Nâng cao hiệu quả tuyển chọn nhân lực tại Công ty Cổ phần Ausdoor miền bắc Thành phố Hà Nội

MỤC LỤC LỜI CẢM ƠN LỜI CAM ĐOAN DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT DANH MỤC SƠ ĐỒ DANH MỤC BẢNG MỞ ĐẦU 1 1. Lý do chọn đề tài 1 2. Mục tiêu nghiên cứu 2 3. Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu 2 4. Vấn đề nghiên cứu 2 5. Phương pháp nghiên cứu 2 6. Ý nghĩa đề tài 3 7. Lịch sử nghiên cứu 3 8. Kết cấu đề tài 4 CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TUYỂN CHỌN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 5 1.1. Một số khái niệm cơ bản liên quan đến công tác tuyển chọn nhân lực 5 1.1.1. Khái niệm nhân lực 5 1.1.2. Khái niệm tuyển mộ 5 1.1.3. Khái niệm tuyển chọn 5 1.1.4. Khái niệm tuyển dụng nhân lực 6 1.2. Vai trò, nguyên tắc, mục tiêu của công tác tuyển dụng nhân lực tại doanh nghiệp 7 1.2.1. Vai trò của tuyển chọn nhân lực trong doanh nghiệp 7 1.2.2. Nguyên tắc tuyển chọn dụng nhân lực 8 1.2.3. Mục tiêu tuyển chọn 9 1.3. Nội dung quy trình tuyển chọn nhân lực trong doanh nghiệp 9 1.3.1. Đánh giá kết quả tuyển mộ nhân lực 10 1.3.2. Quy trình tuyển chọn nhân lực 11 1.3.2.1. Chấm hồ sơ 11 1.3.2.2. Thi tuyển 11 1.3.2.3. Phỏng vấn tuyển chọn 12 1.3.2.4. Tham vấn thông tin 13 1.3.2.5. Thử việc 14 1.3.2.6. Ký hợp đồng lao động chính thức 14 1.4. Các yếu tố tác động đến công tác tuyển chọn nhân lực trong doanh nghiệp 15 1.4.1. Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp 15 1.4.2. Các yếu thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp 16 1.5. Các tiêu chí đánh giá hiệu quả công tác tuyển chọn nhân lực trong doanh nghiệp 18 1.5.1. Tiêu chí định lượng 19 1.5.2. Tiêu chí định tính 19 CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN CHỌN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN AUSTDOOR MIỀN BẮC 21 2.1. Tổng quan về Công ty Cổ phần Austdoor miền Bắc 21 2.2.1. Lịch sử hình thành và quá trình phát triển Công ty Cổ phần Austdoor miền Bắc 21 2.1.2. Cơ cấu tổ chức của công ty 22 2.1.2.1.Cơ cấu tổ chức của công ty 22 2.1.3. Lĩnh vực kinh doanh của công ty 22 2.1.4. Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty giai đoạn 2014 – 2016 23 2.2. Thực trạng công tác tuyển chọn nhân lực tại Công ty Cổ phần Austdoor miền Bắc 23 2.2.1. Tình hình nhân sự tại Công ty CP Austdoor miền Bắc 23 2.2.1.1. Số lượng và sự biến động nhân sự trong giai đoạn 2014 – 2016 24 2.2.1.2. Cơ cấu lao động tại Công ty CP Austdoor miền Bắc 25 2.2.2. Thực trạng công tác tuyển chọn nhân lực tại Công ty CP Austdoor miền Bắc 27 2.2.2.1. Đánh giá kết quả tuyển mộ 28 2.2.2.2. Chấm hồ sơ 28 2.2.2.3. Thi tuyển 31 2.2.2.4. Phỏng vấn 32 2.2.2.5. Thử việc và đánh giá kết quả thử việc 34 2.2.2.6. Ký hợp đồng lao động chính thức 36 2.2.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tuyển chọn nhân lực của Công ty cổ phầnAustdoor miền Bắc 36 2.2.3.1. Các yếu tố thuộc môi trường bên trong công ty 36 2.2.3.2. Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài công ty 38 2.2.4. Đánh giá hiệu quả công tác tuyển chọn tại công ty 39 2.2.4.1. Các chỉ tiêu định lượng 39 2.2.5.2. Các tiêu chí định tính 40 2.5.3. Đánh giá chung về công tác tuyển chọn tại công ty 42 2.5.3.1. Ưu điểm 42 2.5.3.2. Nhược điểm 43 2.5.3.3. Nguyên nhân của những tồn tại trong quá trình tuyển chọn 45 CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KHUYẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC TUYỂN CHỌN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN AUSTDOOR MIỀN BẮC 47 3.1. Định hướng quan điểm của Công ty CP Austdoor miền Bắc về công tác tuyển chọn nhân lực 47 3.1.1. Định hướng 47 3.1.2. Quan điểm 47 3.2. Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác tuyển chọn nhân lực tại Công ty Cổ phần Austdoor miền bắc 48 3.2.1. Nâng cao nhận thức của nhà quản trị đối với công tác tuyển chọn 49 3.2.2. Nâng cao trình độ năng lực của lao động làm công tác tuyển chọn nhân lực 49 3.2.3. Hoàn thiện quy trình tuyển chọn nhân lực tại công ty 51 3.2.4. Xây dựng tiêu chuẩn tuyển chọn cho từng vị trí công việc 52 3.2.5. Kết hợp chặt chẽ với các công tác khác trong quản trị nhân sự 52 3.2.6.Thực hiện thêm khâu khám sức khỏe cho ứng viên sau bước phỏng vấn 55 3.2.7.Giải pháp nâng cao uy tín của Công ty trên thị trường 55 3.2.8. Giải pháp thực hiện chính sách đãi ngộ tốt hơn cho người lao động 56 3.2.9. Giải pháp tăng thêm chi phí cho quá trình tuyển chọn 57 3.2.10. Đầu tư trang trí thiết bị, cơ sở vật chất nơi làm việc của công ty 57 3.3. Một số kiến nghị 57 3.3.1. Kiến nghị với công ty 57 3.3.2. Kiến nghị Phòng hành nhân sự 58 3.3.3. Kiến nghị đối với người lao động 58 3.3.4. Kiến nghị đối với các cơ quan chức năng nhà nước 59 KẾT LUẬN 60 DANH MUC TÀI LIỆU THAM KHẢO 61 PHỤ LỤC

LỜI CẢM ƠN

Với phương châm: “Học đi đôi với hành, lý thuyết gắn liền với thực tế” đểnâng cao chất lượng đào tạo sinh viên sau khi hoàn thành chương trình lý thuyết tạitrường Trường Đại học Nội vụ Hà Nội đã tổ chức cho sinh viên năm cuối khoa Tổchức và Quản lý nhân lực đi thực tập, điều này giúp cho sinh viên có điều kiện vậndụng lý luận vào thực tiễn, củng cố và bổ sung kiến thức còn thiếu nhằm nâng cao trình

độ chuyên môn nghiệp vụ, đồng thời rèn luyện cho sinh viên một phong cách làm việctrước khi ra trường Qua đợt làm khóa tốt nghiệp này em đã tiếp thu được nhiều kiếnthức, kinh nghiệm quý báu để có thể hiểu được rõ hơn về ngành học của mình

Qua đây em xin chân thành gửi lời cảm ơn đến Ban Giám hiệu Trường Đạihọc Nội vụ Hà Nội, đặc biệt là Ths Nguyễn Thị Thu Hằng giảng viên hướng dẫnkhóa luận cùng các thầy, cô trong khoa Tổ chức và Quản lý nhân lực đã giảng dạynhiệt tình giúp em có được những kiến thức cơ bản để hoàn thành bài khóa luậnnày Đồng thời em cũng xin gửi lời cảm ơn đến các cô, chú, anh, chị làm việc trongCông ty Cổ phần Ausdoor miền Bắc đã nhiệt tình hướng dẫn, tạo điều kiện cho emhoàn thành tốt bài khóa luận này

Mặc dù đã có nhiều cố gắng, nhưng với năng lực hạn hẹp đồng thời ít đượctiếp xúc với thực tế nên bài khóa luận của em có nhiều thiếu sót và không tránh khỏinhững hạn chế nhất định,mong các thầy, cô trong khoa đóng góp ý để bài khóa luậnđược đầy đủ và hoàn thiện hơn

Em xin chân thành cảm ơn!

LỜI CAM ĐOAN

Em xin cam đoan đề tài khóa luận tốt nghiệp “Nâng cao hiệu quả tuyển chọn nhân lực tại Công ty Cổ phần Ausdoor miền bắc - Thành phố Hà Nội”

hoàn toàn do tôi thực hiện Các số liệu và kết quả nêu trong đề tài là trung thực và

có nguồn gốc rõ ràng, chính xác

Hà Nội ngày 24 tháng 07 năm 2017

Sinh viên thực hiện

Đỗ Thị Thu Thủy

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN

LỜI CAM ĐOAN

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC SƠ ĐỒ

DANH MỤC BẢNG

MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu 2

4 Vấn đề nghiên cứu 2

5 Phương pháp nghiên cứu 2

6 Ý nghĩa đề tài 3

7 Lịch sử nghiên cứu 3

8 Kết cấu đề tài 4

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TUYỂN CHỌN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 5

1.1 Một số khái niệm cơ bản liên quan đến công tác tuyển chọn nhân lực 5

1.1.1 Khái niệm nhân lực 5

1.1.2 Khái niệm tuyển mộ 5

1.1.3 Khái niệm tuyển chọn 5

1.1.4 Khái niệm tuyển dụng nhân lực 6

1.2 Vai trò, nguyên tắc, mục tiêu của công tác tuyển dụng nhân lực tại doanh nghiệp 7

1.2.1 Vai trò của tuyển chọn nhân lực trong doanh nghiệp 7

1.2.2 Nguyên tắc tuyển chọn dụng nhân lực 8

1.2.3 Mục tiêu tuyển chọn 9

1.3 Nội dung quy trình tuyển chọn nhân lực trong doanh nghiệp 9

1.3.1 Đánh giá kết quả tuyển mộ nhân lực 10

1.3.2 Quy trình tuyển chọn nhân lực 11

1.3.2.1 Chấm hồ sơ 11

1.3.2.2 Thi tuyển 11

1.3.2.3 Phỏng vấn tuyển chọn 12

1.3.2.4 Tham vấn thông tin 13

1.3.2.5 Thử việc 14

1.3.2.6 Ký hợp đồng lao động chính thức 14

1.4 Các yếu tố tác động đến công tác tuyển chọn nhân lực trong doanh nghiệp 15

1.4.1 Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp 15

1.4.2 Các yếu thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp 16

1.5 Các tiêu chí đánh giá hiệu quả công tác tuyển chọn nhân lực trong doanh nghiệp 18

1.5.1 Tiêu chí định lượng 19

1.5.2 Tiêu chí định tính 19

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN CHỌN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN AUSTDOOR MIỀN BẮC 21

