Đánh giá thành tích nhân viên tại công ty cổ phần vận tải đa phương thức Vietranstimex

3 2 MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHỦ YẾU HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY C PHẦN V N TẢI ĐA PHƯ NG THỨC VIETRANSTIMEX .... Từ t o ấn t ợng cho nhân viên về giá trị của h

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

Đà Nẵng - Năm 2014

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

NGUYỄN THỊ HỒNG HẠNH

ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI

ĐA PHƯƠNG THỨC VIETRANSTIMEX

Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh

Mã số: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS ĐÀO HỮU HÒA

Đà Nẵng - Năm 2014

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn này là trung thực, bảo đảm khách quan, khoa học và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Tác giả luận văn

Nguyễn Thị Hồng Hạnh

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1

1 T n ấp t ết ủ ề t n n ứu 1

2 Mụ t u n n ứu 2

3 Đố t ợn v p v n n ứu 3

4 P n p p n n ứu 3

5 N ữn n p ủ ề t 3

6 ố ụ ủ uận văn 4

CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ UẬN V ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TRONG OANH NGHIỆP 5

1.1 KHÁI NIỆM, TẦM QUAN TRỌNG, MỤC TIÊU CỦA ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN 5

1 1 1 K n ệ n t n t n n v n 5

1.1.2 Tầ qu n trọn ủ n t n t n n v n 5

1 1 3 Mụ t u ủ n t n t n n v n 7

1 2 NỘI DUNG VÀ QUY TRÌNH ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN 9

1 2 1 T u t ập kết quả p n t ôn v ệ 10

1 2 2 T ết ập t u uẩn n t n t 11

1 2 3 T ết kế ệ t ốn n t n t 13

1 2 4 T ến n t ự ện n t n t n n v n 19

1 2 5 Xe xét t n t ủ n ờ ợ n 21

1 2 6 T ảo uận kế o n ộn t n 22

1 3 NHỮNG LỖI THƯỜNG GẶP VÀ CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN 25

1 3 1 N ữn ỗ t ờn ặp tron n t n t n n v n 25

1 3 2 C yếu tố ản ởn ến n t n t n n v n 26

CHƯƠNG 2 : TH C TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI C NG T CỔ PHẦN VẬN TẢI ĐA PHƯƠNG THỨC

VIETRANSTIMEX 30

2 1 NHỮNG ĐẶC ĐIỂM CỦA CÔNG TY VIETRANSTIMEX ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN 30 2 1 1 Đặ ể ìn t n v p t tr ển ủ ôn ty 30

2 1 2 Tổ ứ bộ y ôn ty 30

2 1 3 Đặ ể o t ộn k n do n ủ ôn ty 32

2 1 4 Đặ ể n uồn ự ủ ôn ty 36

2 2 THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY C PHẦN V N TẢI ĐA PHƯ NG THỨC VIETRANSTIMEX 40

2 2 1 T ự tr n v ệ x ịn ụ t u n t n t n n viên 40

2 2 2 T ự tr n nộ dun v quy trìn n t n t n n v n t ôn ty ổ p ần V etr nst ex 43

2 3 ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY C PHẦN V N TẢI ĐA PHƯ NG THỨC VIETRANSTIMEX 52

2 3 1 N ữn t n tựu ã t ợ 52

2.3.2 N ữn n ế tồn t tron ôn t n t ôn ty 53

CHƯƠNG 3 : GIẢI PHÁP CẢI THIỆN ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI C NG T CỔ PHẦN VẬN TẢI ĐA PHƯƠNG THỨC VI TRANSTIM 57

3 1 NHỮNG CĂN CỨ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP 57

3 1 1 C ến ợ k n do n ủ ôn ty V etr nst ex 57

3 1 2 Kế o o t ộn ủ ôn ty V etr nst ex tron t ờ n t 58

3 1 3 C ến ợ p t tr ển n uồn n n ự 59

3 2 MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHỦ YẾU HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY C PHẦN V N TẢI ĐA PHƯ NG THỨC VIETRANSTIMEX 59

3 2 1 G ả p p o n t ện x ịn ụ t u n t n t n n

v n t ôn ty 59

3.2.2 G ả p p o n t ện quy trìn n t n t t ôn ty 61

KẾT UẬN 90 ANH MỤC TÀI IỆU THAM KHẢO

QUYẾT ĐỊNH GIAO Đ TÀI LUẬN VĂN (bản sao)

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC BẢNG

2.2 Số ợn o ộn v ấu theo gi i tính từ 2010 - 2013 36 2.3 C ấu o ộn t eo trìn ộ chuyên môn từ 2011 -2013 37 2.4 Bản n ối tài khoản rút gọn nă 2011 – 2013 38

MỞ ĐẦU

1 T h cấ hi c đ ài ghi c

Dù máy móc công nghệ n y n t y ổi và phát triển, on n ời ít phải tham gia vào quá trình sản xuất k n do n n so v tr y n n

sự thành b i của bất kỳ công ty hay tổ chứ n o ũn p ụ thuộc vào con

n ời của tổ chứ Một công ty hay tổ chức dù có tài chính m nh mẽ, thiết

bị hiện n n k ôn b ết quản trị on n ời thì sẽ không thể t ợc những kết quả tố

N y n y n uồn n n ự yếu tố quyết ịn tron v ệ t o r ợ t ế

n tr n ũn n ản ởn rất n ến sự tồn t v p t tr ển ủ do n

n ệp N ờ o ộng trong công ty có vai trò rất quan trọng Nếu nhà quản trị có thể quản trị tốt, úp n ờ o ộng phát huy tố v p t tr ển dần lên những tầm cao m i thì chiến ợc xây dựng và phát triển của tổ chức m i

có thể ợ ảm bảo chắc chắn Bởi vì yếu tố on n ời m i luôn là yếu tố khó quản trị nhất

Tron ôn t quản trị n uồn n n ự , n t n t n n v n rất qu n trọn vì k x y dựn t u uẩn, tr ển k , quản trị ôn t

n t n t n n v n ệu quả v ún ắn, n x t ì ôn ty

t ự ện ợ ụ t u ến ợ v p t tr ển bền vữn Thực tế công tác này rất quan trọn n n n ều công ty l ểu hết vai trò quan trọng củ ôn t n y, t qu n t ể ý hoặc ch tiến hành theo hình thức vì rất nhiều nguyên nhân khác nhau Rất nhiều n n v n t năn r không phải vì họ k ôn t ô tr ờng làm việc hay không chịu ợc áp lực công việc mà do họ không cảm thấy hài lòng v i chất ợn n thành tích, không hài lòng v i cách doanh nghiệp ghi nhận công lao của họ

k ôn ún ắn từ n nản và muốn rời bỏ doanh nghiệp, ến n ôn

sức của họ ợc ghi nhận tốt n v n ận ợc sự n ún n

Các nhà quản trị cần tự ặt ra những câu hỏ n : N n v n ủa mình

có dồn hết tâm huyết cho tổ chức không ? Có yêu quý tổ chức không? Có trung thành v i tổ chứ k ôn ? Để ợc sự tâm huyết, yêu quý, trung thành của nhân viên thì tổ chức ngoài việc phả ảm bảo ều kiện sở vật chất ể thực hiện tốt nhiệm vụ, phải có sự t eo dõ ộng viên khích lệ v n

