Đề xuất và thực hiện dự án về việc xây dựng quy chế quản trị nhân sự theo hành vi tổ chức

« Một nghiên cứu gần đây về hơn 700 hãng đã chỉ ra rằng các công ty áp dụng tiền thưởng dựa trên khả năng thực hiện công việc, truyền đạt thông tin với người lao động, căn bằng giữa công

Đề xuất và thực hiện dự án về việc xây dựng quy chế Quản trị nhân sự

theo hành vi tổ chức

I Khái quát về Hành vi tổ chức :

- Hành vi tổ chức nghiên cứu những điều mà con người suy nghĩ, cảm nhận và hành động trong một tổ chức

Như chúng ta đã biết, hành vi tổ chức là một lĩnh vực khá mới mẻ, đòi hỏi nghiên cứu về việc người ta nghĩ, cảm nhận và làm gì ở tổ chức Khi nghiên cứu, tìm hiểu về hành vi tổ chức giúp chúng ta thấy được những câu trả lời cho những câu hỏi : nhu cầu động viên và thái độ của người lao động diễn ra như thế nào ? Giá trị đã định hình thành trong hành vi tổ chức ra sao ? Làm thế nào để bố trí một công việc phù hợp với tính cách, khả năng để gia tăng mức độ hài lòng cho nhân viên và tăng hiệu quả của tổ chức ? và chúng ta cũng sẽ giải thích được mối liên quan giữa hành vi cá nhân với nhóm và với tổ chức nơi họ đang làm việc ?

Cụ thể hơn, hành vi tổ chức sẽ cho chúng ta biết được những yếu tố ảnh hưởng đến các hành vi như năng suất, tỷ lệ vắng mặt, mức thuyên chuyển và sự hài lòng trong công việc Đây là những hành vi mà nhà quản trị thực sự quan tâm và luôn suy nghĩ để tìm ra những phương cách tác động đến chúng nhằm đạt được những hành vi như mong đợi Còn đối với nhân viên, thì thông qua việc tìm hiểu, nghiên cứu về hành vi tổ chức sẽ hiểu rõ bản thân mình hơn, hiểu rõ những kỳ vọng của nhà quản lý đối với mình hơn để có những điều chỉnh thích hợp

Ví dụ : Một nhân viên thường hay vắng mặt trong một tổ chức thì hành vi này nói lên điều gì ? Người nhân viên này có hài lòng với công việc của mình không ? Người nhân viên nghĩ về tổ chức như thế nào mà lại có hành động như thế ?

 Hành vi tổ chức có nhiều xu hướng :

- Toàn cầu hóa : Toàn cầu hóa đòi hỏi những người đưa ra quyết định kinh

doanh phải nhạy cảm hơn với những sự khác biệt về văn hóa Chính từ sự toàn cầu hóa mà chúng ta liên hệ đến thực tế ngày càng thấy công việc bấp bênh, căng thẳng ở nơi làm việc và những nguyên nhân dẫn đến căng thẳng

- Công nghệ thông tin : Công nghệ thông tin đã xóa mờ đi khoảng cách về không gian và thời gian giữa các cá nhân trong tổ chức Nó đã góp phần phát triển làm việc từ xa-một cách làm việc thay thế Nó rất quan trọng và là một yếu tố sống còn với các nhóm ảo- là nhóm làm việc vượt qua giới hạn không gian, thời gian

và tổ chức

- Lực lượng lao động ngày càng đa dạng : Sự đa dạng có thể nâng cao được khả năng tự quyết, làm việc theo nhóm và dịch vụ khách hàng,

- Những mối quan hệ lao động mới xuất hiện từ việc chuyển đổi lực lượng lao động, công nghệ thông tin liên lạc và toàn cầu hóa

- Giá trị đạo đức : Các công ty đang học hỏi ứng dụng các giá trị đạo đức trong bối cảnh toàn cầu và họ chịu áp lực phải tuân theo các giá trị đạo đức cũng như các tiêu chuẩn cao hơn của trách nhiệm xã hội của mỗi cá nhân trong đoàn thể