2.1 Tổng quan về Công ty Cổ phần Austdoor miền Bắc 21

2.2.1 Lịch sử hình thành và quá trình phát triển Công ty Cổ phần Austdoor miền Bắc 21

2.1.2 Cơ cấu tổ chức của công ty 22

2.1.2.1.Cơ cấu tổ chức của công ty 22

2.1.3 Lĩnh vực kinh doanh của công ty 22

2.1.4 Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty giai đoạn 2014 – 2016 23

2.2 Thực trạng công tác tuyển chọn nhân lực tại Công ty Cổ phần Austdoor miền Bắc 23 2.2.1 Tình hình nhân sự tại Công ty CP Austdoor miền Bắc 23

2.2.1.1 Số lượng và sự biến động nhân sự trong giai đoạn 2014 – 2016 24

2.2.1.2 Cơ cấu lao động tại Công ty CP Austdoor miền Bắc 25

2.2.2 Thực trạng công tác tuyển chọn nhân lực tại Công ty CP Austdoor miền Bắc 27

2.2.2.1 Đánh giá kết quả tuyển mộ 28

2.2.2.2 Chấm hồ sơ 28

2.2.2.3 Thi tuyển 31

2.2.2.4 Phỏng vấn 32

2.2.2.5 Thử việc và đánh giá kết quả thử việc 34

2.2.2.6 Ký hợp đồng lao động chính thức 36

2.2.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tuyển chọn nhân lực của Công ty cổ

phầnAustdoor miền Bắc 36

2.2.3.1 Các yếu tố thuộc môi trường bên trong công ty 36

2.2.3.2 Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài công ty 38

2.2.4 Đánh giá hiệu quả công tác tuyển chọn tại công ty 39

2.2.4.1 Các chỉ tiêu định lượng 39

2.2.5.2 Các tiêu chí định tính 40

2.5.3 Đánh giá chung về công tác tuyển chọn tại công ty 42

2.5.3.1 Ưu điểm 42

2.5.3.2 Nhược điểm 43

2.5.3.3 Nguyên nhân của những tồn tại trong quá trình tuyển chọn 45

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KHUYẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC TUYỂN CHỌN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN AUSTDOOR MIỀN BẮC 47

3.1 Định hướng quan điểm của Công ty CP Austdoor miền Bắc về công tác tuyển chọn nhân lực 47

3.1.1 Định hướng 47

3.1.2 Quan điểm 47

3.2 Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác tuyển chọn nhân lực tại Công ty Cổ phần Austdoor miền bắc 48

3.2.1 Nâng cao nhận thức của nhà quản trị đối với công tác tuyển chọn 49

3.2.2 Nâng cao trình độ năng lực của lao động làm công tác tuyển chọn nhân lực .49

3.2.3 Hoàn thiện quy trình tuyển chọn nhân lực tại công ty 51

3.2.4 Xây dựng tiêu chuẩn tuyển chọn cho từng vị trí công việc 52

3.2.5 Kết hợp chặt chẽ với các công tác khác trong quản trị nhân sự 52

3.2.6.Thực hiện thêm khâu khám sức khỏe cho ứng viên sau bước phỏng vấn 55

3.2.7.Giải pháp nâng cao uy tín của Công ty trên thị trường 55

3.2.8 Giải pháp thực hiện chính sách đãi ngộ tốt hơn cho người lao động 56

3.2.9 Giải pháp tăng thêm chi phí cho quá trình tuyển chọn 57

3.2.10 Đầu tư trang trí thiết bị, cơ sở vật chất nơi làm việc của công ty 57

3.3 Một số kiến nghị 57

3.3.1 Kiến nghị với công ty 57

3.3.2 Kiến nghị Phòng hành nhân sự 58

3.3.3 Kiến nghị đối với người lao động 58

3.3.4 Kiến nghị đối với các cơ quan chức năng nhà nước 59

KẾT LUẬN 60

DANH MUC TÀI LIỆU THAM KHẢO 61 PHỤ LỤC

DANH MỤC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1.1: Quy trình tuyển chọn nhân lực 10

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty CP Austdoor miền Bắc 22

Sơ đồ 2.1 Quy trình tuyển chọn của Công ty Cổ phần Austdoor miền B 27

DANH MỤC BẢNG Bảng 2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty năm 2014 -2016 23

Bảng 2.2 Cơ cấu nguồn nhân lực của Công ty qua các năm 2014 - 2016 24

Bảng 2.3 Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn 25

Bảng 2.4 Cơ cấu lao động theo độ tuổi 26

Bảng 2.5 Cơ cấu lao động theo giới tính 27

Bảng 2.6 Kết quả tuyển mộ tại công ty Austdoor giai đoạn 2014 - 2016 28

Bảng 2.7 Các tiêu chí và thang đo chấm hồ sơ tại công ty giai đoạn 2014 – 2016 29

Bảng 2.8 Kết quả tuyển chọn tại công ty giai đoạn 2014 – 2016 30

Bảng 2.9 Tỷ lệ ứng viên tham gia vòng thi tuyển tại Công ty 31

giai đoạn 2014 – 2016 31

Bảng 2.10 Tỷ lệ ứng viên tham gia vòng phỏng vấn tại Công ty 32

giai đoạn 2014 - 2016 32

Bảng 2.11 Kết quả tuyển chọn tại Công ty giai đoạn 2014 - 2016 34

Bảng 2.12 đánh giá kết quả sau thời gian thử việc tại công ty 35

giai đoạn 2014 – 2016 35

Bảng 2.13 Tỷ lệ hồ sơ được tuyển chọn của Công ty giai đoạn 2014 – 2016 39

Bảng 2.14 Tỷ lệ ứng viên hội nhập thành công tại Công ty 39

giai đoạn 2014 - 2016 39

Bảng 2.15 Chi phí TD của công ty giai đoạn 2014 – 2016 40

DANH MỤC BIỂU ĐỒ Biểu đồ 2.1 Mức độ hài lòng của ứng viên trong tuyển chọn tại công ty 41

Biểu đồ 2.2 Thái độ làm việc của các nhân viên mới tại công ty 41

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển nhất định không được đánh mất thời

cơ có được nguồn nhân lực cần thiết cho tổ chức Khi nguồn nhân lực trong nội bộkhông thể thoả mãn được nhu cầu phát triển của doanh nghiệp thì phải lấy thêmnhân tài từ bên ngoài Vì vậy mới có khâu tìm kiếm, tuyển chọn và sử dụng nhân tàiTrong hoạt động quản lý hiện nay, việc tuyển chọn nhân lực rất quan trọng đối với

tổ chức bởi vì quá trình tuyển chọn tốt sẽ giúp cho tổ chức có được những conngười có khả năng phù hợp với sự phát triển của tổ chức trong tương lai, giảm chiphí tuyển chọn lại, giảm chi phí đào tạo Tuy nhiên công tác tuyển chọn chưa đượccoi trọng lắm Hầu hết các doanh nghiệp vừa và nhỏ chưa xây dựng được hệ thốngtuyển chọn nhân viên một cách khoa học và hợp lý Rất nhiều cán bộ quản lý thiếuphương pháp khoa học trong lúc tiến hành tuyển chọn nhân viên, từ đó dẫn đến phảitiêu tốn rất nhiều thời gian đào tạo sau khi tuyển dụng hoặc phải giải quyết nhữngvấn đề tồn tại do nhân viên đó gây ra Nếu như tất cả các cán bộ quản lý đều nhậnthức được tầm quan trọng của việc tuyển chọn nhân viên, họ sẽ lựa chọn được chodoanh nghiệp những nhân viên phù hợp với yêu cầu công việc, từ đó nâng cao hiệuquả công việc, duy trì được sự phát triển của doanh nghiệp

Với đặc điểm là Công ty sản xuất, nhu cầu sử dụng lao động của Công ty Cổphần Austdoor miền Bắc rất lớn và thường xuyên, kéo theo đó là nhu cầu tuyểndụng của Công ty cũng tăng theo Trong những năm vừa qua, bên cạnh việc hoànthành các kế hoạch tuyển chọn nhân sự, công tác tuyển chọn nhân sự của Công ty

Cổ phần Austdoor miền Bắc vần còn tồn tại nhiều khuyết điểm cần được khắc phục

để hoàn thiện công tác này, nâng cao hiệu quả lực lượng lao động của công ty Nhậnthức được sự cấp thiết hoàn thiện công tác tuyển chọn của Công ty Cổ phầnAustdoor miền Bắc, đề tài: “Nâng cao hiệu quả tuyển chọn nhân lực tại Công ty Cổphần Ausdoor miền bắc - Thành phố Hà Nội” sẽ phân tích thực trạng, đánh giá quytrình tuyển chọn tại Công ty Cổ phần Austdoor miền Bắc, kết hợp với cơ sở lýthuyết, đề tài đưa ra những giải pháp thiết thực để nâng cao hiệu quả cho công táctuyển chọn nhân sự cho công ty

- “Hoàn thiện công tác tuyển chọn nhân viên tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đông Nam Á”- Luận văn Thạc sĩ Hoàng Anh Minh trường Đại học Đà Nẵng

năm 2013 Mục đích của công trình này là hệ thống hóa các vấn đề lí luận về côngtác tuyển chọn nhân viên trong các doanh nghiệp.Phân tích thực trạng công táctuyển chọn nhân viên tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đông Nam Á thời gianqua Đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác này tại Ngân hàng Thương mại Cổ phầnĐông Nam Á trong thời gian tới