ún n ững cố gắng, nỗ lực những thành tích và nhữn n p ủa từng

on n ời cụ thể ối v i kết quả chung của tổ chứ ã t ợc Từ t o ấn

t ợng cho nhân viên về giá trị của họ ối v i tổ chức, t o ộng lự ể nhân viên phát huy hết năn ực, sở tr ờng của bản thân sao cho mục tiêu của tổ chứ t hiệu quả nhất

Công ty cổ phần vận t p n t ức Vietranstimex ( s u y ọi tắt

là Công ty hoặc Vietranstimex) là một doanh nghiệp ho t ộng trong ngành vận tải, v ặc thù là vận chuyển lắp ráp những khối linh kiện s u tr ờng siêu trọng Qu t ờ n tì ểu t ôn ty ổ p ần vận tả p n t ứ Vietranstimex, nhận thấy công ty rất qu n t ến nhân viên và công tác

n t n t n n v n Tuy n n, tron ôn t n t n t

n n v n n n ều t ếu s t, nhiều nội dung vẫn còn cảm tính nhất ịnh và

có phần uy n s u, ột quy trình rõ ràng, xuyên suốt ể n ời khác có thể ịn ìn ợc và hệ thốn văn bản phục vụ o ôn t n

t n t n n v n n s s , mang tính hình thức Vì vậy, tô quyết

ịn ọn ề t Đ h gi hà h ch h i ại c g cổ hầ ậ

ải đ hươ g h c Vie s ime ”

2 M c i ghi c

- Hệ t ốn sở uận về n t n t n n v n tron doanh nghiệp

- Đ n t ự tr n n t n t n n v n t ôn ty Cổ P ần

Vận Tả Đ P n T ứ V etr nst ex trong thời gian vừa qua

- Đề xuất ột số ả p p ể nâng cao hiệu quả ôn t n thành tích nhân viên của công ty trong thời gian t i

Về nội dung : Đề tài chủ yếu nghiên cứu ho t ộn ôn t n

thành tích nhân viên ở công ty v i nguồn thông tin từ dữ liệu ợc sử dụng trong nhữn nă qu , v ột số t ôn t n ăn ứ r ả p p ều

ch nh thông qua khảo sát một số cá nhân về nhận ịnh của họ về công tác

n t n t n n v n t i công ty

Về thời gian: Dữ ệu p ụ vụ o v ệ n n ứu ợ t u t ập tron

k oản t ờ n từ nă 2010 ến nă 2012, kế ho ến nă 2015 v tầm nhìn 2020

- Đ n ún t ự tr n ; p n t n ữn ặt ợ v tồn t tron

ôn t n t n t n n v n t ôn ty Cổ P ần Vận Tả Đ

Theo cuốn Quản trị nguồn nhân lực, nhà xuất bản thốn k nă 2006:

“Đ n t n t t ến trìn n n ữn n p ủa nhân viên cho

tổ chức trong một o n ”

Thông tin phản hồi từ n t n t sẽ giúp nhân viên biết ợc

mứ ộ hoàn thành công việc của họ khi so sánh v i tiêu chuẩn mà tổ chức ề

r Đ n t n t qu trìn t ể bị chi phối nhiều bởi tình cảm; ảnh ởng trực tiếp ến t ộ của nhân viên và chính bản thân họ Nếu sử dụng một cách không thích hợp, tiến trìn n t ể có nhữn t ộng tai h i

Một số thuật ngữ k ợ d n ể n ến vấn ề n t n tích là: xem xét hiệu quả công việc, xếp lo i nhân sự, xếp lo i phẩm chất làm việc, thẩ ịn o ộn v nh giá nhân viên

1.1.2 Tầm q ọ g c đ h gi hà h ch h i

Đ n t n t o t ộng rất quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực

Đ n t n t n ế kiể so t, e i thông tin phản hồi không ch trong từng cá nhân n n tổ chức về các phần việ n tiến n , ảm bảo :

a Sự nhất quán giữa hành vi công việc và chiến lược tổ chức

Đánh giá thành tích đóng một vai trò quan trọng trong việc đảm bảo hành vi mà nhân viên thực hiện trên công việc nhất quán với chiến lược của

tổ chức Thực tế cho thấy trong các tổ chức, nhân viên sẽ cam kết thực hiện

những hành vi mà họ cảm nhận là sẽ ợ t ởn t ởng Nhân viên mong muốn ợc tổ chức công nhận v t ởng, vì thế họ tìm mọi cách thực hiện

nhữn ều mà tổ chức nhấn m nh Đánh giá thành tích trở thành phương

tiện để nhận biết hành vi của nhân viên có nhất quán với mục tiêu chiến lược của tổ chức hay không, và đánh giá thành tích trở thành cách thức giúp tổ chức đối phó với các bất ổn, nguy hại đến chiến lược chung

b Sự nhất quán giữa hành vi công việc và giá trị tổ chức

Đánh giá thành tích là công cụ được sử dụng để củng cố giá trị và văn hoá tổ chức Ví dụ n trị ợc truyền thông và chia sẻ trong toàn tổ chức

là phát triển on n ờ t ì n t n t ch sẽ góp phần vào việc xem xét liệu rằng nhà quản trị có chia sẻ giá trị này trong tổ chức y k ôn ? H n nữa, nếu nhà quản trị chịu trách nhiệm về phát triển nhân viên và trong bản

n t n t k oản mục này thì họ sẽ dành nhiều thờ n n ể phát triển, trợ giúp cấp d i của mình

Một thành tố quan trọng chiến ợc khác củ n t n t sự

liên kết n v văn o ủa tổ chức Đánh giá thành tích sẽ đảm bảo và

điều chỉnh hành vi của nhân viên thể hiện tại nơi làm việc sao cho nhất quán với văn hóa tổ chức Nếu văn ủa nhóm chú trọng vào làm việc nhóm và

t o ra bầu không khí cởi mở, mà ở t n v n ủa tổ chức chia sẻ thông tin v n u t ì n t n t sẽ chú trọn n v o quản trị nhóm Các hành vi củng cố văn n n v k ôn sẻ sẽ k ôn ợc tán

t n H n nữ , n truyền thốn ( n ột n ờ tr n sở so sánh v n ời khác) có thể bị phản tác dụng Một hệ thốn n thế sẽ sinh ra

sự c n tr n n sự hợp tác trong các nhân viên Tron ô tr ờn n thế, hệ thốn n t n t n ấn m nh vào việc huấn luyện và phát triển, n qu n ến thông tin phản hồi từ nhân viên, có thể là thích hợp n việ n truyền thống dự tr n n ời giám sát

