nhìn về cách thức cạnh tranh, cách thực định vị kinh doanh và bởi hìnhtượng, vị thế mà họ muốn công ty của mình sẽ đạt được Những tham vọng, giátrị, triết lý kinh doanh, thái độ về rủi ro, niềm tin đạo đức của các nhà quản trị cóảnh hưởng quan trọng tới chiến lược Đôi khi ảnh hưởng về giá trị cá nhân, trảinghiệm và xúc cảm của nhà quản trị là có nhận thức và có cân nhắc, nhưng trongmột số trường hợp khác thì ảnh hưởng này lại là vô thức

1.3.1.2- Xác định mục tiêu chiến lược

Việc đề ra các mục tiêu làm cho sứ mệnh và định hướng chiến lược trởthành các kết quả, cột mốc thành tích cần đạt được Các mục tiêu được hình dungnhư một cam kết của nhà quản trị phải tạo ra được những kết quả cụ thể trong

khoảng thời gian nhất định Chúng giải thích rõ loại thành tích nào, bao nhiêu và khi nào Chúng hướng sự chú ý và năng lực vào những gì cần phải hoàn tất.

a Giá trị quản trị của việc xác định mục tiêu

Chừng nào những định hướng lâu dài và sứ mệnh của công ty còn chưađược chuyển thành những cột mốc thành tích đo lường được và các nhà quản trịchưa bị hối thúc phải đưa ra tiến trình vươn đến những cột mốc đó thì các thông

báo phương hướng và mục tiêu vẫn chỉ là những lời lẽ đẹp đẽ về những hoài bãokhông bao giờ được thực hiện.

Để những mục tiêu đó có thể trở thành một công cụ quản trị thì nó phảiđược chỉ ra bằng những con số cụ thể và phải luôn có thời hạn hoàn thành Bởithế, việc đưa số liệu vào các mục tiêu của công ty và để cho các giám đốc tự chịutrách nhiệm về thời hạn hoàn thành mục tiêu sẽ giúp tạo ra những quyết định cótính chiến lược, có mục đích thay vì hành động mất phương hướng hoặc bănkhoăn không biết đâu là những việc cần phải làm Đồng thời, chính nó cũng sẽ làmột khung chuẩn để đánh giá thành tích của công ty

b Mục tiêu chiến lược và mục tiêu tài chính

Những mục tiêu quan trọng nhằm hướng đến những kết quả cụ thể là điều

mà các nhà quản trị luôn quan tâm để có được thành công Có hai loại kết quả

chính mà nhà quản trị luôn hướng tới: thứ nhất là thành tích về lợi nhuận, và thứ hai là thành tích về hoạt động chiến lược Việc đạt được mục đích tài chính là

điều bắt buộc đối với mọi công ty nếu không công ty đó sẽ lâm vào tình trạngphá sản Còn mục tiêu chiến lược là điều thiết yếu giúp duy trì hoạt động bềnvững và lâu dài cho công ty, đồng thời giúp nâng cao vị trí và khả năng cạnhtranh của công ty trên thị trường

c Sự ưu tiên đối với mục tiêu chiến lược

Cả hai mục tiêu chiến lược và tài chính đều phải được ưu tiên Tuy nhiên,

có trường hợp, một số công ty do buộc phải cải thiện tình hình tài chính trongthời gian trước mắt đã không để mắt tới hoặc tạm thời không tính đến nhữngmục tiêu chiến lược vốn rất cần thiết để củng cố hoạt động kinh doanh và vị trícạnh tranh lâu dài của công ty

d Ý đồ chiến lược và mục tiêu chiến lược

Các mục tiêu chiến lược sở dĩ quan trọng bởi lẽ thông qua đó sẽ cho thấy ý

đồ chiến lược nhằm thâu tóm một vị thế kinh doanh đặc biệt của công ty Ý đồchiến lược của một công ty lớn có thể dẫn đầu ngành ở phạm vi quốc gia hoặcquốc tế, của một công ty nhỏ có thể chỉ chiếm lĩnh một thị trường ngách Với công

