Vận dụng cân bằng điểm trong đánh giá kết quả hoạt động tại Trường Cao đẳng Đức Trí Đà Nẵng

Với áp lực và xu hướng của hội nhập quốc tế, các hệ thống quản lý hiện đại như Bảng cân bằng điểm Balanced Scorecard - BSC là một trong những công cụ hỗ trợ đo lường hiệu quả giúp tổ chứ

Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Tác giả luận văn

Phạm Thị Thu Quỳnh

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 2

5 Bố cục đề tài 2

6 Tổng quan tài liệu 3

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM TRONG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG……… 9

1.1 KHÁI NIỆM BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM 9

1.1.1 Bảng cân bằng điểm là một hệ thống đo lường 9

1.1.2 Bảng cân bằng điểm là hệ thống quản lý chiến lược 10

1.1.3 Bảng cân bằng điểm là công cụ trao đổi thông tin 11

1.2 VAI TRÒ, Ý NGHĨA CỦA BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM 12

1.3 NỘI DUNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM TRONG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG 18

1.3.1 Sứ mệnh, tầm nhìn, chiến lược 18

1.3.2 Nội dung đo lường của Bảng cân bằng điểm 20

1.3.3 Các mục tiêu, thước đo của bốn phương diện trong Bảng cân bằng điểm 23

1.3.4 Mối liên hệ giữa các mục tiêu, thước đo trong Bảng cân bằng điểm 34

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 37

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG VỀ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI TRƯỜNG CAO ĐẲNG ĐỨC TRÍ ĐÀ NẴNG 38

2.1 GIỚI THIỆU VỀ TRƯỜNG CAO ĐẲNG ĐỨC TRÍ ĐÀ NẴNG 38

2.2 THỰC TRẠNG VỀ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI

TRƯỜNG CAO ĐẲNG ĐỨC TRÍ ĐÀ NẴNG 46

2.2.1 Về phương diện tài chính 47

2.2.2 Về phương diện thu hút người học 51

2.2.3 Về phương diện quy trình hoạt động nội bộ 57

2.2.4 Về phương diện học hỏi và phát triển 63

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 70

CHƯƠNG 3 VẬN DỤNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM TRONG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI TRƯỜNG CAO ĐẲNG ĐỨC TRÍ ĐÀ NẴNG 71

3.1 SỨ MỆNH, TẦM NHÌN VÀ CHIẾN LƯỢC CỦA TRƯỜNG 71

3.1.1 Sứ mệnh 71

3.1.2 Tầm nhìn 72

3.1.3 Chiến lược 72

3.2 CÁC MỤC TIÊU, THƯỚC ĐO CỦA BỐN PHƯƠNG DIỆN TRONG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM 74

3.2.1 Về phương diện tài chính 74

3.2.2 Về phương diện thu hút người học 78

3.2.3 Về phương diện quy trình hoạt động nội bộ 83

3.2.4 Về phương diện học hỏi và phát triển 87

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 93

KẾT LUẬN 94

TÀI LIỆU THAM KHẢO 95 QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (Bản sao)

PHỤ LỤC.

BSC Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard) CNSH&MT Công nghệ sinh học và môi trường

Số

2.1

Tổng số HSSV đăng ký thi vào trường, số sinh viên/học

sinh trúng tuyển và nhập học hệ chính quy trong 3 năm

2.5 Thống kê, phân loại giảng viên cơ hữu theo trình độ,

giới tính và độ tuổi (số người) trong năm 2012 64

2.6 Số lượng bài của cán bộ cơ hữu của nhà trường được

đăng tạp chí trong 3 năm 2010, 2011, 2012 67

3.1 Bảng cân bằng điểm của nhà trường năm 2013 cho

3.2 Bảng cân bằng điểm của nhà trường năm 2013 cho

3.3 Bảng cân bằng điểm của nhà trường năm 2013 cho

phương diện quy trình hoạt động nội bộ 86 3.4 Bảng cân bằng điểm của nhà trường năm 2013 cho

Số

1.1 Khái niệm cơ bản về Bảng cân bằng điểm 9 1.2 Những thách thức trong triển khai chiến lược 14 1.3 Bốn phương diện của Bảng cân bằng điểm 25 1.4 Các đo lường cơ bản của phương diện khách hàng 28

1.5 Mô hình chuỗi giá trị nội tại của phương diện quy trình

2.1 Mô hình tổ chức bộ máy nhân sự tại Trường Cao đẳng

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Hội nhập và phát triển là tất yếu khách quan đối với mọi quốc gia Quá trình đó đã mang đến cho các tổ chức nhiều cơ hội và cũng không ít thách thức Khi môi trường kinh doanh ngày càng cạnh tranh gay gắt và đầy biến động, cách thức quản lý truyền thống không còn phù hợp, việc đánh giá kết quả chỉ dựa trên con số tài chính không còn hiệu quả và trở nên lạc hậu so với yêu cầu quản lý

Với áp lực và xu hướng của hội nhập quốc tế, các hệ thống quản lý hiện đại như Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard - BSC) là một trong những công cụ hỗ trợ đo lường hiệu quả giúp tổ chức giảm bớt sự phụ thuộc vào các thước đo tài chính, tạo ra sự gia tăng giá trị của tài sản vô hình và vượt qua khó khăn trong việc thực thi chiến lược

Trường Cao đẳng Đức Trí Đà Nẵng được thành lập năm 2005, là trường dân lập, với tuổi đời còn non trẻ nên việc quản lý, điều hành bước đầu còn nhiều khó khăn Hơn nữa các trường dân lập ngày càng tăng thêm, trường phải đối mặt với tình trạng cạnh tranh rất khốc liệt Nếu không có sự thay đổi lớn về quản trị tổ chức, cách thức hoạt động, thực thi chiến lược hiệu quả thì rất khó tồn tại Trước tình hình đó, đòi hỏi trường phải xây dựng chiến lược phát triển thật tốt, lập kế hoạch triển khai thực hiện một cách khoa học và đưa

ra được hệ thống đo lường hợp lý BSC là giải pháp tốt nhất cho vấn đề trên, vận dụng BSC sẽ giúp ích rất nhiều cho trường trong việc chuyển tầm nhìn, chiến lược thành các mục tiêu và thước đo cụ thể để đánh giá kết quả hoạt động tốt hơn, phù hợp hơn Từ đó, chiến lược, kế hoạch chung của trường sẽ được thực hiện một cách tốt nhất, ngày càng nâng cao uy tín, chất lượng và khẳng định được thương hiệu

Hiện nay, trường đang có những thay đổi lớn về cách thức hoạt động nhưng vẫn chưa có một phương pháp đo lường kết quả hoạt động và vẫn sử dụng các thước đo tài chính là chủ yếu

Xuất phát từ những lý do trên, tôi chọn đề tài “Vận dụng Bảng cân bằng điểm trong đánh giá kết quả hoạt động tại Trường Cao đẳng Đức Trí Đà Nẵng” để nghiên cứu

2 Mục tiêu nghiên cứu

Tổng hợp cơ sở lý thuyết về Bảng cân bằng điểm và vận dụng Bảng cân bằng điểm trong đánh giá kết quả hoạt động tại Trường Cao đẳng Đức Trí Đà Nẵng

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Các chỉ tiêu đo lường hoạt động tài chính và phi tài chính của Trường Cao đẳng Đức Trí Đà Nẵng

Phạm vi nghiên cứu: Vận dụng Bảng cân bằng điểm là một hệ thống đo lường việc đánh giá kết quả hoạt động tại Trường Cao đẳng Đức Trí Đà Nẵng

4 Phương pháp nghiên cứu

Sử dụng các phương pháp nghiên cứu: Quan sát, phỏng vấn, so sánh, thống kê, tổng hợp, phân tích và đánh giá

5 Bố cục đề tài

Ngoài phần mở đầu, kết luận và phụ lục; luận văn gồm 3 chương:

Chương 1 Cơ sở lý luận về Bảng cân bằng điểm trong đánh giá kết quả hoạt động

Chương 2 Thực trạng về đánh giá kết quả hoạt động tại Trường Cao đẳng Đức Trí Đà Nẵng

Chương 3 Vận dụng Bảng cân bằng điểm trong đánh giá kết quả hoạt động tại Trường Cao đẳng Đức Trí Đà Nẵng

