Nâng cao động lực làm việc của nhân viên văn phòng tại tổng công ty cấp nước sài gòn trách nhiệm hữu hạn một thành viên

Theo nghiên cứu của Kovach vào năm 1959 có chỉ rõ: “Vấn đề lớn nhất của quản lý là cảm nhận chính xác các yểu tố thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên” Chính vì động lực làm việc là m

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan bản luận văn này là do tôi thực hiện dưới sự hướng dẫn của thầy Tiến sĩ Đinh Công Khải Các số liệu và kết quả trong luận văn này là trung thực, không sao chép của bất kỳ công trình nghiên cứu nào

TP.HCM, tháng 03 năm 2017

Học viên thực hiện Luận văn

MỤC LỤC TRANG PHỤ

CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIÉT

TẮT DANG MỤC CÁC BẢNG

BIỂU DANH MỤC CÁC HÌNH

VẼ, BIỂU ĐỒ

CHƯƠNG MỞ ĐÀU 1

1. Tính cấp thiết của đề tài 1

2. Mục tiêu nghiên cứu 2

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4. Phương pháp nghiên cứu 2

4.1. Nghiên cứu định tính 2

4.2. Nghiên cứu định lượng 2

5. Bố cục đề tài 3

CHƯƠNG 1: Cơ SỞ LÝ THUYẾT 4

1. Các định nghĩa về động lực làm việc 4

2. Các lý thuyết về động lực 5

2.1. Lý thuyết thứ bậc nhu cầu của Maslow (1943) 5

2.2. Thuyết ERG của Clayton Alderíer (1969) 6

2.3. Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959) 7

2.4. Thuyết ba nhu cầu của David Mc Clelland (1961) 8

2.5. Lý thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964) 8

2.6. Lý thuyết công bằng của J Stacy Adams (1963) 9

2.7. Lý thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner (1938) 10

2.8. Mô hình mười yếu tố tạo động lực của Kovach (1987) 11

3. Các nghiên cứu trước đây 11

3.1. Các nghiên cứu ngoài nước 11

3.2. Các nghiên cứu trong nước 12

3.3. Các nhân tố tác động đến động lực làm việc 14

CHƯƠNG 2: GIỚI THIỆU VÈ SAWACO 19

1. Giới thiệu về SAWACO 19

1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của SAWACO 19

1.2. Chức năng nhiệm vụ của SAWACO 19

1.3. Cơ cấu tổ chức của SAWACO 19

1.4. Tình hình sản xuất kinh doanh của SAWACO 21

1.4.1. Sản xuất nuớc 21

1.4.2. Nuớc tiêu thụ 21

1.4.3. Doanh thu tiền nuớc và tỷ lệ thất thu nirớc 21

1.5. Tình hình nhân sự 21

1.5.1. Phân chia theo giới tính 21

1.5.2. Phân chia theo trình độ 22

1.5.3. Phân chia theo độ tuổi 22

1.6. Chính sách đối với nguôi lao động 23

1.6.1. Tiền luơng, tiền thuởng 23

1.6.2. Các phúc lợi xã hội 23

1.6.3. Công tác đào tạo nguồn nhân lực 24

1.6.4. Khen thuởng 24

1.7. Thực trạng động lực làm việc tại SAWACO 24

CHƯƠNG 3: THIẾT KÉ NGHIÊN cứu VÀ KÉT QUẢ NGHIÊN cưu 26

1 Thiết kế nghiên cứu 26

1.1. Qui trình nghiên cứu 26

1.2. Phương pháp nghiên cứu 27

1.3. Nghiên cứu sơ cấp để xác định mô hình nghiên cứu 27

1.4. Xây dựng thang đo và biển nghiên cứu 29

1.5. Thiết kế bảng câu hỏi định lượng 31

1.6. Phương pháp chọn mẫu 32

1.7. Nghiên cứu định lượng và định tính chính thức 32

2. Kết quả nghiên cứu 33

2.1. Tình hình thu thập dữ liệu nghiên cứu định luợng 33

2.2. Đặc điếm của mẫu nghiên cứu 34

2.2.1. Mầu dựa trên đặc điểm giới tính 34

2.2.2. Mầu dựa trên trình độ học vấn 34

2.2.3. Mầu nghiên cứu dựa vào nhóm tuổi 34

2.3. Ket quả đánh giá thang đo 35

2.3.1. Đánh giá thang đo bằng độ tin cậy Cronbach Anpha 35

2.3.2. Đánh giá thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá 40

2.3.2.1. Phân tích nhân tố khám phá (EFA) lần 1 40

2.4. Ket quả điều tra khảo sát và nghiên cứu định tính sau khi điều tra 43 2.4.1. Danh sách nhân viên, chuyên gia được phỏng vấn 43

2.4.2. Nhân tố Động lực làm việc (DL) 45

2.4.3. Nhân tố Điều kiện làm việc (DK) 46

2.4.4. Nhân tố Tiền lưong (TL) 47

2.4.5. Nhân tố Giám sát và kỷ luật tổ chức (GS) 49

2.4.6. Nhân tố Lãnh đạo trực tiếp (LD) 50

2.4.7. Nhân tố Công nhận các việc đã làm CN) 51

2.4.8. Nhân tố Sự thăng tiến (TT) 53

2.4.9. Nhân tố Phúc lợi (PL) 54

2.4.10. So sánh điếm khảo sát trung bình các biến 56

CHƯƠNG 4: KẾT LUẬN VÀ GIẢI PHÁP 59

1. Kết luận 59

2. Một số giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại SAWAC0 59

2.1. Cải thiện điều kiện làm việc 59

2.2. Nâng cao năng lực quản trị Lãnh đạo trực tiếp 60

2.3. Công nhận các việc đã làm một cách công bằng và kịp thời61 2.3.1. Xây dựng lại bộ KPI, xây dựng và áp dụng hệ thống theo tiêu chuẩn ISO: 61

2.3.2. Xây dựng các qui trình giải quyết công việc, qui trình phối hợp 61 2.3.3. Công nhận kịp thời những đóng góp của nhân viên 62

2.4. Xây dựng qui trình thăng chức, miễn nhiệm rõ ràng, hợp lý62 2.5. Thực hiện giám sát và kỷ luật nghiêm minh 63

2.6. Cải thiện thu nhập cho người lao động 64

2.7. Cải thiện chính sách phúc lợi 65

2.8. Xây dựng số tay văn hóa doanh nghiệp 65

3. Hạn chế của đề tài 66

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

-EFA: Phân tích nhân tố khám phá

- SPSS: Phần mềm thống kê cho khoa học và xã hội

-DK: Biến Điều kiện làm việc

-TL: Biến Tiền lương

-PL: Biến Phúc lợi

-GS: Biến Giám sát và kỷ luật tổ chức

-CN: Biến Công nhận đầy đủ các việc đã làm

-LD: Biến Lãnh đạo trực tiếp

-TT: Biến Sự thăng tiến

Bảng 2 1: Phân chia nguời lao động theo giói tính 21

Bảng 2.2: Phân chia nguời lao động theo trình độ 22

Bảng 2 3: Phân chia nguôi lao động theo độ tuổi 22

Bảng 3.1: Kết quả sắp xếp thứ tự mức độ quan trọng các yếu tố .2

7 Bảng 3.2: Thang đo sau khi thảo luận 29

Bảng 3 3: Tình hình thu thập dữ liệu nghiên cứu định tính sơ cấp 33

Bảng 3.4: Tình hình thu thập dữ liệu nghiên cứu định luợng 33

Bảng 3.5: Thống kê mẫu về đặc điểm giới tính 34

Bảng 3.6: Thống kê mẫu dựa trên trình độ học vấn 34

Bảng 3.7: Thống kê mẫu dựa trên độ tuổi 34

Bảng 3.8: Cronbach Alpha của thang đo nhân tố Điều kiện làm việc 35

Bảng 3.9: Cronbach Alpha của thang đo nhân tố Tiền luơng 36

Bảng 3.10: Cronbach Alpha của thang đo nhân tố Giám sát và kỷ luật tổ chức 36

Bảng 3.11: Cronbach Alpha của thang đo nhân tố Lãnh đạo trực tiếp 37

Bảng 3.12: Cronbach Alpha của thang đo nhân tố Lãnh đạo trực tiếp (LÂN 2) 37

Bảng 3.13: Cronbach Alpha của thang đo nhân tố Đuợc công nhận đầy đủ các việc đã làm .3