1.1.3 M c i c đ h gi hành tích nhân viên

a Mục tiêu hành chính

Bên c nh mụ p t tr ển n n v n, n t n t ũn n vai trò quan trọng trong việc ra các quyết ịn n n Đ n t n

t ợc sử dụng ể kết nố t ởn t ởng v t n t v ể n giá hiệu quả của các chính sách và ho t ộng nguồn nhân lực của công ty

K t nối phầ hưởng với thành tích Đ n t n t ấu thành

của hệ thốn t ởng ph t của một tổ chức Các nhân viên, nhữn n ời nhận

ợc kết quả n tốt xu ng nhận các phần t ởng của tổ chức, chẳng h n n tăn n v t ởn , tron k n n v n ợ n thấp sẽ nhận ợc hình ph t của tổ chức, bao gồm sự giáng chức hoặc sa thải Các quyết ịnh nhân sự k t ờn ợc kết nối v n t n t bao

gồ t ăn t ến, ngh việc t m thời, thuyên chuyển và các quyết ịnh ph t khác

Đ h gi c c ch h s ch à chươ g ì h g ồn nhân lực.Thông tin

n t n t t ể ũn ợc sử dụng ể n ệu quả n trình quản trị nguồn nhân lực Đ n t ể ợc thực hiện tr c và sau khi có sự n xen v n trìn n uồn nhân lự ể n n ững

t y ổ , t ộng xảy r C n trìn n y t ể bao gồ n trìn o t o, làm giàu công việc hoặc tái thiết kế công việc, các vòng tròn chất ợn Đ ều n y n ĩ t ôn t n n t n t t ể ợc sử dụng ể hỗ trợ việ n t n ệu quảcủ n trìn quản trị nguồn nhân lự , vì n trìn n y ối liên hệ mật thiết v i nhau, ví dụ nội dung của n trìn o t o phụ thuộc phần l n vào kết quả n t n tích nhân viên

b Mục tiêu phát triển

Đ n t n t t ể ợc sử dụng theo một vài cách thức khác

n u ể khuyến khích phát triển n n v n Đ n t n t n v tr quan trọng trong việc củng cố và cải thiện t n t ũn n trong việc xác

ịn ng nghề nghiệp và nhu cầu o t o

• C ng cố và duy trì thành tích Sử dụn n t n t n là

công cụ phát triển nhân viên Bằng cách cung cấp thông tin phản hồi về thành tích quá khứ, n ời giám sát có thể khuyến khích nhân viên tiếp tục theo chiều ng thành tích tốt mà họ ã t ợc Nhân viên hoàn thành công việc tốt sẽ ợ t n d n , k en n ợi và nhận ợc sự tăn t y p ần

t ởng tài chính Việc nhà quản trị thừa nhận v t ởn t ởng cho nhân viên hoàn thành tốt công việc không những sẽ củng cố thành tích của chính những

n n v n n sẽt o ộng lực cho các nhân viên khác nỗ lự n nữa

ể duy trì thành tích củ n ìn tron t n

• Cải thiện thành tích Tr n sở thông tin về n t n t ,

n ời giám sát có thể ề nghị cách thức giúp cho nhân viên thực hiện công việc tốt n tron t n N ời giám sát có thể ch r ểm m n , ểm yếu v úp ỡ n n v n x ịnh, tìm ra cách thức hữu hiệu ể hoàn thành các công tác quan trọn T v o , n ời giám sát có thể thảo luận mục tiêu công việc v n n v n ũn n thờ n ể t ợc các mục tiêu này

• c định m c tiêu phát triển ngh nghiệp Các cuộc họp n

thành tích mang l o n ờ s t v n n v n hộ ể thảo luận các mục tiêu và kế ho ch nghề nghiệp dài h n củ n n v n N ời giám sát có thể ch ra cho nhân viên hoặ r ờ k uy n ể t ợc các mục tiêu này

Dự tr n sở các kỹ năn qu k ứ, n ời giám sát có thể r ợi ý cụ thể, ngắn h n cho nhân viên về việc làm thế n o ể cải thiện thành tích theo cách trợ úp n n v n t ợc mục tiêu nghề nghiệp trong dài h n Và kết quả n t n t ợc nhìn nhận n là cách thức cần thiết ể t

ợc mục tiêu cuối cùng

• c định nhu cầ đào ạo Đ n t n t t ền ề cho việc

x ịnh nhu cầu o t o của nhân viên Nếu một nhân viên cụ thể k ôn t

ợc yêu cầu về công việ , n trìn o t o có thể úp ỡ họ hiệu ch nh các kỹ năn ần thiết hoặc sự thiết hụt về kiến thức V i những nhân viên thực hiện công việc trên mức yêu cầu (tiêu chuẩn) có thể ợ v o

n trìn p t tr ển ể chuẩn bị cho việ ề b t lên các chức vụ o n

Đ n t n t ũn em l i những thông tin hữu ích trong việc phát triển n trìn o t o chuyên sâu cho tổ chức, ví dụ n , nếu kỹ năn giao tiếp củ n n v n ợ n t ấp về ộ nh y, công ty có thể phát triển một n trìn ể p ứng nhu cầu này

1.2 NỘI DUNG VÀ QU TRÌNH ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN

Để cung cấp thông tin phục vụ cho mục tiêu của tổ chứ v p ứng yêu cầu luật pháp, hệ thốn n ôn v ệc phải cung cấp những thông tin xác thự v n t n ậy S u b s u y un ấp nền tảng cho một tiến trình hệ thống :

1.2.1 Thu thập k t quả phân tích công việc

“P n t ôn v ệ qu trìn t u t ập, p n t v sắp xếp ột

ệ t ốn t ôn t n về ặ ể ột ôn v ệ ụ t ể”

Tiêu chuẩn n t n t ợc xây dựng nhằ o ờng mứ ộ thực hiện công việc củ n n v n Do , ể thiết lập một hệ thống tiêu chuẩn n t n t k ả thi, phù hợp, ều ầu t n, n ờ ãn o cần thực hiện là phải nắ ợc công việc củ n n v n N vậy, ể nắ ợc công việc củ n n v n, n ờ ãn o cần phân tích công việc, phải thiết kế