6 Tổng quan tài liệu

Trong bài nghiên cứu này, tác giả đã tham khảo một số văn bản, giáo trình, luận văn liên quan gồm:

* Một số văn bản liên quan đến giáo dục và đào tạo

[1] Bộ giáo dục và đào tạo (2007), quyết định 66/2007/QĐ-BGTĐT, Quyết định ban hành Quy định về tiêu chuẩn đánh giá chất lượng giáo dục trường cao đẳng

Trong quyết định này, tác giả đã tham khảo chương II của quyết định về

10 tiêu chuẩn đánh giá chất lượng giáo dục trường cao đẳng

[2] Bộ giáo dục và đào tạo (2009), TT 14/2009/TT- BGDĐT, Thông tư ban hành điều lệ trường cao đẳng

Trong thông tư này nêu rõ các loại hình trường cao đẳng, đó là loại hình trường cao đẳng công lập do Bộ trưởng Bộ Giáo dục và Đào tạo quyết định thành lập và loại hình tư thục do tổ chức xã hội, tổ chức xã hội - nghề nghiệp,

tổ chức kinh tế hoặc cá nhân đầu tư và được Bộ trưởng Bộ giáo dục và Đào tạo ra quyết định thành lập

* Giáo trình tham khảo

[3] Paul R Niven (2009), Thẻ điểm cân bằng, NXB Tổng hợp TP Hồ Chí Minh

Giáo trình này hướng dẫn toàn bộ quy trình Bảng cân bằng điểm bao gồm: Xác định lý do căn bản chỉ dẫn của Bảng điểm đến việc kiểm tra nhiệm

vụ, xây dựng bản đồ chiến lược, phát triển các thước đo và mục tiêu, đặt bảng điểm vào trung tâm của hệ thống quản lý đến những bí quyết duy trì thành công

Trong giáo trình này tác giả đã tham khảo những vấn đề cơ bản về Bảng cân bằng điểm như: Khái niệm, sự cần thiết phải sử dụng, các phương diện của Bảng cân bằng điểm

* Một số bài nghiên cứu trước đây có liên quan mật thiết đến đề tài như sau:

[4] Cao Đình Hải (2011), Vận dụng Thẻ điểm cân bằng trong thực thi chiến lược tại Công ty cổ phần phần mềm quản lý tổ chức Fast, Luận văn thạc

sĩ Quản trị kinh doanh, Trường Đại học Kinh tế Đà Nẵng

Đối tượng nghiên cứu của luận văn là tổng quan về Thẻ điểm cân bằng gồm: Vai trò, ý nghĩa, cấu trúc của Thẻ điểm cân bằng, các bước thực thi chiến lược và các rào cản khi thực thi Thẻ điểm cân bằng Vận dụng Thẻ điểm cân bằng trong thực thi chiến lược, xây dựng Thẻ điểm cân bằng để thực thi chiến lược của Fast Luận văn đã sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau: Phương pháp thống kê, phân tích và phương pháp phỏng vấn trực tiếp Từ đó, luận văn đã xác định được mục tiêu nghiên cứu, đó là xây dựng Thẻ điểm cân bằng ứng dụng trong công tác thực thi chiến lược của Công ty cổ phần phần mềm quản lý tổ chức Fast Đồng thời xây dựng đề tài như một tài liệu cho các

tổ chức phần mềm và các tổ chức khác tham khảo, nghiên cứu ứng dụng [5] Đặng Thị Kim Nhung (2013), Vận dụng Thẻ điểm cân bằng trong đánh giá hiệu quả hoạt động tại Công ty Cổ Phần Dệt May 29/3 Đà Nẵng, Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh, Trường Đại học Kinh tế Đà Nẵng Trong chương 1, luận văn đã nêu khái niệm về Thẻ điểm cân bằng vừa là

hệ thống đo lường, vừa là hệ thống quản lý chiến lược và là công cụ trao đổi thông tin Trong mỗi khía cạnh, luận văn cũng nêu ra được các thước đo và mục tiêu cụ thể cho từng khía cạnh

Qua chương 2, tác giả đã tìm hiểu thực trạng về hoạt động sản xuất kinh doanh tại công ty Tác giả sử dụng công cụ SWOT phân tích và đánh giá để xem hiện nay mục tiêu của công ty đưa ra có đi đúng chiến lược mà tổ chức

đề ra hay không? và là cơ sở để công ty tiến hành xây dựng hệ thống Thẻ

điểm cân bằng nhằm đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của tổ chức trong thời gian qua, hiện tại và trong tương lai

Trong chương 3, tác giả xác định các mục tiêu cần thiết cho công ty và tương ứng mỗi mục tiêu, tác giả thiết lập các chỉ tiêu thước đo cụ thể cho từng khía cạnh Dựa theo mối quan hệ nhân quả, để tiến hành xây dựng bản đồ chiến lược cụ thể cho từng khía cạnh Sau đó đưa ra biện pháp hành động cụ thể cho từng mục tiêu Từ đó, tác giả tiến hành tổng hợp và vạch ra Bản đồ chiến lược chung cho toàn công ty, tạo điều kiện tiền đề để công ty tiến hành thực thi chiến lược và vận dụng Thẻ điểm cân bằng trong việc đo lường và đánh giá hiệu quả hoạt động của công ty

[6] Nguyễn Quốc Việt (2008), Phát triển Thẻ cân bằng điểm (Balanced Scorecard) cho bộ phận kinh doanh may xuất nhập khẩu - Tổng công ty cổ phần dệt may Hòa Thọ, tuyển tập báo cáo Hội nghị sinh viên nghiên cứu khoa học lần thứ sáu, Đại học Đà Nẵng

Đề tài đã tạo ra một nền tảng vững chắc cho việc phát triển một hệ thống Thẻ cân bằng điểm cho Tổng công ty cổ phần dệt may Hòa Thọ, đồng thời việc ứng dụng thí điểm cho bộ phận kinh doanh may xuất nhập khẩu đã giúp

bộ phận đánh giá một cách hiệu quả việc thực thi chiến lược của mình Từ đó nhận diện ra được các điểm mạnh, điểm yếu đang còn tồn tại Trên cơ sở đó

đề ra các giải pháp để hạn chế được các điểm yếu và phát huy những điểm mạnh đó

[7] Nguyễn Quốc Việt (2011), Ứng dụng hệ thống Thẻ điểm cân bằng trong triển khai thực thi chiến lược tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn chi nhánh Đà Nẵng, Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh, Trường Đại học Kinh tế Đà Nẵng

Luận văn đã nêu được sự cần thiết của việc xây dựng hệ thống Thẻ điểm cân bằng cho Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn chi nhánh Đà

Nẵng, đồng thời đã chi tiết hóa các lý thuyết nền tảng cho việc xây dựng và thực thi Thẻ điểm cân bằng trong một tổ chức

Thông qua việc nghiên cứu các bước nền tảng cho việc xây dựng mô hình Thẻ điểm cân bằng, phục vụ triển khai thực thi chiến lược của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn chi nhánh Đà Nẵng và tiến hành ứng dụng thí điểm Việc ứng dụng thí điểm cho Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn chi nhánh Đà Nẵng, luận văn đã giúp ngân hàng nhận ra được các điểm mạnh và điểm yếu đang tồn tại của mình, cũng như phát hiện được nguyên nhân gây ra các điểm yếu đó thông qua mối quan hệ nhân quả trong bản đồ mục tiêu chiến lược Đề tài cũng đã tạo ra cơ sở và tiền đề vững chắc cho việc phát triển và ứng dụng một hệ thống Thẻ cân bằng điểm cho các chi nhánh khác và toàn Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam

[8] Trần Thị Hương (2011), Xây dựng phương pháp Thẻ điểm cân bằng tại công ty TNHH MSC Việt Nam, Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh, Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh

Trong chương 1 luận văn đã trình bày nguồn gốc, sự phát triển, khái niệm và phương pháp đánh giá của Bảng điểm cân bằng Bảng điểm cân bằng nổi bật nhờ tính cân bằng giữa các thước đo tài chính và phi tài chính, giữa các thước đo kết quả Thước đo giúp định hướng hoạt động, mối quan hệ nhân quả trong các mục tiêu và thước đo ở cả 4 phương diện: Tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển Trong mỗi phương diện đều diễn giải chiến lược thành các mục tiêu giúp tổ chức vạch ra con đường đi cho từng giai đoạn Đồng thời Bảng điểm cân bằng cũng nêu ra các thước đo