8 Bảng 3.14: Cronbach Alpha của thang đo nhân tố Sự thăng tiến .3

8 Bảng 3.15: Cronbach Alpha của thang đo nhân tố Phúc lợi 39

Bảng 3.16: Cronbach Alpha của thang đo nhân tố Động lực làm việc 39

Bảng 3.17: Hệ số KMO và kiểm định Barlett các thành phần lần thứ nhất .4

1

Bảng 3.18: Bảng phuơng sai trích lần thứ 1 41

Bảng 3.19: Kết quả phân tích nhân tố EFA lần thứ nhất 42

Bảng 3.20: Danh sách phỏng vấn sau khi khảo sát 43

Bảng 3.21: Bảng tính diêm trung bình của từng biến DL 45

Bảng 3.22: Bảng tính điểm trung bình của từng biển DK 46

Bảng 3.23: Bảng tính điểm trung bình của từng biến TL 47

Bảng 3.24: Bảng tính điểm trung bình của từng biển GS 49

Bảng 3.25: Bảng tính điểm trung bình của từng biển LD 50

Bảng 3.26: Bảng tính điểm trung bình của từng biến CN 51

Bảng 3.27: Bảng tính điểm tmng bình của từng biến TT 53

Bảng 3.28: Bảng tính điểm trung bình của từng biến PL 54

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, BIÊU ĐÒ Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow 5

Hình 1 2: Sơ đồ chu trình “nhân - quá” của V.Vroom 9

Hình 2 1: Sơ đồ tổ chức của SAWACO 20

Hình 3.1: Qui trình nghiên cứu 26

Hình 3 2:MÔ hình nghiên cứu chính thức 28

Hình 3.3: Biểu đồ biểu thị điểm trung hình của từng biến DL 45

Hình 3 4: Biểu đồ biểu thị điểm trung bình của từng biến DK 47 Hình 3 5 : Biểu đồ biểu thị điểm trung bìnhcủa từng biển TL

48 Hình 3 6: Biểu đồ biểu thị điểm trung bình của từng biển GS

49 Hình 3 7 : Biểu đồ biểu thị điểm trung bìnhcủa từng biến LD

51 Hình 3 8 : Biểu đồ biểu thị điểm trung bìnhcủa từng biến CN

52 Hình 3 9 : Biểu đồ biểu thị điểm trung bìnhcủa từng biến TT

53 Hình 3 1 0 : Biểu đồ biểu thị điểm trung bình của từng biến PL 54

Hình 3.11: Biếu đồ điếm khảo sát trung bình của tất cả các biến nghiên cứu 56 Hình 3.12: Biếu đồ điếm khảo sát trung bình sắp xếp theo thứ tự57

1

CHƯƠNG MỞ ĐẦU

1.Tính cấp thiết của đề tài

Ngày nay, quá trình toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế diễn ra một cách mạnh mẽ, đó là một xu thể khách quan.Tính tất yếu khách quan của toàn cầu hóa được thúc đấy bởi các tiến bộ vượt bậc của các cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật, đặc biệt là công nghệ thông tin Toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế sẽ làm cho sự cạnh tranh của các quốc gia, công ty ngày càng gay gắt, hàng hóa nước ngoài lưu thông vào thị trường Việt Nam thuận lợi hơn, sự chảy máu chất xám từ doanh nghiệp Việt Nam sang các doanh nghiệp nước ngoài đang tiếp tục diễn ra Các doanh nghiệp Việt Nam muốn tồn tại, phát triển trong thời buổi cạnh tranh khốc liệt này ngoài việc phải nâng cao năng lực quản trị, quản lý nguồn nhân lực hiệu quà, hiện đại hóa công nghệ sản xuất còn phải nâng cao hiệu suất làm việc của nhân viên và giữ chân người tài nhằm ổn định nguồn nhân lực giỏi, giảm giá thành sản phẩm, nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng, chất lượng sản phẩm Đe làm được điều này, người lãnh đạo cần tạo động lực cho người lao động để kích thích họ say mê làm việc, sẵn sàng cống hiến hết minh vì tổ chức

Theo Carter và Shelton (2009), Blumberg và Pringle (1982), hiệu suất làm việc của nhân viên phụ thuộc đồng thời vào ba yểu tố: Năng lực của cá nhân đó, nguồn lực để thực thi công việc và động lực làm việc Theo nghiên cứu của Farhaan và Arman vào năm 2009: “Nhân viên có động lực thì họ làm việc đạt 80-90% hiệu suất, tỷ lệ nghỉ việc thấp, nghỉ phép thấp” Theo nghiên cứu của Kovach vào năm

1959 có chỉ rõ: “Vấn đề lớn nhất của quản lý là cảm nhận chính xác các yểu tố thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên”

Chính vì động lực làm việc là một trong những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến năng suất lao động của nhân viên, hiệu quả làm việc của tổ chức, là lực đẩy làm cho nhân viên cam kết gắn bó với tổ chức nên việc nghiên cứu các yếu tố tác động đến động lực đế tìm ra giải pháp nâng cao động lực làm việc của nhân viên trong bất kỳ một tổ chức nào là việc làm hết sức thiết thực

Tại Tổng Công ty cấp nước Sài Gòn hiện nay động lực làm việc

và năng suất lao động chưa cao Nhiều nhân nhân viên thường xuyên

đi làm trễ, về sớm.Trong giờ làm việc, họ hay đi uống café hay làm việc riêng như chơi game, xem phim, thậm chí họ làm đơn xin nghỉ phép đế đi nhậu trong khi khối lượng công việc còn nhiều Neu lãnh đạo quản lý chặt chẽ thì họ tìm cách làm đơn nặc danh tố cáo vu khống Chất lượng phục vụ khách hàng của Tổng Công ty cấp nước Sài Gòn hiện nay chưa cao, tỷ lệ thất thoát nước hiện nay còn rất lớn

(khoảng 28,31%)

Trong cuộc họp giao ban đầu năm 2017 giữa Ban Tổng giám đốc

và Lãnh đạo các phòng, ban trực thuộc Tổng Công ty cấp nước Sài Gòn (khoảng hơn 50 thành viên từ phó phòng trở lên tham dự họp)

đế phân tích các mặt mạnh và yếu còn tồn tại của khối văn phòng SAW ACO Các thành viên được chia thành 05 tổ để thảo

3

luận và trình bày Kết quả thảo luận cả 05 nhóm đều nêu ra các mặt còn tồn tại trong khối văn phòng của Tổng Công ty đó là năng suất lao động còn thấp, nhiều nhân viên thiếu động lực làm việc, việc chấp hành nội qui, giờ giấc làm việc chưa cao, điều kiện phòng ốc làm việc chưa tốt

Chính vì vậy, tôi đã chọn nghiên cứu đề tài “Nâng cao động lực làm việc của nhân viên văn phòng tại Tổng Công ty cấp nước Sài Gòn” nhằm tìm hướng giải quyết các vấn đề trên,

làm tăng hiệu quả làm việc của nhân viên, góp phần nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng, giảm tỷ lệ thất thoát nước của SAWACO Đe tài này hiện tại cũng chưa được ai nghiên cứu tại SAWACO

2 Mục tiêu nghiên cứu

Phân tích thực trạng các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên của Tổng Công ty cấp nước Sài Gòn, từ đó đề xuất giải pháp nhằm nâng động lực làm việc cho nhân viên

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của luận văn là các vấn đề liên quan đến động lực và tạo động lực làm việc cho người lao động tại Tổng Công ty cấp nước Sài Gòn Phạm vi nghiên cứu là nhân viên tại văn phòng Tổng Công ty cấp nước Sài Gòn, thời gian nghiên cứu từ tháng 12 năm

2016 đến tháng 03 năm 2017

4 Phương pháp nghiên cứu

Tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu hồn hợp gồm: (1) Nghiên cứu định tính và (2) Nghiên cứu định lượng Đối tượng khảo sát là các nhân viên và lãnh đạo tại Tổng Công ty cấp nước Sài Gòn

4.1 Nghiên cứu định tính

Dựa vào cơ sở lý thuyết và các nghiên cứu trong và ngoài nước trước đây, tác giả xác định được các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên Tác giả tiến hành thảo luận nhóm kết họp với phỏng vấn chuyên sâu với một số lãnh đạo và nhân viên đang làm việc tại Tổng Công ty cấp nước Sài Gòn để xác định các yếu tố cơ bản ảnh hường đến động lực làm việc của nhân viên

Sau khi nghiên cứu định lượng thông qua thống kê mô tả nhằm nhận dạng các yếu tố ảnh hưởng tiêu cực đến động lực làm việc của các nhân viên của Công ty, tác giả tiếp tục nghiên cứu định tính bằng cách phổng vấn các nhân viên tham gia khảo sát để xác định nguyên nhân thực trạng của các biến ảnh hưởng đến động lực làm việc, từ đó đề xuất giải pháp nâng cao động lực làm việc của các nhân viên tại Tồng Công ty cấp nước Sài Gòn