- “Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển chọn nhân lực tại Công

ty trách nhiệm hữu hạn Thành Giang” – Luận văn Thạc sĩ Nguyễn Thị Hoa

lớp K45A3 trường đại học Thương Mại năm 2011 Khóa luận tốt nghiệp này đãnghiên cứu về một Công ty trách nhiệm hữ hạn tư nhân với số vốn tương đối lớn, cơcấu doanh nghiệp vừa hiện Công ty đang trong giai đoạn xây dựng quy trình tuyểnchọn nhân lực Khóa luận này đã đánh giá được thực trạng tuyển dụng nhân lực tạiCông ty trách nhiệm hữu hạn Thành Giang, tuy nhiên các đề xuất chưa có tính ứngdụng vào thực tế, chưa có hệ thống

-“ Công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần nhiệt điện Phả lại” (2009)- Luận văn Thạc sĩ Phạm Thị Út Hạnh trường đại học Lao động xã hội Đã

trình bày một cách hệ thống về cơ sở lý luận và cơ sở thực tiễn của công tác tuyểndụng nhân lực tại Công ty Cổ phần nhiệt điện Phả lại đã có những phương phápnghiên cứu, điều tra thực trạng và đề xuất những giải pháp rất khoa học và hợp lý vềcông tác tuyển dụng của công ty giúp tôi có thể kế thừa và phát huy những phương

pháp đó vào nghiên cứu về vấn đề tuyển chọn nhân lực tại công ty mà tôi thực hiện

đề tài

3 Mục tiêu nghiên cứu

Mục đích của đề tài này là nghiên cứu các vấn đề lý luận cơ bản liên quanđến công tác tuyển chọn nhân lực trong doanh nghiệp và đánh giá, phân tích thựctrạng công tác tuyển chọn nhân lực tại Công ty Cổ phần Austdoor miền Bắc Từ đó

đề xuất một số giải pháp khả thi nhằm nâng cao hiệu quả công tác tuyển chọn nhânlực tại Công ty Cổ phần Austdoor Miền Bắc trong thời gian tới

4 Nhiệm vụ nghiên cứu

- Nghiên cứu cơ sở lí luận về công tác tuyển chọn nhân lực tại doanh nghiệp

- Nghiên cứu thực trạng công tác tuyển chọn nhân lực tại Công ty Cổ phần

Austdoor miền Bắc

- Đề ra một số giải pháp và khuyến nghị nhằm nâng cao hiệu quả công tác

tuyển chọn nhân lực tại Công ty Cổ phần Austdoor miền Bắc

5.Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu

- Về không gian: Tập trung chủ yếu nghiên cứu tại Công ty Cổ phầnAustdoor miền Bắc

- Về thời gian: Đối tượng nghiên cứu của đề tài là sơ lược thực trạng quy trìnhtuyển chọn của Công ty và công tác tuyển chọn lao động giai đoạn 2014 – 2016

- Về nội dung nghiên cứu: Đề tài tập trung nghiên cứu các vấn đề liên quanđến công tác tuyển chọn nhân lực tại Công ty Cổ phần Austdoor miền Bắc

6 Giả thuyết nghiên cứu

- Công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần Austdoor miền Bắc lựccòn tồn tại một số hạn chế cần phải được khắc phục

- Tồn tại các yếu tố thuộc môi trường bên trong và môi trường bên ngoài cóảnh hưởng trực tiếp, gián tiếp đến công tác tuyển chọn nhân lực tại công ty

- Tuyển chọn nhân lực đúng, đủ về quy mô, chất lượng nhân lực có tác độngtích cực đến năng suất lao động và hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty

- Dựa vào kết quả phân tích thực trạng công tác TCNL, đề tài sẽ tìm ra các giải phápmang tính khả thi để khắc phục những hạn chế, tồn tại và nâng cao hiệu quả côngtác TCNL của Công ty Cổ phần Austdoor miền Bắc.

7.Phương pháp nghiên cứu

Đề tài sử dụng phương pháp lý luận chung của Chủ nghĩa Mác – Lênin,ngoài ra còn sử dụng một số phương pháp khác

- Phương pháp quan sát: Quan sát trực tiếp các hoạt động của bộ phận nhân

sự và NLĐ trong Công ty liên quan đến vấn đề nghiên cứu, từ quy trình tuyển chọnthực tế ấy rút ra được những vấn đề còn tồn tại

Phương pháp nghiên cứu dựa trên duy vật biện chứng của Chủ nghĩa Mác Lênin: Dựa trên quan điểm duy vật biện chứng để tiến hành xem xét, tính toán, luậngiải và đánh giá các vấn đề liên quan tới đối tượng nghiên cứu một cách kháchquan, có sự phát triển một cách hợp lý

Phương pháp ghi chép, phân tích tài liệu: Sau khi tìm hiểu quan sát thựchiện ghi chép ra giấy, ra máy tính để lấy cơ sở và thông tin hoàn thành bài viết.Tổng hợp các số liệu, so sánh các số tương đối, các số tuyệt đối thu thập được sau

đó tiến hành phân tích số liệu cho ra kết quả như thế nào

- Phương pháp thu thập số liệu: Thu thập thông tin trên báo chí ,tạp chí,internet, niên giám thống kê, cục thống kê Phỏng vấn sơ bộ với bộ phận nhân sựchuyên môn về vấn đề nghiên cứu

- Ngoài các phương pháp trên trong quá trình nghiên cứu tôi còn sử dụngmột số phương pháp khác như: thống kê, ghi nhật ký công việc, so sánh…

Chương 3 Một số giải pháp và khuyến nghị nhằm nâng cao hiệu quả côngtác tuyển chọn nhân lực tại Công ty Cổ phần Austdoor miền Bắc

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TUYỂN CHỌN NHÂN LỰC

TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Một số khái niệm cơ bản liên quan đến công tác tuyển chọn nhân lực

1.1.1 Khái niệm nhân lực

Theo Giáo trình Quản trị nhân lực của tác giả Lê Thanh Hà: “Nhân lực đượchiểu là nguồn lực trong mỗi con người Nó bao gồm cả thể lực và trí lực Nó thể

hiện ra bên ngoài bởi khả năng làm việc Nó bao gồm cả sức khỏe (chiều cao, cân nặng, ), trình độ (kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm), tâm lý, mức độ cố gắng, sức

sáng tạo, lòng đam mê” [2,8]

1.1.2 Khái niệm tuyển mộ

Tuyển mộ là giai đoạn đầu tiên của quá trình tuyển dụng Chúng ta có thể

hiểu “Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức Mọi tổ chức phải có đầy

đủ khả năng để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động để nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức mình Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng lớn tới hiệu quả của quá trình tuyển chọn” [14,1].

Tuyển mộ là quá trình thu hút lượng lao động từ bên trong và bên ngoài tổchức nộp hồ sơ xin việc vào tổ chức, đáp ứng yêu cầu tuyển dụng tối thiểu đến ứngtuyển vào các vị trí trống mà tổ chức đang tuyển Kết thúc quá trình tuyển mộ, tổchức sẽ thu được đơn xin việc của người lao động

Quá trình tuyển mộ có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả của quá trình tuyển chọn.Tuyển mộ là khâu cung cấp đầu vào cho tuyển chọn, vì vậy đòi hỏi các nhà quản lýphải hết sức cẩn thận trong quá trình tuyển mộ.Trong thực tế sẽ có người lao động

có trình độ cao nhưng họ không được tuyển chọn vì họ không biết thông tin tuyểnmộ,hoặc họ không có cơ hội nộp đơn xin việc.Chất lượng của quá trình lựa chọnsẽkhông đạt được như yêu cầu mong muốn hay hiệu quả thấp nếu như số lượng ngườinộp đơn xin việc bằng hoặc ít hơn số nhu cầu tuyển chọn Công tác tuyển mộ có ảnh

hưởng lớn đến chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức.

1.1.3 Khái niệm tuyển chọn

Quá trình tuyển chọn là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnhkhác nhau dựa vào các yêu cầu công việc, để tìm được những người phù hợp vớiyêu cầu đặt ra trong những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ Cơ sởcủa tuyển chọn là các yêu cầu của công việc đã được đề ra theo bản mô tả công việc

và bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc

Theo Giáo trình Quản trị nhân lực của đồng tác giả Nguyễn Vân Điềm và

Nguyễn Ngọc Quân (2012), tuyển chọn nhân lực được hiểu là: “Tuyển chọn là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ” [2,105].

Theo bài giảng Tuyển dụng nhân lực của TS.Mai Thanh Lan( 2014): “Tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá năng lực của các ứng viên nhằm lựa chọn ứng viên phù hợp với nhu cầu cần tuyển của doanh nghiệp”.

1.1.4 Khái niệm tuyển dụng nhân lực

Tuyển dụng là quá trình đầu tiên và được xem như nền tảng của công tácquản trị nhân lực Trên lý thuyết tuyển dụng là quá trình bù đắp sự thiếu hụt của tổchức về mặt nhân lực Tuy nhiên, do thị trường cung cầu nhân lực không bao giờtheo ý muốn của tổ chức Vì vậy, doanh nghiệp muốn tìm kiếm, thu hút và tuyểnchọn được nguồn nhân lực có hiệu quả thì cần phải biết nhiều nguồn cung cấp nhânlực khác nhau và thực hiện một quy trình tuyển dụng rõ ràng, hiệu quả

Theo Giáo trình Quản trị nhân lực của đồng tác giả Nguyễn Vân Điềm và

Nguyễn Ngọc Quân: Tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm, thu hút và tuyển chọn những nguồn nhân lực khác nhau, những nhân viên đủ khả năng đảm nhiệm những vị trí mà doanh nghiệp cần tuyển [2, 92].

Theo Giáo trình ra quyết định quản lý nhân sự của Hoàng Văn Hải: Tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm, thu hút và lựa chọn nhân lực để thỏa mãn nhu cầu sử dụng và bổ sung lực lượng lao động cần thiết nhằm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp [4, 67].