ợc bản mô tả công việ Căn ứ nội dung bản mô tả công việ , n ời lãnh

o sẽ x ịnh mụ t u, ịn ợng công việc nhân viên cần phải thực hiện

ể t các mụ t u ặt ra Cần u , ụ t u ề ra cần t ợc sự thống nhất giữ ãn o và nhân viên thực hiện ể tránh tình tr n n ờ ãn o

p ặt công việ v ợt quá khả năn t ực hiện của nhân viên hoặc nhân viên

ăn k ứ ộ hoàn thành công việ d i khả năn t ực hiện củ ìn ể làm việc nhàn nhã và dễ t t n t Căn ứ kết quả phân tích công việc và bản mô tả công việ , n ờ ãn o có thể x ịnh mứ ộ u t n, ứ ộ quan trọng của từng công việ ể quyết ịnh th n ể n p ợp

Kết quả ủ p n t ôn v ệ t ể ện tron :

+ ản ô tả ôn v ệ (p ần v ệ , tr n ệ , v n ệ vụ): Kết quả

ăn bản ủ t ến trìn p n t ôn v ệ , n ô tả ột t tắt ôn

v ệ ản ô tả ôn v ệ ệt k ứ năn , n ệ vụ, ố qu n ệ tron ôn v ệ , ều k ện v ệ , y u ầu k ể tr , s t v t u uẩn ần t ợ k t ự ện ôn v ệ

ản ô tả ôn v ệ úp o ún t ểu ợ nộ dun , y u ầu

ủ ôn v ệ v ểu ợ quyền n, tr n ệ k t ự ện ôn v ệ

+ ản t u uẩn t ự ện ôn v ệ : L văn bản ệt k n ữn y u ầu

về năn ự n n n trìn ộ ọ vấn, k n n ệ ôn t , k ả năn

sở ể tham khảo cho việc thiết lập tiêu chuẩn n

1.2.2 Thi t lập tiêu chuẩ đ h gi hà h ch

a Căn cứ thiết lập tiêu chuẩn đánh giá thành tích

Các tiêu chuẩn t n t ợ x ịnh từ thông tin phân tích công việc Dựa vào thông tin này, các cấp ộ thành tích từ mức thấp ến mức cao

ợc xây dựng Về bản, công việ n y x ịnh các tiêu chuẩn nhằm so sánh v i mứ ộ thực hiện của nhân viên Một tiêu chuẩn thành tích tốt mô tả những gì nhân viên nên thực hiện và hoàn thành Tiêu chuẩn thành tích tập trung vào kết quả hoặc mứ ộ hoàn thành công việc của nhân viên

ộ t u uẩn n n ữn yếu tố ệu quả ôn v ệ ôn ty ăn

ứ v o ể n n n v n, n ữn ột ố uẩn o v ệ o ờn t ự tế kết quả t ự ện ôn v ệ ủ n n v n, ụ t u ôn v ệ ủ n n

ôn v ệ oặ dự tr n ứ ộ n ủ k n v ôn v ệ

+ T ờ n: Đ n dự tr n t ờ n p ứn ôn v ệ

+ C p : Đ n dự tr n y u ầu về p r o ôn v ệ + T ộ/ n v : Đ n dự tr n t ộ v ệ , n v ủ ột

n ờ ố v n ữn n ờ xun qu n

Do không có lo i tiêu chuẩn nào bao hàm toàn bộ nội dung công việc, ồng thời mỗi lo u ểm và tồn t i riêng khi sử dụn ể n t n tích nhân viên Nên trên thực tế, các doanh nghiệp t ờng không sử dụng một

lo i tiêu chuẩn duy nhất mà kết hợp nhiều lo i tiêu chuẩn ể chúng hỗ trợ cho nhau nhằm có thể n t n t từ nhiều ộ nhằm có kết quả n tin cậy và hữu ích nhất Tuy nhiên, tiêu chuẩn kết quả thực hiện công việc là tiêu chuẩn quan trọng nhất ể n t n t n n v n Sẽ vô n ĩ nếu một nhân viên có phẩm chất cá nhân tốt, kỹ năn v ệc tốt và có tiề năn phát triển n n k ôn t ợc kết quả công việc

T ôn t ờng, nhà quản trị phải thông báo cho nhân viên biết ngay

khi nhân viên nhận công việc về các tiêu chuẩn, ph m vi sẽ n Tuy

n n, tr c khi thực hiện n , n quản trị vẫn cần thông báo l i cho nhân viên về nội dung, ph v n , sẽ ch rõ ĩn vực cần n v

tầm quan trọng của kết quả n ối v i cả doanh nghiệp lẫn nhân viên

1.2.3 Thi k hệ hố g đ h gi hà h ch

a Xác định đối tượng tham gia vào quá trình đánh giá

Bên c nh mục tiêu và tiêu chuẩn n , ố t ợn n ột yếu tố ản ởn ến việc thiết kế hệ thốn n

Để lựa chọn ố t ợn n t n t , ần ăn ứ vào mụ của việ n t n t

Tự đ h gi : là việ ố t ợn t v o qu trìn n tự nhận

xét theo tiểu chuẩn n về bản thân mình.Trong một số tr ờng hợp nhất là khi giám sát viên không thể quan sát nhân viên hoặ tron n trìn quản trị theo mụ t u, n n v n ợc yêu cầu tự n t n t ủa mình Nếu nhân viên hiểu ợc mục tiêu và tiêu chuẩn hoàn thành công việc, họ sẽ có thể tự ìn n t n t K ố t ợn n n n v n, ều này sẽ ộng viên chính họ và họ sẽ tham gia vào tiến trìn n

Cấp trên trực ti đ h gi :

Đ y p n p p p ổ biến nhất, ũn p n p p t ờng sử dụng t i Việt Nam

- Ưu ểm: Cấp trên trực tiếp giao nhiệm vụ nên biết rất rõ mứ ộ hoàn thành công việc của cấp d i, cấp trên có trách nhiệm quản trị n vị mình cho nên cần phải trực tiếp n n n v n ủa mình, cấp tr n ộ linh ho t o n, ủ năn ự ể n , uối cùng cấp tr n n

vì nhiệm vụ o t o, phát triển nhân viên

- N ợ ểm: Cấp trên không trực tiếp làm việc cùng v i cấp d i, trìn ộ cấp tr n o n ấp d i nên luôn nhìn nhận n ở khía c nh

h n chế, thiếu sót

Cấ dưới đ h gi

Đố t ợn n n n v n t ừa hành công việc: nhân viên gián tiếp làm công tác chuyên môn nghiệp vụ v ôn n n o ộng trực tiếp hoặc các nhà quản trị cấp d i Nhữn ố t ợn n y n ấp trên của mình