4.2 Nghiên cứu định lượng

Nghiên cứu định lượng bắt đầu bằng kỹ thuật khảo sát trực tiếp người lao động ở SAWACO thông qua bảng câu hỏi chi tiết Cách thức lấy mẫu là chọn mẫu thuận tiện, phi xác suất Dữ liệu sau khi thu thập sẽ được xử lý bằng phần mềm thống kê

4SPSS Thang đo được kiếm định bằng hệ số Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA

Phương pháp Cronbach Alpha dùng đế đánh giá độ tin cậy của thang đo, mục đích đế đánh giá mức độ tương quan chặt chẽ giữa các biến quan sát trong cùng một nhân tố Nó cho biết trong các biến quan sát của một nhân tố, biến nào đã đóng góp vào việc đo lường khái niệm nhân tố, biến nào không

Phân tích nhân tố khám phá EFA giúp chúng ta đánh giá hai loại giá trị quan trọng của thang đo là giá trị hội tụ và giá trị phân biệt EFA dùng để rút gọn một tập k biến quan sát thành một tập F (F < k) các nhân tố có ý nghĩa hơn

Tác giả sau đó dùng thống kê mô tả để nhận dạng những yếu tố tồn tại ảnh hưởng đến động lực làm việc của các nhân viên tại Công

ty

5 Bố cục đề tài

•Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc

người lao động •Chương 2: Giới thiệu về SAWACO

•Chương 3: Phương pháp nghiên cứu và kết quả

nghiên cứu •Chương 4: Ket luận và kiến nghị giải

pháp

5

CHƯƠNG 1: Cơ SỞ LÝ THUYẾT 1 Các định nghĩa về động lực làm việc

Trước khi xem xét động lực làm việc là gì, ta phải hiểu thế nào là động lực

Động lực ngày nay đã trở thành khái niệm phổ biến và đã được nhiều nhà khoa học nghiên cứu trong nhiều năm qua Hiện nay có rất nhiều định nghĩa khác nhau về động lực làm việc đã được các nhà nghiên cứu công bố

Theo từ điển Tiếng Việt: Động lực là điều gì đó khiến ta phải nỗ

lực làm cái gì đó

Theo Buford, Bedeian, và Linder (1995): Động lực là một khuynh hướng hành xử một cách có chủ ý để đạt được các nhu cầu chưa được đáp ứng cụ thể

Theo Mitchell (1982): Động lực là một mức độ mà một cá nhân muốn đạt tới và lựa chọn để gắn kết các hành vi của mình

Theo Maslow (1959): Động lực bao gồm nỗ lực, kiên trì,và mục tiêu và nhu cầu

Từ các định nghĩa trên, ta có thể đưa ra một cách hiểu chung nhất

về động lực như sau: Động lực là động cơ thúc đây tất cả các hành

động của con người, là tất cả những gì nhăm thôi thúc, khuyến khích con người nô lực thực hiện nhũng hành vi theo mục tiêu Một nhu cầu không hài lòng là đỉêm khởi đầu trong quá trình thúc đây và trở thành liên kết đâu tiên trong chuôi sự kiện dân đến hành vi Nhu cầu không hài lòng dẫn cá nhân thực hiện hành vi đê đáp ứng nhu cầu Đạt đirợc mục tiêu đáp ứng nhu cầu và quy trình động lực hoàn thành

về động lực làm việc:

Theo Robbins (1993): Động lực làm việc là sự sẵn sàng đế phát huy nỗ lực đạt mục tiêu cao nhất của tổ chức, với điều kiện là tổ chức phải có khả năng đáp ứng một số nhu cầu cá nhân

Theo Mullins (2007): Động lực làm việc có thế được định nghĩa như là một động lực bên trong có thể kích thích cá nhân nhằm đạt được mục tiêu để thực hiện một số nhu cầu hoặc mong đợi

Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân “Động lực làm việc là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó”

Theo giáo trình Hành vi tổ chức của Bùi Anh Tuấn “Động lực làm việc là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nồ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động”

6

Từ các định nghĩa ở trên, ta có thể suy ra rằng động lực làm việc

là sự nỗ lực, cố gắng từ chính bản thân mỗi người lao động mà ra, góp phần tạo ra năng suất, hiệu quả cao cho tổ chức

Do vậy, mục tiêu của các nhà quản lý là phải làm sao tạo ra đuợc động lực đế nguời lao động có thể làm việc đạt hiệu quả cao nhất phục vụ cho tổ chức, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động và năng lực cạnh tranh của tổ chức

2. Các lý thuyết về động lực

2.1. Lý thuyết thứ bậc nhu cầu của Maslow (1943)

Maslow cho rằng con người có nhiều nhu cầu mong muốn được thỏa mãn và được sắp xếp theo thứ tự nhất định Theo ông con người

có năm nhu cầu cần được thỏa mãn và được sắp xếp theo thứ tự thỏa mãn tìmg nhu cầu Học thuyết của Maslow cho rằng khi mỗi một nhu cầu trong số các nhu cầu trên được thỏa mãn thì nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng hơn Do vậy Maslow cho rằng để tạo ra được động lực cho nhân viên người quản lý cần phải hiếu nhân viên đó đang nằm trong thứ bậc nào của nhu cầu

Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow

Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp: cấp cao và cấp thấp Nhu cầu cấp thấp là các nhu cầu cơ bản và nhu cầu an toàn Nhu cầu cấp cao bao gồm các nhu cầu xã hội, tôn trọng, và tự hoàn thiện Sự

7

khác biệt giữa hai loại này là các nhu cầu cấp thấp được thỏa mãn chủ yếu từ bên ngoài trong khi đó các nhu cầu cấp cao lại được thỏa mãn chủ yếu là từ nội tại của con người Học thuyết của Maslow đã được công nhận rộng rãi, đặc biệt trong giới quản lý và điều hành Học thuyết này được đánh giá cao vì nó có một ý nghĩa quan trọng đối với các nhà quản lý là muốn động viên nhân viên thì cần phải biết người lao động của mình đang ở cấp độ nhu cầu nào, để từ đó có các giải pháp cho việc thỏa mân nhu cầu người lao động đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu của tổ chức Hệ thống nhu cầu thứ bậc của Maslow được nhiều nhà quản lý sử dụng làm công cụ hướng dẫn trong việc tạo động lực cho người lao động

2.2. Thuyết ERG của Clayton Alderfer (1969)

Lý thuyết này do học giả về hành vi tổ chức Clayton AldciTcr đề xướng để khắc phục những vấn đề gặp phải trong lý thuyết của

Maslow Lý thuyết này nhóm nhu cầu con người thành 3 nhóm: tồn tại ; quan hệ và phát triến So sánh 3 nhu cầu này với 5 nhu cầu

của Maslow ta sẽ thấy mối tương quan theo hình sau:

Lý thuyết ERG có ba điểm khác biệt quan trọng khi so sánh với

lý thuyết của Maslow :

• Nó cho thấy con người có thể được thúc đẩy bởi nhiều nhu cầu cùng một lúc Không nhất thiết phải là một tiến trình nghiêm ngặt từ một cấp độ tiếp theo

• Nó thừa nhận rằng tầm quan trọng của các nhu cầu khác nhau đối với mỗi người sẽ thay đổi khi hoàn cảnh thay đổi Một số người có thể đặt một giá trị cao sự tăng trưởng so với các mối quan hệ ở những giai đoạn nhất định của cuộc sống của họ

• Nó có một sự “thất vọng hồi quy” Điều này có nghĩa rằng nếu thất bại khi theo đuổi nhu cầu ở cấp độ cao, người đó sẽ trở nên thất vọng, và quay trở lại theo đuổi nhu cầu cấp dưới cần một lần nữa

Bảng 1.1: Bảng so sánh giữa thuyết Maslow và thuyết ERG Bậc thang nhu cầu của Maslow Thuyết ERG

Tự thể hiện

An toàn

8

Sự linh hoạt của lý thuyết ERG làm cho nó rất thiết thực Nó cho chúng ta biết rằng các nhà lãnh đạo không thể chỉ đáp ứng một nhu cầu cần thiết cho các cá nhân Nhìn chung, các tổ chức phải cung cấp điều kiện làm việc tốt (nhu cầu tồn tại) cũng như khuyến khích các mối quan hệ làm việc tích cực (nhu cầu quan hệ), và cung cấp các cơ hội phát triển (nhu cầu phát ừiển) Nó cũng cho thấy rằng những thay đổi trong hoàn cảnh cá nhân của nhân viên sẽ có nghĩa là ưu tiên với công việc của họ có thể thay đổi Một số việc như: đám hỉ, đám hiếu trong các gia đình, kết hôn hay ly hôn, hoặc các vấn đề sức khỏe sẽ gây ra sự thay đổi trong nhu cầu của một cá nhân và thay đổi yểu tố tạo động lực trong họ

Nguồn: Ths Tạ Thị Hồng Hạnh (quantrỉ.vn)