Tác giả Nguyễn Hải Sản cho rằng “Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút và khuyến khích những cá nhân có đủ các tiêu chuẩn thích hợp cả ở bên trong

và bên ngoài doanh nghiệp tham gia ứng thí vào các chức danh cần người trong doanh nghiệp Những ứng viên hội đủ những tiêu chuẩn của công việc có thể sẽ được tuyển dụng.” [7,238]

Tóm lại, có rất nhiều khái niệm về tuyển dụng nhân lực nhưng ta có thể hiểutuyển dụng nhân lựclà quá trình tìm kiếm và lựa chọn nhằm tìm được những ứngviên phù hợp để bù đắp sự thiếu hụt nhân lực trong tổ chức, bổ sung lực lượng laođộng cần thiết nhằm thực hiện mục tiêu của tổ chức

 Mối quan hệ giữa tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực

Tuyển mộ nhân lực là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từlực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức

Tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnhkhác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp vớicác yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ

Như vậy, tuyển mộ và tuyển chọn là hai giai đoạn khác nhau của quá trìnhtuyển dụng nhân sự Tuyển mộ là giai đoạn có trước, là bước thu hút những người

có khả năng tham gia vào quá trình tuyển chọn nhân lực Kết quả của tuyển mộ làđầu vào của tuyển chọn, do đó tuyển mộ ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng củatuyển chọn Tuyển chọn là giai đoạn sau, kết quả của tuyển chọn là thước đo, đánhgiá kết quả của tuyển mộ và cả quá trình tuyển dụng nhân lực Tuyển mộ và tuyểnchọn có mối quan hệ qua lại, khăng khít với nhau

1.2 Vai trò, nguyên tắc, mục tiêu của công tác tuyển dụng nhân lực tại doanh nghiệp

1.2.1 Vai trò của tuyển chọn nhân lực trong doanh nghiệp

Tuyển chọn là khâu quan trọng, bởi vì quá trình tuyển chọn tốt sẽ giúp cho tổchức giảm được chi phí cho việc tuyển chọn lại, đào tạo lại cũng như tránh được cácthiệt hại rủi ro trong quá trình thực hiện công việc.Để quá trình tuyển chọn đượcdiễn ra một cách hiệu quả thì cần phải có những tiêu chuẩn và công cụ tuyển chọnchính xác và hiệu quả

Tuyển chọn giúp cho nhà quản lý ra quyết định tuyển dụng đúng đắn,giúpcho tổ chức lựa chọn được các cá nhân tài năng có tố chất, có khả năng thúc đẩy sựphát triển của công ty.

Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng nhằm giúp các nhà Quản trị nhânlực đưa ra được các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất Quyết định tuyểnchọn có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược kinh doanh và đối với tổ chức, bởi vìquá trình tuyển chọn tốt sẽ giúp cho có được những con người có kỹ năng phù hợp với

sự phát triển tổ chức trong tương laivai trò của tuyển chọn nhân lực

1.2.2 Nguyên tắc tuyển chọn dụng nhân lực

Nguyên tắc đúng pháp luật: Mỗi quốc gia đều có các quy định khác nhau

về quản lý, thuê mướn, sử dụng lao động Vì vậy, các nhà tuyển dụng của các công

ty cần có sự nghiên cứu, tìm hiểu kỹ về các quy định mang tính quốc gia và quốc tế

có ảnh hưởng đến địa bàn nơi doanh nghiệp có trụ sở và thực hiện các hoạt độngtuyển dụng nhân lực Điều này đòi hỏi những người làm công tác tuyển dụng phảinghiên cứu kỹ và nắm rõ các quy định có liên quan

Nguyên tắc theo nhu cầu thực tiễn: Phải xuất phát từ nhu cầu bổ sung lao

động vào các vị trí trống sau khi đã thực hiện các biện pháp bù đắp sự thiếu hụtnhân lực

Theo kế hoạch nhân sự của tổ chức, theo nghiên cứu và đề xuất ở từng bộphận chức năng

Xuất phát từ việc xác định nhu cầu tuyển dụng của tổ chức để quyết định sốlượng, chất lượng và thời gian tuyển dụng

Nguyên tắc phù hợp và linh hoạt: Phải phù hợp với từng công việc, từng

bộ phận được tuyển

Phù hợp với văn hóa tổ chức: Văn hóa tổ chức là yếu tố quan trọng ảnhhưởng đến việc thu hút của tổ chức đối với ứng viên tiềm năng bên ngoài tổ chức và

cả đội ngũ nhân viên hiện tại của tổ chức

Phù hợp với đội ngũ nhân lực hiện tại: Trong bối cảnh hiện nay, với xuhướng của quản trị nhân lực hiện đại, của xu hướng chuyển dịch từ bố trí và sửdụng nhân lực theo chuyên môn hóa sâu, hẹp sang bố trí và sử dụng nhân lực theo

nhóm làm việc hiệu quả thì sự phù hợp của nhân lực mới tuyển với đội ngũ hiện cócàng được chú trọng.

Nguyên tắc là do con người đặt ra để mọi việc được vận hành theo khuônmẫu, tuy nhiên cần phải thực hiện linh hoạt, có tính mở trong tuyển dụng, tránh tìnhtrạng thụ động, máy móc

Nguyên tắc công khai, minh bạch, khách quan: Tổ chức phải công khai

các vấn đề về thông tin tuyển dụng, điều kiện, thời gian, địa điểm tuyển dụng của tổchức Công khai về việc làm, chế độ thăng tiến, lương bổng, điều kiện và thời gianlàm việc

Đánh giá ứng viên theo các tiêu chuẩn thống nhất, tiêu chí tuyển dụng rõràng, nội dung có tính phân loại cao

Ứng viên đáp ứng các yêu cầu phải được ưu tiên, không thể để tình cảm cánhân chi phối kết quả đánh giá ứng viên

Nguyên tắc đảm bảo tính cạnh tranh trong tuyển dụng: Trong tuyển dụng,

muốn có được chất lượng nguồn ứng viên tốt thì không thể thiếu tính cạnh tranh

1.2.3 Mục tiêu tuyển chọn

- Mục tiêu bản chất của vị trí công việc cần tuyển thông qua một số thôngtin sau:

- Vai trò và nhiệm vụ của chức danh công việc

- Các công việc cụ thể phải thực hiện

- Chuẩn mực hiệu quả công việc mong muốn

- Yêu cầu về trình độ, kĩ năng và kĩ xão của nhân viên

- Yêu cầu về phẩm chất cá nhân: tính khí và thể chất của nhân viên cần có

- Thời gian tồn tại của vị trí công việc cần tuyển

- Lập bảng yêu cầu ứng viên: cung cấp những chuẩn mực cố định để làm cơ

sở đánh giá ứng viên như yêu cầu về kiến thức, kinh nghiệm trình độ học vấn,chuyên môn, thể lực, cá tính…

1.3 Nội dung quy trình tuyển chọn nhân lực trong doanh nghiệp

Quá trình tuyển chọn là một quá trình gồm nhiều bước, mỗi bước trong quátrình được xem như một hàng rào chắn để sàng lọc loại bỏ các ứng viên không đủ

các điều kiện đi tiếp vào các bước sau Số lượng các bước trong quá trình tuyểnchọn không phải cố định mà nó phụ thuộc vào mức độ phức tạp của công việc khituyển chọn lao động,tính chất của loại lao động cần chọn Khi chúng ta thiết kế sốbước và nội dung của từng bước trong quá trình tuyển chọn chúng ta cần phải thiết

kế sao cho thu được các thông tin đặc trưng nhất và đáng tin cậyđể từ đó mới làmcăn cứ quyết định cho việc tuyển hay không Quá trình tuyển chọn gồm các bướcnhư sau:

Sơ đồ 1.1: Quy trình tuyển chọn nhân lực

(Nguồn: Nguyễn Thanh Hội (2010), Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực, Nxb Thống kê, Hà Nội.)

1.3.1 Đánh giá kết quả tuyển mộ nhân lực

Quá trình tuyển dụng gồm 2 bước: Tuyển mộ và tuyển chọn

Quá trình tuyển mộ cần tiến hành các bước sau:

- Xác định nhu cầu tuyển mộ

- Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ

+ Nguồn nhân lực bên trong doanh nghiệp

Đánh giá kết quả tuyển mộ nhân lực

Đàm phán và ký kết hợp đồng lao động

Chấm hồ sơ Thi tuyển

Phỏng vấn tuyển chọn

Tham vấn thông tin

Thử việc

+ Phương pháp tuyển mộ nguồn bên trong tổ

+Nguồn nhân lực bên ngoài doanh nghiệp

+ Phương pháp tuyển mộ bên ngoài

- Thông báo tuyển mộ (tuyển dụng)

- Tiếp nhận hồ sơ tuyển mộ

- Đánh giá kết quả tuyển mộ

Sau khi trải qua quá trình tuyển mộ và thu được kết quả tuyển mộ Từ kếtquả đó làm căn cứ cho việc cho công tác tuyển chọn

1.3.2 Quy trình tuyển chọn nhân lực

1.3.2.1 Chấm hồ sơ

Kiểm tra hồ sơ đầy đủ hay chưa Tất cả mọi hồ sơ xin việc phải ghi vào sổxin việc, có phân loại chi tiết để tiện cho việc sử dụng sau này Hiện nay, một bộ hồ

sơ xin việc theo mẫu của Nhà nước được thống nhất gồm những giấy tờ sau:

 Đơn xin tuyển dụng

 Bản khai lý lịch có xác nhận của chính quyền địa phương

 Giấy chứng nhận sức khỏe do cơ quan y tế có thẩm quyền cấp

 Các văn bằng chứng chỉ liên quan

Tuy nhiên, trong xu thế chuyên nghiệp hóa hoạt động tuyển dụng, các doanhnghiệp nên có bộ mẫu hồ sơ riêng cho từng loại ứng viên ở các chức vụ khác nhau