Quản trị cấp cao cho rằng nhân viên cấp d i sẽ n ờ n x

n t n t ủa cấp trên về ho ịnh, tổ chứ , ãn o, ủy quyền, giao tiếp…

Ưu ểm: Cấp d i biết ợc cấp trên ch o những gì

N ợ ểm: Khi cấp d n ấp tr n ều n à tốt, khi

n nhìn một khía c nh công việc mà không biết hết tất cả công việc

mà cấp tr n ã

V i cách tiếp cận n y n ời ta tin rằng cấp trên sẽ tận t n v i các nhu cầu của cấp d i và làm tốt n ôn v ệc quản lý thuộc phần hành của mình Tuy nhiên, cấp trên cần tr n k uyn ng xuề xòa và dễ dãi v i cấp

d i

Đồng nghiệ đ h gi : Đố t ợn n n ữn n ời cùng cấp

trong công ty Dựa theo tiêu chuẩn ố t ợn n y n ẫn nhau

Ưu ể : Đồng nghiệp có thể nắm bắt các tiêu thức quan trọng của thành tích, tập trung vào các kỹ năn n qu n ến thành tích, am hiểu nhau

và biết nhau trong thực hiện công việc

N ợ ể : Đô k n n t n nể n n , bè p , ek p,…

Đồng nghiệp n ợc sử dụn k n ời giám s t k ôn

hộ qu n s t n n v n n n ồng nghiệp thì thực hiện ợc, hoặc làm việc

t eo n t ộng qua l i lẫn n u Đố t ợn n y k ôn ợc sử dụng rộng rãi

Kh ch hà g đ h gi : Đố t ợn n k n , n ững

n ời mua/sử dụng sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp Đ n n y p ổ

biến ối v i các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ, n ứ ộ tham gia của khách hàng cao và khi nhân viên dịch vụ ở xa so v i nhân viên khác hoặc

n ời giám sát Thông tin có thể thu thập bằng phỏng vấn qu ện tho i,

t n t p , ội thảo khách hàng, v.v Thông tin chính xác hay không phụ thuộc vào nhận thức và tâm lý khách hàng

Đ h gi 360 độ : Ngày càng nhiều công ty tiến n n 360 ộ,

tứ n t n t ợc thu thập ồng thời từ nhiều cấp ộ cấp d i, ồng nghiệp, n ờ s t, n n n v n Đ n 360 ộ t ờn ợc dùng cho mụ p t tr ển và phản hồi Trọn t n n ững kỹ năn n qu n ến việc thực hiện công việc Thông tin có thể ợc thu thập thông qua các hình thứ n , ợ n – mở, hoặc kết hợp cả hai

b Lựa chọn thời điểm và thời hạn thực hiện đánh giá thành tích

Hầu hết n t n t ợc thực hiện theo quý, nử nă v ột

nă Đặc biệt là nử nă v ột nă vì y k oảng thời gian mà các các công ty tổng kết tình hình và làm báo cáo bán niên hoặ b o o t ờng niên

- Đánh giá không định kỳ: theo các chuyên gia, doanh nghiệp có thể tổ

chứ n t n t n n v n k ôn ịnh kỳ tron tr ờng hợp cần thiết

Khi tiến n n t n t ột yêu cầu ặt r p ải thiết lập các chính sách về n ờ n v t ời h n n K n o t ì n hoàn tất? Thời h n ể hoàn thành việ n t ể từ 3 ến 7 ngày Nếu

thời h n n qu d t ì n quản trị t ộ ể ều ch n v n ĩ khuyến khích của phần t ởn ũn k ôn n ầy ủ giá trị Nhân viên chậm biết ợc những khuyết ểm củ ìn ể có biện p p ều ch nh kịp thời và có thể làm ản ởn ến kết quả n ần sau

c Nội dung đánh giá thành tích

Tiêu chuẩn ể n ệ thốn n t n t ợc mô tả ởphần

tr c cung cấp sở ể ra các quyết ịnh quan trọng khi phát triển hệthống

n Quyết ịnh quan trọng là lựa chọn lo t n t ể n Có ba

loại thông tin thành tích cơ bản Hệ thống đánh giá dựa trên đặc điểm đánh giá khả năng hoặc các đặc điểm cá nhân khác của nhân viên Hệ thống đánh giá dựa trên hành vi đo lường phạm vi mà một nhân viên thực hiện các hành

vi cụ thể, có liên quan trong khi thực hiện công việc Cuối cùng, hệ thống đánh giá dựa trên kết quả đánh giá “nền tảng” liên quan với công việc của nhân viên: Công việ ã ợc hoàn tất hay không? Và lợi ích nào t o ra? Mỗi

một lo n ột vài thuận lợi và h n chế

Đ h gi dựa trên k t quả

Để tránh các vấn ề vốn n dự tr n n v , n ời ta sử dụng cách thứ n dựa trên kết quả t ợ C n y p ứng các vấn ề nền tản n b o n u xe ợc bán hoặc nhân viên mang l i bao nhiêu lợi nhuận cho công ty trong tháng Khi mà cách thức sử dụng ể t ợc kết quả là không quan trọng, hoặc khi có nhiều cách thứ ể t n ôn , n dựa trên kết quả sẽ thích hợp

d Lựa chọn phương pháp đánh giá thành tích nhân viên

Có nhiều p n p p n t n t n n v n, t ể chọn 1 hoặc kết hợp một v p n p p d y:

- X p hạng (Ranking)

Khi sử dụng p ng pháp xếp h n , n ời ta so sánh trực tiếp các cá nhân v n u Ưu d ểm củ p n p p n y dễ giải thích, hiểu và sử dụng, không những thế n n ỏi ít thờ n v p n kỹ thuật

n k

Quy trình xếp h n n ản nhất là xếp h ng thẳn , tron n ời

n sắp xếp nhân viên từ tốt nhất ến kém nhất tr n sở thành Sau khi

ã x ịn ợc các yếu tố trên, việ n ũn ợc thực hiện theo một quy trình nhất ịnh giốn n qu trìn k tron do n n ệp gồm các thủ tụ n t n t n n v n v ủ thể liên quan tính toàn diện

củ n n v n Tr c tiên nhân viên tốt nhất ợ x ịnh, rồ t ì ến n ời thứ hai, và tiếp tụ o ến nhân viên kém nhất

Cách thứ hai gọi là xếp h ng luân phiên Theo n y, tr c hết

n ờ n t ến hành xếp h ng nhân viên tốt nhất, kế tiếp ến nhân viên kém nhất, s u ến nhân viên tốt thứ hai, rồi nhân viên kém tiếp theo, quy trình tiếp tụ o ến k n ết tất cả nhân viên