2.3. Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959)

Herzberg phân ra làm hai nhóm yếu tố có tác dụng tạo động lực

là nhóm nhân tố duy trì và nhóm nhân tố thúc đẩy:

Bảng 1.2: Bảng hai nhân tố của Herzberg

Nhóm nhân tố duy trì Nhóm yếu tố thúc đẩy

1. Phương pháp giám sát

2. Hệ thống phân phối thu nhập

3. Quan hệ với đồng nghiệp

4. Điều kiện làm việc

5. Chính sách của công ty

6. Cuộc sống cá nhân

7. Địa vị

8. Quan hệ qua lại giữa các cá nhân

1.Sự thách thức của công việc

2 Cơ hội thăng tiến

3 Ý nghĩa của các thành tựu

4 Sự nhận dạng khi công việc được thực hiện

5 Ý nghĩa của trách nhiệm

9

+ Những nhân tố làm thoả mãn người lao động là khác với các nhân tố tạo ra sự thoả mãn.Vì vậy, bạn không thể mong đợi sự thoả mãn người lao động bằng cách đon giản là xoá bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn

Ảnh hưởng của các nhân tố đến động lực làm việc như sau:

Nhóm nhân tố duy trì Nhóm yếu tố thúc đẩy

Khi đúng Khi sai Khi đúng Khi sai Không có sự bất

mãn Bất mãn Thỏa mãn Không thỏa mãn Không động

viên Ảnh hưởng tiêu cực Động viên được tăng cường Không có sự bất mãn Thuyết 2 nhân tố của Herzberg cho ta thấy rằng:

+ Việc quản lý nhân viên có hiệu quả đòi hỏi phải giải quyết thoả đáng đồng thời cả 2 nhóm nhân tố duy trì và động viên Trách nhiệm của người quản trị là phải loại trừ sự bất mãn và tạo ra sự thỏa mãn, không nên chỉ chú trọng vào một nhóm nào

Nguồn: Nguyên Hữu Lam, 2012 Giáo trình Hành vi tô chức

2.4. Thuyết ba nhu cầu của David Mc Clelland (1961)

David Mc Clelland cho rằng con người có ba nhu cầu cơ bản: Nhu cầu thành tựu, nhu cầu liên minh, nhu cầu quyền lực

Nhu cầu thành tựu: là mong muốn làm điều gì đó tốt hơn hay

hiệu suất hơn để giải quyết vấn đề, hay muốn vượt qua khó khăn, trở ngại và thích thú với công việc mang tính thách thức Người có nhu cầu thành tựu cao thường thích thể hiện tài năng của họ vào công việc, chấp nhận rủi ro trong tình huống cạnh tranh và sẵn lòng làm việc một mình, ưu tiên các mục tiêu khả thi nhưng có sự thách thức

Nhu cầu quyền lực: là mong muốn được kiểm soát và ảnh

hưởng đến môi trường làm việc của người khác, ảnh hưởng hành vi của họ hoặc chịu trách nhiệm về họ Người có nhu cầu quyền lực cao được động viên đe cư xử theo cách có tác động rõ ràng trên người khác

Nhu cầu liên minh: là mong muốn thiết lập và duy trì các mối

quan hệ thân hữu và tình cảm với người khác Người có như cầu liên kết cao tìm mối quan hệ tình bạn, sự chấp nhận xã hội và thỏa mãn các quan hệ liên kết cá nhân Họ có xu hướng thích công việc liên quan với con người và đem lại các cơ hội nhận được sự chấp thuận của xã hội

2.5. Lý thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964)

Thuyết động viên theo kỳ vọng của Vroom cho rằng, khi con người làm việc với một niềm hy vọng (kỳ vọng) họ sẽ phấn chấn hơn và kết quả công việc sẽ khả quan hon Theo Vroom, động cơ làm việc của con người phụ thuộc vào các quan hệ của ba nhân tố kỳ vọng Các thành phần trong lý thuyết kỳ vọng về động viên như sau:

• Sự kỳ vọng: Niềm tin của một người cho rằng làm việc nồ lực

sẽ dẫn đến đạt

được mong muốn

• Phương tiện: Niềm tin của cá nhân cho rằng kết quả thành

Theo thuyết này, động viên, sự kỳ vọng, phương tiện, giá trị phần thưởng được liên kết với nhau theo công thức:

Động viên = Sự kỳ vọng X Phương tiện X Giá trị phần thưởng

9

Bất cứ một trong ba thành phần bằng không (không xuất hiện) thì động lực thúc đẩy sẽ bằng không Đe thúc đẩy động lực làm việc các nhân tố phải cao và dương

Học thuyết kỳ vọng của Vroom chỉ ra rằng một người sẽ có nồ lực làm việc khi họ có niềm tin mạnh mẽ rằng một sự nỗ lực nhất định của họ sẽ đem lại một thành tích nhất định, và với thành tích đó

họ sẽ nhận được những kết quả hoặc những phần thưởng mong muốn Do đó để tạo động lực thúc đẩy người lao động hăng say làm việc, người quản lý phải làm cho người lao động thấy rõ được mối quan hệ giữa sự nỗ lực với thành tích, giữa thành tích với kết quả và phần thưởng, đồng thời phải đưa ra các phần thưởng cả vật chất lẫn tinh thần tương xứng với thành tích mà người lao động đạt được đặc biệt phải phù họp với nhu cầu, mong muốn của người lao động

Có thể tóm tắt học thuyết này dưới dạng biểu đồ như sau:

Hình 1 2: Sơ đồ chu trinh “nhân - quá” của V.Vroom

Nguồn: Trần Kim Dung,2009 Giáo trình quản trị nguồn nhân lực

2.6. Lý thuyết công bằng của J Stacy Adams (1963)

Theo J.Stacy Adams, người lao động trong tổ chức luôn muốn được đối xử một cách công bằng bao gồm cả công bằng bên trong và công bằng bên ngoài

Công bằng bên trong có nghĩa là người lao động mong muốn được đánh giá chính xác những thành tích đóng góp của họ đối với

tổ chức và được nhận mức lương, phần thưởng và các đãi ngộ xứng

HIÊU QUẢ CÔNG VIÊC

10

đáng với những đóng góp hay công sức mà họ đã bỏ ra Nếu người lao động cho rằng những gì họ nhận được không xứng đáng với công sức họ bỏ ra thì họ sẽ bất mãn, từ đó làm việc không hết khả năng hoặc thậm chí sẽ ngừng việc Neu họ cho rằng họ được nhận được những phần thưởng và đãi ngộ xứng đáng thì họ sẽ duy trì mức năng suất cũ, còn nếu họ nhận thấy rằng phần thưởng và đãi ngộ cao hơn

so với điều họ mong muốn thì họ sẽ làm việc chăm chỉ hơn Tuy nhiên khi đó sẽ có xu hướng làm giảm giá trị phần thưởng và về lâu dài không còn tác dụng khuyến khích

Công bằng bên ngoài là việc người lao động luôn mong muốn được đối xử công bằng như những người lao động khác Vì thế họ luôn có xu hướng so sánh tỷ lệ giữa quyền lợi trên đóng góp của mình với tỷ lệ giữa quyền lợi trên đóng góp của những người khác Người lao động sẽ cảm thấy được đối xử công bằng khi nhận thấy

tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của mình ngang bằng với tỷ lệ đó của những người khác từ đó họ sẽ cảm thấy thỏa mãn trong công việc, tăng hiệu quả thực hiện công việc Nhưng ngược lại nếu tỷ lệ này là không ngang bằng, họ cho rằng không được đối xử công bằng thì khi

đó họ sẽ có những hành vi bất mãn, phán ứng lại nhằm thiết lập lại

sự công bằng như: giảm nỗ lực làm việc, làm méo mó các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân hoặc của những người khác, vắng mặt nghỉ việc nhiều hơn hoặc thậm chí tự ý bỏ việc

Do vậy để thiết lập và duy trì sự công bằng trong tổ chức nhằm tạo động lực cho người lao động làm việc, tổ chức cần phải xây dựng hệ thống đánh giá tốt, với những tiêu thức đánh giá hợp lý phù họp, phương pháp đánh giá chính xác công bằng, tiến hành đánh giá một cách công bằng, công khai nhằm mục đích phản ánh chính xác kết quả công việc và đóng góp của người lao động Đồng thời tiến hành chi trả lương, thưởng và các hoạt động quản trị nhân lực khác phải dựa trên kết quả đánh giá thực hiện công việc Bên cạnh đó, cần phải tránh sự phân biệt đối xử giữa những người lao động trong tập thế vì bất kỳ lý do nào như giới, tuổi, dân tộc hay tôn giáo

