Hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng của công ty TNHH GIOVANNI việt nam

Chính vì vậy, luận văn đã tập trung nghiên cứu về vấn đề "Hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng của Công Ty TNHH GIOVANNI Việt Nam.", từ đó tìm ra những hạn chế trong hoạt động

LÊ CÔNG THANH HIỀN

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ

LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY TNHH

GIOVANNI VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng – Năm 2014

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

LÊ CÔNG THANH HIỀN

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ

LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY TNHH

GIOVANNI VIỆT NAM

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: TS ĐOÀN GIA DŨNG

Đà Nẵng – Năm 2014

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Tác giả luận văn

Lê Công Thanh Hiền

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu và phương pháp nghiên cứu 2

3 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài 3

6 Kết cấu luận văn 3

7 Tổng quan tài liệu nghiên cứu 4

CHƯƠNG 1 : LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TRONG DOANH NGHIỆP 6

1.1 LÝ LUẬN VỀ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG 6

1.1.1 Khái niệm lực lượng bán hàng 6

1.1.2 Vai trò của lực lượng bán hàng 6

1.1.3 Phân loại lực lượng bán hàng 7

1.2 LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG 7

1.2.1 Khái niệm quản trị lực lượng bán hàng 7

1.2.2 Vai trò quản trị lực lượng bán hàng 8

1.2.3 Mô hình tổ chức lực lượng bán hàng 10

1.3 NỘI DUNG QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG CỦA DOANH NGHIỆP 11

1.3.1 Xác định mục tiêu của lực lượng bán hàng 11

1.3.2 Tổ chức lực lượng bán hàng 12

1.3.3 Tuyển dụng, đào tạo lực lượng bán hàng 17

1.3.4 Kiểm tra, giám sát và đánh giá lực lượng bán hàng 21

1.3.5 Động viên khuyến khích lực lượng bán hàng 28

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 33

CHƯƠNG 2 : PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG CỦA CÔNG TY TNHH GIOVANNI VIỆT

NAM 34

2.1 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY TNHH GIOVANNI VIỆT NAM 34

2.1.1 Sơ lược về công ty 34

2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển 35

2.1.3 Chức năng nhiệm vụ và quyền hạn 36

2.1.4 Cơ cấu tổ chức 37

2.1.5 Hệ thống cửa hàng Giovanni trên toàn quốc 39

2.1.6 Định vị thương hiệu Giovanni 41

2.2 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG CỦA CÔNG TY TNHH GIOVANNI VIỆT NAM 43

2.2.1 Tổ chức lực lượng bán hàng của công ty 43

2.2.2 Công tác tuyển dụng, đào tạo lực lượng bán hàng của công ty 48

2.2.3 Công tác kiểm tra, giám sát và đánh giá lực lượng bán hàng của công ty 51

2.2.4 Chế độ lương, thưởng của công ty đối với lực lượng bán hàng 57

2.3 ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG CỦA CÔNG TY GIOVANNI VIỆT NAM 60

2.3.1 Những thành tựu đạt được 60

2.3.2 Những hạn chế 61

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 62

CHƯƠNG 3 : MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG CỦA CÔNG TY TNHH GIOVANNI VIỆT NAM 63

3.1 NHỮNG CĂN CỨ ĐỂ HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG CỦA CÔNG TY TNHH GIOVANNI VIỆT NAM 63

3.1.1 Phương hướng và mục tiêu của lực lượng bán hàng của công ty trong những năm tới 63

3.1.2 Mục tiêu phát triển lực lượng bán hàng trong những năm đến 64 3.1.3 Những hoạt động của đối thủ cạnh tranh 65 3.1.4 Những thay đổi về môi trường bán hàng và quản trị bán hàng 66 3.2 CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ LỰC

LƯỢNG BÁN HÀNG Ở CÔNG TY CỔ PHẦN GIOVANNI VIỆT NAM 67

3.2.1 Tổ chức lại lực lượng bán hàng 67 3.2.2 Nâng cao hiệu quả tuyển dụng và đào tạo lực lượng bán hàng 68 3.2.3 Tăng cường kiểm tra, giám sát nhân viên bán hàng 70 3.2.4 Bổ sung các tiêu chí đánh giá và đảm bảo công bằng trong đánh giá .75

3.2.5 Điều chỉnh chính sách lương, thưởng cho nhân viên bán hàng 80 KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 82

KẾT LUẬN 83 TÀI LIỆU THAM KHẢO 84 QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI (bản sao)

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Số

2.1 Hệ thống cửa hàng Giovanni trên toàn quốc 39

2.5 Tình hình tuyển dụng lực lượng bán hàng từ năm 2012-

quả

79

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Số

2.1 Cơ cấu tổ chức Công ty TNHH Giovanni Việt Nam 37 2.2 Cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng của Giovanni 46 3.1 Cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng của Giovanni sau khi tổ

chức lại

67

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Như chúng ta đã biết thế giới ngày càng xích lại gần nhau hơn, xu hướng toàn cầu hóa ngày càng phát triển nên đã dần hình thành thị trường không biên giới, làm cho sự cạnh tranh giữa các hàng hóa dịch vụ trên thị trường ngày càng trở nên gay gắt, sự tiêu thụ hàng hóa vô cùng khó khăn Đứng trước tình cảnh này các doanh nghiệp đã làm gì, đã sử dụng lực lượng bán hàng của mình như nào và chiến lược bán hàng ra sao để có thể tiêu thụ được hàng hóa của mình

Trong mỗi doanh nghiệp, bán hàng là khâu cuối cùng trong hoạt động kinh doanh, kết quả bán hàng cho thấy hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp, bán hàng quyết định đến sự tồn vong của doanh nghiệp Mặt khác, chất lượng của hàng hóa và các giá trị ngoại sinh do sản phẩm mang lại cho người tiêu dùng nhiều khi phụ thuộc rất nhiều vào chất lượng bán hàng của doanh nghiệp Vì vậy, việc chú ý đến hoạt động phân tích lực lượng bán hàng của mỗi doanh nghiệp là việc tất yếu, sự phân tích này sẽ chỉ ra điểm mạnh, điểm yếu của lực lương bán hàng từ đó có những chính sách hợp lý nhằm cải thiện

và nâng cao chất lượng bán hàng, hoặc có những thông tin hợp lý nhằm xây dựng mô hình lực lượng bán hàng phù hợp với doanh nghiệp, nhằm nâng cao hiệu quả bán hàng và lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

Bên cạnh đó, hoạt động phân tích lực lượng bán hàng còn là công cụ tốt

để giám sát, theo dõi việc bán hàng có thực hiện đúng theo chiến lược bán hàng

mà doanh nghiệp đã đề ra, hay lại đi theo một hướng khác Điều này sẽ vô cùng nguy hại cho doanh nghiệp nếu không kịp thời phát hiện và điều chỉnh

Trong bối cảnh thị trường ngày nay khi mà sự cạnh tranh xảy ra ngày một khốc liệt hơn, lực lượng bán hàng cần phải được tổ chức chặt chẽ hơn,

tay nghề người bán hàng cần phải được đào tạo cao hơn thì mới đủ khả năng đảm đương và hoàn thành tốt nhiệm vụ bán hàng

Trong thời gian qua, Công Ty TNHH GIOVANNI Việt Nam đã đạt được những kết qủa đáng khích lệ trong trong bán hàng Tuy nhiên, với sự cạnh tranh khốc liệt trên thị trường như hiện nay thì những năm gần đây lực lượng bán hàng của Công ty đã gặp nhiều khó khăn Chính vì vậy, luận văn

đã tập trung nghiên cứu về vấn đề "Hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng của Công Ty TNHH GIOVANNI Việt Nam.", từ đó tìm ra những hạn chế trong hoạt động quản trị lực lượng bán hàng để làm cơ sở cho việc đưa ra các giải pháp hoàn thiện quản trị lực lượng bán hàng ở Công Ty TNHH