ty mới nổi, ý đồ chiến lược có thể là vượt lên trên những doanh nghiệp hàng đầu,còn một công ty sáng tạo nghệ thuật có thể lại muốn đi đầu trong lĩnh vực khámphá đầy hứa hẹn và mở ra những cơ hội thị trường cùng loại sản phẩm mới

e Mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn

Việc đặt cả mục tiêu ngắn hạn và dài hạn là cần thiết đối với bất cứ mộtcông ty nào Một chiến lược thực thụ phải biết nhằm vào kết quả dài hạn và ngắnhạn, vì quyết định hôm nay sẽ ảnh hưởng đến ngày mai Mục tiêu ngắn hạn đượccoi là những bậc thang cho công ty vươn đến mục tiêu dài hạn Cân đối được mụctiêu ngắn hạn và dài hạn là vô cùng quan trọng

f Tính thách thức nhưng khả thi của mục tiêu chiến lược

Những mục tiêu sẽ đều “dễ chịu” nếu chúng ta không phản ánh bất kỳ mức

độ thành tích nào cần đạt được mà nhà quản trị đặt ra Những mục tiêu chiến lượcđược xem là phương tiện cuốn công ty vào việc khơi dậy tối đa tiềm năng vì vậy,bao giờ nó cũng phải mang tính thách thức nhưng khả thi Để vạch ra những mụctiêu thách thức nhưng khả thi, các nhà quản trị phải suy xét xem thành tích nàodưới tác động của các điều kiện bên ngoài sẽ đối kháng với thành tích mà công ty

có thể thực hiện Nhiệm vụ xác định mục tiêu và giải pháp chiến lược đan quyệnvào nhau Nếu công ty không đạt được mục tiêu đề ra thì mục tiêu hoặc giải phápchiến lược cần được điều chỉnh để phù hợp hơn

g Yêu cầu của việc vạch ra mục tiêu chiến lược đối với tất cả các cấp quản trị

Để tư duy mang tính chiến lược và việc đưa ra quyết định có định hướng chiếnlược thì những mục tiêu chiến lược phải được xác lập không chỉ cho toàn bộ công tynói chung mà phải cho mọi đơn vị kinh doanh, dây chuyền sản xuất, bộ phận chứcnăng và các phòng ban trong công ty Chỉ khi tất cả các nhà quản trị - từ tổng giámđốc điều hành cho đến các cấp quản trị ở mức thấp nhất bị gắn trách nhiệm trong việcthu được kết quả cụ thể và chỉ khi thành tích đạt được của mỗi đơn vị tham gia vàothành tích chung của công ty thì tiến trình xây dựng mục tiêu mới hoàn thành Điềunày đảm bảo rằng, toàn bộ công ty đang tiến sâu vào con đường đã chọn và mỗi đơn

vị của công ty tự nhận biết mình cần làm gì để thành công

1.3.2- Phân tích môi trường bên ngoài

1.3.2.1- Tác động của môi trường bên ngoài đối với chiến lược phát triển

Môi trường bên ngoài chính là các yếu tố có thể gây ảnh hưởng đến việcthực hiện mục tiêu của doanh nghiệp, tổ chức muốn đạt được Phân tích môi trườngbên ngoài bao gồm phân tích môi trường vĩ mô và môi trường ngành (vi mô) Việcphân tích các yếu tố này giúp doanh nghiệp, tổ chức xác định được vị trí của mình

và đặc thù môi trường, thời đại mà mình tồn tại, định hình các ảnh hưởng của môitrường bên ngoài tới doanh nghiệp, tổ chức và mục tiêu của doanh nghiệp, tổ chức,

từ đó có những quyết định trong hoạch định chiến lược

a.Môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô bao gồm nhiều nhân tố khác nhau tác động một cáchgián tiếp lên hoạt động của doanh nghiệp, tổ chức thông qua sự tác động của nólên các yếu tố thuộc môi trường ngành Trong đó có 4 nhân tố được các nhà quảntrị đánh giá là nhân tố tác động mạnh nhất đó là: kinh tế, chính trị - pháp lý, côngnghệ, văn hóa - xã hội