2.7. Lý thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner (1938)

Thực chất của học thuyết này đó là chế độ thưởng phạt sẽ có ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực đến hành vi cùa người lao động Theo Skinner, ông cho rằng những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại, những hành vi không được thưởng hoặc bị phạt thì có

xu hướng không lặp lại

Khoáng thời gian giữa thời điếm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng phạt càng ngắn thì càng phát huy hiệu quả Thưởng phạt càng gần với thời điểm xảy ra hành vi càng có tác động mạnh trong việc điều chỉnh hành vi người thực hiện

Theo học thuyết này thì thưởng thường có tác dụng tích cực, những hành vi tốt sẽ được lặp đi lặp lại Phạt có tác dụng loại trừ hoặc làm giảm mức độ xuất hiện hành vi ngoài ý muốn của nhà quản

11

lý, nhưng đôi khi phạt lại gây ra phản ứng tiêu cực và mang lại ít hiệu quả hơn thưởng Do đó, để tạo động lực cho người lao động, nhà quản lý nên quan tâm đến những thành tích tốt và thưởng cho các thành tích đó Sự nhấn mạnh các hình thức thưởng sẽ đem lại hiệu quả cao hơn việc nhấn mạnh các hình thức phạt

Thuyết gia tăng sự thúc đấy có nguồn gốc từ tác phấm về trạng thái hoạt động của B.F.Skinner Thuyết này cho rằng hành vi thúc đẩy của một người là một hành vi hiểu biết và chịu ảnh hưởng bởi phần thưởng hay hình phạt mà người đó nhận được trong một tình huống tương tự đã trải qua trước đây

2.8 Mô hình mười yếu tố tạo động lực của Kovach (1987)

Mô hình mười yếu tố động viên nhân viên được phát triển bời Kenneth s Kovach (1987), bao gồm các yếu tố như sau:

(1) Công việc thú vị

(2) Được công nhận đầy đủ công việc đã làm

(3) Sự tự chủ trong công việc

(4) Công việc ổn định

(5) Lương cao

(6) Sự Thăng tiến

(7) Điều kiện làm việc tốt

(8) Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên

(9) Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị

(10) Sự giúp đỡ của cấp trên đế giải quyết những vấn đề cá nhân

3 Các nghiên cứu trước đây

3.1. Các nghiên cứu ngoài nước

-Wong, Siu và Tsang (1999) thực hiện nghiên cứu các yếu tố tác động đến động lực của nhân viên khách sạn tại Hồng Kông Nghiên cứu cũng sử dụng mười yếu tố công việc động viên của Kovach (1987) làm công cụ và cũng yêu cầu người trả lời sắp xếp các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc từ 1 đến

10 Ket quả nghiên cứu các yếu tố Sự Thăng tiến là quan trọng nhất, tiếp theo

là Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên, Lương cao, và Công việc ổn định

- M Brooks (2007) đã tiến hành nghiên cứu bằng cách phông vấn thông qua bảng câu hỏi gồm 53 biến quan sát đối với 181 người làm các công việc khác nhau trên nước Mỹ Ket quả nghiên cún chỉ ra rằng việc kết họp giữa hai yếu tố thiết lập mục tiêu và sự hài lòng trong công việc là cách tốt nhất dự đoán động lực làm việc của nhân viên Các yếu tố ảnh hưởng mạnh mẽ đến hài lòng của nhân viên bao gồm: Đánh giá hiệu quả công việc, Đào tạo, cấp trên, và Đóng góp vào tồ chức

- Boeve (2007) đã tiến hành cuộc nghiên cứu các yếu tố tạo động lực của các giảng viên khoa đào tạo trợ lý bác sỹ ở các trường Y tại Mỹ trên cơ sở sử dụng lý thuyết hai nhân tố của Herzberg và chỉ số mô tả công việc (JDJ) của Smith, Kendall và Hulin (1969) Theo đó, nhân tố tạo động lực được chia làm hai nhóm: nhóm nhân tố nội tại gồm bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến và nhóm nhân tố bên ngoài gồm lương, sự hỗ trợ của cấp trên và

mối quan hệ với đồng nghiệp

Kết quả phân tích tương quan của năm nhân tố đối với việc tạo động lực làm việc nói chung đã cho thấy nhân tố Bản chất công việc, Mối quan hệ với đồng nghiệp, và Cơ hội phát triển là có tương quan mạnh nhất với động lực làm việc trong khi Sự hỗ trợ của cấp trên và Lương bổng

có tương quan yếu đối với động lực làm việc của các giảng viên Phân tích hồi quy đã cho thấy ngoài bốn nhân tố là Bản chất công việc, Mối quan hệ với đồng nghiệp, Cơ hội phát triển và

Sự hỗ trợ của cấp trên, thời gian công tác tại khoa cũng ảnh hưởng đến động lực làm việc của giảng viên (càng gắn bó lâu dài với khoa càng cảm thấy thỏa mãn công việc) Trong các nhân

tố ảnh hưởng được xét trong nghiên cúu này thì Bản chất công việc là nhân tố ảnh hưởng mạnh nhất đến tạo động lực làm việc nói chung

- Teck-Hong và Waheed (2011) đã nghiên cứu các nhân tố tác động đến động lực làm việc để tiến hành cuộc khảo sát với nhân viên bán hàng tại Malaysia Tác giả đã xây dựng mô hình nghiên cứu gồm nhân tố phụ thuộc là động lực làm việc và 11 nhân tố độc lập: Tiền, Quan hệ với đồng nghiệp, Quan hệ với cấp trên,Công việc ổn định; Điều kiện làm việc; Thành đạt; Thăng tiến; Bản chất công việc; Sự công nhận; Phát triển nghề nghiệp; Chính sách Công

ty Ket quả các phân tích đã chứng minh rằng động lực quan trọng nhất là điều kiện làm việc,

sự công nhận Các bằng chứng kết luận rằng các nhân tố duy trì hiệu quả hơn nhân tố động viên trong việc tạo động lực cho nhân viên bán hàng

- Shaemi Barzoki và các cộng sự (2012) đã tiến hành phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực của nhân viên dựa trên thuyết của Herzberg 7 yếu tố ảnh hường đến động lực làm việc của nhân viên mà tác giả đề xuất gồm: An toàn nghề nghiệp, Chính sách của công ty,Mối quan hệ với đồng nghiệp, Giám sát và mối quan hệ với cấp trên, Điều kiện làm việc, Cuộc sống cá nhân, Tiền lương và thưởng Sau khi tìm hiếu nhiều nghiên cứu về tạo động lực làm việc đối với người lao động, tác giả nhận thấy trong số các yếu tố thì tiền lương và tiền công

có ảnh hưởng lớn nhất đến động lực làm việc của nhân viên Theo ý kiến của họ, so sánh với các yếu tố khác thì cuộc sống cá nhân ảnh hường ít nhất đến động lực của nhân viên

-Marko Kukanja (2012) đã tiến hành nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của các nhân viên trong ngành dịch vụ du lịch tại khu vực ven bien Piran của Slovenia Nghiên cứu đã tiến hành đối với 191 nhân viên làm việc tại các quán bar, nhà hàng, quán café Kết quả cho thấy rằng tiền lương là yếu tố quan trọng nhất, tiếp theo là phúc lợi xã hội và thời gian làm việc linh hoạt; yếu tố đào tạo được đánh giá ít quan trọng nhất

3.2 Các nghiên cứu trong nước

Trong nước hiện nay có rất nhiều tác giả nghiên cứu về động lực làm việc Tác giả nêu một số nghiên cứu điển hình như sau:

- Lưu Thị Bích Ngọc và nhóm tác giả (2013) đã có nghiên cứu những yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên trong khách sạn 3-4 sao tại thành phố Hồ Chí Minh Nhóm tác giả đã đề xuất mô hình nghiên cứu từ thuyết hai nhân tố của Herzberg của Teck-Hong và Waheed (2011) với biến phụ thuộc là động lực làm việc của nhân viên và 11 biến độc lập bao gồm: Tiền, Quan hệ với đồng nghiệp,

Quan hệ với cấp trên, Công việc ổn định, Điều kiện làm việc, Thành đạt, Thăng tiến, Bản chất công việc, Sự công nhận, Phát triển nghề nghiệp, Chính sách công ty Nhóm tác giả đã gửi bảng câu hỏi gửi đến 136 nhân viên cấp dưới ở các khách sạn 3-5 sao trên địa bàn Thành phố