để đo lường việc thực hiện các mục tiêu đã đề ra Bảng điểm cân bằng nhấn mạnh mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu, thước đo và sự liên kết của ba phương diện khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển với phương

diện tài chính khi tổ chức thiết lập Bảng cân bằng điểm để đo lường thành quả hoạt động của mình

Trong chương 2, chương 3 luận văn nêu khái quát đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty TNHH MSC Việt Nam, thực trạng về đánh giá thành quả hoạt động của công ty TNHH MSC Việt Nam, nêu ưu nhược điểm của phương pháp đánh giá thành quả của công ty Trên cơ sơ sở đó xây dựng phương pháp đánh giá thành quả hoạt động thông qua bảng cân bằng điểm tại công ty

[9] Trịnh Thị Ngọc Lê (2012), Xây dựng hệ thống đo lường Thẻ điểm cân bằng tại Tổng Công ty Cổ phần Dệt may Hòa Thọ, Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh, Trường Đại học Kinh tế Đà Nẵng

Trong chương 1 luận văn đã nêu khái niệm, sự cần thiết sử dụng Bảng cân bằng điểm trong tổ chức và trình bày 4 phương diện của Bảng cân bằng điểm là: Tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển Tác giả đã trình bày mối quan hệ nhân quả giữa các phương diện của Bảng điểm cân bằng Qua đó cho thấy Bảng điểm cân bằng đã diễn giải và truyền đạt chiến lược vào trong các hành động cụ thể

Trong chương 2 luận văn đã trình bày khá rõ về đặc điểm tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty Cổ phần Dệt may Hòa Thọ Dựa vào thực tế đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh Tại Tổng Công ty, luận văn đã nêu được ưu, nhược điểm, hướng phát triển của ngành dệt may nói chung và của Tổng công ty nói riêng

Trong chương 3 luận văn đã khái quát được các mục tiêu, thước đo chủ yếu cần thiết để xây dựng một hệ thống đo lường Bảng điểm cân bằng áp dụng thực tế cho Tổng Công ty Dệt May Hòa Thọ

Sau khi tham khảo các nghiên cứu trước đây có liên quan đến đề tài, tác giả nhận thấy với mỗi đề tài đều có ưu điểm và nhược điểm riêng Tuy nhiên

hầu hết các luận văn nghiên cứu về việc xây dựng Bảng cân bằng điểm trong các tổ chức đều xác định mục tiêu chiến lược, từ đó thiết lập các thước đo, chỉ tiêu và hành động cụ thể liên kết chúng với chiến lược Đề tài của tác giả cũng

kế thừa những vấn đề trên Tuy nhiên, những đề tài trên đều nghiên cứu về tổ chức hoạt động kinh doanh, còn đề tài tác giả nghiên cứu về một đơn vị đặc thù đó là cơ sở đào tạo

Bảng cân bằng điểm là một công cụ quản lý khá mới mẻ đối với nhiều nước đang phát triển, trong đó có Việt Nam Bên cạnh những tập đoàn, những tổ chức lớn đã và đang triển khai áp dụng, rất nhiều tổ chức Việt Nam chưa hiểu rõ và nhận thức đúng về Bảng cân bằng điểm Tác giả chọn đề tài

“Vận dụng Bảng cân bằng điểm trong đánh giá kết quả hoạt động tại trường Cao đẳng Đức Trí Đà Nẵng” để giúp cho trường trong việc chuyển đổi tầm nhìn, chiến lược thành các mục tiêu và thước đo cụ thể, từ đó đo lường kết quả hoạt động tốt hơn, ngày càng hoàn thiện và nâng cao uy tín, chất lượng trường

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM TRONG

ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG

1.1 KHÁI NIỆM BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM

Bảng điểm cân bằng là một hệ thống đo lường và lập kế hoạch chiến lược hiện đại, được giới thiệu lần đầu tiên vào năm 1992 bởi hai Giáo sư đại học Harvard là Robert S Kaplan và David Norton

"Bảng cân bằng điểm" là phương pháp nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu cụ thể, những thước đo và chỉ tiêu rõ ràng bằng việc thiết lập một hệ thống đo lường hiệu quả trong quản lý công việc Hệ thống này giúp định hướng hành vi của toàn bộ các bộ phận và cá nhân trong tổ chức để mọi người cùng hướng tới mục tiêu chung cũng như sự phát triển bền vững của tổ chức, làm cơ sở cho hệ thống quản lý và đánh giá công việc [31]

Về cơ bản Bảng điểm cân bằng cùng một lúc là ba hệ thống: Hệ thống đo lường, hệ thống quản lý chiến lược và công cụ trao đổi thông tin

Hình 1.1 Khái niệm cơ bản về Bảng cân bằng điểm 1.1.1 Bảng cân bằng điểm là một hệ thống đo lường

Những phép đo tài chính cho thấy rất rõ những gì đã xảy ra trong quá khứ, nhưng lại không phù hợp với việc nhấn mạnh vào cách thức tạo giá trị thực của tổ chức trong ngày hôm nay Đó là những tài sản vô hình như kiến

thức, mạng lưới các mối quan hệ Chúng ta có thể gọi các phép đo tài chính

là những “chỉ số trễ” Đó là kết quả của hàng loạt những hành động đã được thực hiện từ trước BSC bổ sung cho những “chỉ số trễ” này bằng những định hướng hiệu quả kinh tế trong tương lai, hay còn gọi là “chỉ số sớm” Nhưng những phép đo hiệu quả này (bao gồm cả chỉ số trễ và chỉ số sớm) xuất phát

từ chiến lược của tổ chức Tất cả các phép đo trong BSC được hiểu như là việc làm rõ chiến lược của tổ chức [24]

Dựa vào Bảng cân bằng điểm mà nhà quản lý đánh giá được kết quả của

các bộ phận trên cơ sở có đạt được các thước đo đã đặt ra không, tạo được sự công bằng trong đánh giá bởi các thước đo này đã được công bố cho tất cả mọi người Hệ thống đo lường của "phương pháp Bảng cân bằng điểm" thể hiện sự cân bằng giữa bốn khía cạnh: Tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển Các phép đo được lựa chọn là công cụ dành cho người lãnh đạo truyền đạt tới người lao động và các bên liên quan những định hướng về kết quả và hiệu quả hoạt động mà qua đó tổ chức sẽ đạt được những mục tiêu chiến lược của mình

1.1.2 Bảng cân bằng điểm là hệ thống quản lý chiến lược

Ban đầu, Bảng cân bằng điểm chỉ là hệ thống các phép đo, cân bằng và làm rõ hơn các chỉ số tài chính để đo hiệu quả của tổ chức, đo hiệu quả của các chiến lược đã đặt ra từ trước Nhưng ngày càng có nhiều tổ chức áp dụng BSC như là công cụ để gắn kết các hoạt động ngắn hạn với chiến lược của công ty Thực hiện được điều này, BSC đã giảm được các mặt “lý thuyết” khi thực hiện chiến lược mà thay vào đó là các phép đo và cụ thể hóa chiến lược Ngày nay, chúng ta phải đối mặt với sự thay đổi rất nhanh của môi trường kinh doanh, do đó các tổ chức cần làm nhiều hơn là chỉ phân tích những biến động thực tế về các chỉ số tài chính để ra quyết định chiến lược BSC cung cấp các yếu tố cần thiết để thoát khỏi tình trạng này và đưa ra mô hình mới

trong đó các kết quả của Thẻ điểm trở thành yếu tố đầu vào cho việc xem xét, đặt vấn đề và nghiên cứu về chiến lược BSC chuyển chiến lược và tầm nhìn thành một loạt các phép đo có liên kết chặt chẽ với nhau Ngay lập tức chúng

ta có nhiều thông tin hơn là các dữ liệu tài chính cần phải được xem xét Khi xem xét toàn bộ các mối liên hệ mật thiết, kết quả của việc đo lường hiệu quả của Thẻ điểm mô tả rõ ràng chiến lược đến từng chi tiết nhỏ và tạo cơ sở cho việc đặt câu hỏi liệu kết quả thu được có đưa chúng ta tới gần việc đạt được chiến lược hay không và khi có bất cứ biến động gì, chúng ta biết ngay ảnh hưởng của nó ở đâu, cách khắc phục [24]