Sơ đồ 1.1 Tác động của môi trường vĩ mô – khung khổ PEST

(Nguồn: Hoàng Văn Hải, (2015), Quản trị chiến lược, tái bản lần thứ hai, Nxb

Đại học Quốc gia Hà Nội).

- Môi trường kinh tế:

Đây là một yếu tố rất quan trọng thu hút sự quan tâm của tất cả các nhàquản trị Những diễn biến của môi trường kinh tế bao giờ cũng chứa đựng những

cơ hội và đe dọa khác nhau đối với từng doanh nghiệp trong các ngành khácnhau và có ảnh hưởng tiềm tàng đến chiến lược của doanh nghiệp Một số cácyếu tố ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp như: Tốc

độ tăng trưởng của nền kinh tế; lãi suất, lạm phát, tỷ giá hối đoái…

- Môi trường chính trị - pháp lý:

+ Chính trị là yếu tố đầu tiên mà các nhà đầu tư, nhà quản trị các doanh nghiệp

quan tâm phân tích để dự báo mức độ an toàn trong các hoạt động tại các quốc gia,các khu vực nơi mà doanh nghiệp đang có mối quan hệ mua bán hay đầu tư Các yếu

tố như thể chế chính trị, sự ổn định hay biến động về chính trị tại quốc gia hay một

khu vực là những tín hiệu ban đầu giúp các nhà quản trị nhận diện đâu là cơ hội hoặcđâu là nguy cơ của doanh nghiệp để đề ra các quyết định đầu tư, sản xuất kinh doanhtrên các khu vực.

+ Pháp lý: Việc ban hành hệ thống luật pháp có chất lượng là điều kiện đầu tiên

đảm bảo môi trường kinh doanh bình đẳng cho các doanh nghiệp Vấn đề đặt ra đốivới các doanh nghiệp là phải hiểu rõ tinh thần của luật pháp và chấp hành tốt nhữngqui định của pháp luật, nghiên cứu để tận dụng được các cơ hội từ các điều khoản củapháp lý mang lại và có những đối sách kịp thời trước những nguy cơ có thể dẫn đến

từ những qui định pháp luật, tránh được các thiệt hại do sự thiếu hiểu biết về pháp lýtrong kinh doanh

Các yếu tố chính trị và pháp lý là nền tảng quy định các yếu tố khác của môitrường kinh doanh Chúng có thể tạo ra những cơ hội, lợi thế mà cũng có thể đem lạinhững hạn chế thậm chí rủi ro cho doanh nghiệp Sự ổn định về chính trị, sự thốngnhất, hoàn chỉnh về luật pháp tạo ra sự phát triển bền vững cho doanh nghiệp Ngượclại, sự biến động mạnh về chính trị, sự mất hiệu lực trong một số văn bản pháp luật

mà doanh nghiệp không dự đoán trước được sẽ tạo ra nhiều mặt hạn chế cho doanhnghiệp

- Môi trường công nghệ:

Đây là nhân tố có ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho chiến lược phát triển của cácdoanh nghiệp Công nghệ mới có thể tạo điều kiện để sản xuất sản phẩm rẻ hơn vớichất lượng cao hơn, làm cho sản phẩm có khả năng cạnh tranh tốt hơn Sự ra đờicủa công nghệ mới có thể làm cho sản phẩm có nhiều tính năng hơn và qua đó cóthể tạo ra những thị trường mới hơn cho các sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp.Tuy nhiên, sự bùng nổ của công nghệ mới càng làm cho vòng đời côngnghệ có xu hướng rút ngắn lại, điều này càng làm tăng thêm áp lực phải rút ngắn

thời gian khấu hao đồng thời tạo áp áp lực đòi hỏi các doanh nghiệp phải đổi mớicông nghệ để tăng khả năng cạnh tranh.