 Như chúng ta đã biết, trong một tổ chức cái gì được đánh giá cuối cùng ? Chính

là hiệu quả công việc của tổ chức đó ? Có thể là hiệu quả về tài chính, xã hội, chính trị ? Tuy nhiên để tổ chức làm việc có hiệu quả thì việc áp dụng các nguyên tắc về hành vi tổ chức là vô cùng quan trọng « Một nghiên cứu gần đây về hơn 700 hãng đã chỉ ra rằng các công ty áp dụng tiền thưởng dựa trên khả năng thực hiện công việc, truyền đạt thông tin với người lao động, căn bằng giữa công việc và cuộc sống và những ý tưởng hành vi tổ chức khác có mức thành công về tài chính gấp 3 lần các công ty không áp dụng các nguyên tắc về hành vi tổ chức này Hơn nữa, nghiên cứu này cũng cung cấp bằng chứng chứng tỏ các nguyên tắc hành vi tổ chức khiến tình hình tài chính của Công ty tốt hơn Kết quả này không phải mới đối với Warren Buffuett và những người có uy tín về tài chính trong cộng đồng người Hindu khác, những người mà trong nhiều năm đã coi khả năng lãnh đạo tổ chức và chất lượng làm

việc của người lao động là hai trong số những thước đo tốt nhất về tiềm lực tài chính của công ty »

Từ những cơ sở lý thuyết, cũng như việc tìm hiểu một số những chứng minh về hành vi tổ chức mà sau khi cá nhân tôi áp dụng vào thực tế tại đơn vị mình đang làm việc, tôi đã nhìn nhận, tìm ra những đáp án cho những câu hỏi

về thực trạng tại đơn vị mình

II Hành vi tổ chức tại đơn vị :

1 Thông tin về tổ chức :

a Giới thiệu Công ty

- Tên tiếng Việt : Tổng Công ty CP Sách và Thiết bị Giáo dục miền Bắc

b Ngành nghề kinh doanh chính : In và phát hành sách giáo dục, sách tham

khảo chất lượng cao, các sản phẩm giáo dục theo định hướng đổi mới phương pháp dạy học, tự học và các loại sản phẩm giáo dục khác ; Kinh doanh các loại sản phẩm thiết bị giáo dục, thiết bị văn phòng, vở học sinh, lịch các loại

c Lịch sử hình thành và phát triển : Công ty là Công ty thành viên của Nhà

xuất bản lớn thuộc nghành Giáo dục Việt Nam, là đơn vị hạch toán độc lập và được thành lập từ năm 2007

- Công ty có vốn điều lệ là 120 tỷ đồng

 Công ty là một tổ chức gần như lớn nhất trong cả nước về lĩnh vực in ấn, phát hành mảng sách giáo dục phục vụ khối lượng học sinh trên cả nước

 Số lượng CBCNV : 90 người

 Số lượng phòng ban: 5 phòng ban Bao gồm : Phòng Khai thác đề tài ; Phòng Kinh doanh ; Phòng Sản xuất Kho vận ; Phòng Kế toán Tài vụ ; Phòng Tổng hợp Hành chính

2 Phát triển tầm nhìn mới:

Cũng là một thành viên trong Ban lãnh đạo của tổ chức mình.Tôi coi bản thân mình như một học sinh đi thực tế dựa trên những gì đã học từ Bộ môn Quản trị

hành vi tổ chức để áp dụng tìm hiểu tại tổ chức mình, vừa cũng là một người nằm trong Ban lãnh đạo Công ty tìm hiểu về thực trạng tại tổ chức, vừa là người lao động trong tổ chức này Và tôi đã tìm hiểu được nhiều vấn đề liên quan đến hành

vi tổ chức, tích cực có, hạn chế có Nhưng không thể nói được tất cả, ở đây tôi chỉ xin điểm qua một số những điển hình về hành vi tổ chức tại đơn vị mình

a Những tác động tích cực của hành vi tổ chức tại đơn vị :

- Công nghệ thông tin: Đây là một xu hướng của hành vi tổ chức có nhiều tác động tích cực đến hoạt động sản xuất, kinh doanh của đơn vị Sử dụng công nghệ thông tin cũng như hầu hết các tổ chức khác là hỗ trợ chúng tôi làm việc

từ xa, nâng cao năng suất làm việc, giảm chi phí đi lại và nhiều chi phí khác nếu như sử dụng các hình thức trao đổi khác Ví dụ như hệ thống quản lý sản xuất, hàng hóa, tài chính Đặc biệt công nghệ thông tin giúp chúng tôi đáp ứng nhu cầu khách hàng một cách nhanh nhất, tạo uy tín cho khách hàng