- So sánh cặp

Tất cả các cặp so sánh phả ợ ìn t n N ờ n p ải xác ịnh nhân viên nào trong mỗi cặp là tốt n n ời kia Thứ h ng của nhân

v n ợ x ịnh bởi số lần n ờ ợ n o tron ỗi cặp

N n v n ợc lựa chọn nhiều nhất ợc xếp h ng l n nhất Sử dụng

p n p p n y ỏi việc so sánh nhiều cặp ngay cả khi số ợng nhân viên không l n Công thứ ể tính số cặp là n(n-1)/2, tron n sốnhân viên Ví dụ, nếu có 10 nhân viên trong một nhóm, thì sốso sánh phải thực hiện

là 10(9)/2= 45 Tron tr ờng hợp của 20 nhân viên, số cặp phả n

190 So sánh cặp là phức t p n xếp h ng thẳn , n n so s n ặp cho kết quả nhất quán và tin cậy n

- Th g điểm đ h giá (Graphic rating scales)

Đ y kỹ thuật n ợc sử dụng rộng rãi nhất N ờ n tiến n n n n v n tr n ỗi tiêu thức thành tích thông qua việc sử dụn t n ểm liên tục

- Quản trị bằng m c tiêu

P n p p n n n rất phổ biến ối v n t n t của các nhà quản trị hoặc các chuyên viên là quản trị bằng mục tiêu (Management by objectives - MBO) Trong nhiều nghiên cứu về các kỹ thuật

n t n t , n ột nửa các tổ chức sử dụng một vài quy trình của

M O ể n t n t ủa nhà quản trị V p n p p quản trị bằng mục tiêu, trọng tâm của việ ánh giá chuyển từ ặc tính cá nhân qua sự hoàn thành công tác Vai trò của nhà quản trị chuyển từ n ời trọng tài phân

xử qua vai trò củ n ời cố vấn y t vấn Cũn vậy, vai trò của nhân viên chuyển từ vai trò củ n ời bàng quan thụ ộng sang vai trò củ n ời tham

Phương pháp định lượng đánh giá nhân viên có một số ưu điểm:

- Địn ợn n kết quả thực hiện công việc của nhân viên giúp cho các doanh nghiệp có thể dễ dàng so sánh, phân lo i nhân viên

- Giúp cho nhân viên hiểu rõ ràng, chính xác yêu cầu của doanh nghiệp

ối v i nhân viên

- Giúp cho nhân viên hiểu ợc nhữn ểm m n , ểm yếu của họ trong quá trình thực hiện công việc, từ t ể ều ch nh, cố gắng rèn luyện phấn ấu tốt n

1.2.4 Ti hà h hực hiệ đ h gi thành tích nhân viên

Việ n ũn ột quy trình nhất ịnh giốn n qu trìn khác trong doanh nghiệp v t ôn t ờng bao gồ b c sau:

Sơ đồ 1.2 : M hì h Q ì h c c bước ti hà h đ h gi hà h ch

nhân viên

Bước 1: Chủ tịch hộ ồn n tổ chức họp và phân công cho các

thành viên trong hộ ồng chuẩn bị tất cả những tài liệu, những ghi nhận về thực hiện công việc, thành tích, sự kiện, b o o, v v…bất kỳ những gì liên

qu n ến thực hiện công việ v t n t dĩ n n p ải bao gồm cả kết

Thiết lập nhiệm vụ và công

việc

Thông tin phản hồi,

ng dẫn hoặc huấn luyện thêm

Công nhận,

t ởn t ởng thành tích

Quản trị thành tích (lặp l i chu trình quản trị )

Thiết lập và thông báo tiêu

chuẩn thành tích

Kiểm tra, quan sát nhân viên

thực hiện công việc

L u trữ thông tin quan sát

Đ n t n t

Tổ chức cuộc họp v i nhân

viên

Cung cấp thông tin phản hồi,

huấn luyện hoặ ng dẫn

khi cần thiết

Thành tích có cải thiện không ?

quả n ôn v ệc tr y v bản mô tả công việc hiện t i

Bước 2: T ký hộ ồn n t ôn b o o to n t ể nhân viên

thờ ể v ị ểm thực hiện n ( t ể t y ổi nếu thấy cần thiết); chủ tịch hộ ồn n rõ ụ v t ứ n - t o ều kiện o n n v n ội thu thập dữ liệu, thông tin, kết quả thành tích và những vấn ề n qu n ến thực hiện công việc

Bước 3: Cá nhân tự n v o ẫu phiếu n ã ợc chuẩn bị

sẵn, s u uyển s n ồng nghiệp n , ấp d n , ấp trên

n

Bước 4: Tr ởng các phòng ban tập hợp tất cả phiếu n tr n sở

thảo luận, nhất trí cao của các thành viên sẽ trình lên hộ ồn n t n tích nhân viên

Bước 5: Trên sở , ộ ồn n t n t n n v ên sẽ có

nhận xét, n từng nhân viên và kết luận về xếp lo i từng nhân viên trên

sở có sự thống nhất cao của các thành viên trong hộ ồn n v

r d n s k en t ởng, cảnh cáo hay trừng ph t cho hợp lý

1.2.5 Xem xét thành tích c gười đư c đ h gi

Việc xem xét thành tích củ n ờ ợ n t ể hiện ở việ ối chiếu kết quả n v i các tiêu chuẩn n , xem xét kết quả thực hiện công việc của nhân viên, về mứ ộ hoàn thành công việ ũn n năn ực thực hiện công việc củ n n v n ể phục vụ cho công việ n t n tích Trong khi xem xét thành tích củ n ờ n , yếu tố công bằng là hết sức quan trọng Tr n ể tình cảm, ấn t ợng củ n ãn o ản ởn ến

mứ ộ chính xác của thông tin thu thập ợc

Từ kết quả của việ ối chiếu này Rút ra kết luận về thành tích hiện t i của nhân viên Để phục vụ cho công việ n n x ần có các báo cáo về kết quả của các mặt ho t ộng có liên quan khác củ ố t ợn n

ể việ n ợc khách qu n v b o qu t n V dụ n b o o

về kết quả ho t ộn o t o, học tập, văn t ể mỹ, quan hệ xã hộ ,…N o r

ũn ần có những minh chứn n qu n ến các vấn ề cần n v những ghi chép khác về ố t ợn n ể cung cấp thêm thông tin cho việ n t n t V dụ n quyết ịnh, các lo văn bản, giấy tờ,

hồ s , sổ s , t p , t n tố …

1.2.6 Thảo ậ k hoạch hà h độ g ƣơ g i

a Phản hồi cho nhân viên

Thông tin về kết quả n t n t n n v n ợc xử ể làm

sở ra quyết ịnh và kiểm soát sự t y ổ s u n T ôn t ờng, quá trình diễn r n s u:

Phản hồi chính th c

- Lập kế ho ch phản hồi v n n v n K ôn ợc huỷ bỏ, trì hoãn,

o y ột trong những nhiệm vụ quan trọng của n ời quản lý

- Đảm bảo cả b n ều có những tài liệu n qu n ến kỳ n

- Gi i thiệu quá trình tiến hành cho nhân viên Tập trung vào nội dung cải thiện kết quả thực hiện công việc và chủ ộng lắn n e, ặt câu hỏi cho nhân viên

