XÂY DỰNG hệ THỐNG QUẢN lý CÔNG VIỆC và ĐÁNH GIÁ kết QUẢ làm VIỆC tại NGÂN HÀNG VIETTINBANK trên quan điểm hành vi tổ chức

XÂY DỰNG HỆ THỐNG QUẢN LÝ CÔNG VIỆC VÀ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ LÀM VIỆC TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM TRÊN QUAN ĐIỂM KHOA HỌC OB VỀ ĐỘNG VIÊN KHUYẾN KHÍCH NHÂN VIÊN LÀM VIỆC I/ GIỚI T

XÂY DỰNG HỆ THỐNG QUẢN LÝ CÔNG VIỆC VÀ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ LÀM VIỆC TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM TRÊN QUAN ĐIỂM KHOA HỌC OB VỀ ĐỘNG VIÊN KHUYẾN KHÍCH

NHÂN VIÊN LÀM VIỆC

I/ GIỚI THIỆU VỀ NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM

Ngân hàng Công thương Việt Nam được thành lập năm 1988 trên cơ sở Vụ Tín dụng Công nghiệp và Vụ tín dụng Thương nghiệp thuộc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam Từ 3/7/2009, Ngân hàng Công thương Việt Nam chính thức chuyển đổi hoạt động theo mô hình ngân hàng thương mại cổ phần với tên pháp

lý là Ngân hàng thương mại cổ phần Công thương Việt Nam (VietinBank)

Hiện VietinBank là một trong những ngân hàng thương mại chiếm thị phần lớn nhất và giữ vai trò chủ đạo trong hệ thống tài chính, tín dụng của Việt Nam với các thông tin chính như sau:

- Tên đầy đủ: Ngân hàng thương mại cổ phần Công thương Việt Nam

- Tên đầy đủ (Tiếng Anh): Vietnam Joint Stock Commercial Bank for Industry and Trade

- Tên giao dịch quốc tế: VietinBank

- Trụ sở chính: 108 Trần Hưng Đạo, Hoàn Kiếm, Hà Nội

- Web Site: http://www.vietinbank.vn

- Vốn điều lệ: Trên 15.000 tỷ VND

Trải qua trên 20 năm xây dựng và trưởng thành, VietinBank đã không ngừng phát triển cả về quy mô kinh doanh và mạng lưới hoạt động trên phạm vi

cả nước Từ khi thành lập năm 1988 với trên 40 chi nhánh, đến 31/12/2010, VietinBank đã có 01 Sở giao dịch, 149 chi nhánh, trên 900 Phòng giao dịch trên

toàn quốc với quy mô huy động vốn đạt trên 340 ngàn tỷ đồng, cho vay nền kinh

tế đạt hơn 230 ngàn tỷ đồng, đóng góp to lớn vào sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước

VietinBank hiện là chủ sở hữu của các công ty hạch toán độc lập: Công ty Cho thuê Tài chính, công ty cổ phần Chứng khoán, Công ty Quản lý nợ và khai thác tài sản, Công ty TNHH Bảo hiểm, Công ty TNHH Vàng bạc, đá quý, Công

ty TNHH Quản lý quỹ, đồng thời là thành viên sáng lập và là cổ đông chính của Indovina Bank, Công ty Chuyển mạch tài chính quốc gia Việt Nam (Banknetvn)

VietinBank hiện có quan hệ ngân hàng đại lý với hơn 850 ngân hàng trên khắp thế giới, là thành viên chính thức của Hiệp hội Viễn thông Liên Ngân hàng toàn cầu (SWIFT), Hiệp hội các ngân hàng Châu Á, Hiệp hội Ngân hàng Đông Nam Á, Hiệp hội thẻ VISA, MASTER và là thành viên Hiệp hội các Ngân hàng Việt Nam

II/ SỰ CẦN THIẾT CỦA VIỆC XÂY DỰNG HỆ THỐNG QUẢN LÝ CÔNG VIỆC VÀ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ LÀM VIỆC TẠI VIETINBANK TRÊN QUAN ĐIỂM KHOA HỌC OB VỀ ĐỘNG VIÊN KHUYẾN KHÍCH NHÂN VIÊN LÀM VIỆC