Hồ Chí Minh (TP.HCM) Kết quả nghiên cứu cho thấy có 4 nhân tố tác động nhiều đến động lực làm việc của nhân viên khách sạn theo mức độ quan trọng thấp dần, bao gồm: Quan hệ với

cấp trên, Phát triển nghề nghiệp, Điều kiện làm việc, và Bản chất công việc

- Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khồi (2014) đã nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trực tiếp sản xuất ở Tổng công ty lắp máy Việt Nam (Lilama) Tác giả đã đề xuất mô hình với biến phụ thuộc là động lực làm việc và 8 biến độc lập đó là: Điều kiện làm việc, Sự ổn định trong công việc, Đào tạo và phát triển, Văn hóa doanh nghiệp, Quan hệ đồng nghiệp, Lương và chế độ phúc lợi; Sự tự chủ trong công việc, Phong cách lãnh đạo Ket quả nghiên cứu cho thấy các biến tác động đến động lực làm việc bao gồm: Lương và chế độ phúc lợi, Văn hóa doanh nghiệp, Mối quan hệ với đồng nghiệp, Điều kiện làm việc, Phong cách lãnh đạo, Sự tự chủ trong công việc, Cơ hội đào tạo và phát triển

- Giao Hà Quỳnh Uyên (2015) đã nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc đối với nhân viên văn phòng tại công ty phần mềm FPT Đà Nằng Tác giả đã xây dựng

mô hình nghiên cứu với biến phụ thuộc là động lực làm việc và 8 biến độc lập: Tiền lương, Phúc lợi, Điều kiện làm việc, Bản chất công việc, Đồng nghiệp, Lãnh đạo, Đánh giá thành tích, Đào tạo thăng tiến Ket quả nghiên cứu cuối cùng đã xác định được các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên theo thứ tự giảm dần đó là: Bản chất công việc, Phúc lợi, Tiền lương, Đồng nghiệp, Đánh giá thành tích, và Lãnh đạo Yeu tố đào tạo thăng tiến ảnh hưởng ít nhất còn nhân tố điều kiện làm việc ảnh hưởng không đáng kế

- Tác giả Phan Văn Hoàng (năm 2015) đã nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại các ngân hàng TMCP khu vực TP.HCM Tác giả đã xây dựng

mô hình nghiên cứu với biến phụ thuộc là động lực làm việc và 8 biến độc lập: Thu nhập và phúc lợi, Công việc lâu dài, Điều kiện làm việc , Cơ hội Thăng tiến, Công việc thú vị, Được tự chủ trong công việc, Được công nhận đầy đủ trong công việc, Lãnh đạo công ty Kết quả nghiên cứu nhân tố Cơ hội Thăng tiến có tác động mạnh nhất, tiếp đến là nhân tố Công việc lâu dài

- Tác giả Nguyễn Thị Viên (2015) đã nghiên cứu các nhân tố ảnh hường đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty cổ phần tư vấn đầu tư thương mại địa ốc Hoàng Quân TP.HCM Tác giả đã xây dựng mô hình nghiên cứu với biến phụ thuộc là động lực làm việc và

7 biến độc lập: Môi trường làm việc, Tiền lương, phúc lợi, Lãnh đạo trực tiếp, Đặc điểm công việc, Chính sách khen thưởng và công nhận, Thương hiệu Ket quả nghiên cứu, nhân tố Tiền lương là nhân tố tác động mạnh nhất, tiếp đến là các nhân tố tác động theo thứ tự giảm dần là Môi trường làm việc, Lãnh đạo trực tiếp, Đặc điểm công việc, Đào tạo và thăng tiến, Chính sách khen thưởng và công nhận, Thương hiệu, và Phúc lợi

- Tác giả Trần Văn Huynh (2016) đã nghiên cứu các nhân tố ảnh hường đến động lực làm việc của công chức tại Sở Lao động - thương binh và xã hội tỉnh Nam

Định Tác giả xây dựng mô hình nghiên cứu với biến phụ thuộc là Động lực làm việc và 08 biến độc lập: Điều kiện làm việc, Môi trường làm việc, Chính sách tiền lương, Chính sách phúc lợi, Đặc điểm công việc, Cơ hội thăng tiến, Sự ghi nhận đóng góp cá nhân và Quan hệ với cấp trên Ket quả nghiên cứu nhân tố ảnh hưởng nhất đến động lực làm việc là tiền lương, tiếp đến là đặc điếm công việc, cơ hội thăng tiến và mối quan hệ với cấp trên

3.3 Các nhân tố tác động đến động lực làm việc

Từ các lý thuyết về động lực và các nghiên cứu trong và ngoài nước về động lực làm việc đối với người lao động, tác giả tống họp và rút ra các yếu tố tác động đến động lực làm việc

như sau:

1 Công vỉệc thú vị: Một công việc thú vị là công việc thể hiện sự đa dạng, sáng tạo,

thách thức và tạo cơ hội để sử dụng, phát huy các kỹ năng, năng lực cá nhân Đây là một trong mười yếu tố của mô hình Kovach (1987) nghiên cứu về động lực làm việc Theo Hackman và Oldham (1976) cho rằng công việc nếu thiết kế họp lý tạo động lực làm việc ngay từ bên trong nhân viên, tạo được sự thỏa mãn nói chung và tạo được hiệu quả công việc Theo các nghiên cứu trước đây (Phan Văn Hoàng, 2015) đã chứng minh công việc càng thú vị thì động lực làm việc của nhân viên càng cao Một nhân viên có năng lực khi được giao những nhiệm vụ khó khăn với nhiều thử thách và trách nhiệm hơn thường nỗ lực hết mình để vượt qua và chứng tỏ bản thân

2 Công việc ổn định: Tính ổn định và an toàn trong công việc luôn là những yếu tố

không thể thiếu đối với tất cả mọi người Tình trạng bấp bênh trong công việc có thể ảnh hưởng lớn đến tinh thần, sự tự tin và năng suất lao động của nhân viên Đây là một trong mười yếu tố trong mô hình mà Kovach (1987) đã nghiên cứu Theo nghiên cứu của Wong, Siu, Tsang (1999), công việc ổn định là một trong các nhân tố tác động mạnh đến động lực làm việc

3.Sự tự chủ trong công việc: Sự tự chủ trong công việc tức là trao quyền cho nhân viên

Người nhân viên phải nắm rõ công việc từ đầu đến cuối và công việc phải có tầm quan trọng nhất định Kế đến, công việc phải cho phép nhân viên thực hiện một số quyền nhất định nhằm tạo cho nhân viên cảm nhận được trách nhiệm về kết quả công việc của mình Cuối cùng, công việc phải đảm bảo có tính phản hồi từ cấp trên, ghi nhận thành tựu của nhân viên cũng như những góp ý, phê bình nhằm giúp nhân viên làm việc tốt hơn ở lần sau Nó giúp nhân viên biết được kết quả thực sự của công việc mình làm Đây là một trong mười yếu tố của mô hình Kovach (1987) nghiên cứu về động lực làm việc Theo nghiên cứu của Bùi Thị Minh Thu và

Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014), sự tự chủ trong công việc là một trong những yếu tố tác động mạnh đến động lực làm việc

4 Đào tạo và phát triến: Đào tạo là quá trình học hỏi những kỹ năng

cần thiết để thực hiện một công việc cụ thể Hiểu theo cách khác đào tạo là những cố gắng của tổ chức được đua ra nhằm thay đổi hành vi và thái độ của nhân viên để đáp ứng các yêu cầu về hiệu quả của công việc Phát triển

là quá trình chuẩn bị và cung cấp những năng lực cần thiết cho tố chức trong tương lai Hiếu cách khác: Phát triến là bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho nhân viên theo kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển Đào tạo là một quá trình có hệ thống nhằm nuôi dưỡng việc tích lũy các kỳ năng, những quy tắc, hành vi hay thái độ dẫn đến sự tương xứng tốt hơn giữa những đặc điểm của nhân viên và yêu cầu của công việc Phát triển là quá trình lâu dài nhằm nâng cao năng lực và động cơ của nhân viên

để biến họ thành những thành viên tương lai quý báu của tổ chức Phát triển không chỉ gồm đào tạo mà còn cả sự nghiệp và những kinh nghiệm khác nữa Theo nghiên cứu của Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014), đào tạo và phát triển là một trong những yếu tố tác động đến động lực làm việc Đào tạo và phát triển cũng đã được Boeve (2007) đưa vào mô hình nghiên cứu về động lực làm việc

5.Sự thăng tiến :Thăng tiến là việc di chuyển lên vị trí làm việc có trách

nhiệm cao hơn trong tổ chức Theo Frederick Herzberg (1959) các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc gồm hai yếu tố là yếu tố duy trì và yếu tố động viên Trong đó, sự thăng tiến thuộc yếu tố động viên Theo thuyết Maslow thì yểu tố này nằm trong nhu cầu được tôn trọng và khẳng định mình Sự thăng tiến là một trong mười yếu tố của mô hình Kovach (1987) nghiên cứu về động lực làm việc Theo nghiên cứu của Boeve (2007), cơ hội thăng tiến là yếu tố tác động mạnh nhất đến động lực làm việc của nhân viên Theo nghiên cứu của Trần Văn Huynh (2016), thăng tiến có tác động mạnh thứ hai đến động lực làm việc