GIOVANNI Việt Nam

2 Mục tiêu và phương pháp nghiên cứu

2.1 Mục tiêu

Mục tiêu của đề tài: Đề tài tập trung nghiên cứu và hoàn thiện quản trị lực lượng bán hàng ở Công Ty TNHH GIOVANNI Việt Nam nhằm đưa công tác quản trị bán hàng vào quy cũ, bảo đảm duy trì và tăng doanh thu, mở rộng, phát triển thị trường, gia tăng giá trị thương hiệu GIOVANNI trong mắt khách hàng

2.2 Phương pháp

Phương pháp nghiên cứu Đề tài sử dụng một số phương pháp nghiên cứu sau đây: phương pháp quan sát, phương pháp thống kê, phân tích kinh tế

và minh họa bằng bảng biếu, sơ đồ

Phạm vi nghiên cứu : Công Ty TNHH GIOVANNI Việt Nam trong 3 năm trở lại đây

3 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: hoạt động quản trị lực lượng bán hàng tại Công

ty cổ phần Giovanni Đà Nẵng

Phạm vi nghiên cứu : Công Ty TNHH GIOVANNI Việt Nam trong 3

năm trở lại đây

4 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu Đề tài sử dụng một số phương pháp nghiên cứu sau đây: phương pháp quan sát, phương pháp thống kê, phân tích kinh tế

và minh họa bằng bảng biếu, sơ đồ

5 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

- Làm rõ và khẳng định sự cần thiết phát triển hoạt động quản trị lực lượng bán hàng tại doanh nghiệp hiện tại cũng như trong tương lai Góp phần

hướng tới hoàn thành mục tiêu chung của doanh nghiệp

- Hệ thống hóa các vấn đề lý luận cơ bản về hoạt động quản trị lực

lượng bán hàng

- Phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động lực lượng bán hàng ở

Công Ty TNHH GIOVANNI Việt Nam trong vòng 3 năm trở lại đây, từ đó tìm ra những hạn chế cần phải khắc phục

- Đề xuất một số biện pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị lực

lượng bán hàng ở Công Ty TNHH GIOVANNI Việt Nam

6 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn gồm 3 chương:

Chương 1: Lý luận chung về quản trị lực lượng bán hàng trong doanh nghiệp

Chương 2: Thực trạng, hiệu quả công tác quản trị lực lượng bán hàng của Công ty TNHH Giovanni Việt Nam

Chương 3: Giải pháp nâng cao hiệu quả công tác quản trị lực lượng bán hàng của Công ty TNHH Giovanni Việt Nam

7 Tổng quan tài liệu nghiên cứu

(1) CHIẾN LƯỢC VÀ CƠ CẤU:” TỔ CHỨC LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG CÔNG TY” mục đích của chương này là cung cấp những hiểu biết về lực lượng bán hàng cá nhân và quản trị bán hàng thích hợp trong chiến lược

và tổ chứ của công ty Phần đầu có thảo luận sơ qua về chiến lược tổng thể

và mối quan hệ của nó với chiến lược kinh doanh và chiến lược Marketing Những nội dung quan trọng này sẽ tạo nền tảng cho phần tiếp theo về việc xây dựng và điều hành một cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng cụ thể Phần cuối của chương đưa ra những nguyên tắc đánh giá, những phương án tổ chức lực lượng bán hàng

Chương đưa ra những thời giải đáp cho những câu hỏi: “Tại sao những công ty mạnh và nổi tiếng hàng đầu thế giới lại nhấn mạnh vai trò của lực lượng bán hàng trong chiến lược tổng thể của mình? Tại sao việc bán hàng cá nhân được xem là một trong những cách tốt nhất để tái thiết lập và duy trì quan hệ với khách hàng?” Và những vấn đề khác liên quan đến bán hàng và quản trị bán hàng trong chiến lược và cơ cấu tổ chức của công ty

(2) “QUẢN TRỊ BÁN HÀNG tác giả Tôn Thất Hải và Hà Thị Thùy Dương” Quyển sách này được thiết kế nhằm cung cấp các kiến thức cơ bản,

tư duy trong việc thực hiện công việc quản trị bán hàng: giới thiệu về công việc bán hàng và quản trị bán hàng, những kỹ năng cần thiết của giám đốc bán hàng cũng như lãnh đạo, phân tích, dự báo bán hàng, lập hạn ngạch, tổ chức đội ngũ bán hàng, quản lý và làm tăng năng xuất của lực lượng bán hàng, quản trị đội ngũ bán hàng…

(3) KỸ NĂNG VÀ QUẢN TRỊ BÁN HÀNG (NXB Thống Kê) tác giả Lê Đăng Lăng

(4) QUẢN TRỊ VÀ XÚC TIẾN THƯƠNG MẠI TRONG XÂY DỰNG

VÀ PHÁT TRIỂN THƯƠNG HIỆU tác giả An Thị Thanh Nhàn và Lực Thị

Thu Hường

(5) QUẢN TRỊ BÁN HÀNG –Nguyễn Khánh Trung-Trường đại học Kinh Tế - Luật TPHCM

(6) QUẢN TRỊ BÁN HÀNG – James M.Comer

(7) Principles of Marketing – Philip Kotler – Nhà xuất bản Thống Kê

CHƯƠNG 1

LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG

BÁN HÀNG TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 LÝ LUẬN VỀ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG

1.1.1 Khái niệm lực lượng bán hàng

Lực lượng bán hàng của doanh nghiệp bao gồm những cá nhân, tổ chức tham gia trực tiếp vào quá trình bán hàng của doanh nghiệp Lực lượng bán hàng là lực lượng chủ yếu thực hiện các kế hoạch và mục tiêu bán hàng của doanh nghiệp, là một cầu nối cơ bản nhất giữa doanh nghiệp với khách hàng Trong nền kinh tế phát triển, lực lượng bán hàng ngày càng trở nên quan trọng trong biên chế của doanh nghiệp

Theo những quan niệm phổ biến nhất, lực lượng bán hàng là tổng thể đội ngũ lao động trực tiếp của doanh nghiệp liên quan đến việc chào hàng, cung ứng hàng hóa và dịch vụ, phục vụ và chăm sóc khách hàng của một

doanh nghiệp

1.1.2 Vai trò của lực lượng bán hàng

Lực lượng bán hàng thực hiện việc bán hàng của doanh nghiệp trong đó chủ yếu là các nhân viên bán hàng Việc bán hàng bao gồm sự truyền thông cá nhân hai chiều giữa người bán và khách hàng qua rất nhiều cách: trực diện, qua điện thoại, thông qua các hội nghị bán hàng, video và rất nhiều các phương tiện khác Vì vậy chào bán qua nhân viên bán hàng rất có hiệu quả trong các tình huống phức tạp và doanh nghiệp có thể tạo dựng hình ảnh của mình qua đội ngủ nhân viên bán hàng

Nhân viên bán hàng có thể thăm dò để biết thêm các vướng mắc của khách hàng Thu nhận những thông tin phản hồi để kịp thời thông báo với

quản lý để có những điều chỉnh kịp thời hoàn thiện chất lượng dịch vụ của doanh nghiệp

Trong lĩnh vực thương mại dịch vụ, lực lượng bán hàng có thể làm nên

sự khác biệt cho sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp Nói chung vai trò của

lực lượng bán hàng là vô cùng quan trọng

1.1.3 Phân loại lực lượng bán hàng

Lực lượng bán hàng được chia làm 2 loại:

- Lực lượng bán hàng thuộc biên chế:

Lực lượng bán hàng thuộc biên chế bao gồm tất cả những người lao động của doanh nghiệp có trách nhiệm trực tiếp đến hoạt động bán hàng, lực lượng này có thể chia thành lực lượng bán hàng tại doanh nghiệp hoặc tại địa bàn

- Đại lý bán hàng và cộng tác viên:

Đại lý bán hàng là những thể nhân hay pháp nhân thực hiện một hay nhiều hành vi có liên quan đến hoạt động bán hàng theo sự ủy thác của doanh nghiệp (người ủy thác) trên cơ sở một số hợp động đại lý