Bảng cân bằng điểm được lập và giải thích cho tất cả mọi người cùng biết, cùng hiểu và cùng thực hiện Bảng cân bằng điểm cũng cho mọi người thấy được vai trò của mình đối với tổ chức và ý thức được trách nhiệm của mình để hoàn thành tốt nhiệm vụ

1.1.3 Bảng cân bằng điểm là công cụ trao đổi thông tin

Trao đổi thông tin ở đây bao gồm 2 chiều: Từ phía quản lý đối với người lao động và ngược lại, từ phía lao động đối với nhà quản lý Vận dụng Bảng điểm cân bằng trong tổ chức giúp người lao động có cơ hội thảo luận về những giả định trong chiến lược, học hỏi và rút kinh nghiệm từ những kết quả không mong muốn, trao đổi về những thay đổi cần thiết trong tương lai Hiểu chiến lược của công ty có thể mở ra những khả năng tiềm tàng, có thể lần đầu tiên được biết tổ chức đang ở đâu và họ sẽ đóng góp như thế nào Một tổ chức ở nước ngoài đã tiến hành khảo sát nhân viên trước và sau khi xây dựng BSC Trước khi thực hiện dưới 50% người lao động nhận thức và hiểu về chiến lược của tổ chức Một năm sau khi thực hiện BSC con số này đã tăng lên 87%

Thông qua Bảng cân bằng điểm các mục tiêu, thước đo được đưa ra và nhất là Bảng cân bằng điểm được lập trên cơ sở lấy ý kiến, kế hoạch từ tất cả

các bộ phận trong tổ chức Ngoài ra thông qua việc đánh giá, chia sẻ kết quả

từ Bảng cân bằng điểm sẽ giúp cho mọi người có cơ hội thảo luận chiến lược, các mục tiêu của tổ chức, nhìn nhận lại toàn bộ quá trình thực hiện, rút ra kinh nghiệm từ những kết quả không tốt để từ đó có những thay đổi cần thiết trong tương lai để đưa tổ chức đạt được các mục tiêu và chiến lược chung của mình

1.2 VAI TRÒ, Ý NGHĨA CỦA BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM

Việc tổ chức chỉ sử dụng các thước đo tài chính như doanh thu, lợi nhuận, để đánh giá kết quả hoạt động của tổ chức đã không còn phù hợp

trong thời đại phát triển của khoa học công nghệ Các thước đo tài chính không cung cấp đầy đủ các thông tin để đánh giá kết quả hoạt động Các báo cáo tài

chính chỉ phản ánh những gì đã xảy ra trong quá khứ dựa trên các thước đo tài chính, không đề cập đến thước đo phi tài chính như giá trị tài sản vô hình mà nhất là giá trị trí tuệ, năng lực của con người Vì thế nếu căn cứ vào báo cáo tài chính, người ta chỉ có thể biết được trong quá khứ tổ chức đó đã đạt được những kết quả tài chính nào mà không thể dự báo được các yếu tố nào sẽ quyết định đến sự thành công trong tương lai của tổ chức đó Bên cạnh đó, các thước đo tài chính chỉ để đánh giá kết quả hoạt động của các nhà quản lý cấp cao, không đánh giá được kết quả hoạt động của nhân viên cấp dưới Khi chỉ sử dụng thước đo tài chính để đánh giá kết quả hoạt động thì các

nhà quản lý bộ phận có thể hy sinh lợi ích trong dài hạn để đạt được mục tiêu ngắn hạn Một tổ chức có thể tăng lợi nhuận trước mắt thông qua việc giảm chi phí

dịch vụ khách hàng nhưng doanh thu, lợi nhuận của tổ chức trong tương lai chắc chắn sẽ giảm do sự thỏa mãn của khách hàng giảm và khách hàng sẽ tìm đến các tổ chức khác

Việc hạch toán kế toán có thể bị bóp méo để phục vụ những mục đích tài chính trong ngắn hạn Nhiều tổ chức lợi dụng tài khoản chờ phân bổ chi phí để tăng

lợi nhuận, khai khống doanh thu và gian lận trong các khoản phải thu để đạt

mức tăng trưởng mong muốn trong báo cáo Vì việc đánh giá kết quả hoạt động của tổ chức chỉ dựa vào các kết quả tài chính thể hiện trên các báo cáo tài chính nên tình trạng các chỉ số tài chính bị bóp méo theo mục đích của người đứng đầu tổ chức, kế toán thường xuyên xảy ra Thông tin cung cấp cho bên ngoài không còn khách quan và hoàn toàn khác so với thông tin nội

bộ của tổ chức

Sử dụng Bảng cân bằng điểm cho phép tổ chức vượt ra ngoài những con

số tài chính đo lường hiện tại để tiến xa hơn tới những chỉ số dự báo khả năng sinh lời trong tương lai

Vào những thập niên cuối của thế kỷ 20 với sự bùng nổ của cuộc cách mạng khoa học công nghệ đã mang đến cho con người nhiều phát minh, sáng kiến mới Điều này kéo theo việc khẳng định lợi thế cạnh tranh của các tổ chức không chỉ bằng việc sử dụng hiệu quả tài sản hữu hình mà phải khai thác các tài sản vô hình

Các tài sản vô hình của một tổ chức đó là: Phát triển các mối quan hệ với khách hàng để duy trì lòng trung thành của khách hàng hiện có, phân khúc khách hàng và các khu vực thị trường được phục vụ một cách hiệu quả; giới thiệu những sản phẩm sáng tạo và các dịch vụ mong muốn của phân khúc khách hàng mục tiêu; sản xuất những sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao, chi phí thấp và thời gian ngắn; huy động kỹ năng nhân viên và tạo động lực để cải tạo liên tục để phát triển khả năng, chất lượng và thời gian phản hồi; triển khai hệ thống công nghệ thông tin và cơ sở dữ liệu [20, tr 367]

Giá trị của các tài sản vô hình không chỉ giải thích cho tổ chức thấy được kết quả mà tổ chức đã đạt được trong quá khứ mà còn là cơ sở để dự đoán cho

sự phát triển trong tương lai của tổ chức Chính vì thế mà ngày nay các tổ chức đã ra sức đầu tư vào các tài sản vô hình này để nâng cao lợi thế cạnh tranh của mình BSC cung cấp một công cụ mạnh mẽ để xác định rõ tài sản vô

hình, cho phép tổ chức đạt được lợi ích từ tiềm năng vô cùng to lớn của mình

mà ta sẽ thấy rõ trong phương diện học hỏi và phát triển của BSC

Nghiên cứu của Aberdeen 2001 chỉ ra bốn rào cản chính ảnh hưởng đến việc triển khai chiến lược: Rào cản về tầm nhìn, rào cản con người, rào cản quản lý và rào cản nguồn lực

“Nguồn: Aberdeen, (2001), The balanced Scorecard Collabarative

1991/2000”

Hình 1.2 Những thách thức trong triển khai chiến lược

Aberdeen đã nhận thấy hệ thống Bảng điểm cân bằng góp phần quan trọng giúp tổ chức vượt qua được các rào cản:

* Bảng cân bằng điểm giúp truyền đạt tầm nhìn và chiến lược hữu hiệu trong toàn tổ chức để vượt qua rào cản tầm nhìn

Rào cản đầu tiên đối với việc triển khai chiến lược xuất hiện khi tổ chức không thể diễn giải tầm nhìn và chiến lược thành những gì có thể dễ hiểu và dẫn dắt hành động Khảo sát của Aberdeen cho thấy chỉ có 5% trong

số nhân viên họ hiểu chiến lược kinh doanh của Công ty Một khảo sát khác

cho thấy chỉ 59% quản lý cấp cao hiểu rõ làm thế nào để thực hiện tầm nhìn, 7% cán bộ quản lý cấp trung và nhân viên hiểu chiến lược của công ty mình