6. Điều kiện làm việc: Điều kiện làm việc là tình trạng nơi mà người

lao động làm việc bao gồm phòng làm việc, máy móc, thiết bị, công cụ để làm việc, môi trường an toàn Điều kiện làm việc là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến mức độ tiêu hao sức lực của người lao động trong quá trình tiến hành sản xuất Theo các nghiên cứu trước đây thì điều kiện làm việc là một trong những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến động lực tại nơi làm việc Theo Teck-hong & Waeed (2011) thì điều kiện làm việc là yếu tố quan trọng nhất trong việc ảnh hưởng đến động lực tại nơi làm việc và điều này cũng được khẳng định lại trong nghiên cứu của Lưu Thị Bích Ngọc và các tác giả (2013) tại TP.HỒ Chí Minh

7. Tiền lương: Tiền lương là sự trả công hoặc thu nhập mà có the biếu

người lao động theo định kỳ, thường là hàng tháng Lương là nhu cầu cơ bản của nhân viên, đây là nhu cầu bậc thấp và cơ bản trong biểu đồ thuyết nhu cầu của Maslow (1943) Đây cũng là một trong mười yếu tố của mô hình Kovach (1987) nghiên cứu về động lực làm việc Theo nghiên cứu trước đây của Shaemi Barzoki và các cộng sự (2012), Marko Kukanja (2012), Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014), Nguyễn Thị Viên (2015) và Trần Văn Huynh (2016), tiền lương có tác động mạnh nhất đến động lực làm việc

8. Phúc lọi: Phúc lợi là phần hỗ trợ thêm nhằm đảm bảo đời

sống cho người lao động và tạo điều kiện thuận lợi để tái sản xuất sức lao động Phúc lợi bao gồm hai loại phúc lợi bắt buộc và không bắt buộc Phúc lợi bắt buộc là khoản mà doanh nghiệp trả cho người lao động theo quy định của nhà nước: bảo hiểm, phụ cấp trách nhiệm, phụ cấp nguy hiểm Phụ cấp không bắt buộc là khoản mà doanh nghiệp trả cho người lao động theo quy định của công ty: thăm bệnh, cưới hỏi, tang ma Theo nghiên cứu của Nguyễn Thị Viên (2015), Giao Hà Quỳnh Uyên (2015), Phúc lợi tác động mạnh đến động lực làm việc

9. Mối quan hệ vói đồng nghiệp: Đồng nghiệp là bao gồm tất

cả những người cùng làm việc với nhau tại tổ chức, cơ quan, công

ty Đối với người lao động thời gian làm việc tại công ty chiếm tỷ

lệ khá lớn và hằng ngày tiếp xúc, làm việc với đồng nghiệp Do vậy mối quan hệ đồng nghiệp là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến động lực của nhân viên (Rutherford., 2005) Hay trong nghiên cứu của Debarshi và Sengupta (2013) đối với giáo viên, hiệu trưởng các trường, thành viên quản lý trường học và phụ huynh tại Tây Bengal - Ãn Độ đã kết luận để thúc đẩy nhân viên làm việc thì yếu

tố đồng nghiệp là rất quan trọng Lindner (1998) tìm thấy các yếu

tố ảnh hưởng đến động lực của nhân viên trong đó có đồng nghiệp giúp đỡ đồng cảm với vấn đề cá nhân Ngoài ra hành vi không tin cậy giữa đồng nghiệp sẽ phá hoại, ảnh hưởng tiêu cực đến nơi làm việc (Giacalone & Greenberg, 1997) Mối quan hệ với đồng nghiệp thuộc yếu tố duy trì trong thuyết hai nhân tố của Herzberg

10. Lãnh đạo trực tiếp: Khả năng lãnh đạo, phong cách lãnh

đạo có ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của người lao động Những nhà nghiên cứu về lãnh đạo đã đưa ra những lý thuyết bao gồm những đặc điểm, những sự tác động qua lại do các nhân tố bên ngoài,

chức năng, ứng xử, tầm nhìn và giá trị, uy tín và trí thông minh, cùng với nhiều thứ khác Người mà mọi người sẽ tuân theo phải có khả năng hướng dẫn hoặc định hướng cho người khác Vì vậy, mỗi hành động của nhà quản lý đều có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến động lực làm việc của nhân viên về cả hai mặt tích cực hay tiêu cực Động lực thúc đẩy tinh thần làm việc thường nảy sinh một cách tự nhiên khi nhân viên có nhà quản lý làm họ nể trọng và

có mối quan hệ tốt đẹp Karsli và Hale (2009) trong nghiên cứu

của họ đã kết luận rằng động lực của giáo viên bị ảnh hưởng bởi cách thức quản lý của lãnh đạo, cấp trên Giám sát nhân viên thường xuyên, rõ ràng và nhất quán trong việc phản hồi cấp dưới

có thể làm tăng động lực nhân viên (Lizzio, Wilson, Gilchrist và Gallois, 2003; Waung và Highhouse, 1997) Người lao động nhận được hỗ trợ thông tin từ các giám sát viên của họ dễ tìm thấy sự thỏa mãn (Guzley, 1992) Theo Grant (1990), động lực làm việc của nhân viên phụ thuộc rất nhiều vào những gì nhà quản lý thế hiện

11. Văn hóa doanh nghiệp: Văn hoá doanh nghiệp là toàn bộ

các giá trị văn hoá được gây dựng nên trong suốt quá hành tồn tại

và phát triển của một doanh nghiệp, trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp trong việc theo đuổi và thực hiện các mục đích Văn hóa xác lập một hệ thống các giá trị được mọi người làm trong doanh nghiệp chia sẻ, chấp nhận, đề cao và ứng

xử theo các giá trị đó Văn hoá doanh nghiệp còn góp phần tạo nên

sự khác biệt giữa các doanh nghiệp và được coi là truyền thống của riêng mỗi doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp góp phần tạo không khí làm việc cho nhân viên Chính vì vậy, một nền văn hóa tốt, có sự cởi mở trao đổi giữa người lao động và cấp trên sẽ thúc đẩy họ làm việc năng suất hơn và hiệu quả hơn Ngược lại, nó cũng có thể khiến họ có xu hướng trì trệ, chán nản nếu như văn hóa doanh nghiệp quá khắc nghiệt và khép kín Theo nghiên cứu của Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014), văn hóa doanh nghiệp là yếu tố tác động mạnh thứ hai đến động lực làm việc chỉ đứng sau yếu tố Lương và chế độ phúc lợi

12. Được công nhận đầy đủ công việc đã làm (đánh giá

thành tích): Đánh giá thành tích là tiến trình đánh giá những đóng

góp của nhân viên trong tổ chức trong một giai đoạn Vì kết quả đánh giá thành tích công việc thể hiện sự công nhận của công ty đối với quá trình làm việc của người lao động Frey và Osterloh (2002) đã chứng minh rằng các hoạt động quản lý nhân sự bao gồm đánh giá hiệu quả công việc là đòn bẩy thông qua đó kích thích nhân viên làm việc Đánh giá đầy đủ thực hiện công việc là yếu tố ảnh hưởng đến động lực của nhân viên (Lindner, 1998) Theo nghiên cứu của Brooks (2007), đánh giá hiệu quả công việc

là nhân tố tác động mạnh nhất đến động lực làm việc

13. Sự gắn bó giữa cấp trên vói nhân viên:The hiện thông

qua sự hợp tác, phản hồi thông tin giữa cấp trên với cấp dưới, sự trao quyền cho cấp dưới, sự quan tâm giúp đỡ và khuyến khích nhân viên khi họ gặp khó khăn, động viên khích lệ khi nhân viên hoàn thành nhiệm vụ, phê bình khéo léo khi nhân viên sai

sót Theo Ezinearticles, mối quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên với

nhân viên sẽ góp phần đảm bảo công việc diễn ra trôi chảy hơn, đồng thời nâng cao lòng trung thành của họ với công ty Đây cũng

là một trong mười yếu tố của mô hình Kovach (1987) nghiên cứu

về động lực làm việc Theo nghiên cứu của Wong, Siu, và Tsang (1999), sự gắn bó giữa nhân viên với cấp trên là nhân tố tác động mạnh thứ hai đến động lực làm việc