Loại đại lý theo hợp đồng phổ biến nhất là đại lý độc lập Họ là những

cá nhân, doanh nghiệp hoạt động độc lập, đại diện bán hàng cho một hay nhiều doanh nghiệp trong một vùng lãnh thổ quy định và hưởng hoa hồng đại

lý Họ có khả năng phục vụ số khách hàng trong vùng của doanh nghiệp một cách nhanh chóng và tốt hơn so với việc doanh nghiệp tự mình xâm nhập vào

thị trường đó, nhất là đối với việc giới thiệu sản phẩm mới

1.2 LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG

1.2.1 Khái niệm quản trị lực lượng bán hàng

Quản trị lực lượng bán hàng là việc phân tích, lập kế hoạch, thực thi và kiểm tra các hoạt động của lực lượng bán hàng Là một tiến hình kết hợp chặt

chẽ từ việc xây dựng và tổ chức lực lượng bán hàng, giám sát và đánh giá lực lượng bán hàng, động viên và khuyến khích lực lượng bán hàng

1.2.2 Vai trò quản trị lực lượng bán hàng

Quản trị lực lượng có các vai trò sau:

v Liên kết về mặt quản trị đối với thị trường: Trong kênh thông tin liên lạc giữa thị trường và ban quản trị cấp cao, những giám đốc bán hàng khu vực

là người đại diện đầu tiên và gần nhất của ban quản trị Trong khả năng đó, họ phát hiện và đánh giá thông tin rồi báo cho ban quản trị cấp cao hơn những gì

mà họ cho là quan trọng và hữu ích Sau đó họ truyền đạt và thi hành chính sách và thủ tục của công ty xuống đội ngũ bán hàng phía dưới Người ta mong đợi những giám đốc bán hàng khu vực đưa ra một số quyết định và giải quyết các vấn đề tại chỗ, do vậy giảm nhẹ cho ban quản trị cấp cao khỏi phải giải

quyết những vấn đề ở mức độ chiến thuật

v Nguồn tài năng lãnh đạo: Những cuộc điều tra về các nhân viên lãnh đạo cấp cao luôn cho thấy rằng kinh nghiệm tiếp thị và bán hàng là điều chủ yếu để đảm bảo con đường dẫn đến chức vụ cao cấp tuy không nhất thiết phải dẫn đến chiếc ghế chủ tịch hội đồng quản trị Tại sao kinh nghiệm về tiếp thị

và bán hàng này lại tỏ ra quan trọng như vậy trong nhiều công ty? Một cá nhân thăng tiến từ nhân viên chào hàng lên giám đốc rồi quản trị viên trung cấp và cao cấp thi hành một số các nhiệm vụ quan trọng cho công ty Một cách điển hình, khi một người được tuyển dụng làm nhân viên chào hàng thì người đó đôi khi nhận được sự phân công khu vực hoạt động Những nhân viên thành công, chứng tỏ được kỹ năng quản trị sẽ được thăng tiến lên chức

vụ quản trị

v Quản trị đội ngũ bán hàng: Giám đốc bán hàng khu vực cũng phải thực hiện các nhiệm vụ giống như bất kỳ giám đốc nào khác bao gồm việc hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra Sự thi hành đúng đắn những nhiệm

vụ này sẽ dẫn các kết quả hoạt động tốt hơn cả cho giám đốc và các nhân viên

trong đội ngũ chào hàng

Giám đốc chào hàng và các nhân viên cùng tồn tại trong mối quan hệ tương hỗ Vì những giám đốc thường được đánh giá trên cơ sở hoạt động của khu vực nên thành công của một giám đốc, trong đa số trường hợp, tuỳ thuộc vào thành công của nhân viên chào hàng Tương tự, những nhân viên chào hàng dựa vào giám đốc để được họ hỗ trợ tại nơi hoạt động cũng như đại diện cho quyền lợi của họ đối với cấp trên Để thành công cho cả giám đốc và nhân viên chào hàng phải hoạt động trong một nhóm

v Quản trị hành chính: Các giám đốc bán hàng khu vực ghi nhận rằng trung bình họ sử dụng 24% thời gian vào nhiệm vụ hành chính Đối với nhiều giám đốc, những nhiệm vụ này gồm: quản lý văn phòng khu vực Văn phòng khu vực chắc chắn sẽ có các thư ký giúp việc và trong một văn phòng lớn hơn thì có thể gồm một số lĩnh vực khác từ việc quản lý hệ thống máy tính cho đến vấn đề xe cộ và kho bãi Các trách nhiệm quản lý hành chính buộc người quản lý phải tham gia vào những nhiệm vụ như lưu trữ hồ sơ, viết báo cáo và quản lý nhân viên văn phòng Những nhiệm vụ này rất quan trọng Tuy nhiên tinh thần và sự gắn bó của nhân viên văn phòng với nhân viên chào hàng và khách hàng trong khu vực bán hàng thành công và kém thành công thì có thể

khác nhau

v Tiếp thị: Các trách nhiệm và hoạt động tiếp thị của giám đốc cũng tuỳ thuộc từng công ty và từng ngành Trong những công ty sản xuất hàng tiêu dùng bán các sản phẩm trọn gói thì giám đốc và nhân viên chào hàng phát triển các chiến dịch tiếp thị sâu rộng đến khách hàng Trong những trường hợp khác, những nhiệm vụ tiếp thị của giám đốc giới hạn việc thu thập thông

tin và dự đoán doanh số

Trong nhiều công ty, đội ngũ chào hàng vừa được xem như một nguồn

cung cấp thông tin vừa là một cách để thu thập thông tin Tuy nhiên, nhiều nghiên cứu đã chỉ rõ rằng những nhân viên chào hàng không thích và cũng không thông thạo các nhiệm vụ này những các giám đốc phải thấy rằng chúng

phải được tiến hành

1.2.3 Mô hình tổ chức lực lượng bán hàng

Lực lượng bán hàng là cầu nối cơ bản nhất giữa công ty và thị trường Lực lượng bán hàng bao gồm có ba bộ phận sau:

- Lực lượng bán hàng của công ty

Lực lượng bán hàng của công ty gồm tất cả những nhân viên có trách nhiệm trực tiếp đến hoạt động bán hàng Lực lượng này chia thành 2 loại: bên trong và bên ngoài

Ø Lực lượng bán hàng bên trong (tại chỗ): Lực lượng này thường tập trung ở một cơ sở, văn phòng và liên hệ với khách hàng chủ yếu thông qua điện thoại Từng cá nhân nhân viên bán hàng hiếm khi tiếp xúc trực tiếp với khách hàng Loại lực lượng bán hàng này có thể được dùng như lực lượng chính yếu của công ty hoặc là lực lượng hỗ trợ cho lực lượng bán hàng hoạt động bên ngoài công ty

Ø Lực lượng bán hàng hoạt động bên ngoài công ty: Lực lượng này được trải ra theo vùng địa lý Để lực lượng bán hàng này đạt hiệu quả cao thì điều kiện cần có là trong vùng lãnh thổ ấy phải có một lượng khách hàng đủ lớn Người đại diện bán hàng này phải có trách nhiệm bán hàng hoặc cung ứng dịch vụ thông qua giao dịch trực tiếp với khách hàng, thông thường tại địa bàn kinh doanh của khách hàng Ngoại trừ hoạt động bán lẻ, đa số lực lượng bán hàng hoạt động ở bên ngoài

- Đại lý theo hợp đồng

Loại đại lý theo hợp đồng phổ biến nhất là Đại diện nhà sản xuât, họ là

những cá nhân, hiệp hội, hội buôn hành động độc lập đại diện cho 2 hay nhiều nhà sản xuất hoặc cung ứng dịch vụ trong một vùng lãnh thổ quy định, hưởng hoa hồng đại lý và kinh doanh những mặt hàng có liên quan với nhau về ngành hàng những thường không mang tính cạnh tranh với nhau Những đại

lý độc lập này thường gọi là đại lý hoa hồng, đại lý tiêu thụ hay đại lý bán

hàng, hay môi giới

- Lực lượng bán hàng hổn hợp

Công ty có thể sử dụng nhiều loại lực lượng bán hàng để chiếm lĩnh thị trường Công ty có thể sử dụng hỗn hợp lực lượng bán hàng của công ty và

mạng lưới đại lý để xâm nhập nhiều loại thị trường khác nhau

1.3 NỘI DUNG QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG CỦA DOANH NGHIỆP

Nội dung quảng trị lực lượng bán hàng bao gồm những bước sau:

1.3.1 Xác định mục tiêu của lực lượng bán hàng

Căn cứ vào đặc điểm của thị trường mục tiêu và vị trí mong muốn của doanh nghiệp trên thị trường đó mà xác định mục tiêu của lực lượng bán hàng Có thể nói phương thức bán hàng trực tiếp cho khách hàng là một công

cụ tiếp xúc và giao tiếp đắt tiền nhất mà một doanh nghiệp có thể sử dụng Tuy nhiên, bán hàng trực tiếp có thể là một công cụ có hiệu quả cao trong

Xác định mục tiêu

LLBH

Tổ chức LLBH

Tuyển dụng, đào tạo LLBH

Kiểm tra, giám sát, đánh giá LLBH

Động viên, nâng cao hiêu quả

những giai đoạn nhất định của quá trình mua hàng, như giai đoạn huấn luyện người mua, thương lượng và hoàn tất giao dịch kinh doanh

Các nhân viên bán hàng thực hiện một trong các nhiệm vụ sau đây:

- Thăm dò, tức là tìm kiếm và gây dựng quan hệ để có những khách hàng mới

- Cung cấp thông tin cho khách hàng về các sản phẩm và dịch vụ

- Bán hàng, là tiếp xúc, giới thiệu, giải đáp thắc mắc, hoàn tất vụ giao

dịch

- Thực hiện dịch vụ cho khách hàng như tư vấn, hỗ trợ kỷ thuật, thỏa

thuận về việc tài trợ, đảm bảo giao hàng nhanh chóng

- Thu thập thông tin về khách hàng

Các doanh nghiệp thường đưa ra những mục tiêu khác nhau cho lực lượng bán hàng của mình Các mục tiêu phải thật cụ thể, như dành 75% thời gian cho những khách hàng hiện có và 25% cho những khách hàng tiềm năng, 80% cho những sản phẩm đã ổn định và 20% cho những sản phẩm mới Ngày nay các doanh nghiệp chủ trương phát triển hệ thống marketing định hướng theo thị trường, vì thế các lực lượng bán hàng cần tập trung vào thị trường và hướng đến khách hàng nhiều hơn Quan điểm truyền thống cho rằng công việc của nhân viên bán hàng phải bán được thật nhiều hàng, còn bộ phận marketing chịu trách nhiệm về chiến lược marketing và khả năng sinh lời Quan điểm hiện đại thì cho rằng nhân viên bán hàng cần phải biết phân tích số liệu tiêu thụ, ước lượng tiềm năng của thị trường, thu thập thông tin, xây dựng các chiến lược và chương trình marketing

1.3.2 Tổ chức lực lượng bán hàng

a Mục tiêu của tổ chức lực lượng bán hàng

Công ty có thể sử dụng nhiều loại lực lượng bán hàng để chiếm lĩnh thị

trường hoặc có thể sử dụng hỗn hợp lực lượng bán hàng của công ty và mạng

lưới đại lý để xâm nhập nhiều loại thị trường khác nhau

b Xác định quy mô lực lượng bán hàng

Xác định quy mô của lực lượng bán hàng là các hoạt động nhằm xác định nhu cầu: số lượng, chất lượng, thời điểm…nhân sự cần thiết cho lực lượng bán hàng

Các căn cứ để xác định quy mô của lực lượng bán hàng:

- Mục tiêu doanh số bán hàng

- Mục tiêu phát triển thị trường

- Năng suất lao động bình quân hoặc hạn ngạch của một nhân viên bán hàng

- Tầm hạn quản lý của quản lý bán hàng

c Xác định cấu trúc của lực lượng bán hàng

Cấu trúc lực lượng bán hàng là sự phân bổ, sắp xếp nhân sự bán hàng một cách hợp lý căn cứ vào khả năng, kinh nghiệm, tính cách nhân viên để thực hiện chiến lược bán hàng hiệu quả nhằm mang lại lợi ích tối đa cho công

ty Cấu trúc lực lượng bán hàng được thể hiện qua sơ đồ tổ chức bán hàng Một công ty kinh doanh, cho dù là hoạt động trong lĩnh vực nào nếu có bán hàng thì phải có cơ cấu tổ chức Cơ cấu tổ chức có thể được biểu hiện ra bên ngoài thông qua các sơ đồ, tuy nhiên, cũng có những cơ cấu tổ chức được hiểu ngầm Ngày nay, một công ty muốn kinh doanh theo hướng chuyên nghiệp nghĩa là kinh doanh theo những chiến lược rõ ràng, có sứ mạng, mục tiêu cụ thể thì cơ cấu lực lượng bán hàng phải được thể hiện bằng các sơ đồ tổ chức bán hàng để mọi người hiểu và hành động Một cấu trúc lực lượng bán hàng hợp lý sẽ giúp cho công ty phát huy tối đa các nguồn lực thông qua việc

sử dụng đúng người, đúng việc, sử dụng các phương tiện đúng nhiệm vụ,

đúng yêu cầu nhằm đạt được các mục tiêu đã đặt ra, từ đó giúp cho công ty phát triển ổn định và ngày càng thành công hơn trên thương trường Bên cạnh

đó, một số yếu tố làm cơ sở để xây dựng cấu trúc lự lượng bán hàng hợp lý như: Chiến lược bán hàng, đặc tính của sản phẩm, quy mô doanh nghiệp, khách hàng hiện tại và tiềm năng…

Cấu trúc lực lượng bán hàng được tổ chức theo các hình thức dưới đây:

Cấu trúc lực lượng bán theo khu vực địa lý: Trong cấu trúc lự lượng

bán hàng dạng này, mỗi nhân viên chỉ làm việc trong một địa bàn riêng biệt Nhân viên đóng vai trò đại diện công ty kinh doanh tất cả các sản phẩm cho tất cả các đối tượng khách hàng tại địa bàn được giao

- Ưu điểm: Chi phí đi lại ít, xác định rõ trách nhiệm nhân viên bán hàng

trên địa bàn và khuyến khích được nhân viên phát triển các quan hệ cá nhân với các đối tác trong địa bàn

- Nhược điểm: Khó đạt được sự thống nhất từ trên xuống, đòi hỏi phải

có nhiều quản trị viên bán hàng giỏi tại khu vực đồng thời việc đưa ra các quyết định và kiểm tra thực hiện khó khăn

Dạng cơ cấu này được áp dụng tại các công ty có quy mô kinh doanh lớn, bán hàng trên phạm vi trải dài theo vị trí địa lý Hiện nay phần lớn các công ty kinh doanh có quy mô lớn vận dụng một cách trực tiếp hay gián tiếp dạng cơ cấu tổ chức này Sơ đồ dạng cơ cấu này như sau:

Nguồn: NXB Tổng Hợp TP HCM, 2008

Hình 1.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức theo khu vực địa lý

Cấu trúc lực lượng bán dựa trên sản phẩm: Trong cấu trúc này nhân

viên bán hàng chỉ được bán các sản phẩm trong nhóm được giao cho tất cả các địa bàn với tất cả các khách hàng có nhu cầu

- Ưu điểm: Các bộ phận phối hợp được thuận lợi, hoạt động kinh doanh

linh hoạt, các quy định về trách nhiệm, khen thưởng dể dàng

- Nhược điểm: Tốn nhiều chi phí trả lương nhân viên và tạo cảm giác

làm việc không ổn định

Dạng cơ cấu này được áp dụng tại những công ty kinh doanh các sản phẩm

có tính kỹ thuật cao, phức tạp ( sản phẩm công nghiệp ) như kinh doanh thiết bị công nghiệp, các công nghệ mới hay kinh doanh cùng lúc nhiều sản phẩm…