- Phản hồi về từng trách nhiệm công việc, yêu cầu xem họ n ĩ ì về nó

v tr o ổ tr n sở kiến thức và thông tin mà b n ợc

- Hỏi về k k ăn tron t ực hiện công việc của nhân viên, tìm ra giải pháp trong kỳ n o kỳ tiếp theo và nhân viên mong muốn gì ở

xong và phân tích xon t ì p ả p ản ồ t ôn t n n ận ợ từ n ,

o n ờ ợ n b ết bằn văn bản Tron văn bản ợ trìn b y

- K n ời chuyển o văn bản không tận t y n ờ ợ n giá thì sẽ dễ gây ra tình tr ng thất l c

- N ờ n ần phải ghi chép và in ấn nhiều

* Phản hồi thông tin trực tiếp

V p n p p n y t ì ộ ồn n n n v n p ả tổ ứ ột

uộ ọp ể b o o kết quả n t n t n n v n vừ qu o to n Côn ty b ết Từ sẽ r n ữn n n y tập t ể t n t tốt v tuy n d n ọ p t uy k ả năn n n ũn r n ữn ố t ợn

o n t n n ệ vụ ợ o v b n n tì ểu n uy n n n

từ u dẫn ến n vậy? Để tì r ả p p k ắ p ụ ệu quả n ất

P n p p p ản ồ t ôn t n trự t ếp u v n ợ ể s u:

mụ – giúp nhân viên nhận thứ ợc mứ ộ n p ện t i của họ

và giải quyết k k ăn tr c khi chúng trở thành vấn ề l n

b Phản hồi thông tin cho các cấp quản trị về tính hữu hiệu của hệ thống đánh giá

Kết quả n t n t n n v n sẽ ợ r t ảo luận, phản hồi v n ãn o cùng các bộ phận liên quan Mục tiêu trung thực, khách quan và hoàn thiện tố uôn ặt r ối v i mỗi cuộ n Cấp quản trị cần biết phân tích và nắm vững các yếu tố ô tr ờng có ản ởng trực tiếp hay gián tiếp ến ôn t n t n t n n v n Cấp quản trị dựa trên kết quả n t n t n n v n ề ra các quyết ịnh kịp thời cho

ho t ộn n t n t ch nhân viên củ ôn ty Côn ty n n n i các ho t ộng của chứ năn n y ể o ờng mứ ộ phản ứng của hệ thống

n d t ộng của các biến ổ ô tr ờn Đ y n sở ể công ty tiếp tục xây dựng chứ năn quản trị nhân sự của mình, giúp nhà quản trị nắm bắt những biến ộng và kịp thời thự t n s ể phát huy

sức m nh nguồn tài nguyên nhân lực hiện có

c Xác định mục tiêu mới và kiểm soát sự thay đổi sau đánh giá

Lợi ích của việ n k ôn dừng l i ở việc tăn n , k en

t ởn n n sở úp ãn o thiết kế nhu cầu, kế ho o

t o v ề b t nhân viên Kết quả n úp ãn o x ịnh mục tiêu

m i cho nhân viên và phân công công việc hợp n N ờ ãn o cần

u , ục tiêu công việc m i phả ô v ều kiện làm việc phù hợp n vậy m i có thể úp n n v n duy trì ợc hiệu quả, thành tích công việc

Để ảm bảo rằng các ch tiêu này là khả t , ãn o cần quan tâm tìm hiểu xem nhân viên cần ợc những hổ trợ nào từ phía công ty và nhân

v n n trìn n ộng cụ thể nào trong từng khoảng thời gian nhất ịnh và kiểm soát quá trình thực hiện công việc củ n n v n ũn n kiể so t qu trìn n t n t n n v n

1.3 NHỮNG LỖI THƯỜNG GẶP VÀ CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN

1.3.1 Nh g ỗi hườ g gặ o g đ h gi hà h ch h i

- Lỗi bao dung: Dễ d n t t ứ o n v p ỗ ủ n n

v n tron k n n v n ần n ận ột ìn p t t n n T n

t oản n ờ n , n t n t ủ n n v n o n ứ ọ xứn n ợ t ởn o dun o ỗ t ôn t ờn ở n , ặ

d n n ứu ần y ợ rằn n t n ất vốn ủ n ờ

n

- Lỗi nghiêm khắc: N ợc l i v i lỗi bao dung, cố tình ph t nặng lỗi

nhân viên n n n v n t ấp n ức lẽ ra họ n ợc nhận

- Lỗi hướng trung tâm: (hay lỗi trung bình) : n t eo xu

ng kết quả của mọ n ờ n n u N ờ n t ực hiện n tất cả nhân viên gần v ểm giữa của thang thành tích Có một ít nhân viên

nhận ợ n qu o y qu t ấp Lỗ xu ng trung tâm là do cố

n tất cả vào trung tâm so v i thành tích thực của nhân viên Lỗi xu

n trun t t ờng là do việc thất b i trong quan sát nhân viên của giám sát viên hoặc là do việc mô tả kém các tiêu thứ n

- Lỗi vầng hào quang: Lỗi vần o qu n n qu n ến việ n

giá một cá nhân trên một vài khía c n t n t J k M Fe n ịn n ĩ

lỗ n y n à sự t n qu n rất cao giữ n tr n n ều p n diện, hoặ n ản k uyn n n ờ n tô ồng thành tích

củ n ờ ợ n t eo ều ng tốt Khi lỗi vầng hào quang xảy ra, nhân viên nhận ợ n ần n ồng nhất trên tất cả các khía

c nh, và kết quả là sự t n qu n ữ n n y rất cao

1.3.2 C c ố ả h hưở g đ đ h gi hà h ch h viên

a Các yếu tố môi trường bên ngoài

Tập hợp tất cả các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động đánh giá thành tích nhân viên, bao gồm:

Chính trị: Cụ thể là các chính sách của Đảng và Nhà nước Đảng ta

x ịnh xây dựng kinh tế là nhiệm vụ trung tâm, xây dựn Đảng là then chốt Thực hiện thắng lợi nhiệm vụ chính trị , ôn t n bộ n ĩ quyết

ịn , vì “C n bộ là cái gốc của mọi công việ ” n C ủ tịch Hồ C M n ã

d y Quá trình xây dựn ộ n ũ n bộ trong s ch, vững m nh, ngang tầm

v ỏi của nhiệm vụ cách m ng cần bắt ầu làm tốt từ việc tìm hiểu, nhận xét v n t n t n bộ Đảng ta ngày càng hoàn thiện và cụ thể o ờng lố , qu n ểm, chủ tr n tr n ĩn vự ôn t , ều giúp cho cán bộ p n ng phấn ấu ún ắn ồng thờ ũn sáng tỏ ăn ứ ể xe xét, n t n t n bộ ợc chính xác