14. Qui định, chính sách của tổ chức: Hệ thống chính sách

trong tổ chức bao gồm các nội quy, quy định, các chính sách thi

đua, khen thưởng, kỷ luật Theo Frederick Herzberg (1966) chính

sách công ty là một trong những yếu tố duy trì bên ngoài tác động đến người lao động, nếu thiếu sự tồn tại của nó sẽ dẫn đến sự bất

mãn Trong nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed (2011) dựa

trên lý thuyết hai nhân tố của Herzberg, để tiến hành cuộc khảo sát với nhân viên bán hàng tại Malaysia Ket quả các phân tích đã chứng minh rằng chính sách công ty là yếu tố quan trọng thứ 3 trong các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc Hệ thống chính sách được xây dựng chặt chẽ, chi tiết, công bằng, rõ ràng sẽ củng

cố được lòng tin của người lao động đối với tổ chức

15. Thương hiệu tổ chức: Theo Ogilvy, tác giả cuốn On

Advertising, thưong hiệu là “tổng tài sản phi vật thể của sản phẩm: tên, bao bì, giá cả, lịch sử phát triển, danh tiếng của sản phẩm, và

cách nó được quảng cáo Khi thương hiệu hình ảnh công ty tốt và

có uy tín sẽ ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc của nhân viên, đến việc thu hút và giữ chân người tài Nhân viên cảm thấy

tự hào khi làm việc trong công ty có danh tiếng, thưong hiệu Theo

Stephen Overell (2009), năm đại lượng then chốt của động viên

khuyến khích: Xây dựng thương hiệu bên trong, truyền thông các giá trị của tổ chức, thể hiện lãnh đạo tốt, tạo môi trường làm việc thú vị và thách thức, quản trị kết quả thực hiện công việc và

thường xuyên hoàn thiện Nghiên cứu của Tavassoli (2008) chỉ ra

rằng: “Thực hiện truyền thông và làm cho thương hiệu sống động thông qua nguồn nhân lực sẽ tạo kết quả là nhân viên có niềm tự hào cao hơn, cảm nhận tốt hơn về mục đích chung và mức độ động viên cao hơn” (Trích lại trong Trần Kim Dung, Nguyễn Ngọc Lan

Vy, 2011)

16. Các yếu tố khác: Ngoài các yếu tố chính nêu trên, còn rất

nhiều yếu tố khác tác động đến động lực làm việc của người lao động Tuy nhiên, mức độ tác động đến động lực là không lớn bằng các yếu tố nêu trên

Sau khi tìm hiểu nhiều nghiên cứu về tạo động lực làm việc đối với người lao động, tác giả nhận thấy rằng đa số các bài nghiên cứu về động lực làm việc đều dựa vào lý thuyết bậc nhu cầu của Maslow hoặc lý thuyết hai nhân tố của Herzberg đe đề xuất ra mô hình nghiên cứu Trong đó, lý thuyết hai nhân tố của Herzberg là một trong những học thuyết được sử dụng phổ biến nhất

CHƯƠNG 2: GIỚI THIỆU VÈ SA WACO

1 Giói thiệu về SAWACO

1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của SAWACO

Lịch sử ngành cấp nước ở Tp Hồ Chí Minh có lẽ được bắt đầu

từ thời thuộc Pháp Sau năm 1975, trên cơ sở hệ thống cấp nước của chính quyền Sài Gòn cũ, chính quyền Tp Hồ Chí Minh đã thảnh lập Công ty cấp nước Tp Hồ Chí Minh, nâng công suất cấp nước lên khoảng 450.000m3/ngày Đen năm 2005, Công ty đã mở rộng quy mô hoạt động, chuyến đổi cơ cấu thành Tống Công ty Cấp nước Sài Gòn, hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty con

Năm 2010, Công ty tiếp tục được nâng cấp chuyển thành Tổng công ty cấp nước Sài Gòn Trách nhiệm hữu hạn một thành viên

SAWACO gồm 09 công ty con: Công ty Cổ phần cấp nước Bến Thành, Công ty Cổ phần cấp nước Chợ Lớn, Công ty Cổ phần cấp nước Gia Định, Công ty cổ phần cấp nước Thủ Đức, Công ty Cổ phần cấp nước Phú Hòa Tân, Công ty Cố phần cấp nước Nhà Bè, Công ty Cổ phần cấp nước Tân Hòa, Công ty Cổ phần cấp nước Trung An, Công ty cổ phần đầu tư và kinh doanh nước sạch Sài Gòn và 06 đơn vị trực thuộc: Nhà máy nước Tân Hiệp, Nhà máy nước Thủ Đức, Trung tâm sinh hoạt nước nông thôn, Xí Nghiệp truyền dẫn nước sạch, Xí Nghiệp cấp nước cần Giờ và Trung Tâm bồi dưỡng nghiệp vụ cấp nước

1.2. Chức năng nhiệm vụ của SAWACO

• Tên doanh nghiệp: TỒNG CÔNG TY CẤP NƯỚC SÀI GÒN TNHH MTV

• Tên giao dịch: SAIGON WATER CORPORATION

• Tên viết tắt: SAWACO

• Địa chỉ trụ sở chính: 01 Công trường Quốc tế, Phường 06, Quận 3, Thành phố Hồ Chí Minh.Tên cơ quan sáng lập: ủy Ban Nhân dân Thành Phố Hồ Chí Minh

• Ngành, nghề kinh doanh chính: Quản lý, phát triển hệ thống cấp nước, khai thác, sản xuất, cung ứng, kinh doanh nước sạch cho nhu cầu tiêu dùng, sản xuất kinh doanh trên địa bàn Tp.HCM

• Vốn điều lệ: 4.678.307.000.000 đồng

1.3. Cơ cấu tổ chức của SAWACO

Cơ cấu tổ chức của SAWACO gồm Hội đồng thành viên, Tổng Giám Đốc, 05 Phó Tống giám đốc, các bộ phận chức năng và các Công ty Cổ phần do SAWACO chi phối trên 50% vốn điều lệ hoặc không chi phối Bộ phận Kiểm soát viên trực thuộc đơn vị chủ quản là Uỷ Ban nhân dân thành phố Hồ Chí Minh Sơ đồ tổ chức như sau:

ị

Phó Tổng Giám đốc Phó Tổng Giám đốc Phó Tổng Giám đốc Phó Tổng Giám đốc Phó Tổng Giám đốc

Khối phòng ban Tổng Công ty

Phòng chuvên môn

Văn phòng Tổng công ty Phòng

Tổ chức Nhân sự Phòng Kế toán Tài chính Phòng Kỹ thuật Công nghệ Phòng Giảm thất thoát nước Phòng Quản lý Chất lượng nước

Phòng Công nghệ Thông tin Phòng Kê hoạch Đâu tư Phòng Kinh doanh & Dịch vụ khách hàng Tổng kho vật tư

HỘI ĐỒNG THÀNH VIÊN <«_

Cty mẹ sở hữu 100% vốn điều lệ (7) Sản xuất Nhà máy nước Thủ Đức Nhà máy nước Tân Hiệp CtyTNHH MTV Nước ngâm Sài Gòn

Phân Dhối Xí nghiệp Truyền dẫn Nước sạch

Xí nghiệp Cấp nước cần Giờ Xí nghiệp Cấp nước Sinh hoạt nông thôn TpHCM Đào tao Trung tâm Bôi dưỡng Nghiệp vụ Cấp nước

Cty mẹ giữ cổ phần chi phối trên 50% vốn điều lệ

& Kinh doanh Nước sạch Sài Gòn

Cty mẹ có vồn góp

cổ phần không chi phối (6)

CtyCPTưvấn Giao Thông Công

Công trình Giao Thông Công

Thương mại & Dịch vụ Quảng Trường Quốc Tế

Ban chức năng muc tiêu

Nguôn: Phòng Tô Chức Sawaco

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của SAWACO

1.4. Tình hình sản xuất kinh doanh của SAWACO 1.4.1. Sản xuất nước

Năm 2016, tổng lượng nước sản xuất của SAWACO là 626.529.958

m3, đạt 103,15% so với kế hoạch và 106,87% so với cùng kỳ năm

2015 Công suất phát nước của các Nhà máy năm 2016: 1.711.830

m3/ngày

1.4.2. Nưóc tiêu thụ

Tổng lượng nước có thu tiền và sử dụng cho các hoạt động hữu ích khác chỉ khoảng 449,138 triệu m3 Đạt 106,26% so với kế hoạch và đạt 112,43% so với thực hiện năm 2015 Lượng nước sản xuất ra không thu tiền được lên đến 177 triệu m3/năm Neu nhân với giá nước thấp nhất là 5.300 đồng/m3 thì số tiền thất thoát năm 2016 lên đến gần

940 tỉ đồng

1.4.3. Doanh thu tiền nước và tỷ lệ thất thu nưóc

- Doanh thu tiền nước năm 2016: 4.002.898 ừiệu đồng

- Tỷ lệ nước thất thu năm 2016: 28,31%

1.5. Tình hình nhân sự 1.5.1. Phân chia theo giói tính Bảng 2.1: Phân chia ngưòi lao động theo giói tính

Giói tính Số lượng (người) Tỷ lệ (%)

Nguồn: Phòng Tố chức SA WACO