Trong nhiều công ty, lực lượng bán hàng vừa được kết hợp tổ chức theo

cơ cấu sản phẩm, vừa được tổ chức theo vùng địa lý, để đảm bảo chiếm lĩnh

Giám đốc bán hàng cả nước

Cấp quản lý tỉnh, thành

Cấp quản lý quận,

huyện

Cấp quản lý quận, huyện

Cấp quản lý quận, huyện

thị trường

Nhược điểm của cấu trúc lực lượng bán hàng này là sự tranh giành về nguồn lực, nguy cơ kém hiệu quả trong toàn doanh nghiệp

Nguồn: NXB Tổng hợp TP.HCM,2008

Hình 1.2: Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm

Cấu trúc lực lượng bán hàng theo khách hàng: Đặc điểm của dạng cấu

trúc này là nhân viên chỉ bán hàng theo những nhóm khách hàng nhất định, đồng thời đại diện bán hàng phải am hiểu khách hàng Mặt khác, do địa bàn hoạt động rộng nên nhân viên bán hàng phải di chuyển nhiều Trong cơ cấu tổ chức dạng này có thể dùng những chuyên gia chyên ngành để bán hàng

Cấu trúc lực lượng bán kiểu phức hợp: Những công ty nào chuyên môn

hoá lực lượng bán hàng của mình theo hướng sản phẩm hay theo hướng đặc thù của khách hàng thường có cấu trúc lực lượng bán hàng theo lãnh thổ địa

lý có chuyên môn hoá theo hai hướng này Về cơ bản, một cấu trúc lực lượng

Giám đốc bán hàng cả nước

Cấp quản lý toàn

quốc sản phẩm A

Cấp quản lý toàn quốc sản phẩm B

Cấp quản lý toàn quốc sản phẩm C

Cấp quản lý vùng

miền sản phẩm A

Cấp quản lý vùng miền sản phẩm B

Cấp quản lý vùng miền sản phẩm C

Cấp quản lý tỉnh,

thành sản phẩm A

Cấp quản lý tỉnh, thành sản phẩm B

Cấp quản lý tỉnh, thành sản phẩm C

bán hàng hỗn hợp là nỗ lực nhằm tận dụng cả hướng chuyên môn hoá theo khách hàng hoặc theo sản phẩm một cách có hiệu quả, tận dụng những lợi

điểm về quản lý của loại cấu trúc theo lãnh thổ địa lý

1.3.3 Tuyển dụng, đào tạo lực lượng bán hàng

Mô tả công việc và tiêu chuẩn ứng viên:

Phòng bán hàng sẽ mô tả công việc của những vị trí dự định tuyển dụng Mỗi vị trí sẽ có những tiêu chuẩn chi tiết khác nhau nhưng đều có chung những nội dung xoanh quanh:

- Trình độ: Mỗi vị trí đòi hỏi trình độ khác nhau, tuy nhiên không phải

cứ có trình độ cao là tốt Ví dụ: nếu tuyển nhân viên bán hàng với đặc thù công việc là tiếp xúc các cửa hàng trên các tuyến đường thì ứng viên có trình

độ đại học sẽ rất khó giữ họ làm việc lâu dài nếu không có sự thăng tiến

- Kinh nghiệm: Kinh nghiệm thể hiện qua thời gian công tác, tuy nhiên

phải căn cứ vào quy mô của những công ty đã trải qua Thực tế cho thấy nếu một ứng viên có kinh nghiệm 5 năm làm trưởng phòng bán hàng tại một công

ty nhỏ thì chưa thể kết luận người đó có kinh nghiệm hơn một ứng viên có kinh nghiệm 3 năm tại một tập đoàn đa quốc gia hay một công ty có quy mô lớn

- Kỹ năng: Tuỳ mỗi vị trí đòi hỏi các kỹ năng khác nhau nhưng ngoài

những kỹ năng đặc thù cần phải có các kỹ năng chung như: kỹ năng sử dụng máy

tính, kỹ năng soạn thảo văn bản, kỹ năng trình bày, kỹ năng xử lý tình huống…

- Hành vi ứng xử: Hành vi ứng xử thể hiện qua cách thức quan hệ và

khả năng gây thiện cảm với mọi người Điều này rất cần thiết để nhân viên hoà nhập vào môi trường làm việc mới

- Sở thích: Điều này ảnh hưởng rất nhiều đến khả năng làm việc lâu dài

cho công ty cũng như hiệu quả làm việc Một người nếu có sở thích làm việc liên quan đến giao tiếp mà tuyển vào làm công việc văn phòng thì khả năng người này xin chuyển công việc là rất cao

Thông báo tuyển dụng:

Phòng nhân sự sẽ tiến hành thông báo tuyển dụng Trong thông báo tuyển dụng cần giới thiệu khái quát về công ty, ghi rõ chức danh tuyển, địa điểm nộp hồ sơ, thời gian nộp, địa điểm làm việc, các chế độ phúc lợi ngoài lương và những giấy tờ mà ứng viên phải nộp Riêng về lương, thông báo rõ với các vị trí cấp thấp còn đối với các vị trí cấp cao không nên đề cập đến mà

có sự thoả thuận riêng

Nhận hồ sơ:

Phòng nhân sự sau khi nhận hồ sơ sẽ để riêng theo từng vị trí dự tuyển

và theo thứ tự thời gian nhận Bên cạnh đó, cần lập danh sách ứng viên vào máy tính để dễ dàng quản lý

Đánh giá sơ bộ:

Phòng nhân sự đánh giá sơ bộ ứng viên để gạn lọc các ứng viên chưa phù hợp Việc đánh giá sơ bộ có thể thông qua các giấy tờ mà ứng viên nộp hoặc mời ứng viên đến công ty để phỏng vấn sơ bộ

Mời phỏng vấn:

Tuỳ mỗi công ty có thể phỏng vấn một hoặc nhiều lần Phòng nhân sự sau khi xếp đặt người tham gia phỏng vấn sẽ mời ứng viên đến phỏng vấn

Tuy nhiên, cần tránh trường hợp phỏng vấn trùng lặp ( nội dung và đối tượng), đặc biệt phải bố trí người phỏng vấn phù hợp

Thông báo trúng tuyển và hẹn ngày làm việc:

Thông báo trúng tuyển là một khâu không thể thiếu và có ảnh hưởng rất lớn đến tâm lý của nhân viên khi làm việc Phòng nhân sự có thể thông báo qua điện thoại hay gửi thư thông báo, đồng thời hẹn người trúng tuyển đến ký hợp đồng Trong hợp đồng có các nội dung như: vị trí công tác, ngày làm việc, chế độ lương và phúc lợi Bên cạnh đó, công ty nên có một bảng mô tả công việc đính kèm với hợp đồng nhận việc

Bố trí chỗ ngồi và chuẩn bị vật dụng cần thiết:

Đây cũng là một bước hết sức quan trọng ảnh hưởng đến tâm lý làm việc của nhân viên Một sự chuẩn bị chu đáo đồng nghĩa với việc thể hiện sự trân trọng của công ty với nhân viên mới và cũng thể hiện sự chuyên nghiệp trong làm việc

b Đào tạo và huấn luyện

Đào tạo nhân viên để nhân viên làm được việc, đào tạo để cải thiện hiệu quả làm việc, đào tạo để thuyên chuyển nhân viên cho vị trí mới, đào tạo

để giao nhiệm vụ quan trọng hơn - thăng cấp…

Phân tích nhu cầu đào tạo:

Công ty tiến hành đào tạo trong các trường hợp: khi tuyển dụng nhân viên mới, thuyên chuyển nhân viên sang bộ phận mới, có sản phẩm mới, có thị trường mới hoặc có các chính sách mới hay quy chế mới Ngoài ra, khi hiệu quả làm việc của nhân viên chưa cao hay nhân viên chưa đáp ứng một số yêu cầu nhất định cũng sẽ tiến hành tổ chức đào tạo

Nội dung đào tạo:

Nội dung đào tạo bao gồm các vấn đề về kiến thức sản phẩm, các kỹ

năng tác nghiệp bán hàng, các kỹ năng quản lý bán hàng, thông tin công ty, kiến thức về thị trường, các chính sách của công ty, các định hướng chiến lược có liên quan Một số kỹ năng cần trang bị cho nhân viên bán hàng:

- Kỹ năng quản lý địa bàn

- Kỹ năng quản lý thời gian

- Kỹ năng giao tiếp

- Kỹ năng sử dụng máy tính

- Kỹ năng trưng bày sản phẩm

Một số kỹ năng cần trang bị cho cấp quản trị:

- Kỹ năng quản lý mục tiêu

- Đào tạo tại công ty ( tập trung ): Đối với một số công ty có quy mô

lớn khi muốn đào tạo nhân viên họ có thể đào tạo ngay tại công ty mình Loại hình công ty này sẽ có bộ phận chuyên đào tạo, họ có thể thuê chuyên gia bên ngoài hoặc có người trực tiếp của công ty đào tạo Sử dụng hình thức này có

thể tiết kiệm được đáng kể chi phí đào tạo, ví dụ điển hình có thể kể đến một

số ngân hàng tại Việt nam thực hiện việc đó Khi tuyển nhân viên thì họ được công ty đào tạo khoảng 2 tháng về nghiệp vụ cũng như các kỹ năng sau đó mới làm việc

- Đào tạo tại trung tâm: Hình thức đào tạo này là gửi nhân viên đến

những trung tâm chuyên về đào tạo, ở đó họ có đội ngũ đào tạo chuyên nghiệp Nhưng hình thức này thì công ty phải bỏ ra một khoản chi phí lớn để đào tạo nhân viên

- Đào tạo qua làm việc: Một số công ty khác lại áp dụng hình thức đào tạo

khác là vừa làm việc, vừa đào tạo Sử dụng đội ngũ nhân viên đang làm việc để trực tiếp hướng dẫn cho những nhân viên mới Áp dụng hình thức này thì công

ty có thể không mất chi phí đào tạo nhưng có thể đào tạo sẽ không chuyên nghiệp mà chỉ mang tính học cách làm việc do đó sẽ hạn chế khi làm việc

Chuyên gia đào tạo:

- Chuyên gia của công ty: Là những người làm việc tại công ty, với

nhiệm vụ duy nhất là đào tạo các nhân viên mới để làm việc

- Chuyên gia thuê ngoài: Đây là những người ở nhiều bộ phận cũng

như nơi làm việc khác nhau, mỗi người có một kỹ năng riêng biệt

- Nhân viên bán hàng nhiều kinh nghiệm: Sử dụng đội ngũ bán hàng

nhiều kinh nghiệm tại công ty để đào tạo cho những nhân viên mới

1.3.4 Kiểm tra, giám sát và đánh giá lực lượng bán hàng

Người giám đốc là người tốt nhất để chỉ đạo việc đánh giá do một số các nguyên nhân sau:

- Quá trình đánh giá có thể cải thiện mối quan hệ giữa giám đốc và nhân viên bán hàng

- Vai trò của giám đốc như là một người chỉ huy có thể được tăng cường Điều khiển một cuộc đánh giá chuyên môn, nhấn mạnh uy tín của giám đốc bán hàng như một nhà giám sát hiệu quả

- Sự thắt chặt quan hệ giữa giám đốc và nhân viên có thể được nhấn mạnh Các ưu điểm và nhược điểm và nhấn mạnh các ưu điểm Các kế hoạch

và chiến lược để thi hành được đề ra, những lời hứa trao đổi tính toán thời gian và các nền tảng được đặt ra để thừa nhận các kết quả

- Trên thực tế, một nguyên nhân quan trọng đối với giám đốc bán hàng

để bỏ thì giờ với nhân viên là đánh giá nhân viên, điều chỉnh sai sót và giú đỡ

họ làm việc tốt hơn

b Các tiêu chuẩn đánh giá

Việc tổ chức đánh giá thực hiện về lực lượng bán hàng có thể được xác định bởi kết quả hoặc hành vi của nhân viên bán hàng

Các đơn vị đo lường kết quả: Các đơn vị đo lường kết quả là các tiêu

chuẩn được sử dụng một cách thường xuyên nhất, thậm chí cả khi tổ chức áp dụng các đơn vị đo lường hành vi cư xử Các đơn vị này thường được sử dụng

vì chúng được tính toán rất đơn giản, chúng quan trọng đối với hãng và tương đối dễ dàng liên hệ tới trách nhiệm bán hàng của một người Hơn nữa, một số tình huống bán hàng là thời kỳ ngắn hạn cần thiết, tập trung vào bán hàng ngay tức thì mà trong đó các nhân viên bán hàng có ít hoặc không có cơ hội hoạt động quản trị Trong các tình huống này các tiêu chuẩn đánh giá thực hiện cần phải dựa trên kết quả một cách đơn giản Dưới đây là một số đơn vị

đo lường kế quả

- Đơn vị đo trực tiếp:

+ Doanh số bán hàng bằng tiền hoặc bằng đơn vị

+ Doanh số bán cho khách hàng mới

Các đơn vị đo lường hành vi cư xử: Sử dụng hành vi đo hành vi cư xử,

cho phép giám đốc bán hàng tập trung vào cải thiện các hành vi cư xử của nhân viên nào mà các nhà quản trị cảm thấy phải tăng thực hiện Các chỉ tiêu

đo hành vi cư xử được áp dụng trong tình huống bán hàng khi không cần kiểm soát trực tiếp sự thực hiện kết quả của nhân viên bán hàng như số lượng bán ra hay lợi nhuận Hệ thống dựa trên hành vi cư xử này có thể cung cấp

cho giám đốc cơ hội kiểm soát cả các hành vi cư xử trực tiếp của nhân viên Dưới đây là các chỉ tiêu dùng để đo hành vi cư xử của nhân viên bán hàng:

- Số lần viếng thăm khách hàng

- Các buổi hội thảo

- Số lượng và chất lượng thông tin thu thập được

- Hoạt động giao tiếp (thư từ, điện thoại…)

- Số ngày làm việc

Các chỉ tiêu này phản ánh lượng lao động mà nhân viên đầu tư vào khu vực Nhiều giám đốc bán hàng coi những chỉ tiêu này để xem nhân viên đang làm việc tích cực như thế nào, khi đánh giá nhân viên bán hàng

c Quá trình đánh giá

Quá trình đánh giá cá nhân người bán hàng là một trong những trách nhiệm rất quan trọng của công tác quản trị lực lượng bán hàng Người giám đốc cần phải chuẩn bị cuộc gặp mặt cẩn thận, chỉ đào cuộc gặp mặt trực tiếp một cách lành nghề và đảm bảo quá trình đánh giá được công bằng

Chuẩn bị cho cuộc đánh giá: Chuẩn bị đánh giá đòi hỏi thời gian hợp

lý và các số liệu có thể được áp dụng từ nhân viên cũng như giám đốc

- Xác định thời gian: Mặc dù đánh giá chính thức thể hiện hàng năm, tính thường xuyên của đánh giá ở các công ty khác nhau thì khác nhau, phụ thuộc vào hai tiêu chuẩn: thời gian cần thiết để thực hiện đánh giá và thời gian cần thiết để thi hành các kết quả đánh giá

+ Thời gian cần thiết để đánh giá: Quá trình đánh giá càng rộng, thì thời gian thực hiện cần thiết càng nhiều Mặt khác, công ty, các nhân viên bán hàng và giám đốc sẽ bị lôi cuốn vào phần lớn thời gian đánh giá cũng như thời gian xử lý kết quả

+ Thời gian cần thiết để thi hành: Một trong các kết quả quan trọng của

quá trình đánh giá là kế hoạch hành động thống nhất được nêu ra cho từng nhân viên nhằm củng cố ưu điểm và sửa chữa nhược điểm

- Chuẩn bị số liệu:

Một quá trình đánh giá hiệu quả đòi hỏi một số lượng lớn các dữ kiện về

số liệu bán hàng bằng tiền, số lần và loại nói chuyện, đánh giá về cạnh tranh…Trách nhiệm của giám đốc là cung cấp các thông tin về số lần nói chuyện, tính cạnh tranh, đặc tính của khách hàng địa phương và sự chấp nhận của công ty ở từng khu vực