Nghiên cứu sàng lọc hồ sơ nhằm ghi lại các thông tin chủ yếu về ứng viên (học vấn, kinh nghiệm, quá trình công tác, kỹ năng làm việc, sức khỏe, đạo đức, nguyện vọng…) Nghiên cứu sàng lọc hồ sơ có thể loại bớt một số ứng viên hoàn toàn không

phù hợp với tiêu chuẩn công việc Do đó, làm giảm bớt chi phí tuyển dụng

1.3.2.2 Thi tuyển

 Thi trắc nghiệm

Mục đích của bước này là nhằm kiểm tra, đánh giá năng lực thực tế của ứngviên về chuyên môn, lựa chọn được những ứng viên xuất sắc nhất Các bài kiểm tra,sát hạch thường được sử dụng để đánh giá ứng viên về những kiến thức cơ bản vàkhả năng thực hành Hình thức trắc nghiệm được áp dụng để đánh giá ứng viên vềmột số khả năng đặc biệt như trí nhớ, kiến thức, kỹ năng, thực hiện công việc, tinh

thần và thái độ làm việc, mức độ khéo léo của bàn tay,…

Các hình thức kiểm tra, trắc nghiệm trong tuyển chọn nhân viên:

+ Kiểm tra trắc nghiệm tìm hiểu tri thức; Kiểm tra trắc nghiệm sự khéo léo

và thể lực; Kiểm tra trắc nghiệm về cá nhân và sở thích; Kiểm tra thành tích; Kiểmtra khả năng thực hành và kinh nghiệm sẵn có; Trắc nghiệm về tính trung thực; Trắcnghiệm y học

nên lập kế hoạch sử dụng 80% thời gian của cuộc phỏng vấn cho gian đoạn này đây

là một trong những phương pháp thu thập thông tin cho việc ra quyết định tuyểnchọn Phương pháp phỏng vấn trong tuyển chọn nhằm mục đích kiểm tra ứng viên

có phù hợp với vị trí công việc cần tuyển dụng về mặt chuyên môn, khả năng thựchiện và chấp nhận công việc Đây cũng là bước kiểm tra trực tiếp, đánh giá kỹ năng,

sự nhạy bén, khả năng giao tiếp và sự phù hợp với vị trí ứng tuyển

Hiện nay người ta thường áp dụng nhiều loại phỏng vấn để thu thập thông tincủa các ứng viên khi nộp đơn xin việc

- Phỏng vấn theo mẫu: Phỏng vấn theo mẫu là hình thức phỏng vấn mà cáccâu hỏi được thiết kế sẵn từ trước theo yêu cầu của công việc, phỏng vấn theo mẫu

là hình thức các câu hỏi đều được chuẩn bị kỹ để người đi phỏng vấn hỏi và các câutrả lời của người xin việc Quá trình phỏng vấn được thực hiện bằng cách ngườiphỏng vấn đọc to các câu hỏi và câu trả lời để người xin việc lựa chọn và xác địnhcâu trả lời đúng nhất của mình

- Phỏng vấn theo tình huống: Phỏng vấn theo tình huống là quá trình ngườihỏi yêu cầu các ứng viên phải trả lởi về ứng xử hay cách thực hiện, xử lý các công

việc theo các tình huống giả định hoặc các tình huống có thật trong thực tế, mànhững người phỏng vấn đặt ra.

- Phỏng vấn theo mục tiêu: Phỏng vấn theo loại này là cuộc phỏng vấn dựavào công việc cụ thể mà yêu cầu các ứng viên phải trả lời theo những mục tiêu xácđịnh từ trước Các câu hỏi cũng dựa vào sự phân tích công việc một cách kỹ lưỡng

để xác định các mục tiêu cho các vị trí việc làm Phương pháp phỏng vấn theo mụctiêu là phương pháp cho ta độ tin cậy cao và đúng đắn nhất

- Phỏng vấn không có hướng dẫn: là cuộc phỏng vấn mà người đi phỏng vấnkhông chuẩn bị trước nội dung các câu hỏi, mà để cho các ứng viên trao đổi một cáchthoải mái xung quanh công việc, người hỏi chỉ có định hướng cho cuộc thảo luận

- Phỏng vấn căng thẳng: Phỏng vấn căng thẳng là hình thức phỏng vấn màtrong đó người phỏng vấn đưa ra các câu hỏi có tính chất nặng nề, mang nhiều nétcủa sự cật vấn, hoặc cường độ hỏi dồn dập, cách phỏng vấn này mong tìm kiếm ởcác ứng viên lòng vị tha, sự ứng xử công việc trong thời gian eo hẹp Nó giúp doanhnghiệp tìm ra được những người để bố trí vào những việc làm căng thẳng như côngviệc bán hàng vào các dịp lễ tết, thanh quyết toán cuối quý hay cuối năm

- Phỏng vấn theo nhóm: Phỏng vấn theo nhóm là hình thức phỏng vấn màmột người hỏi cùng lúc đối với nhiều người Loại phỏng vấn này giúp doanh nghiệp

có thể thu thập được nhiều thông tin hay tránh được các thông tin trùng lặp mà cácứng viên đều có, mà không cần hỏi riêng từng người một

- Phỏng vấn hội đồng: Phỏng vấn hội đồng là hình thức phỏng vấn của nhiềungười đối với một ứng viên Loại phỏng vấn này thích hợp trong trường hợp bố trícác ứng viên vào vị trí quan trọng mà cần phải có sự tán đồng của nhiều người Nótránh được tính chủ quan khi chỉ có một người phỏng vấn và nó tạo ra tính linh hoạt

và khả năng phản ứng đồng thời của các ứng viên

1.3.2.4 Tham vấn thông tin

Tham vấn thông tin là quá trình xác nhận thông tin ứng viên sau phỏng vấn

để xác định mức độ tin cậy của các thông tin thu được Những ứng viên có triểnvọng tốt thường được tiến hành xác minh, điều tra nhằm làm sáng tỏ thêm nhữngđiều mà nhà tuyển dụng chưa rõ Thông qua tiếp xúc với đồng nghiệp cũ, bạn bè,

thầy cô hoặc với lãnh đạo cũ của ứng viên (theo địa chỉ ghi trong hồ sơ xin việc),

công tác xác minh điều tra sẽ cho biết thêm về trình độ, kinh nghiệm, tính cách củaứng viên hoặc nguồn gốc, lý lịch gia đình của ứng viên nếu vị trí tuyển dụng đòi hỏitính an ninh cao Các thông tin tham vấn là những căn cứ chính xác để các nhàtuyển dụng ra quyết định cuối cùng

1.3.2.5 Thử việc

Là khoảng thời gian ứng viên làm quen, tiếp xúc với môi trường làm việcmới Thử việc giúp cho ứng viên làm quen dần với công việc, qua đó kiểm tra khảnăng hoàn thành công việc Từ đó đưa ra quyết định có tuyển dụng chính thức haykhông Khoảng thời gian này thường từ 1- 2 tháng (tùy tính chất và vị trí công việc)

Sau khi đã thực hiện đầy đủ các bước trên đây và các thông tin tuyển dụng đãđảm bảo theo đúng yêu cầu tuyển chọn đề ra thì hội đồng tuyển chọn sẽ ra quyếtđịnh tuyển dụng đối với người xin việc Cơ sở của việc ra quyết định này là dựa vàophương pháp đánh giá chủ quan theo thủ tục loại trừ dần và theo kết quả đánh giácủa phỏng vấn và trắc nghiệm Khi đã có quyết định tuyển dụng thì người sử dụnglao động và người lao động cần tiến hành ký kết hợp đồng lao động hoặc thoả ướclao động Những cơ sở pháp lý của hợp đồng lao động là Bộ luật Lao động mà nhànước ban hành Trong hợp đồng lao động nên chú ý một số điều khoản sau đây:Thời gian thử việc, tiền công, thời gian làm thêm giờ, các loại bảo hiểm đóng chongười lao động

Rõ ràng việc lựa chọn không dễ dàng Để tiếp tục hoạt động hiệu quả, ngườituyển dụng phải thu hút và giữ được những ứng viên chủ chốt nhưng đồng thời họcũng phải giới hạn tối thiểu số lượng nhân viên trong điều kiện chi phí và các hoạtđộng của tổ chức được giám sát một cách chặt chẽ

Không người mới bổ nhiệm nào (người mới trúng tuyển) có thể đảm bảoluôn thành công trong công việc được giao, nhất là trong bối cảnh hiện nay Mỗi sự

bổ nhiệm là một hoạt động của sự tin tưởng và hy vọng Cả hai bên đều biết là phải

có thời gian để cả hai tự điều chỉnh

1.3.2.6 Ký hợp đồng lao động chính thức

Sau quá trình thử việc, nhà tuyển dụng ra quyết định tuyển chọn những ứng

viên phù hợp nhất và loại bỏ những ứng viên không phù hợp, đàm phán các điều khoản

và tiến hành ký kết hợp đồng lao động chính thức với ứng viên được lựa chọn Thờihạn của hợp đồng lao động sẽ tùy thuộc vào việc sắp xếp nhân sự trong công ty, có thể

là 1 tháng, 2 tháng, 3 tháng hoăc có thể lâu hơn nữa tùy vào từng tổ chức

Tiêu chuẩn chọn người sau thử việc:

+ Phải chịn người có tư tưởng, lập trường dứt khoát, vững chắc

+ Phải chọn người có tâm huyết và lương tâm chức vụ

+ Người nổi bật lương tâm phục vụ, biết hi sinh tiểu cuộc cho đại cuộc, họsuy nghĩ tập thể hơn cá nhân, giao việc không vừa ý họ không bất mãn

+ Phải chọn người rành về chuyên môn, là người có phương pháp làm việckhoa học

1.4 Các yếu tố tác động đến công tác tuyển chọn nhân lực trong doanh nghiệp

1.4.1 Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp

 kinh tế: Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh có ảnh hưởng lớn đến

công tác thu hút và tuyển chọn lao động Trong giai đoạn kinh tế suy thoái hoặckinh tế bất ổn có chiều hướng đi xuống, Công ty một mặt phải duy trì lực lượng laođộng có tay nghề, một mặt phải giảm chi phí lao động Công ty cần có quyết địnhgiảm giờ làm việc, giảm phúc lợi, hạn chế tuyển mới nhân viên… Ngược lại khikinh tế phát triển và có chiều hướng ổn định, Công ty lại có nhu cầu phát triển laođộng để mở rộng sản xuất Việc mở rộng sản xuất này đòi hỏi Công ty phải tuyểnthêm người, đòi hỏi phải tăng lương để thu hút nhân tài, tăng phúc lợi và cải thiệnđiều kiện làm việc Rõ ràng khi kinh tế phát triển hay suy thoái, nó có ảnh hưởng rấtlớn đối với công tác tuyển chọn lao động của doanh nghiệp

 Văn hóa – xã hội: Việt Nam là một nước có nền văn hóa duy tình Vì

vậy yếu tố văn hóa, giá trị truyền thống có ảnh hường nhiều tới đời sống của conngười Thông qua đó nó cũng tác động tới công tác tuyển chọn nhân lực Đối vớinhững ngành nghề được sự quan tâm của xã hội và đang là ngành thu hút đông đảongười lao động thì sẽ dễ dàng hơn cho tổ chức , Công ty trong công tác tuyển chọn.Còn đối với những ngành nghề không được xã hội chấp nhận hay đã kích thì sẽ gây

nên khó khăn cho tổ chức, Công ty trong quá trình tuyển chọn Hơn nữa ở mỗi vùngmiền khác nhau lại có một nét văn hóa riêng và có quan niệm riêng về nghề nghiệp.