Hệ quả là các nỗ lực bị phân tán và không tối ưu hóa được các nỗ lực Khi không có một cách hiểu thống nhất và rõ ràng, các bộ phận khác nhau sẽ theo đuổi các mục tiêu, chương trình khác nhau theo cách hiểu của họ Vì vậy, nỗ lực của họ không gắn kết và đóng góp vào chiến lược tổng thể

Thực tế cho thấy, Bảng cân bằng điểm đóng vai trò là công cụ truyền thông tầm nhìn và chiến lược hữu hiệu Với việc ứng dụng BSC, các tổ chức

có thể diễn giải tầm nhìn và chiến lược kinh doanh dưới dạng hệ thống đo lường, họ triển khai chiến lược hiệu quả hơn bởi vì họ có thể truyền thông các mục tiêu dễ dàng hơn Quá trình truyền thông hướng đội ngũ quản lý và nhân viên tập trung vào các nhân tố then chốt thúc đẩy hiệu quả hoạt động, giúp họ có thể gắn kết các chương trình đầu tư, các kế hoạch và hành động với việc thực hiện các mục tiêu chiến lược BSC phải mô tả được tầm nhìn của tổ chức trong tương lai và truyền đạt đến toàn bộ tổ chức nhằm tạo ra một cách hiểu thống nhất trong toàn bộ tổ chức

* Bảng cân bằng điểm giúp cải thiện việc liên kết mục tiêu của các bộ phận, nhóm và cá nhân với chiến lược để vượt qua rào cản con người

Một rào cản lớn đối với việc triển khai chiến lược là chiến lược kinh doanh của tổ chức không được cụ thể hóa thành mục tiêu cho các bộ phận, tổ đội và cá nhân Thay vào đó các bộ phận vẫn tập trung vào việc đáp ứng ngân sách tài chính được thiết lập theo quy trình kiểm soát truyền thống Còn các tổ đội và cá nhân trong phòng ban này tập trung vào thực hiện các mục tiêu ngắn hạn và tác nghiệp của phòng, không tập trung vào xây dựng năng lực để thực hiện các mục tiêu chiến lược dài hạn Nguyên nhân được quy cho giám đốc nhân sự đã không thúc đẩy sự liên kết giữa mục tiêu của cá nhân và

tổ đội với mục tiêu của tổ chức Trong khảo sát của Aberdeen, chỉ có 25% số

quản lý có lương thưởng gắn kết mục tiêu của họ với việc triển khai chiến lược Hiển nhiên, khi không có sự gắn kết đãi ngộ với việc thực hiện mục tiêu thì sẽ rất khó có thể hướng sự tập trung của nhân viên vào việc triển khai

chiến lược, bất kể chiến lược có được thiết kế tốt đến đâu

Bảng cân bằng điểm có thể giúp tổ chức liên kết chặt chẽ hơn mục tiêu của các phòng ban, tổ đội và cá nhân với chiến lược kinh doanh BSC tạo ra một mô hình khái quát về chiến lược và giúp nhân viên thấy được cách thức

họ đóng góp vào sự thành công của chiến lược thông qua hệ thống mục tiêu được liên kết từ công ty đến bộ phận và mỗi cá nhân Nếu không có sự liên kết này, các cá nhân và bộ phận có thể tối ưu hóa kết quả/thành tích của

họ nhưng không đóng góp vào việc thực hiện các mục tiêu chiến lược Nếu các mục tiêu được xác định đúng, các nỗ lực của các cá nhân và bộ phận sẽ có

sự tập trung và khi đó sự thành công trong triển khai đến Nếu không, các

chương trình đầu tư, kế hoạch (thực hiện mục tiêu) sẽ bị lãng phí

* Bảng cân bằng điểm giúp tăng cường liên kết giữa chiến lược với chương trình hành động và phân bổ nguồn lực để vượt qua rào cản nguồn lực

Việc triển khai chiến lược không hiệu quả cũng xảy ra khi tổ chức không thể liên kết các chương trình hành động và kế hoạch phân bổ nguồn lực với các ưu tiên chiến lược Do các tổ chức tách rời quá trình hoạch định chiến lược và quá trình lập kế hoạch ngân sách hàng năm (ngắn hạn), việc phân bổ ngân sách thường không liên quan đến các ưu tiên chiến lược Vẫn theo kết quả khảo sát của Aberbeen, có đến 60% các công ty không xây dựng được ngân sách cho chiến lược triển khai Các chương trình hoặc kế hoạch trọng điểm cuối cùng được thực hiện với rất ít ưu tiên và ảnh hưởng mang tính chiến lược Việc đánh giá định kỳ tháng tập trung vào chênh lệch giữa ngân sách thực hiện so với kế hoạch thay vì tập trung vào những tiến triển trong việc thực hiện mục tiêu chiến lược

Việc triển khai Bảng cân bằng điểm đòi hỏi phải tích hợp toàn bộ quá trình hoạch định chiến lược, phân bổ nguồn lực, lập kế hoạch ngân sách Quá trình triển khai BSC gắn với việc thiết lập các mục tiêu cụ thể, dài hạn, mang tính định lượng và quản lý cũng như nhân viên tin là chúng khả thi Không dừng lại ở đây, tổ chức phải xác định các chương trình hành động và đầu tư, phân bổ ngân sách cho các mục tiêu trong BSC Trong quá trình thực hiện, các chương trình và kế hoạch hành động thực hiện các chiến lược sẽ được điều phối nhịp nhàng Một quy trình như vậy sẽ đảm bảo các chương trình hành động, kế hoạch ngân sách gắn kết với chiến lược của tổ chức

* Bảng cân bằng điểm giúp thúc đẩy việc phản hồi thông tin chiến lược

để vượt qua rào cản quản lý

Hệ thống thông tin phản hồi của các tổ chức phần lớn vẫn tập trung vào các phản hồi mang tính ngắn hạn, tác nghiệp và phần lớn các thông tin phản hồi chủ yếu tập trung vào các thông tin tài chính Theo nghiên cứu của Aberdeen, có đến 85% ban điều hành dành dưới một giờ mỗi tháng cho việc theo dõi, thảo luận đánh giá tình hình thực hiện chiến lược của công ty Kết quả là tổ chức không có thông tin về chiến lược của họ và vì thế lãnh đạo

tổ chức không thể kiểm nghiệm hay biết được chuyện gì đang xảy ra với

chiến lược của mình

Bảng cân bằng điểm là một hệ thống kiểm soát và quản lý chiến lược vì

nó đòi hỏi tổ chức áp dụng phải thực hiện đánh giá kết quả thực hiện chiến lược định kỳ chứ không chỉ là đánh giá các kết quả tác nghiệp, ngắn hạn Nó cho phép những người liên quan nhìn thấy được các hoạt động của họ đóng góp như thế nào vào việc thực hiện chiến lược BSC luôn đi cùng với quá trình thu thập thông tin về chiến lược và kiểm tra được mối quan hệ giữa các mục tiêu chiến lược và các kế hoạch hành động Các thông tin sẽ được phân

tích để xác định vấn đề, điều chỉnh chiến lược khi cần thiết

1.3 NỘI DUNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM TRONG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG

1.3.1 Sứ mệnh, tầm nhìn, chiến lược

Để xây dựng hệ thống đo lường Bảng cân bằng điểm, các tổ chức phải

có tầm nhìn, sứ mệnh và chiến lược kinh doanh của mình Sứ mệnh, tầm nhìn, chiến lược thiết lập một định hướng chung cho toàn bộ tổ chức, giúp các nhà đầu tư, khách hàng, người lao động trong tổ chức hiểu được tổ chức

và những điều mà tổ chức hướng đến

Bảng cân bằng điểm là giải pháp tốt nhất cho việc tuyên truyền các giá trị của tổ chức, xem xét lại chúng qua thời gian và tạo ra sự nhất quán từ trên xuống dưới trong tổ chức, giúp nhân viên thấy được các hành động hàng ngày của họ phù hợp với các giá trị của tổ chức và việc thực hiện những giá trị đó

sẽ đóng góp cho sự thành công chung của tổ chức

a Sứ mệnh

Sứ mệnh là chức năng chính của tổ chức, trả lời câu hỏi tại sao tổ chức tồn tại Sứ mệnh của bất kì tổ chức nào cũng phải đảm bảo các yêu cầu sau:

- Đảm bảo sự đồng tâm và nhất trí về mục đích trong nội bộ của tổ chức

- Tạo cơ sở để huy động các nguồn lực của tổ chức

- Cung cấp một cơ sở hoặc tiêu chuẩn để phân phối các nguồn lực của tổ chức

- Hình thành môi trường kinh doanh thuận lợi

- Là tâm điểm để mọi người đồng tình với mục đích và phương hướng của tổ chức

- Tạo điều kiện để chuyển hóa mục đích của tổ chức thành mục tiêu thích hợp

- Tạo điều kiện để chuyển hóa mục tiêu thành các chiến lược và biện pháp hoạt động cụ thể

Bảng cân bằng điểm cho phép tổ chức diễn giải sứ mệnh thành những mục tiêu cụ thể, thống nhất tất cả nhân viên để tạo ra một định hướng hiệu quả, các chỉ tiêu đo lường trên BSC phải phản ánh những khát vọng được thể hiện trong tuyên bố sứ mệnh

b Tầm nhìn

Tầm nhìn là những mục đích chính tổ chức muốn đạt được trong thời gian dài hạn (1 - 5 năm) Tầm nhìn rất quan trọng vì nó giúp tổ chức định hướng hoạt động của mình, giúp những đối tác liên quan (người lao động, nhà cung cấp, khách hàng …) biết được tổ chức làm gì, đem lại điều gì cho họ và cách thức đem lại cái đó như thế nào [31]

Bảng cân bằng điểm xác định sự kết hợp hợp lý các khả năng, quy trình

và các tuyên bố giá trị khách hàng sẽ dẫn tới tương lai tài chính mong đợi của

tổ chức

c Chiến lược

Chiến lược là cách một tổ chức với những nguồn lực nội tại của mình nắm bắt những cơ hội của thị trường để đạt những mục tiêu của tổ chức

Theo Giáo sư Michael E Porter, chiến lược là các hoạt động có chọn lọc

mà qua đó tổ chức muốn tạo một sự khác biệt bền vững trên thương trường hoặc cung cấp cùng sản phẩm giống tổ chức, một lợi thế cạnh tranh so với đối thủ, hiểu được mục tiêu của những việc đang làm và tập trung vào việc lập kế

hoạch để đạt được mục tiêu đó Một chiến lược hiệu quả kèm theo việc thực hiện xuất sắc là sự đảm bảo tốt nhất cho thành công của tổ chức

Mối liên hệ trọng yếu giữa chiến lược và Bảng cân bằng điểm là tạo ra một khung làm việc để tổ chức đi từ việc quyết định chiến lược đến việc thực hiện chiến lược Sử dụng BSC đem lại cho tổ chức một cơ hội lớn nhằm xóa

bỏ sự xung đột trong việc thực thi chiến lược hiệu quả BSC mô tả chiến lược, chia nó thành những thành phần thông qua các mục tiêu và thước đo được lựa chọn trong từng phương diện Sau đó, chiến lược sẽ trở nên sáng tỏ khi các nhân viên tập trung vào các thành phần mà họ có thể ảnh hưởng tới

1.3.2 Nội dung đo lường của Bảng cân bằng điểm

Bảng cân bằng điểm vừa là hệ thống đo lường, hệ thống quản lý chiến lược và là công cụ trao đổi thông tin Tuy nhiên, trong phạm vi đề tài tác giả chỉ đề cập đến BSC với vai trò là một hệ thống đo lường

Kaplan và Norton đã miêu tả sáng kiến về Bảng điểm cân bằng như sau:

"Bảng điểm cân bằng vẫn giữ những biện pháp tài chính truyền thống Nhưng các chỉ tiêu này chỉ nêu lên những câu chuyện của các sự kiện trong quá khứ, thích hợp cho những tổ chức thời đại công nghiệp, cho những đầu tư trong những năng lực và mối quan hệ dài hạn đã bị chỉ trích là không thành công Bảng cân bằng điểm bổ sung những thước đo tài chính về hiệu quả hoạt động trong quá khứ với những thước đo của nhân tố dẫn dắt hiệu suất trong tương lai

Những mục tiêu và thước đo của Bảng cân bằng điểm nảy sinh từ tầm nhìn và chiến lược của một tổ chức Chính vì vậy, những chỉ tiêu tài chính là không đủ, để hướng dẫn và ước lượng hành trình mà những tổ chức thời đại công nghệ thông tin ngày nay phải làm để tạo ra giá trị tương lai thông qua đầu tư vào khách hàng, các sản phẩm của tổ chức, người lao động, công nghệ

và sự đổi mới.”

Hệ thống đo lường của "Phương pháp Bảng cân bằng điểm" thể hiện sự cân bằng giữa bốn khía cạnh: Tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi

và phát triển

a Tài chính

Phương diện này cho thấy sự thành công của tổ chức sẽ được các nhà đầu tư đo lường như thế nào Kaplan và Norton không bỏ qua các yếu tố tài chính truyền thống vì những thước đo tài chính luôn có giá trị trong việc tóm lược những kết quả kinh tế có thể đo lường dễ dàng của những hoạt động đã được thực hiện

Việc đúng lúc và chính xác trong chuyển dữ liệu tài chính này luôn là một lợi thế và các nhà quản lý luôn luôn cần được cung cấp nó Các phép đo ở khía cạnh này cho chúng ta biết chiến lược có được thực hiện để đạt được các kết quả cuối cùng hay không

Chúng ta có thể tập trung toàn bộ nỗ lực và khả năng của chúng ta vào việc cải tiến sự thỏa mãn của khách hàng, chất lượng, giao hàng đúng hạn hoặc hàng loạt vấn đề khác nhưng nếu không chỉ ra những tác động tích cực đến chỉ số tài chính của tổ chức thì những nỗ lực của chúng ta cũng bị giảm bớt giá trị Thông thường chúng ta quan tâm tới các chỉ số truyền thống như: Lợi nhuận, tăng doanh thu và các giá trị kinh tế khác Nhưng tổ chức cần chú

ý đến việc không quá nhấn mạnh tài chính dẫn tới việc không quan tâm tới các khía cạnh khác

b Khách hàng

Phương diện này cho thấy tổ chức sẽ tạo ra giá trị cho khách hàng như thế nào Các khách hàng ở đây bao gồm cả khách hàng và các bên liên quan Triết lý quản lý ngày nay, đã chỉ ra tầm quan trọng của việc hướng đến làm sao thỏa mãn được nhu cầu khách hàng thì Bảng điểm cân bằng sẽ làm rõ điều đó dù trong bất cứ ngành nghề nào Ví dụ nếu khách hàng không được

hài lòng thì khách hàng sẽ dần tìm thấy những hàng hóa khác thay thế Và như vậy, các bức tranh tài chính hiện tại có thể trông tốt, nhưng đằng sau nó lại là mối đe dọa trong tương lai

Bảng cân bằng điểm sẽ phát triển các phép đo sự thỏa mãn, khách hàng cần được chia và phân tích theo các nhóm khách hàng và quá trình tổ chức cung cấp sản phẩm hay dịch vụ tới nhóm khách hàng đó Các chỉ số chủ yếu được đo lường là: sự thỏa mãn của khách hàng, lòng trung thành của khách hàng, thị phần và số lượng khách hàng mới