Tiến hành đánh giá: Quá trình đánh giá nhân viên thực tế đòi hỏi suy nghĩ và chuẩn bị kỹ từ cả hai phía: giám đốc bán hàng và nhân viên bán hàng Đảm bảo tính công bằng trong đánh giá: Các tổ chức và nhân viên đều quan tâm đến một hệ thống đánh giá, chính xác và công bằng

- Công bằng về thủ tục: bao gồm năm yếu tố:

+ Tập hợp tư liệu trước khi đánh giá và sử dụng chúng vào đánh giá Giám đốc yêu cầu nhân viên cung cấp thêm bất kỳ thông tin nào trước cuộc gặp mặt để đánh giá

+ Đảm bảo chắc chắn quá trình đánh giá thể hiện sự giao tiếp hai chiều chứ không phải chỉ có giám đốc nói với nhân viên cái gì đúng, cái gì sai

+ Tạo điều kiện cho nhân viên đặt câu hỏi

+ Xây dựng các chỉ tiêu đánh giá tương ứng với công việc của nhân viên bán hàng Giám đốc cần phải bỏ thời gian ở hiện trường với nhân viên, làm việc với nhân viên và chuẩn bị tinh thần để đánh giá Điều này rất quan trọng với nhân viên bán hàng vì phần lớn thời gian của mình, nhân viên làm việc với khách hàng

+ Thường xuyên xây dựng các chuẩn mực chính xác và huấn luyện giám đốc sử dụng chúng chính xác nhằm giảm các sai sót và thành kiến trong đánh giá

- Công bằng về phân phối:

+ Giám đốc bán hàng phải được huấn luyện về nghiệp vụ để thực hiện thực sự các hoạt động đánh giá

+ Kết quả đánh giá phải được phản ánh trong chỉ đạo tiền lương, thưởng, đề bạt hoặc một số vấn đề khác

+ Đánh giá phải chính xác: Các số liệu và kết quả thu được phải phản ánh chính xác hiện trạng từng khu vực và từng nhân viên trong cùng một mục tiêu

+ Đánh giá phải có ích cho cả hai bên, giám đốc và nhân viên Các kết quả không phải chỉ giúp đỡ giám đốc tăng nhanh thực hiện và phát hiện các nhân viên có uy tín, mà chúgn còn giúp nhân viên đạt được các mục đích cá nhân

+ Đánh giá phải linh hoạt: Nó cần phù hợp với các thành phần tham gia khác nhau và điều kiện thị trường khác nhau

Các chương trình đánh giá ở mức độ chung có thể đề ra cho các khu vực bằng nhau về khả năng, khối lượng công việc, sức cạnh tranh và mức độ

hỗ trợ nâng cấp và phân phối chung

Các kinh nghiệm của nhân viên phù hợp với khu vực cũng rất khác nhau Khi nhân viên trải qua kinh nghiệm và thể hiện năng lực, người này được cất nhắc đến khu vực tốt hơn hoặc tới các khách hàng lớn hơn và tốt hơn Đó là thực tế quy luật ở công ty để có nhân viên tốt nhất ở những khu vực tốt nhất và với những khách hàng tốt nhất Với thực tiễn này, so sánh khác nhau giữa các nhân viên rất khó khăn khi thiếu sự đánh giá chính xác các mặt theo khu vực

d Xử lý kết quả đánh giá

Giám đốc bán hàng cần phải xem xét các kết quả mâu thuẫn nhau từ mỗi tiêu chuẩn đo kết quả và hành vi cư xử, điều hoà chúng và đi tới một vài kết luận về từng nhân viên bán hàng Tuy nhiên một số kết quả nghiên cứu chỉ ra

rằng giám đốc bán hàng xử lý thông tin khác nhau, phụ thuộc vào tính chất riêng của họ Họ không chỉ làm nặng nề các khía cạnh đánh giá một cách khác biệt, mà có thể bỏ qua một vài thực chất Thực tế, trong khi tiến hành đề bạt, thuyên chuyển, hoàn thành và đưa ra các quyết định bù đắp, các giám đốc đã thay đổi sự quan trọng của thái độ phụ thuộc vào bản chất của quyết định

Có thể có ba loại hoạt động quản trị: thưởng, điều chỉnh hành vi và sa thải Phụ thuộc vào kết quả đánh giá và giải thích của giám đốc về kết quả đó

mà người ta lựa chon hoạt động nào

- Thưởng: thưởng là khoản tiền trả cho việc thực hiện tốt và có thể dưới hình thức đề bạt, thuyên chuyển đến khu vực tốt hơn tăng thu nhập Khi thưởng cũng là mối liên hệ giữa người thực hiện và thoả mãn, thì nhận thức của nhân viên về thưởng có liên quan đến sự thực hiện của họ và của các nhân viên khác mà nó có ảnh hưởng rõ rệt lên sự thoả mãn

- Hoạt động điều chỉnh: Một kết quả đánh giá thực hiện chính đáng và không bất thường là khi nhân viên có một số lĩnh vực cần phải cải thiện Đó là xem xét, phê bình một số hoạt động hoặc tính cách cá nhân của nhân viên Vấn

đề điều chỉnh được chia ra làm hai phần: phần phê bình và giải quyết vấn đề

+ Phê bình: quá trình phê bình nhân viên bán hàng muốn có tác dụng phải là một quá trình tế nhị Có ba phương pháp phê bình có hiệu quả Thứ nhất, chỉ phê bình hành vi cư xử đặc biệt Phê bình chung như “ bạn chưa bao giờ chuẩn bị cho cuộc gặp gỡ bán hàng của chúgn ta” Phê bình đặc biệt hơn

“bạn không có chuẩn bị báo cáo lực lượng bán của bạn cho cuộc gặp mặt tháng 10”, nêu rõ hoặ động và đuă ra một số căn cứ

Phương pháp thứ hai, sử dụng nhiều câu nghi vấn có thể Thay vì câu diễn giải “ Bạn không trả lời câu hỏi của tôi về đánh giá thị trường ở khu vực của ban” kém tác động hơn bằng: “ chúng tôi cần đánh giá của bạn để chúng

tôi có thể thi hành các kế hoạch khu vực

Thứ ba, kết hợp phê bình với hướng dẫn cải thiện Lời phê bình như

“phần giới thiệu của anh ấy rất yếu”

+ Giải quyết vấn đề: Với mục đích điều chỉnh hoạt động cho có kết quả, cả nhân viên và giám đốc đầu tiên phải đồng ý về vấn đề và cách giải quyết Thứ hai, hoạt động điều chỉnh cần phải rõ ràng và được nhân viên hiểu

và chấp nhận Cuối cùng giám đốc và nhân viên thống nhất số liệu tài chính nhờ đó đạt được các mục đích ở giữa

- Sa thải: Sau khi đánh giá, một số tình huống có thể dẫn đến sự ra đi của một nhân viên bán hàng gồm có: Nhân viên cảm thây không chịu đựng công việc hơn nữa nhưng chưa thể tìm được chỗ làm khác; nhân viên có các vấn đề riêng cần giải quyết mà chúng có ảnh hưởng nhiều đến sự thực hiện của họ, hoặc công việc kinh doanh thay đổi mà nhân viên không thể thay đổi cùng với công việc được

Ở các công ty lớn, nhân viên bán hàng có vấn đề riêng có thể trình bày với phòng nhân sự để được khuyên bảo và giúp đỡ

1.3.5 Động viên khuyến khích lực lượng bán hàng

a Tầm quan trọng của sự động viên, khuyến khích

Đội ngũ nhân viên bán hàng và doanh thu mà họ đem lại cũng giống như huyết mạch của một doanh nghiệp Khi doanh thu tăng trưởng, mọi thứ sẽ tiến triển theo màu hồng Ngược lại, khi doanh thu sụt giảm, doanh nghiệp sẽ

bị bao trùm một màu xám xịt Vì vậy, điều quan trọng đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào là làm thế nào để hiểu và động viên đội ngũ nhân viên bán hàng để liên tục tăng doanh thu

- Đối với lực lượng bán hàng:

Từ triển vọng của các nhân viên bán hàng, kế hoạch động viên khuyến

khích tài chính của công ty cung cấp thông tin thu nhập để thiết lập và đảm bảo một tiêu chuẩn sống, đối với nhân viên bán hàng bù đắp cũng là tái thu nhập tinh thần

Đảm bảo tiêu chuẩn sống: Các nhân viên bán hàng hi vọng có cơ hội kiếm thêm thu nhập để đảm bảo một tiêu chuẩn sống xứng đáng với khả năng

và sức lực của họ Vì vây, công ty cần phải nhận thức rằng các mức độ thu nhập cần phải được hợp lý để làm cho nhân viên được thoả mãn Nếu các nhân viên không thể giữ được mức độ thoả mãn về thu nhập, họ sẽ tìm việc ở một nơi nào đó và khi đóa chu chuyển nhân viên là tốn kém đối với công ty Thu nhập tinh thần: Các nhân viên bán hàng chú ý để được là những người hăng hái thi đua Mức độ thu nhập trở thành một cách để các nhân viên giữ điểm ở một mức độ tốt mà họ đang có với các nhân viên khác ở trong công ty và với các bạn và người quen của họ Thu nhập của họ cho phép họ phô bày thành công với đồng nghiệp và bạn bè Thu nhập cũng trở thành tiêu chuẩn so sánh được các nhân viên sử dụng để đánh giá tính công bằng

- Đối với công ty:

+ Hỗ trợ thi hành các chiến lược và mục tiêu của công ty

+ Động viên các nhân viên trở nên sống tốt hơn

+ Giảm chu chuyển lao động

b Những yêu cầu cần thiết cho kế hoạch động viên, khuyến khích

Một trong những cách làm khá hiệu quả để động viên các nhân viên bán hàng là thực hiện một chương trình khuyến khích Tuy nhiên, việc thiết kế một chương trình khuyến khích không đơn giản như việc xác định các chỉ tiêu Thông thường, khi các nhân viên bán hàng đạt được các chỉ tiêu, họ sẽ nhận được phần thưởng bằng tiền, nhưng tiền lại chưa chắc là mối quan tâm hàng đầu của chính họ Vì vậy, ngoài yếu tố vật chất, doanh nghiệp cần phải

tìm hiểu xem các nhân viên bán hàng mong muốn đạt được điều gì khác (chẳng hạn họ có thể muốn trở thành người bán hàng có doanh số cao nhất hay phá kỷ lục bán hàng cá nhân) để từ đó xây dựng một chương trình khuyến khích phù hợp

Một chương trình khuyến khích tốt phải hội đủ ba yếu tố: hiểu được, đánh giá được và thực hiện được Nếu không hội đủ ba yếu tố này, một chương trình khuyến khích rất có thể bị phản tác dụng Chủ doanh nghiệp hay giám đốc bán hàng phải là người có trách nhiệm làm rõ các điều kiện của chương trình khuyến khích, thể hiện rõ bằng văn bản và thông báo đến tất cả các nhân viên bán hàng Nên tổ chức một cuộc họp để thông báo, giải thích với tất cả các nhân viên bán hàng về chương trình khuyến khích

Tiếp theo, chỉ nên thưởng cho những nhân viên bán hàng có thành tích

có thể đánh giá được Nếu lấy lợi nhuận làm chỉ tiêu để đánh giá, nên sử dụng tổng lợi nhuận thay vì lợi nhuận ròng

Cụ thể có tám yêu cầu cần thiết mà các công ty phải chú ý đáp ứng như sau:

Một là, chiến lược hỗ trợ chung và các mục tiêu: Chiến lược chung là

hướng tới đáp ứng các thông số để xác định phương hướng của kế hoạch USB

và các hoạt động Kế hoạch bù đắp lực lượng bán hàng được bổ sung vào kế hoạch chung và phải làm cho phù hợp với nó Các kế hoạch bù đắp cho dù được thiết lập tốt như thế nào, có thể vận động lầm lẫn một cách vô ý thức đối với chiến lược và các mục tiêu của công ty

Một giải pháp là có một hệ thống quản lý các tỷ lệ hoa hồng khác nhau cho các sản phẩm khác nhau Tỷ lệ cao hơn có thể được áp dụng cho các sản phẩm có giới hạn tổng doanh số cao hơn, cho các sản phẩm khó bán hơn, hoặc cho các sản phẩm cần nhiều thời gian để bán

Hai là, sự công bằng: Một kế hoạch động viên, khuyến khích phải

được cân bằng cho cả hai (công ty và nhân viên) Khi việc bù đắp là một chi phí của công ty, công ty phải tạo ra giá trị công bằng cho nó Đối với các nhân viên bán hàng, các sự khác biệt về bù đắp cần dựa trên cái mà họ kiểm soát, chứ không phải là chức năng của bên ngoài

Ba là, động viên: Một trong các dạng động viên là tiền và một kế hoạch

bù đắp được xây dựng tốt sẽ động viên các nhân viên hoàn thành các mục đích riêng của họ cũng như thời gian đối với việc công ty đạt các mục đích của mình

Bốn là, kiểm soát: Một kế hoạch kiểm soát tốt, sẽ tăng cường chứ

không phải loại ra, sự giám sát của giám đốc cơ sở và quan hệ với lãnh đạo của lực lượng bán hàng Kế hoạch bù đắp như vậy có thể trực tiếp góp phần vào chức năng kiểm soát các hoạt động của nhân viên của giám đốc mà không đòi hỏi giám đốc phải xem xét họ theo nghĩa đen Mặt khác, một công ty phải thận trọng trong việc phát triển các kế hoạch bù đắp mà chúng cho phép các nhân viên bán hàng cơ sở rằng họ có thể làm sai các phương hướng quản trị

Năm là, cạnh tranh: Một kế hoạch bù đắp cần phải cung cấp cho nhân

viên có thu nhập, cạnh tranh với những gì mà nhân viên bán hàng kiếm được, hoặc không thoả mãn và tuần hoàn lao động gần như chắc chắn xảy ra Để tác động và giữ một lực lượng bán hàng chất lượng cao, có hiệu quả họ cần phải được trả những gì xứng đáng với khả năng và đóng góp của họ

Sáu là, rõ ràng và đơn giản: một câu châm ngôn cũ nhưng hoàn toàn

đúng là càng tổng hợp một hệ thống càn có nhiều chỗ yếu dễ bị phá vỡ và thất bại Một kế hoạch cũng có thể quá tổng hợp, với các tỷ lệ hoa hồng cho các sản phẩm khác nhau, các tầng lớp khách hàng khác nhau, các thời gian của năm và các điều kiện thanh toán Kết quả là những hiểu lầm, dự đoán và không chắc chắn hướng tới sự lôi cuốn và giảm thiểu sự tham gia Tuy nhiên,

kế hoạch bù đắp cần phải càng đơn giản và dễ hiểu khi có thể Với mục đích làm cho đơn giản, số lượng các mục tiêu cần phải giữ ở mức thấp nhất

Bảy là, đúng lúc và chính xác: Một kế hoạch bù đắp sự phụ thuộc nhiều

vào các khuyến khích là tác động tới tính đúng lúc và chính xác của các khoản chi khuyến khích Chính các khoản chi trả phải được thi hành ngay khi

có thể từ khi chúng đã được tạo ra Điều này làm tăng giá trị của chúng, bởi vì chúng liên quan ngay tức thì với kết quả mà nó đưa tới sự thanh toán Chúng cũng cần phải chính xác để nhấn mạnh lòng tin của nhân viên vào công ty và phương pháp mà công ty tiến hành

Tám là, đảm bảo tính linh hoạt: Mục tiêu của kế hoạch bù đắp là tăng

số lượng và chất lượng sức lao động đã được sắp đặt, sau đó vấn đề đối với công ty là xác định các nhân viên nào nhạy cảm với thay đổi trong kế hoạch Thứ hai, nó có thể được thiết kế các loại khả năng cho những nhân viên nhạy cảm hơn với những kích thích khác Thứ ba, các tình huống thị trường khác nhau và chúng làm thay đổi