Pháp luật: Bộ luật L o ộn nă 1994 ệu lực từ 1-1-1995 có

nhữn quy ịnh bảo vệ quyền lợ n ờ o ộn , ặc biệt o ộng nữ

P n p p n t n t sử dụng phả ảm bảo công bằng và không

vi ph m quyền lợi (về thu nhập, ố u, t sản,…), n n p ẩ n ời lao

ộn n quy ịnh t i Bộ luật o ộn …Một số nội quy, quy chế về o ộng phả ợ ăn k v qu n quản n n n Sở o ộng

T n b n - Xã hộ ị p n C ấp quản trị cần u ểm này khi

n t nh tích nhân viên

Văn hóa -Xã hội: ản ởn ến n t n t ở xu ng nguồn

nhân lực và quản trị nguồn nhân lực trong thời kỳ hội nhập quốc tế Việc thay

ổ t ộ làm việc và ngh n , xu n n t n t n ằm mục tiêu phát triển nh n v n n t ởng ph t là những vấn ề mà nhà quản trị cần xe xét k n t n t n n v n

Kinh tế: Nền kinh tế thị tr ờng ngày càng phát triển ã ở ra nhiều

hội việ o n ờ o ộn Tr tìn ìn , n quản trị cần phải có nhữn t y ổ tron n ảm bảo n ún , n ôn bằng

n n ềm dẻo, linh ho t n t ì i có thể t o ộng lự ể nhân viên gắn

bó v i công ty H n chế ợ “d n ảy chất x ” s n ôn ty k

Các yếu tố b n n o ều là các yếu tố khách quan mà doanh nghiệp

k n t y ổ Đ ều doanh nghiệp cần làm là nhanh chóng cập nhật và thích nghi v i sự biến ộng của những yếu tố này

b Các yếu tố môi trường bên trong

Tập hợp các bộ phận, quá trình tồn tại trong doanh nghiệp không thuộc công tác đánh giá thành tích nhưng tác động đến việc đánh giá, bao gồm:

Thái độ người lãnh đạo: T ộ n ờ ãn o có ản ởng l n ến

n t n t n n v n N ờ ãn o qu n t ến n t n

t n n v n t ì ôn t n t n t h nhân viên có chất ợn n, thiết thự n v k ôn n t n ìn t ức, chiếu lệ K n n v n i thấy ợc tầm quan trọng của việ n t n t v t t ực

n, p ấn ấu n tron t ực hiện công việc của mình

Văn hóa doanh nghiệp:

Văn do n n ệp ợ uy n n yếu tố môi

tr ờng bên trong có ản ởng nhất ến quản trị nguồn nhân lực Do vậy,

n t n t n n v n bị chi phối bởi nhữn ặ ểm về giá trị chung của doanh nghiệp n t ộ ối v i công việc thiên về trách nhiệm cá nhân hay trách nhiệm tập thể, việc ra quyết ịn , ăn ứ trả n v t ởn t ởng dựa vào thâm niên nghề nghiệp hay dự v o n p ủa cá nhân, mối quan

hệ giữa doanh nghiệp và nhân viên là sự gắn bó hay quan hệ hợp ồn …

Văn do n n ệp ản ởng t n s n t n t nhân viên – kim ch nam cho việc xây dựng mục tiêu và hệ thốn n thành tích: chính sách về duy trì các khuyến khích cho thành tích nổi trộ ,

hộ o n n v n t v o n á thành tích, việc khuyến khích nhân viên gắn bó v i tổ chức, những yêu cầu ối v i nhà quản trị trong việ n

t n t n n v n…Văn ản ởn ến qu n ểm nhà quản trị ối

v n sự hoàn thành công việc của nhân viên

Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp: Trong một công ty l n có nhiều tầng

nấc, nhiều cấp quản trị thì việ n t n t v ứng dụng chúng càng khó sâu sát và dễ bị nhiễu C ấu tổ chức hỗn hợp ũn o ôn t

n t n t k k ăn n so v ấu n ản Đ ều quan trọng ở

y v ệc phân quyền cho cấp quản trị trực tuyến quyết ịnh vấn ề n thành tích nhân viên, xây dựn n s n t n t t ống nhất cho mọi bộ phận trong doanh nghiệp, việc lựa chọn nhữn ểm mấu chốt ảnh

ởn ến mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp ể thiết lập hệ thốn n giá thành tích

Tính nhất quán của đánh giá thành tích và sử dụng sau đánh giá

Ho t ộn n t n t p ả ợc nhất quán từ cấp trên xuống

cấp d i Nhận thứ ợ ều t ì o t ộn n t n t n n v n

m i mang l i kết quả o Đồng thời việc sử dụng kết quả s u n ể làm

ì ũn ản ởng rất l n ến ho t ộn n t n t tron do n nghiệp Việc sử dụng kết quả s u n ũn ộng lực quan trọn ể

ảm bảo n t n t ệu quả

Trải qua nhiều lần ổ t n v ổ n vị trực thuộ v o nă

1979, 1983 ,1987, 1993, 1995, 1997 Ngày 21/10/2003: Chuyển ổi thành Công ty Vận tả p n t ức trực thuộc Bộ Giao thông Vận tải,

ho t ộng theo mô hình Công ty Mẹ - Công ty Con

Ngày 01/11/2011: Vietranstimex chính thức ho t ộng theo lo i hình công ty cổ phần tr n sở Giấy chứng nhận ăn k do n n ệp

số 0400101901 do Sở Kế ho v Đầu t T n p ố Đ Nẵng cấp

2.1.2 Tổ ch c bộ m c g

Sơ đồ 2.1 Tổ ch c c a công ty Cổ phần vận tải đ hươ g h c

( Nguồn : báo cáo thường niên của Vietranstimex 2014)

+ Cả ều n n v ều dọ v Côn ty Vận tả p n t ứ 7

L n kết t eo ều dọ o t ộn ủ Côn ty v n vị p ụ t uộ tron n ột uỗ trị n n vận tả p n t ứ : k o bã - vận tả

ờn bộ - vận tả ờn t ủy Mố n kết n y e n ều ợ t ế về

p , về sự ủ ộn n ố , sử dụn tố u n uồn ự , un ứn

uỗ dị vụ r t ị tr ờn , k ả năn k ể so t dị vụ Tuy n n ũn

k k ăn sẽ bị p n t n n uồn ự , k tập trun v o o t ộn ủ yếu

t o trị tăn o n ất tron uỗ trị

L n kết t eo ều n n ộn ủ Côn ty v n vị p ụ t uộ tron n ản dị vụ vận tả ờn bộ v p n n n vận uyển n