Đa số các tổ chức sẽ tuyên bố rằng hiện nay họ đang có những khách hàng mục tiêu và các hoạt động của họ cho thấy chiến lược là “Mọi thứ cho mọi khách hàng” Thực tế cho thấy rằng thiếu đi những trọng tâm sẽ làm giảm khả năng của tổ chức trong việc tạo ra sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh Việc xác định những giá trị thích hợp để phục vụ khách hàng cũng gây ra không ít thách thức đối với đa số tổ chức

c Quy trình nội bộ

Phương diện này cho thấy hoạt động nào trong tổ chức mà chúng ta có thể hoàn thiện để làm thỏa mãn khách hàng và các cổ đông Nó đề cập tới những quy trình nghiệp vụ bên trong tổ chức, nhiệm vụ của phương diện này

là xác định những quá trình hoạt động đó và phát triển các thước đo tốt nhất

có thể để phát triển Mỗi vấn đề đặt ra ở phương diện khách hàng sẽ đòi hỏi hiệu quả của mỗi quá trình hoạt động cụ thể nhằm phục vụ cho khách hàng và đáp ứng những giá trị của chúng ta Chúng ta phải xác định các quá trình chính cũng như các quá trình hỗ trợ mà tổ chức cần thực hiện để thường xuyên gia tăng giá trị cho khách hàng và cuối cùng là các cổ đông

d Học hỏi và phát triển

Phương diện này sẽ cho thấy những kỹ năng nào của nhân viên, của các

hệ thống thông tin, môi trường làm việc mà tổ chức cần cải thiện hoạt động

nội bộ và mối quan hệ với khách hàng Các phép đo trong khía cạnh này là để

hỗ trợ cho việc đạt được kết quả ở những phương diện khác

Nếu lực lượng lao động với kiến thức, sáng kiến, các kỹ năng nhưng lại không được cho phép thì sẽ không thể xây dựng và tăng cường vào những quy trình cải tiến, không thể thu hút khách hàng và cuối cùng là sẽ không đạt được phương diện tài chính Phương diện tập trung vào thái độ, văn hóa của từng cá nhân cũng như của toàn tổ chức Trong tổ chức, người lao động với hiểu biết, kiến thức của mình là nguồn lực chính

Về bản chất, những phép đo trong khía cạnh này là nền tảng để xây dựng nên “ngôi nhà của Bảng cân bằng điểm” Khi mà các tổ chức xác định những phép đo và những sáng kiến trong khía cạnh khách hàng và khía cạnh quy trình nội bộ thì tổ chức sẽ thấy được khoảng cách giữa tình trạng hiện tại của

tổ chức và những mức độ cần thiết để đạt được mục tiêu về những yếu tố nền tảng như: Các quy trình hoạt động kinh doanh chủ yếu của đơn vị, hệ thống thông tin

Những phép đo mà tổ chức xác định trong khía cạnh này sẽ giúp lấp đầy những khoảng cách đó để đảm bảo hiệu quả bền vững trong tương lai Trong bất cứ trường hợp nào, sự học hỏi và phát triển là nền tảng quan trọng cho thành công của bất cứ tổ chức hướng vào tri thức nào

1.3.3 Các mục tiêu, thước đo của bốn phương diện trong Bảng cân bằng điểm

Bảng cân bằng điểm được phát triển để truyền đạt những mục tiêu, nhiều liên kết mà tổ chức phải đạt được để hoàn thành trên cơ sở khả năng và đổi mới chứ không chỉ dựa trên tài sản hữu hình BSC chuyển tầm nhìn và chiến lược thành các mục tiêu, thước đo của tổ chức thể hiện sự cân bằng giữa bốn phương diện: Tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển [20, tr 368]

Mỗi phương diện trong Bảng cân bằng điểm bao gồm: Các mục tiêu, các thước đo của những mục tiêu đó, giá trị chỉ tiêu của các thước đo và các hành động

Các mục tiêu: Các mục tiêu chính cần phải được thực hiện Ví dụ: Tăng

lợi nhuận

Các thước đo: Các thông số có thể quan sát được sẽ được sử dụng để đo

lường sự tiến triển trong quá trình hướng tới thực hiện mục tiêu đề ra Ví dụ: Mục tiêu tăng lợi nhuận có thể đo lường bằng tốc độ tăng lợi nhuận

Các chỉ tiêu: Là các giá trị mục tiêu cụ thể của các thước đo Ví dụ: Tăng

10% lợi nhuận

Các hành động: Là các chương trình hành động nhằm thực hiện các tiêu

chí đề ra để thực hiện được các mục tiêu Ví dụ: Mở rộng thị trường tiêu thụ, tiết kiệm chi phí.

“Nguồn: Robert S Kaplan & David P Norton (1996), The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action, Harvard Business School

Press, Boston, tr 76”

Hình 1.3 Bốn phương diện của Bảng cân bằng điểm

a Tài chính

* Mục tiêu của phương diện tài chính

Đa số mục tiêu cuối cùng của các tổ chức là lợi nhuận, mục tiêu tài chính

là trọng tâm cho các mục tiêu và thước đo trong các phương diện khác của Bảng cân bằng điểm Mục tiêu tài chính phải xuất phát từ chiến lược của tổ chức

Tuy nhiên không phải lúc nào hoặc tổ chức nào cũng đặt ra mục tiêu lợi nhuận là trên hết Bởi lẽ có lúc tổ chức phải hy sinh mục tiêu phương diện tài chính để đạt mục tiêu phương diện khách hàng như tăng chi phí phục vụ

khách hàng để đạt được sự thỏa mãn của khách hàng hoặc đối với các tổ chức

là cơ sở đào tạo luôn quan tâm đến lợi ích chung của cộng đồng

Các mục tiêu của phương diện tài chính: Tăng lợi nhuận, gia tăng giá trị cho các cổ đông, phát triển và nâng cao giá trị tổ chức

* Thước đo của phương diện tài chính

Trên cơ sở các mục tiêu đã đưa ra, tổ chức phải tiến hành thiết lập các thước đo tương ứng để đánh giá tổ chức có đạt được các mục tiêu hay không,

so sánh chênh lệch số liệu chỉ tiêu thực tế với chỉ tiêu đã đưa ra để đánh giá liệu tổ chức có đạt được mục tiêu tài chính hay có bị chệch hướng không Các thước đo phương diện tài chính:

- Tốc độ tăng doanh thu

Tốc độ tăng doanh

Doanh thu năm nay - Doanh thu năm trước

x 100% Doanh thu năm trước

- Tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (ROI)

ROI = Lợi nhuận sau thuế

Vốn đầu tư Chỉ tiêu này cho thấy, cứ một đồng vốn đầu tư trong một thời kỳ mang lại bao nhiêu đồng lợi nhuận sau thuế Tỷ lệ này càng lớn cho thấy vốn sử dụng càng có hiệu quả

ROI được phân tích cụ thể hơn như sau:

ROI =

Lợi nhuận

x

Doanh thu thuần

= Tỷ suất lợi nhuận/Doanh thu

x Hiệu suất vốn đầu tư Doanh thu thuần Vốn đầu tư

- Lợi nhuận giữ lại (RI)

ROI = Lợi nhuận - (Vốn đầu tư x ROI tối thiểu)

- Lợi tức tăng thêm (EVA)

EVA = NOPAT – (TC x WACC %)

Trong đó:

NOPAT (Net Operating Profit after tax): Lợi nhuận trước lãi vay và sau thuế

Lợi nhuận trước

lãi vay và sau

thuế

= Lợi nhuận sau thuế + lãi vay x

( 1- Thuế suất thuế thu nhập doanh nghiệp)

TC: (Total capital): Vốn đầu tư xác định bằng tổng tài sản bình quân trên bảng cân đối kế toán

WACC: Lãi suất sử dụng vốn bình quân gia quyền theo tỷ trọng các nguồn vốn (bao gồm cả vốn vay và vốn chủ)

x

Tỷ trọng

nợ trong tổng vốn đầu tư

+

Lãi suất

sử dụng vốn chủ

x

Tỷ trọng vốn chủ trong tổng vốn đầu tư

* Mục tiêu phương diện khách hàng

Mục tiêu phương diện khách hàng phải đặt trong mối quan hệ gắn kết với mục tiêu phương diện tài chính Bởi muốn đạt mục tiêu tài chính cần phải bán được sản phẩm, tức phải có khách hàng Nhưng nếu chỉ tập trung vào thỏa mãn khách hàng, đầu tư nhiều chi phí quá mức sẽ làm chi phí tăng, giảm lợi nhuận và mục tiêu tài chính không đạt được

Các mục tiêu phương diện khách hàng: Gia tăng sự hài lòng của khách hàng, giữ chân khách hàng, thu hút khách hàng mới, tăng lợi nhuận từ khách hàng, gia tăng thị phần Trong các mục tiêu trên thì mục tiêu gia tăng sự hài lòng của khách hàng là mục tiêu mang tính quyết định nhất Khi khách hàng được hài lòng sẽ giúp tổ chức đạt được các mục tiêu khác

“Nguồn: Robert S Kaplan & David P Norton (1996), The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action, Harvard Business School