- Văn hóa doanh nghiệp: Đây cũng là một thế mạnh của chúng tôi Như các bạn

đã biết môi trường giáo dục là một môi trường tốt cho người lao động, người lao động trong nghành giáo dục được thừa hưởng một lịch sử về giá trị đạo đức của nghành, chúng tôi luôn luôn phải đặt ra tiêu chí : « có tâm với khách hàng », và cũng chính từ mục tiêu đó mà chúng tôi có những sản phẩm chất lượng, tạo uy tín với khách hàng nhiều khi vì mục đích chính trị, vì thế hệ học sinh tương lai chúng tôi đã bỏ qua cả mục tiêu chính của kinh doanh là lợi nhuận để phục vụ nghành giáo dục cũng như phục vụ khách hàng là học sinh của chúng tôi Nhưng thực tế chúng tôi không mất đi lợi nhuận trước mắt đó

mà chúng tôi đã xây dựng một hình tượng nhà sản xuất, cung cấp tốt đẹp trong lòng khách hàng cái đó lớn hơn rất nhiều và cũng mang lại lợi ích lâu dài

Trong văn hóa tổ chức chúng tôi cũng có những người lãnh đạo cao nhất mẫu mực, tài giỏi trong lĩnh vực kinh doanh của mình, đã từng là thầy giáo đứng trước bục giảng nên người lãnh đạo này có những đạo đức vô cùng quý giá, ông là người lương thiện, có tâm với cộng đồng Ông coi đời sống của nhân viên như đời sống của mình, ngoài công ty Ông đặt lợi ích của khách hàng lên hàng đầu, nhưng trong công ty ông coi nhân viên là máu thịt ông

luôn luôn đặt lên cán cân để hài hòa giữa những lợi ích này.

b. Những vấn đề còn hạn chế, cần thay đổi.

Nhiều cái tốt ở tổ chức mình tôi không phủ nhận, nhưng trên thực tế còn nhiều vấn đề này sinh từ chính hành vi tổ chức tại Doanh nghiệp mình đã ảnh hưởng đến hiệu quả, đến quan điểm làm việc

 Phong cách lãnh đạo và việc áp dụng thưởng phạt hợp với văn hóa : Như chúng

ta đã biết, hệ thống thưởng phạt làm tăng sức mạnh văn hóa doanh nghiệp khi chúng phù hợp với các giá trị văn hóa Hệ thống thưởng phạt vừa là tạo động lực lao động nhưng ngược lại nó cũng chính làm lên sự trì trệ, không phát triển trong lao động Như tôi đã nói ở trên người lãnh đạo cao nhất của Công ty tôi là người lương thiện, có tâm với xã hội và với nhân viên tuy nhiên chính sự hiền hòa đó mà Ông mất đi tính cương quyết, kỷ cương trong lao động , điều này chỉ tốt và phát huy với người lao động hiểu giá trị đó, người lao động trung thành, có trách nhiệm chứ đối với những lao động không có hoặc thiếu trách nhiệm, lười biếng thì lại là cái sự phản tác dụng Sự phản tác dụng chính là

do lao động xấu trong Công ty làm hỏng những lao động tốt Cụ thể trong công việc người làm tốt hay người làm không tốt đều như nhau, người tốt không được thưởng và người không tốt cũng không bị phạt

Đặc biệt, cả hệ thống trả lương cũng như tiền thưởng mới là điều thể hiện mặt trái của nó Do người lãnh đạo hiền hòa, thương người ( người nào cũng thương) ngại mất lòng người khác, muốn « dĩ hòa vi quý » đã làm giảm động lực lao động trong tổ chức Việc chia thưởng ở Công ty được cào bằng, ai cũng như ai Việc này đã làm mất sự nhiệt tình trong công ty của những người

có năng lực, và ngược lại càng làm cho lao động kém chất lượng ngày càng kém hơn Do nhân viên trong công ty đều có quan điểm « Làm làm gì ?cuối cùng cũng bằng nhau » Bởi hiện nay, Công ty đang áp dụng trả lương, thưởng theo chức vụ và thâm niên công tác, cùng ở những vị trí như nhau ai vào trước thì được tăng lương trước chứ không phân biệt, cấp độ của khả năng, năng lực làm việc