Từ đó cũng tác động tới công tác tuyển chọn nhân lực ở mỗi vùng miền đó

 Chính sách pháp luật: Các cơ quan tổ chức muốn tồn tại và phát triển

thì đều phải tuân thủ theo các quy định của pháp luật Và công tác tuyển chọn nhânlực cũng vậy Trong quá trình thực hiện công tác tuyển chọn nhân lực các công ty,

tổ chức phải tuân thủ theo các quy định của pháp luật liên quan tới vấn đề tuyểnchọn nhân lực như: Bộ luật lao động, các Quy chế, Nghị quyết,Quyết định, Luậtcông chức, Luật viên chức…Ngoài ra các chiến lược nhân lực quốc gia (Quyết định

579 QĐ/TTg 19/4/2011 về phê duyệt phát triển nhân lực Việt Nam), chính sáchnhân lực của từng vùng miền, địa phương cũng có những tác động không nhỏ tớicông tác tuyển chọn nhân lực

 Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp khác: Sức lao động cũng là một

nguồn đầu vào của quá trình sản xuất kinh doanh Do vậy, để tiến hành sản kinh doanh, các doanh nghiệp tiến hành thuê mướn lao động, từ đó tạo ra một sựcạnh tranh lẫn nhau để giành quyền sử dụng lao động Do đó công tác tuyển dụngchịu sự chi phối của yếu tố này rất lớn

xuất- Khoa học kỹ thuật: Chúng ta đang sống trong thời đại bùng nổ công

nghiệp Để đủ sức cạnh tranh trên thị trường, các Công ty tại Việt nam đã cải tiến

kỹ thuật và thiết bị Sự thay đổi này có ảnh hưởng lớn đến lao động của doanhnghiệp Trong một vài thập niên sắp tới lĩnh vực thử thách lớn nhất đối với nhàquản trị là việc đào tạo huấn luyện nhân viên của mình theo kịp với đà phát triểncủa khoa học kỹ thuật Sự thay đổi khoa học kỹ thuật còn đòi hỏi phải có thêm nhânviên mới có khả năng Và việc thu hút, tuyển chọn những người này không phải dễ

1.4.2 Các yếu thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp

 Sứ mệnh và mục tiêu của doanh nghiệp: Mỗi một doanh nghiệp, một

tổ chức tồn tại, hoạt động đều mang trong mình một sứ mệnh và mục tiêu phát triểnriêng Mục tiêu hay sứ mệnh của Công ty là một yếu tố môi trường bên trong ảnhhưởng đến các bộ phận chuyên môn như sản xuất, kính doanh, tài chính, quản trị laođộng Và đương nhiên là các mục tiêu của doanh nghiệp cũng ảnh hưởng rất lớn đến

tuyển chọn lao động Nếu mục tiêu của doanh nghiệp là đáp ứng được tất cả các yêucầu của khách hàng về sản phẩm hoặc dẫn đầu về chất lượng sản phẩm thì doanhnghiệp phải chọn cho mình những nhân viên có trình độ và khả năng cao trong lĩnhvực sản xuất và bán hàng Như vậy mực tiêu và sứ mệnh của Công ty cũng tạo nênảnh hướng lớn tuyển chọn lao động.

 Quy mô, uy tín của tổ chức : Bất cứ một người lao động nào đều

muốn làm việc trong một môi trường năng động, chuyên nghiệp và có cơ hội thăngtiến trong nghề nghiệp Điều này giải thích lý do vì sao các doanh nghiệp có quy môlớn và uy tín đều có số lượng hồ sơ ứng tuyển cao cả về chất lượng lẫn chất lượngkhi có thông báo tuyển dụng Nguồn nhân lực làm việc cho các tổ chức này luôn cóchất lượng cao, sãn sàng cống hiến hết khả năng cho công việc Ngược lại những tổchức doanh nghiệp có uy tín và quy mô nhỏ thì gặp nhiều khóa khăn trong thu hút

hồ sơ khi tuyển chọn lao động

 Năng lực tài chính: Trả lương cao sẽ có khả năng thu hút được nhiều

lao động giỏi và kích thích nhân viên làm việc hăng say, nhiệt tình, tích cực, sángtạo, từ đó mang lại lợi ích cho doanh nghiệp cao hơn Tuy nhiên, trong thực tế vẫncòn nhiều tổ chức, doanh nghiệp có khó khăn về tài chính hoặc không có khả năngchi trả lương cao Những đơn vị này thường khó có thể thu hút được lao động giỏitrên thị trường

 Văn hóa doanh nghiệp: Văn hóa của tổ chức là một đặc trưng riêng

biệt mà không có một tổ chức doanh nghiệp nào giống nhau Việc tuyển chọn còn bịảnh hưởng bởi bầu không khí văn hoá của công ty Nếu một Công ty có bầu khôngkhí năng động, chắc chắn các cấp quản trị sẽ tuyển chọn những người có đầu ócthông minh, có tham vọng và nhất là năng động và có sáng kiến.Văn hóa của tổchức bao gồm rất nhiều các yếu tố tồn tại ngay trong tổ chức như: môi trường làmviệc, quan hệ giữa các nhân viên với nhau Khi tuyển dụng nhân lực nhà quản trịcần phải xem xét sự phù hợp giữa các ứng viên với văn hóa của tổ chức, doanhnghiệp Từ đó có quyết định tuyển chọn Ngày nay giá trị văn hóa cũng đang dầntrở thành ưu thế thu hút nhân lực

 Chiến lược và các chính sách về nguồn nhân lực của công ty: Các

chính sách và chiến lược về nguồn nhân lực của Công ty có tác động lớn đến tuyểnchọn lao động Công ty có nhiều chính sách hợp lý ưu đãi đối với người lao độngthì sẽ có nhiều người đến xin việc Đồng thời trong quá trình làm việc nhân viên sẽhết lòng với công ty Ngược lại các chính sách bó hẹp, giới hạn sự tự do bình đẳngthì sẽ có ít người đến đăng ký hoặc đã được nhận vào làm họ cũng sẽ ra đi Do vậy,việc truyền bá, phổ biến các chính sách và chiến lược của Công ty đến với ứng viên

sẽ là một nhân tố thúc đẩy tiến trình công tác tuyển chọn nhân sự của tổ chức

 Công đoàn: Ở Việt Nam trước đây Công đoàn hầu như nằm trong cơ

cấu của Đảng ủy và chính quyền Nhưng từ năm 1990 trở lại đây, Công đoàn hoạtđộng độc lập hơn và có mục đích bảo vệ quyền lợi người lao động Vai trò của côngđoàn là kết hợp với hệ thống quản trị để chăm lo đến đời sống của cán bộ nhân việctrong công ty Các vấn đề của Công đoàn thường là chế độ trả lương, thưởng, tuyểnchọn lao động, tạm nghỉ việc, kỷ luật… Sự hoạt động có hiệu quả của công đoàn sẽ

là một yếu tố tác động đến việc tuyển chọn lao động của doanh nghiệp

 Thái độ, quan niệm của nhà quản trị: Thái độ của nhà quản trị ảnh

hưởng rất lớn đến chất lượng của công tác tuyển chọn nhân lực của doanh nghiệp.Đây là yếu tố quyết định thắng lợi của tuyển chọn Một nhà quản trị có thái độ coitrọng người tài, tìm nhiều biện pháp để thu hút nhân tài thì sẽ tìm được nhân viên cótài năng Những nhà quản trị chỉ tuyển những nhân viên kém hơn mình thì Công ty

sẽ làm ăn kém hiệu quả Nhà quản trị phải thấy được vai trò của công tác tuyểnchọn nhân lực trong một tổ chức, từ đó có thái độ đúng đắn trong tuyển chọn laođộng, tránh hiện tượng thiên vị Nhà quản trị cũng tạo bầu không khí thoải mái, làmsao để các ứng viên có thể tự tin, bộc lộ hết năng lực thực tế của cá nhân họ, có nhưvậy công tác tuyển dụng mới có chất lượng cao

1.5 Các tiêu chí đánh giá hiệu quả công tác tuyển chọn nhân lực trong doanh nghiệp

Đánh giá tuyển chọn nhân lực là quá trình thu thập và xử lý thông tin để xemxét tình hình và kết quả quá trình tuyển chọn theo các mục tiêu tuyển chọn nhân lực

đã được đề ra của tổ chức để từ đó có các điều chỉnh thích hợp.Thủ tục tuyển chọngóp phần to lớn vào sự thành công trong việc xác định những người thực hiện tốt

công việc.Tuy vậy thủ tục này cần được đánh giá xem đã hợp lý chưa Bởi vì tỷtrọng người xin việc thành công cao thì thủ tục tuyển chọn là không có ý nghĩa.