Sự hài lòng của khách hàng

* Thước đo phương diện khách hàng

Các thước đo khách hàng thể hiện mối quan hệ giữa độ thỏa mãn của khách hàng với kết quả hoạt động của tổ chức:

- Sự hài lòng của khách hàng: Thể hiện mức độ đáp ứng yêu cầu khách hàng đối với sản phẩm/dịch vụ của tổ chức Có 3 kỹ thuật để thực hiện: Khảo sát bằng thư, phỏng vấn qua điện thoại hoặc trực tiếp

- Giữ chân khách hàng: Được đo bằng tỷ lệ mà tổ chức giữ được khách hàng cũ

- Thu hút khách hàng mới: Đo bằng số lượng, tỷ lệ khách hàng mới

- Thị phần: Là phần trăm (%) sản phẩm/dịch vụ của tổ chức trong một thị trường nào đó Thị phần có thể được đo lường bởi số lượng khách hàng, doanh thu hay số lượng sản phẩm tiêu thụ

c Quy trình nội bộ

Trong phương diện quy trình nội bộ, tổ chức phải xác định được các quy trình nội bộ cốt lõi mà tổ chức cần đầu tư để trở nên vượt trội Các quy trình này được coi là cốt lõi nếu nó giúp tổ chức: cung cấp các giá trị cho khách hàng trên thị trường mục tiêu, thỏa mãn kỳ vọng của khách hàng về tỷ suất lợi nhuận cao

Để xác định được các chỉ tiêu thực sự đo lường được khả năng tạo giá trị cho khách hàng và cổ đông, các tổ chức một mặt đo lường và kiểm soát các quy trình nội bộ hiện tại bằng việc sử tổ chức phải xác định được các quy

trình mới hoàn toàn mà tổ chức cần phải thực hiện xuất sắc Các quy trình này phải là các quy trình then chốt để đảm bảo tổ chức triển khai thành công chiến lược của mình

Các chu trình hoạt động kinh doanh chính: Đổi mới, tác nghiệp (hoạt động kinh doanh), dịch vụ sau bán hàng

“Nguồn: Robert S Kaplan & Anthony A.Atkinson (1998), Advanced

Management Accounting, Prentice Hall, tr 371”

Hình 1.5 Mô hình chuỗi giá trị nội tại của phương diện quy trình hoạt

động nội bộ

* Mục tiêu phương diện quy trình nội bộ

- Đối với chu trình đổi mới

+ Cung cấp thông tin về quy mô thị trường, nhu cầu khách hàng

+ Nắm được sở thích khách hàng về sản phẩm/dịch vụ

- Đối với chu trình hoạt động kinh doanh

+ Rút ngắn tổng thời gian cung cấp hàng

+ Giao hàng đúng hạn

+ Tăng chất lượng sản phẩm/dịch vụ

+ Tiết kiệm chi phí

- Đối với chu trình sau bán hàng

+ Cung cấp đầy đủ, kịp thời các dịch vụ sau bán hàng cho khách hàng + Giảm số lượng các khiếu nại của khách hàng

+ Giải quyết các khiếu nại của khách hàng

* Thước đo phương diện quy trình nội bộ

Các chỉ tiêu đo lường chỉ nên tập trung vào các quy trình nội bộ có ảnh hưởng lớn nhất đến sự hài lòng của khách hàng và việc thực hiện các mục tiêu tài chính của tổ chức

- Đối với quy trình đổi mới: Gồm 2 giai đoạn

+ Giai đoạn đánh giá việc nghiên cứu thị trường:

Tỷ lệ % doanh thu từ các sản phẩm mới

Tỷ lệ % doanh thu từ các sản phẩm độc quyền

Tung ra sản phẩm mới trước các đối thủ cạnh tranh và việc giới thiệu sản phẩm mới so với kế hoạch

+ Giai đoạn đánh giá việc phát triển sản phẩm:

Năng lực của quá trình sản xuất

Thời gian để phát triển các thế hệ sản phẩm tiếp theo

Thời gian hòa vốn (Break-even time: BET): Đo lường hiệu quả của chu

kỳ phát triển sản phẩm, đo lường thời gian từ khi bắt đầu công việc phát triển sản phẩm cho đến khi sản phẩm được giới thiệu ra thị trường và thu hồi đủ vốn cho việc phát triển sản phẩm

- Đối với quy trình hoạt động kinh doanh

+ Tổng thời gian cung cấp hàng

+ Tổng thời gian sản xuất

+ Hiệu quả của chu kỳ sản xuất

Thời gian sản xuất Tổng thời gian chu kỳ sản xuất

Tổng thời

gian chu kỳ

sản xuất

= Thời gian sản xuất +

Thời gian kiểm tra

+

Thời gian vận chuyển

+ Thời gian chờ lưu kho

Phương diện học hỏi và phát triển gồm ba nguồn chính: Con người, các

hệ thống và các quy trình tổ chức Các mục tiêu tài chính, khách hàng và quy

trình nội bộ trong Bảng điểm cân bằng thường sẽ cho ta biết khoảng cách giữa

năng lực con người, hệ thống, quy trình tổ chức và những gì cần để đạt được

sự đột phá về hiệu quả tổ chức

Để thu hẹp khoảng cách này, tổ chức sẽ phải tái đầu tư vào việc nâng cao

kỹ năng, tăng cường hệ thống công nghệ thông tin, liên kết các quy trình, thủ

tục của tổ chức Phương diện học hỏi và phát triển xác định một nền tảng mà

tổ chức phải xây dựng để tạo ra sự tăng trưởng dài hạn

* Mục tiêu phương diện học hỏi và phát triển

Các mục tiêu phương diện học hỏi và phát triển: Gắn mục tiêu của tổ

chức với nhân viên, nâng cao năng lực của nhân viên, tạo sự hài lòng cho

nhân viên, giữ chân nhân viên giỏi, sự huấn luyện nhân viên, phát triển kỹ

năng xử lý nghiệp vụ, nâng cao năng suất làm việc của nhân viên, phân

quyền, khả năng thăng tiến trong công việc, nâng cao chất lượng hệ thống

thông tin trong tổ chức và tạo nét văn hóa riêng của tổ chức

* Thước đo phương diện học hỏi và phát triển

- Số lượng nhân viên được cử đi học nâng cao trình độ: thước đo này thể hiện sự đầu tư, phát triển cho tương lai, tạo đội ngũ kế cận của tổ chức

- Mức độ thỏa mãn của nhân viên qua khảo sát: Thông qua thước đo này

mà tổ chức biết được mức độ thỏa mãn của nhân viên cũng như tìm hiểu nguyên nhân để nâng cao được sự thỏa mãn nhân viên, góp phần nâng cao quy trình hoạt động và hướng tới đạt mục tiêu tài chính

- Số lượng nhân viên giỏi thôi việc: Thước đo này giúp tổ chức biết nguyên nhân của nhân viên giỏi thôi việc và qua đó cũng thể hiện mức độ hài lòng của nhân viên thế nào

- Số lần tổ chức các cuộc thi kỹ năng nhân viên: Thước đo này nhằm thể hiện sự quan tâm của tổ chức đến kỹ năng chuyên môn của nhân viên, khuyến khích nhân viên học tập, rèn luyện để nâng cao trình độ, kỹ năng xử lý công việc

- Số lượng sáng kiến của nhân viên: Thước đo này thể hiện sáng kiến trong giải quyết công việc của nhân viên

- Tốc độ xử lý thông tin: Xử lý thông tin nhanh sẽ góp phần giải quyết công việc của tổ chức nhanh chóng và hiệu quả Thước đo này sẽ giúp tổ chức thấy được tốc độ xử lý thông tin tổ chức như thế nào để có giải pháp tốt hơn

- Mức độ thân thiện, hợp tác trong công việc giữa các nhân viên: Thước

đo này sẽ giúp tổ chức nhận thấy được mức độ hợp tác tại tổ chức có tốt hay chưa, từ đó đưa ra hướng giải quyết tốt hơn nhằm nâng cao hiệu quả công việc

Trong số rất nhiều các thước đo tiềm năng, các tổ chức cần sàng lọc ra những thước đo diễn giải được các mục tiêu xuất hiện trên Bản đồ chiến lược một cách chính xác, chân thực Các tiêu chuẩn cho việc lựa chọn các thước đo