Áp lực tác động của sự phát triển công nghệ và mức chi tiêu cho sự pháttriển công nghệ khác nhau theo ngành Đối với những ngành bị ảnh hưởng bởi sựthay đổi kỹ thuật nhanh thì quá trình đánh giá những cơ hội và đe dọa mang tínhcông nghệ trở thành một vấn đề đặc biệt quan trọng của việc kiểm soát các yếu

tố bên ngoài

- Môi trường văn hoá - xã hội:

Các yếu tố văn hoá - xã hội cũng thay đổi theo thời gian Vì vậy, các doanhnghiệp cần nghiên cứu và dự báo thay đổi của các yếu tố văn hoá-xã hội Bởi vì

nó sẽ làm thay đổi thói quen sống và tiêu dùng sản phẩm, dịch vụ của các tầnglớp xã hội và dân cư Từ đó, có thể làm xuất hiện các cơ hội hoặc nguy cơ đe doạđối với các doanh nghiệp

b Môi trường ngành (vi mô)

Một thành tố quan trọng của ngành và phân tích cạnh tranh là phân tích cụthể quá trình cạnh tranh của ngành để phát hiện các cội nguồn cơ bản của áp lựccạnh tranh và tìm hiểu thế mạnh của mỗi lực lượng cạnh tranh Bước phân tíchnày quan trọng vì các nhà quản trị không thể sáng tạo được một phương án chiếnlược thành công mà không hiểu sâu tính chất cạnh tranh của ngành

Mặc dù, các áp lực cạnh tranh trong các ngành khác nhau nhưng quá trìnhcạnh tranh cũng giống nhau để có thể sử dụng một khung phân tích chung để đánhgiá bản chất và sức mạnh của các lực lượng cạnh tranh Giáo sư Michael Porterthuộc trường kinh doanh Harvard đã đề xuất mô hình 5 lực lượng cạnh tranh Môhình là một công cụ tốt để xác định một cách có hệ thống các áp lực cạnh tranh cơbản trong một thị trường và đánh giá lực lượng cạnh tranh mạnh và quan trọng như

thế nào Nó là kỹ thuật phân tích cạnh tranh được sử dụng khá rộng rãi.

Sơ đồ 1.2 Năm lực lượng cạnh tranh theo M Porter

(Nguồn: M.E Porter (Nguyễn Phúc Hoàng dịch) (2009),Lợi thế cạnh tranh, Nxb

Trẻ, thành phố Hồ Chí Minh)

- Đối thủ tiềm năng: là những doanh nghiệp hiện chưa tham gia cạnh tranhtrong ngành nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn và quyết định gia nhậpvào ngành Đây là đe dọa cho các doanh nghiệp hiện tại Sự xuất hiện của các đối thủnày sẽ làm tăng cường độ cạnh tranh, giảm lợi nhuận trong ngành Khả năng thâmnhập của các đối thủ tiềm ẩn này phụ thuộc vào các rào cản thâm nhập ngành, nếurào cản thâm nhập lớn thì khả năng thâm nhập giảm và ngược lại Theo nhà kinh tếhọc Joe Bain, có ba rào cản chính cản trở sự thâm nhập là: sự trung thành của kháchhàng đối với sản phẩm của công ty, lợi thế tuyệt đối về chi phí và lợi thế kinh tế theoquy mô Nếu doanh nghiệp có chiến lược nhằm nâng cao các rào cản thâm nhậpngành thì sẽ hạn chế được nguy cơ do sự thâm nhập của các đối thủ tiềm tàng