1.5.1 Tiêu chí định lượng

Ý nghĩa: Tỷ lện này cho ta biết được có bao nhiêu phần số người số ngườiđược tuyển trong tống số người nộp đơn xin việc Nếu tỷ lệ này là thấp thì chứng tỏchất lượng quá trình tuyển chọn là cao và ngược lại

Ý nghĩa: Chỉ tiêu này giúp tổ chức đánh giá được những kết quả của nhữngkết quả của các chương trình hội nhập nhân viên mới

Ý nghĩa: Nếu tỷ lệ này lớn và thường xuyên xảy ra trong các bước tuyểnchọn, tổ chức nên xem xét lại tính thuyết phục và tính chuyên nghiệp trong quytrình tuyển chọn của tổ chức

Ý nghĩa: Các tổ chức sử dụng chỉ tiêu này để phục vụ việc lên kế hoạch, dựtrù ngân sách tuyển dụng cho các đợt tuyển dụng kế tiếp

1.5.2 Tiêu chí định tính

- Tiêu thức tuyển chọn đã hợp lý chưa: Việc đánh giá và sàng lọc thườngdựa vào các tiêu thức của Công ty đã hợp lý hay chưa? Các tiêu thức liên quan dếnyêu cầu về kỹ thuật như trình độ học vấn, kinh nghiệm làm việc … đã phù hợp với

vị trí tuyển dụng chưa? Các tiêu thức liên quan đến yêu cầu về khả năng làm việc

Chi phí tuyển dụng bình quân cho

Tỷ lệ ứng viên hội nhập thành công =

Số ứng viên hoàn thành hội nhập

Số ứng viên được tuyển chọn

x 100%

Tỷ lệ tuyển chọn = Số người xin việc được tuyển

Tổng số người nộp đơn xin việc

với con người có được đề ra phù hợp không? Có cần thiết hay không? Các tiêu thứcliên quan đến yêu cầu về sức khỏe, khả năng chịu đựng…có được nêu ra không? Cóphù hợp với thực tế không ?

- Phương pháp tuyển chọn đã đúng đắn chưa:Việc sử dụng các phương pháp

để sàng lọc,tuyển chọn ứng viên đã được hợp lý và hiệu quả không? Có đánh giá hếtkhả năng, tố chất của ứng viên không? Việc đánh giá này phải tiến hành với từngbước của quá trình tuyển chọn như: Dựa vào thư giới thiệu , đơn xin việc , phỏngvấn , kiểm tra, khám sức khỏe…

- Mức độ hài lòng của ứng viên trong tuyển dụng: Thể hiện thái độ thỏa mãncủa ứng viên trong công tác tuyển dụng hay trong những thông tin về tổ chức và vềcông việc trước, trong và sau tuyển dụng

- Thái độ làm việc của các nhân viên mới: Thể hiện ý thức, tình cảm củanhân viên trước công việc mới Nhân viên mới có thái độ tốt sẽ dễ dàng hội nhậpvới tổ chức, vượt qua được những khó khăn, thử thách trong công việc mới Một sốnhững biểu hiện cụ thể bao gồm: Tuân thủ mệnh lệnh cấp trên; Chủ động trong thựchiện công việc; Trung thực; Tinh thần hợp tác với đồng nghiệp trong công việc;Khả năng học hỏi và phát triển; Sự gắn kết của nhân viên mới với tổ chức…

+ Sự phù hợp của nhân viên mới với văn hóa của tổ chức: Được hiểu là sựnhất quán của ứng viên với tổ chức về: Triết lý và quản lý kinh doanh, động lựcchung của cá nhân và tổ chức, quy trình, quy định, hệ thống trao đổi thông tin,phong trào, nghi lễ, nghi thức Kết quả thực hiện công việc của ứng viên mới đượctuyển trong quá trình học việc.Nếu kết quả quá trình học việc này được cán bộ quản

lý trực tiếp đánh giá tốt thì chứng tỏ ứng viên được chọn cũng như quá trình tuyểnchọn là rất tốt Chỉ tiêu này cũng được phản ánh qua số lượng hợp đồng ký tiếp cóthời hạn lâu dài hơn đối với nhân viên mới

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN CHỌN NHÂN LỰC TẠI

CÔNG TY CỔ PHẦN Austdoor MIỀN BẮC 2.1 Tổng quan về Công ty Cổ phần Austdoor miền Bắc

2.2.1 Lịch sử hình thành và quá trình phát triển Công ty Cổ phần Austdoor miền Bắc

Được thành lập từ năm 2003, tiền thân là Công ty Cổ phần Tập đoànAustdoor Là một trong những Công ty đầu tiên tại Việt Nam du nhập công nghệsản xuất cửa cuốn Năm 2005, thành lập Công ty TNHH Austdoor Miền Nam Năm

2006, thành lập Công ty Cổ phần Austdoor Nghệ An Năm 2007, đầu tư xây dựngnhà máy sản xuất cửa nhựa lõi thép cao cấp uPVC tại khu công nghiệp Phố Nối A,Hưng Yên Năm 2011, đầu tư xây dựng nhà máy sản xuất cửa nhựa cao cấp tại khucông nghiệp Phố Nối A, Hưng Yên

Để đáp ứng những yêu cầu của thị trường về việc đa dạng hóa sản phẩm,chuyên nghiệp hóa hoạt động sản xuất kinh doanh; năm 2013 Tập đoàn Austdoorquyết định đầu tư thành lập Công ty Cổ phần Austdoor Miền Bắc và ra mắt thươnghiệu mới SUNSPACE cho các sản phẩm Cửa nhựa, Cửa nhôm và Vách kính mặtdựng cao cấp

Bằng sản phẩm chất lượng cao, dịch vụ chăm sóc khách hàng ngày cànghoàn thiện, Công ty Cổ phần Austdoor Miền Bắc cam kết mang đến cho khách hàngcác giá trị và lợi ích bền vững

Loại hình doanh nghiệp: Doanh nghiệp cổ phần

Địa chỉ: Tòa nhà Đại Phát, Ngõ 82, Duy Tân, Cầu Giấy, Hà Nội

Tên giao dịch quốc tế: Austdoor NOTHERN JOINT STOCK COMPANY

Số điện thoại: 04.44.55.00.88 Fax: 04.44.55.00.86

Công ty CP Austdoor miền Bắc hoạt động theo giấy phép kinh doanh số

0900238799 do Phòng đăng ký kinh doanh Sở Kế hoạch & Đầu tư tỉnh Hưng Yêncấp ngày 28/4/2005

Số vốn điều lệ: 20.000.000.000 đồng

Hình thức sở hữu: Công ty cổ phần

Email: info@austdoor.com

2.1.2 Cơ cấu tổ chức của công ty

2.1.2.1.Cơ cấu tổ chức của công ty

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty CP Austdoor miền Bắc

(Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự)

Việc phân chia chức năng, nhiệm vụ cũng như quyền hạn của các bộ phậnđược thể hiện ở phụ lục 01

2.1.3 Lĩnh vực kinh doanh của công ty

Ngành nghề đăng ký kinh doanh của công ty: Sản xuất các sản phẩm khácbằng kim loại ( sản xuất cửa an toàn, cửa bọc sắt, cửa cuốn tự động bằng kim loại

và hợp kim, cửa tự động, các loại cửa kim loại) Sản xuất các sản phẩm từ plastic.Sản xuất các cấu kiện kim loại Gia công cơ khí, xử lý tráng phủ kim loại Xuấtnhập khẩu các mặt hàng Công ty kinh doanh

2.1.4 Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty giai đoạn 2014 – 2016

Bảng 2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty năm 2014 -2016

Đơn vị tính : tỷ VND

Chỉ tiêu Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016

Chênh lệch năm 2007 so với năm 2008 (%)

Chênh lệch năm2009 so với năm

2016 tăng 34,97% so với 2015 Doanh nghiệp cần đặc biệt chú ý cân đối doanh thu

và chi phí để tiết kiệm chi phí, mặc dù 2015 công ty mở rộng quy mô, lĩnh vực kinhdoanh keo theo chí phí đầu tư tăng cao nhưng tốc độ tăng của chi phí cao hơn tốc độtăng của doanh thu là điều mà doanh nghiệp cần có các biện pháp điều chỉnh chohợp lý

2.2 Thực trạng công tác tuyển chọn nhân lực tại Công ty Cổ phần Austdoor miền Bắc

2.2.1 Tình hình nhân sự tại Công ty CP Austdoor miền Bắc

Công ty đã ý thức được rằng yếu tố con người đóng vai trò đóng vai trò rấtquan trọng trong việc thành công hay thất bại của doanh nghiệp, việc phân công và

bố trí lao động đúng ngành nghề, đúng chuyên môn sẽ phát huy được hiệu quả trongsản xuất kinh doanh Hàng năm Công ty luôn có bản theo dõi về lao động trong đó

chỉ rõ về tổng số lao động, trình độ lao động, kết cấu lao động.