Và ngoài ra, chính từ những tính cách, quan điểm của lãnh đạo mà dẫn tới việc không cương quyết khi xử lý những hành vi không tốt của nhân viên, thương người không muốn đuổi nhân viên, bởi quan điểm : « Đuổi họ, họ sống thế nào ? »

Quan điểm lãnh đạo trên có mặt tốt, phù hợp đối với việc quản lý « công

ty gia đình » chứ không phù hợp với một tổ chức xã hội Và cũng chính từ cách lãnh đạo này, tôi nhận thấy năng suất lao động cũng như hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty chưa phát huy hết khả năng sẵn có, và vấn đề đang bắt đầu hình thành tại Công ty là hiện tượng « chảy máu chất xám » , nhân viên muốn

đi tìm sự công bằng đúng nghĩa, nhiều khi họ rất muốn ở lại vì Công ty, vì người lãnh đạo nhưng họ không muốn làm việc ở một môi trường làm việc không công bằng, và có khi còn tạo cho họ những đức tính không tốt từ những nhân viên xấu Hiện tượng này chắc chắn sẽ làm ảnh hưởng rất lớn đến thành công của Công ty trong tương lai, nếu không được khắc phục

 Động viên khuyến khích nhân viên làm việc : Chính từ hạn chế trong hệ thống lương, thưởng tại tổ chức tôi đã kéo theo tương đối nhiều hạn chế cần thay đổi khác Trong đó có vấn đề khuyến khích nhân viên làm việc Người lãnh đạo Công ty cũng thường xuyên khuyến khích nhân viên làm việc, nhưng khuyến khích bằng tấm lòng, bằng miệng, khuyến khích xong rồi để đấy thì không hề

có hiệu quả Chúng tôi luôn luôn có câu : « Một đống tiền lương không bằng một đồng tiền thưởng » Nhưng do cách sử dụng hệ thống lương, thưởng và không có phạt của tổ chức tôi mà đã dẫn đến coi như không có hình thức động viên khuyến khích nhân viên làm việc một cách chính đáng Đây cũng là vấn

đề làm trì trệ trong lao động tại tổ chức

 Do tiền thân Công ty là một tổ chức được cổ phần hóa một phần của Doanh nghiệp nhà nước, và hiện nay Công ty vẫn thuộc loại hình Công ty cổ phần có vốn nhà nước chi phối 51% Điều này là một lợi thế cho công ty do được thừa hưởng những văn hóa doang nghiệp, đạo đức ngành nghề, lịch sử phát triển, năng lực và trình độ cao của đội ngũ nhân viên nhưng lịch sử cũng để lại

những hạn chế trong hành vi tổ chức.

Công ty chưa quan tâm và đầu tư một cách thực sự, có chuyên môn đến vấn đề tuyển chọn đội ngũ nhân viên mới đưa vào làm việc Chủ yếu là do những mối quan hệ quen biết, cũng như cảm nhận của lãnh đạo khi cần thiết phải bổ sung một quản lý hay một nhân viên tại một vị trí nào đó Hoặc cũng giống như AsetOne Bank- một ngân hàng châu Á – quan điểm của lãnh đạo Công ty tôi : Tất cả mọi thành viên trong ban lãnh đạo đều trưởng thành từ chính Công ty,

do quan điểm ngại thay đổi con người, đặc biệt trong Ban lãnh đạo Chứ lãnh đạo chưa bao giờ nghĩ tới việc có cơ chế đi tuyển dụng những vị trí quản lý ở bên ngoài Chính điều này đã làm cho Công ty không có những đổi mới, đột biến trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình, lúc nào nó cũng cố hữu, có bình yên, ổn định nhưng tạo ra sự nhàm chán trong tổ chức Lãnh đạo ít thay đổi tức là ít có cơ hội lựa chọn để có giải pháp tối ưu trong quản lý và sử dụng nhận sự Và đó cũng là quan điểm làm giảm năng suất trong hoạt động của Công ty, công ty không có bước tiến nhảy vọt về kết quả hoạt động Điều này thể hiện là kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty năm nào cũng như năm nào, mặc dù lúc nào cũng là đơn vị dẫn đầu trong toàn nghành (vấn đề nhân sự cũng là vấn đề chung của toàn nghành), những so với xã hội và các ngành khác nếu Công ty vẫn giữ mức độ như này thì Công ty sẽ không theo kịp được thời đại phát triển như ngày nay và trong tương lai Và khi xã hội ngày càng phát triển Công ty sẽ khó còn chỗ đứng trong lĩnh vực của chính mình đang làm chủ