- Các đối thủ cạnh tranh hiện tại: Các đối thủ cạnh tranh là áp lực thường

xuyên và đe dọa trực tiếp đến các doanh nghiệp Sự cạnh tranh của các đối thủhiện có trong ngành càng tăng thì càng đe dọa đến khả năng thu lợi, sự tồn tại vàphát triển của doanh nghiệp Vì chính sự cạnh tranh này buộc doanh nghiệp phảităng cường chi phí đầu tư nhằm khác biệt hoá sản phẩm, dịch vụ tiếp cận thịtrường hoặc giảm giá thành Có 3 yếu tố quan trọng tạo thành mức độ cạnh tranhgiữa các công ty hoạt động cùng một lĩnh vực như nhau, đó là: cơ cấu cạnh tranh;tốc độ tăng trưởng của ngành; rào cản ngăn chặn doanh nghiệp ra khỏi ngành.

- Khách hàng (người mua): là đối tượng được các doanh nghiệp quan tâmphục vụ và khai thác, là yếu tố quyết định sự sống còn của doanh nghiệp, không

có khách hàng thì không có doanh nghiệp Khách hàng vừa là thượng đế vừa làđối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp, khách hàng đem đến cơ hội kinh doanh chodoanh nghiệp nhưng cũng có thể lấy đi lợi nhuận của doanh nghiệp (thông quaviệc dùng quyền của mình đưa ra những đòi hỏi bất lợi cho người bán về giámua, điều kiện giao hàng, chất lượng sản phẩm, điều kiện thanh toán…) Do đó,khi xây dựng chiến lược phát triển cho doanh nghiệp cần phải nhận biết được các

cơ hội và rủi ro có thể xảy ra cho doanh nghiệp do khách hàng mang lại để cónhững kế hoạch cụ thể tận dụng những cơ hội và giảm thiểu những rủi ro này

- Nhà cung cấp: Các doanh nghiệp cung cấp các yếu tố sản xuất cho doanhnghiệp (như: máy móc, thiết bị, phụ tùng thay thế, dịch vụ tư vấn thiết kế, dịch

vụ vận chuyển…) cũng có thể tạo ra những sức ép về giá, về phương thức cungcấp và phương thức thanh toán có nguy cơ đe dọa lợi ích của doanh nghiệp.Nhưng nhiều khi cũng tạo ra những cơ hội kinh doanh tốt cho công ty Trongxây dựng chiến lược phát triển, phân tích nhà cung ứng giúp doanh nghiệp nhậnbiết được những thuận lợi, khó khăn để đề ra các giải pháp, các chiến lược chứcnăng phù hợp để đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp

- Sản phẩm thay thế: Sự xuất hiện các sản phẩm thay thế rất đa dạng vàphức tạp tạo thành nguy cơ cạnh tranh về giá rất mạnh đối với sản phẩm cũ, làmgiảm lợi nhuận của doanh nghiệp Do các loại hàng có tính thay thế cho nhaunên dẫn đến sự cạnh tranh trên thị trường Khi giá của sản phẩm chính tăng sẽkhuyến khích xu hướng sử dụng sản phẩm thay thế và ngược lại Khả năng lựachọn giá cả của sản phẩm thay thế càng hấp dẫn thì ngưỡng chặn trên đối với lợinhuận của ngành càng vững chắc hơn Sản phẩm thay thế vừa mang lại cơ hội

mở rộng danh mục sản phẩm sản xuất, tìm kiếm thị trường mới nhưng cũngmang lại những thách thức không nhỏ cho doanh nghiệp nếu các sản phẩm củadoanh nghiệp không đủ sức cạnh tranh

c Số lượng và khả năng của các doanh nghiệp trong ngành:

Số lượng và khả năng của các doanh nghiệp trong ngành quyết định tínhchất và cường độ cạnh tranh trong ngành Trong một ngành có số lượng doanhnghiệp lớn và khả năng tương đương nhau, sự cạnh tranh có xu hướng diễn ramột cách khốc liệt và nghiêng về chiến tranh giá cả nhiều hơn Còn trong trườnghợp có một số ít doanh nghiệp có thế lực chi phối, các doanh nghiệp này thường

có mối liên kết với nhau để khống chế thị trường và các doanh nghiệp có ít thếlực hơn thường phải tuân thủ luật chơi mà các doanh nghiệp dẫn đầu đề ra

Nhu cầu thị trường: nhu cầu sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp tác độngrất lớn đến cường độ cạnh tranh Khi nhu cầu sản phẩm có xu hướng tăng, cácdoanh nghiệp dễ dàng hơn trong việc bảo vệ thị phần hay mở rộng thị phần củamình, tính chất cạnh tranh kém gay gắt hơn, nhưng khi nhu cầu có xu hướnggiảm, các doanh nghiệp muốn bảo vệ thị phần và phát triển thêm thị trường thìtất yếu sẽ phải tham gia vào một cuộc chiến khốc liệt với các doanh nghiệp khác

Chi phí này ngày càng cao, doanh nghiệp càng khó ra khỏi ngành, do đó

doanh nghiệp sẽ phải quyết chiến để tồn tại Điều đó làm cho cường độ cạnh tranhngày càng tăng, đặc biệt là những ngành ở giai đoạn chín muồi hay suy thoái Ngượclại, nếu rào cản rút lui thấp, mức độ cạnh tranh trong ngành có xu hướng giảm

Ngoài các nhân tố trên, cường độ cạnh tranh còn phụ thuộc vào các nhân

tố khác như tính khác biệt hoá sản phẩm, dịch vụ giữa các doanh nghiệp trongngành, tốc độ tăng trưởng của ngành, sự đặt cược vào ngành, chi phí cố định

1.3.2.2- Đánh giá tác động của môi trường

Để đánh giá tác động của môi trường, người ta thường dùng phương pháplượng hoá tác động của các yếu tố thuộc môi trường đến hoạt động của doanhnghiệp, sau đó tổng hợp tất cả các yếu tố đó Tiến trình thực hiện qua năm bước:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành

công của doanh nghiệp

Bước 2: Xác định mức độ quan trọng của từng yếu tố với ngành

Bước 3: Xác định trọng số của từng yếu tố trong mối quan hệ với khả năng

phản ứng của chiến lược hiện tại hay mức độ quan trọng đối với của doanh nghiệp

Bước 4: Tính điểm của từng yếu tố.

Bước 5: Cộng tổng số điểm.

Sau khi tính tổng số điểm ta sẽ nhận thấy tác động của môi trường đối vớidoanh nghiệp, xác định được cơ hội và thách thức mà doanh nghiệp cần phảivượt qua Đây chính là căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh để đảm bảo tínhphù hợp của chiến lược và môi trường vận động

1.3.3- Phân tích nội bộ (môi trường bên trong)

Khả năng của doanh nghiệp là yếu tố cơ bản quyết định xem doanh nghiệp có thểlàm gì, chiến lược của doanh nghiệp có thực hiện thành công hay không? Để bảo đảmtính khả thi của chiến lược, khi xây dựng chiến lược chúng ta phải đánh giá được thực

trạng, xác định được điểm mạnh, điểm yếu, qua đó xác định năng lực phân biệt hay lợithế cạnh tranh của doanh nghiệp Phân tích nội bộ được tiến hành trên các mặt sau:

1.3.3.1-Nguồn nhân lực

Nhân lực là yếu tố quan trọng của sản xuất – kinh doanh Do đó, phân tích

và dự báo nguồn nhân lực ở cả 3 cấp: Ban giám đốc, cán bộ quản lý, đốc công vànhân công, là nội dung quan trọng của phân tích nội bộ doanh nghiệp Phântích nguồn nhân lực nhằm giúp cho doanh nghiệp đánh giá các điểm mạnh vàđiểm yếu của các thành viên trong tổ chức, trong từng bộ phận chức năng so vớiyêu cầu công việc để từ đó có kế hoạch sắp xếp, bố trí, sử dụng hợp lý các nguồnlực Đồng thời việc đánh giá khách quan sẽ giúp doanh nghiệp chủ động thựchiện việc đào tạo và tái đào tạo cho các thành viên của doanh nghiệp từ nhà quảntrị cấp cao đến người thừa hành nhằm bảo đảm thực hiện chiến lược thành cônglâu dài và luôn thích nghi với những yẻu cầu về nâng cao liên tục chất lượng conngười trong nền kinh tế hiện nay

1.3.3.2-Sản xuất, thi công

Sản xuất, thi công là hoạt động chính của doanh nghiệp, gắn liền với việc tạo

ra sản phẩm và dịch vụ với các yếu tố chủ yếu như: khả năng sản xuất thi công, chấtlượng dịch vụ, chi phí để phục vụ sản xuất, thời gian tạo ra sản phẩm, Phân tíchhoạt động sản xuất, thi công giúp các doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh so vớiđối thủ

1.3.3.3-Tài chính

Chức năng của bộ phận tài chính bao gồm việc phân tích lập kế hoạch vàkiểm tra, kiểm soát việc thực hiện kế hoạch tài chính và tình hình tài chính củadoanh nghiệp Phân tích tài chính cần phải phân tích các mặt sau: Khả năng huyđộng vốn, nguồn vốn, tỷ lệ vốn vay và vốn chủ sở hữu, chi phí vốn so với đối thủ

cạnh tranh, khả năng tận dụng các chiến lược tài chính, phục vụ cho các quyếtđịnh sản xuất kinh doanh Đồng thời giúp doanh nghiệp nắm rõ được các chi phínhằm tạo ra điểm mạnh cho doanh nghiệp.

1.3.3.4-Marketing

Hoạt động Marketing bao gồm: Nghiên cứu thị trường để nhận dạng các

cơ hội kinh doanh, hoạch định các chiến lược về phân phối sản phẩm, về giácho phù hợp với thị trường mà doanh nghiệp đang hướng đến, đồng thời là yếu

tố chính tạo điều kiện cho cung và cầu trên thị trường gặp nhau, là yếu tố khôngthể thiếu trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

1.3.3.5-Nghiên cứu và phát triển

Các bước công việc trong quá trình quản trị chiến lược cũng như trong cáckhâu tổ chức tác nghiệp thường có nhiệm vụ đem lại cho doanh nghiệp vị tríchắc chắn trong ngắn hạn thì ngược lại, đối với công tác này nó đem lại chodoanh nghiệp củng cố được vị trí hiện tại và giúp doanh nghiệp vươn tới những

vị trí cao hơn trong ngành, thu lại được sự phát triển thực sự Khi xét đến vấn đềnày doanh nghiệp phải tự đánh giá khả năng tài chính cũng như nhân lực cholĩnh vực nghiên cứu và phát triển Chức năng này thường chỉ có ở các doanhnghiệp tương đối lớn bởi vì kinh phí cho hoạt động này khá cao, kết quả thuđược phải qua nhiều lần thử nghiệm Nhưng chất lượng của nghiên cứu và pháttriển có thể giúp doanh nghiệp giữ vững vị trí đầu ngành, ngược lại sẽ làm doanhnghiệp bị tụt hậu trong lĩnh vực phát triển sản phẩm mới, chất lượng sản phẩm,kiểu dáng và đặc biệt là công nghệ sản xuất Sự trao đổi thị trường giữa các bộphận chức năng trong doanh nghiệp với nghiên cứu và phát triển là hết sức quantrọng Nghiên cứu sẽ giúp doanh nghiệp ứng dụng có hiệu quả các công nghệ

tiên tiến, tạo ra lợi thế cạnh tranh về phát triển sản xuất nâng cao chất lượng sảnphẩm, cải tiến quá trình sản xuất, giảm bớt chi phí.