2.2.1.1 Số lượng và sự biến động nhân sự trong giai đoạn 2014 – 2016

Bảng 2.2 Cơ cấu nguồn nhân lực của Công ty qua các năm 2014 - 2016

Đơn vị:Người

STT Theo chức năng

Sốngười(người)

Tỷ lệ(%)

Sốngười(người)

Tỷ lệ(%)

Sốngười(người)

Tỷ lệ(%)

(Nguồn: Văn phòng Công ty)

Qua bảng số liệu trên, có thể thấy rõ tình hình lao động tại Công ty luôn có

sự biến động qua các năm Năm nào Công ty cũng có nhu cầu tuyền dụng nhân lực

và con số tuyển dụng cũng tăng dần qua các năm Từ năm 2014 – 2016 số lao độngtrực tiếp tăng đáng kể từ 165 người (2014) đã thành 197 người (2016), tăng 32người so với năm 2014 Sở dĩ Công ty có số lượng công nhân tăng lên nhiều là dotrong giai đoạn 2014 – 2016 với uy tín, chất lượng dịch vụ, Công ty đã khôngngừng phát triển và nhận được số lượng lớn các dự án

Tuy nhiên số lượng NLĐ trong bộ máy lãnh đạo cấp cao không có sự thayđổi nhiều Từ năm 2014 – 2016 bộ phận lãnh đạo cấp cao chỉ thay đổi 1 người(chuyển đi) năm 2015 so với năm 2014 và giữ nguyên số người trong trong bộ phậnlãnh đạo cấp cao năm 2016

2.2.1.2 Cơ cấu lao động tại Công ty CP Austdoor miền Bắc

 Cơ cấu theo trình độ lao động

Bảng 2.3 Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn

Trình độ

Sốlượng(người)

Tỷ lệ(%)

Sốlượng(người)

Tỷ lệ(%)

Sốlượng(người)

Tỷ lệ(%)

Trình độ trung cấp năm 2016 so với năm 2014 tăng 6 người, tăng 1,18 lần

Có thể thấy trình độ lao động trung cấp của Công ty luôn chiếm tỷ lệ khá cao Điềunày cho thấy Công ty chuộng tuyển dụng những người lao động ở trình độ này bởi

họ là những người đáp ứng được đòi hỏi của công việc và lương trả cho họ lạikhông quá cao

Lao động phổ thông giữ ở mức độ khá ổn định qua các năm Lao động phổthông được tuyển trong Công ty làm việc chủ yếu dưới nhà máy, tại các phân xưởng

 Cơ cấu theo độ tuổi lao động

Bảng 2.4 Cơ cấu lao động theo độ tuổi

Độ tuổi

Sốlượng(người)

Tỷ lệ(%)

Số lượng(người)

Tỷ lệ(%)

Số lượng(người)

Tỷ lệ(%)

Qua bảng 2.3 Cơ cấu lao động theo độ tuổi (2014 – 2016 ), có thể thấy Công

ty có đội ngũ nguồn nhân lực trẻ Lao động dưới 30 tuổi giữ ở mức khá ổn định quacác năm Lao động từ 30 đến 40 tuổi năm 2016 so với năm 2014 tăng 12 người, gần1,24 lần Do đòi hỏi của yêu cầu công việc cần những người có kinh nghiệm làmviệc, nhưng sức khỏe phải tốt để đảm bảo thực hiện được công việc đòi hỏi phải đicông trình và sản xuất Nhóm lao động trong độ tuổi 40-50 năm 2016 so với năm

2014 cũng tăng lên 15 người, gần 1,38 lần, lao động trong độ tuổi này có kinhnghiệm lâu năm trong công việc, đáp ứng được nhu cầu của công việc trong giaiđoạn hiện tại Đây là nguồn lao động có tay nghề và kinh nghiệm vững vàng Trongquá trình làm việc cần sắp xếp, bố trí công việc để có thể truyền đạt kinh nghiệmcho độ tuổi dưới 30 tuổi có thể làm việc tốt hơn

Lao động trên 50 tuổi năm 2016 so với năm 2014 tăng 2 người Có thể thấy,đây là nguồn nhân lực giàu kinh nghiệm và giữ vai trò chủ chốt trong công ty.Trong cơ chế thị trường gay gắt, lao động trẻ, năng động, sáng tạo trong công việcluôn giữ một vai trò quan trọng quyết định sự thành bại của công việc Tuy nhiênCông ty cần phải có sự đan xen giữa các độ tuổi để bổ sung, hỗ trợ lẫn nhau trongquá trình làm việc để tránh xảy ra những sai sót

 Cơ cấu theo giới tính

Bảng 2.5 Cơ cấu lao động theo giới tính

tính Số lượng (người)

Tỷ lệ (%) Số lượng (người) Tỷ lệ (%) Số lượng (người) Tỷ lệ (%)

2.2.2 Thực trạng quy trình tuyển chọn nhân lực tại Công ty CP Austdoor miền Bắc

Sơ đồ 2.1 Quy trình tuyển chọn của Công ty Cổ phần Austdoor miền B

(Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự) 2.2.2.1 Đánh giá kết quả tuyển mộ

Tại công ty Austdoor kết quả tuyển mộ được thể hiện cụ thể qua bảng sau:

Bảng 2.6 Kết quả tuyển mộ tại công ty Austdoor giai đoạn 2014 - 2016

Đánh giá kết quả tuyển mộ

Chỉ tiêu

Số lượng người

Tỷ lệ

%

Số lượng người

38 người tương ứng 28,14% như vậy đã tăng lên 23 người Vào năm 2014 nguồn tuyển

mộ bên ngoài là 68 người tương ứng 81,93%, năm 2016 là 97 người tương ứng71,86%, năm 2016 đã tăng 29 người so với năm 2014 Nhìn chung quá trình tuyển mộ

ở cả hai nguồn đều tăng nhưng nguồn tuyển mộ bên ngoài đã được công ty tập trung

ưu tiên hơn so với nguồn tuyển mộ bên trong cụ thể năm 2016 nguồn tuyển mộ bênngoài là 71,86%, nguồn tuyển mộ bên trong chỉ chiếm 28,14% Điều này chứng tỏcông ty muốn thay đổi toàn diện cả về lượng lẫn về chất nguồn nhân lực

2.2.2.2 Chấm hồ sơ

+ Hồ sơ phải thể hiện được trình độ chuyên môn cũng như các kiến thức theoyêu cầu tuyển dụng thông qua phần trình bày của đơn xin việc và sơ yếu lý lịch, cácbằng cấp, chứng chỉ chuyên môn

+ Ứng viên phải được xác nhận có đủ sức khỏe thông qua giấy khám sứckhỏe đã được xác nhận của cơ quan y tế có thẩm quyền

Hồ sơ được ưu tiên theo thứ tự: Bằng cấp, các loại chứng chỉ, thời gian kinhnghiệm, thâm niên công tác, độ tuổi, sức khỏe

Đối với vị trí ứng tuyển công nhân làm việc tại nhà máy sản xuất và các bộphận chỉ yêu cầu trình độ phổ thông, yêu cầu bằng cấp là tốt nghiệp phổ thông trunghọc hoặc trung cấp, công nhân kỹ thuật Đối với vị trí ứng tuyển là cán bộ làm việc

tại văn phòng, yêu cầu bằng cấp là từ Đại học trở lên Sau quá trình sơ tuyển, những

hồ sơ không đảm bảo tính hợp lệ và không thể hiện được những yêu cầu của vị trítuyển dụng sẽ bị hủy Việc nghiên cứu, phân loại hồ sơ sẽ giúp cho Công ty loại bớtđược hồ sơ không đạt yêu cầu với những tiêu chuẩn đặt ra, nhờ vậy giảm bớt đượcchi phí và thời gian cho công tác tuyển dụng Sau khi đã chọn được những bộ hồ sơđạt yêu cầu nhất, phòng Hành chính nhân sự sẽ tiến hành lập danh sách trích ngangcác ứng viên để đề xuất trắc nghiệm và phỏng vấn

Có thể thấy rằng công tác nghiên cứu và lựa chọn hồ sơ của Công ty tiếnhành khá bài bản, hạn chế được phần nào những thiếu sót trong việc lựa chọn nhữngứng viên có đầy đủ năng lực, đảm bảo cho công tác trắc nghiệm và phỏng vấn thuậnlợi và chất lượng hơn Bước tiếp nhận và sàng lọc hồ sơ ứng viên tại Công ty Cổphần Austdoor miền Bắc được đánh giá là minh bạch và khoa học Những tiêuchuẩn cơ bản của Công ty đưa ra khá đầy đủ và cần thiết Đặc biệt, việc đưa ra mẫucho điểm hồ sơ là một ý tưởng mới, có đóng góp tích cực cho công tác phân loại vàlựa chọn hồ sơ giúp cho quá trình thực hiện công việc này được chặt chẽ và khoahọc hơn, nhờ đó mà Công ty luôn chọn được những bộ hồ sơ có chất lượng tốt nhất

Bảng 2.7 Các tiêu chí và thang đo chấm hồ sơ tại công ty giai đoạn 2014 – 2016

có chất lượng tốt nhất

Bảng 2.8 Kết quả tuyển chọn tại công ty giai đoạn 2014 – 2016

lượng % lượng % lượng %

52 người, tăng 1,62 lần, và nhìn bảng số liệu ta thấy số lượng hồ sơ ứng viên > 50điểm chiếm tỷ lệ rất cao so với số lượng ứng viên <50 điểm, cụ thể năm 2016 hồ sơ

> 50 điểm chiếm78,52% và 21,48% số hồ sơ ứng viên < 50 điểm Có thể thấy rằngcông tác nghiên cứu và lựa chọn hồ sơ và chấm hồ sơ của Công ty tiến hành khá bàibản, hạn chế được phần nào những thiếu sót trong việc lựa chọn những ứng viên cóđầy đủ năng lực, đảm bảo cho công tác trắc nghiệm và phỏng vấn thuận lợi và chấtlượng hơn Đây cũng là những thuận lợi để Công ty có thể tuyển dụng được nhữngứng viên thích hợp cho đơn vị mình Công ty cần tiếp tục phát huy những lợi thếđang có và xây dựng hình ảnh doanh nghiệp ngày càng phát triển tốt đẹp để giữđược uy tín trên thị trường lao động để thu hút được những ứng viên tốt, phù hợpvới Công ty Bước tiếp nhận và sàng lọc hồ sơ ứng viên tại Công ty Cổ phầnAustdoor miền Bắc được đánh giá là minh bạch và khoa học Những tiêu chuẩn cơbản của công ty đưa ra khá đầy đủ và cần thiết

2.2.2.3 Thi tuyển

Những ứng viên có hồ sơ hợp lệ và các tiêu chuẩn tương đối phù hợp vớicông việc được chọn sẽ trải qua vòng thi tuyển đối với một số vị trí nhất định Hộiđồng thi tuyển bao gồm: Đại diện Lãnh đạo Công ty là Chủ tịch Hội đồng thi tuyển,Trưởng phòng Hành chính nhân sự là ủy viên thường trực và các thành viên khác làmột số cán bộ am hiểu sâu sắc về lĩnh vực chuyên môn nghiệp vụ của vị trí công

việc cần tuyển.

Bảng 2.9 Tỷ lệ ứng viên tham gia vòng thi tuyển tại Công ty