 Cách bài trí trụ sở và biểu tượng: là một văn hóa doanh nghiệp mang tính hữu hình Đây cũng là một vấn đề hạn chế do không được quan tâm tại tổ chức làm việc của tôi Văn phòng làm việc của chúng tôi không thể hiện đúng đẳng cấp văn hóa mà chúng tôi đang nắm giữ, nó có phần đơn giản quá mang tính nghèo nàn, tiết kiệm Quan điểm lãnh đạo là tiết kiệm, cho rằng việc đầu tư trụ sở làm việc là « sa xỉ » không mang ý nghĩa và lợi ích cho tổ chức, là phí phạm

trong cách chi tiêu của tổ chức Đây là quan điểm sai lầm, bởi bài trí trụ sở, kiến trúc doanh nghiệp vừa là hữu hình vừa mang lại tầm quan trọng vô hình cho tổ chức Đặc biệt là đơn vị kinh doanh, thương mại luôn gắn liền với khách hàng như tổ chức chúng tôi, trụ sở làm việc mang đến uy tín, kính trọng, sự thiện cảm, và cả sự tin tưởng khi đến liên hệ công việc của các đối tác Do tính cố hữu, chỉ thiên về việc giữ vững những gì thuộc về tiền thân để lại chứ không chú trọng đến việc phát triển nó, đối mới, sáng tạo nên việc tiết kiệm, không quan tâm đầu tư đến bề ngoài của Doanh nghiệp đã làm Công ty khó có

cơ hội vươn mình ra ngoài nghành, cũng như đa dạng hóa trong kinh doanh Đấy là thiệt hại từ việc quan điểm coi nhẹ cách bài trí trụ sở và biểu tượng Doanh nghiệp đối với khách hàng bên ngoài Còn với con người bên trong tổ chức, tôi nhận thấy tổ chức cũng bị mất mát đi rất nhiều Đến nay nhu cầu kinh

tế đối với con người không phải là tất cả, họ đến làm việc không chỉ để nhận thu nhập mà họ còn muốn học hỏi được văn hóa doanh nghiệp đúng nghĩa, được làm việc trong môi trường tiện nghi, thoải mái nhưng tại tổ chức tôi vấn

đề này tôi đã nhận thấy làm ảnh hưởng đến năng suất lao động của nhân viên, môi trường không làm nên một nhân sự toàn diện từ năng lực đến tư cách, hình thức do họ cũng như tổ chức, đơn giản về hình thức, đôi khi coi thường đến hình thức Và có những trường hợp nhân sự ra bị vì họ muốn tìm đến một môi trường làm việc hoàn hảo hơn xứng đáng với con người họ cả về năng lực cũng như « tầm cỡ » của họ

3 Phát triển đề xuất mới và các bước hành động chi tiết:

Từ những nghiên cứu thực tế từ tổ chức mà cá nhân tôi đã đưa ra một số những phân tích về tình hình thực trạng trên Nói chung, những tồn tại và hạn chế nổi bật tại tổ chức tôi đều xoay quanh vấn đề về tổ chức, nhân sự và điều đặc biệt từ việc khiếm khiết và có nhiều hạn chế trong việc áp dụng hệ thống lương, thưởng nói riêng và hệ thống quản trị nhân sự nói chung Vì vậy mục tiêu hướng tới của

Công ty là phải thực hiện :

+ Xây dựng một hệ thống bản mô tả công việc khoa học, mang tính hệ thống hoá phục vụ cho việc phân công công việc (người theo việc), tuyển dụng (yêu cầu của công việc trong tương quan so sánh với năng lực phẩm chất cá nhân), tuyển dụng nội bộ (điều chuyển, thăng tiến, đề bạt, kế vị…)