1.3.3.8-Năng lực cốt lõi

Năng lực cốt lõi (năng lực tạo sự khác biệt) là sức mạnh độc đáo cho phépdoanh nghiệp đạt được sự vượt trội về hiệu quả, chất lượng, cải tiến và đáp ứngkhách hàng Phân tích, đánh giá các yếu tố môi trường bên trong để từ đó xácđịnh năng lực cốt lõi của doanh nghiệp Năng lực cốt lõi là nền tảng cho mọichiến lược mới hoặc chiến lược được điều chỉnh Năng lực cốt lõi nhằm chỉ sựthành thạo chuyên môn hay các kỹ năng của công ty trong các lĩnh vực chínhtrực tiếp đem lại hiệu suất cao Năng lực cốt lõi phải đạt các tiêu chí: Có giá trị,hiếm, chi phí đắt để bắt chước, không có khả năng thay thế

1.3.3.9- Năng lực cạnh tranh - Lợi thế cạnh tranh.

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là toàn bộ khả năng, năng lực màdoanh nghiệp đó có thể duy trì vị trí của nó trên thị trường cạnh tranh một cách lâu

dài Để đứng vững, doanh nghiệp phải tạo ra và mang đến cho khách hàng những giátrị gia tăng cao hơn hoặc mới lạ hơn đối thủ để họ lựa chọn mình mà không đến vớiđối thủ cạnh tranh Năng lực cạnh tranh phải xuất phát từ thực lực của doanh nghiệp.

Lợi thế cạnh tranh là giá trị mà doanh nghiệp mang đến cho khách hàng,giá trị đó vượt quá chi phí dùng để tạo ra nó Khi doanh nghiệp có được lợi thếcạnh tranh, doanh nghiệp đó sẽ có cái mà đối thủ khác không có, nghĩa là doanhnghiệp hoạt động tốt hơn đối thủ, làm được những việc mà đối thủ không làmđược Những lợi thế được doanh nghiệp tạo ra và sử dụng cho cạnh tranh thìđược gọi là lợi thế cạnh tranh Lợi thế cạnh tranh có thể từ nội tại hoặc từ bênngoài doanh nghiệp Muốn tạo được lợi thế cạnh tranh cần: phải xác định đượcchính xác đối thủ cạnh tranh; phải lựa chọn vũ khí cạnh tranh phù hợp (về sảnphẩm, giá, phân phối và bán hàng, thời gian và không gian, thời cơ thị trường, )

Mỗi doanh nghiệp đều có cách lựa chọn hướng tiếp cận riêng để phân tíchnội bộ doanh nghiệp Tuy nhiên, xu thế hiện nay là các doanh nghiệp rất coitrọng việc phân tích năng lực cốt lõi và tạo lợi thế cạnh tranh của doanh củadoanh nghiệp làm nền tảng hình thành và lựa chọn chiến lược

Kết thúc công việc phân tích nội bộ, chúng ta lập bản tổng hợp điểmmạnh, điểm yếu của doanh nghiệp Đây là công việc cuối cùng đồng thời cũng làkết quả của giai đoạn phân tích nội bộ Bảng tổng hợp điểm mạnh, điểm yếuđược lập theo nguyên tắc của bảng tổng hợp cơ hội và thách thức trong phầnphân tích môi trường

Kết hợp hai bảng tổng hợp trên (cơ hội và thách thức; điểm mạnh, điểmyếu) ta được kết quả tổng hợp mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và thách thức (ma trậnSWOT) Đây là kết quả mong muốn cuối cùng của việc phân tích môi trường vàphân tích nội bộ; là tiền đề để hoạch định chiến lược của doanh nghiệp