+ Xây dựng hệ thống các bộ chỉ số tiêu chuẩn (KPI- Key Performance Indicator) cho từng vị trí chức danh trong Công ty, giúp cho việc lượng hoá kết quả công việc của từng cá nhân, là cơ sở để thực hiện nguyên tắc “trả lương theo thành tích” Đồng thời, hệ thống KPI sẽ là công cụ trợ giúp đắc lực trong việc đánh giá thành tích, phân loại lao động và tiến hành các hoạt động khen thưởng theo đúng với quy chế chung của đơn vị chủ quản, đảm bảo tính công bằng và động viên trong đánh giá

+ Xây dựng một hệ thống thang bảng lương tiên tiến, linh hoạt nhưng vẫn thể hiện đầy đủ các chuẩn mực hiện đại về đãi ngộ, giúp duy trì và phát triển sức mạnh của nguồn nhân lực- tài sản quý giá của doanh nghiệp Hệ thống lương được đề xuất sẽ tiếp thu những ưu điểm của hệ thống hiện hành, triệt tiêu những bất cập đang tồn tại và giới thiệu những cấu phần mới giúp cho hệ thống này hoạt động hiệu quả cả

về giác độ quản trị nhân sự và quản trị tài chính

Tôi chỉ xin phép được đưa ra hướng đề xuất và thực hiện dự án về việc xây dựng quy chế Quản trị nhân sự tại Công ty như sau:

A NỘI DUNG DỰ ÁN

I MỤC TIÊU VÀ PHẠM VI CỦA DỰ ÁN

1 Mục tiêu của dự án:

- Khảo sát, đánh giá thực trạng hệ thống phân công công việc, hệ thống đánh giá thành tích và hệ thống tiền lương đang được áp dụng tại Công ty: cảm nhận của toàn bộ Công ty trên các giác độ: người lao động, cán bộ quản lý, cán bộ lãnh đạo cấp cao, các tiêu chí trả lương, cơ chế chính sách trả lương, hệ thống thang

bảng lương và quy chế lương hiện tại, hệ thống giao việc và đánh giá mức độ hoàn thành công việc

2 Kết quả hướng tới của dự án:

- Xây dựng hệ thống Bản mô tả công việc cho toàn bộ các chức danh trong công

ty giúp phân công công việc chính xác, tối ưu hoá việc sử dụng nguồn nhân lực

- Xây dựng bộ chỉ số đánh giá mức độ hoàn thành công việc cho từng chức danh (KPI) Đào tạo hướng dẫn cán bộ nhân viên triển khai xây dựng bộ chỉ số KPIs,

từ KPIs để xây dựng và triển khai kế hoạch hoạt động cho từng chu kỳ đánh giá

- Xây dựng lại hệ thống lương thưởng và phúc lợi công bằng, chính xác

Sau khi kết thúc dự án và đưa vào vận hành áp dụng, ba hệ thống trên sẽ hoạt động theo thế chân kiềng, là đòn bẩy tác động vào quá trình nâng cao năng suất lao động cá nhân và lao động nhóm, tôn vinh và động viên kịp thời các cá nhân xuất sắc, có năng lực trong hoạt động sản xuất/kinh doanh, xoá bỏ nghịch lý “ làm nhiều bị phạt nhiều (do mắc lỗi)”, đưa đánh giá thành tích trở thành một phần trong hệ thống đãi ngộ và đưa hệ thống đãi ngộ trở thành công cụ quản lý phát triển năng lực và nhân lực hiệu quả của tổ chức

3 Phạm vi của dự án:

3.1 Phạm vi quy mô dự án: Dự án được thực hiện:

- Các vị trí chức danh trong toàn công ty tại Hà nội

3.2 Phạm vi chuyên môn dự án:

- Thiết lập một hệ thống bản mô tả công việc (Kiến thức- Kỹ năng- Phẩm chất)

đi kèm với hệ thống bộ chỉ số tiêu chuẩn đánh giá mức độ hoàn thành công việc nhằm đảm bảo tính công bằng, chính xác và làm một trong các căn cứ đãi ngộ quan trọng gắn với hệ thống lương thưởng

- Thiết lập một hệ thống lương thưởng và phúc lợi phù hợp nhất cho Công ty