Trong quan hệ với khách hàng, VietinBank luôn coi trọng phương châm

hành động: “Tin cậy, Hiệu quả, Hiện đại” VietinBank luôn lắng nghe, tiếp thu

ý kiến và tìm hiểu nhu cầu của khách hàng để không ngừng nâng cao chất lượng phục vụ, nhằm thỏa mãn yêu cầu ngày càng phong phú, đa dạng của khách hàng

và coi đây là nền tảng vững chắc trong cạnh tranh và phát triển Chính vì vậy trong chiến lược kinh doanh, VietinBank luôn coi khách hàng là người bạn đường, cùng chia sẻ kiến thức, kinh nghiệm, cơ hội và khó khăn trên tinh thần hợp tác, cùng phát triển

Con người là nhân tố quyết định mọi thành công, VietinBank luôn coi trọng việc nâng cao năng lực chuyên môn và phẩm chất đạo đức của cán bộ, đảm bảo những quyền lợi hợp pháp cho người lao động theo luật định như quyền làm

việc, quyền học tập nâng cao năng lực, phát triển và thăng tiến, quyền nghỉ ngơi, quyền được hưởng những lợi ích vật chất theo quy định, quyền làm chủ của những cổ đông nắm giữ cổ phần trong ngân hàng và quyền được tham gia các hoạt động chính trị, xã hội hợp pháp Trên cơ sở đó, VietinBank đã và đang không ngừng chăm lo, cải thiện đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động, để mỗi cán bộ nhân viên VietinBank đều yên tâm công tác, gắn bó với công việc mà mình lựa chọn

Ngành ngân hàng do đặc thù hoạt động kinh doanh, nên khả năng cạnh tranh về giá, về sản phẩm là rất khó Vì hầu như giá cả không thể giảm được và sản phẩm thì đều tương tự nhau Do vậy, để có thể cạnh tranh trên thị trường, đứng vững và phát triển thì chiến lược cạnh tranh tối ưu là dịch vụ chăm sóc khách hàng Việc nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng đòi hỏi không chỉ quy trình làm việc, trang thiết bị cơ sở vật chất, công nghệ mà còn đòi hỏi trình độ và sự nỗ lực của mỗi nhân viên Chỉ khi nhân viên có tinh thần thái

độ làm việc tốt, làm việc có động lực thì mới có thể duy trì được chất lượng dịch

vụ Đặc biệt, chất lượng dịch vụ để khẳng định cần thời gian dài, liên tục duy trì chứ không thể được thị trường ghi nhận ngay lập tức Trong việc duy trì chất lượng dịch vụ cần phải chú trọng đến các yếu tố như quy trình, công nghệ, cơ sở vật chất và con người Trong đó, quy trình, công nghệ, cơ sở vật chất mang tính

ổn định cao, nhưng con người thì không giống như vậy, họ thường xuyên phải được khuyến khích mới có thể duy trì được động lực làm việc

Với những lý do như trên, việc khuyến khích động viên, nâng cao nỗ lực làm việc của nhân viên là việc làm hết sức cấp thiết

Trong bất kỳ tổ chức nào, sự thành công đều liên quan đến việc nhân viên thực hiện công việc ra sao Trong quản lý nhân sự, chúng ta phải tập trung chú ý vào những nhân viên có năng suất cao thông qua việc sử dụng các kỹ thuật phân tích công việc, tuyển mộ và lựa chọn kèm theo việc điều chỉnh và đào tạo nhân viên Mặc dù những hoạt động này là quan trọng chúng ta không thể giả sử rằng

họ sẽ cho chúng ta một kết quả như mong muốn Chúng ta có thể thuê những

nhân viên với khả năng rất tốt, điều chỉnh họ trong công ty và phát triển khả năng của họ nhưng không thể đảm bảo được sự thỏa mãn trong công việc Chúng ta biết rằng việc thực hiện công việc của cá nhân là sự kết hợp của khả năng của họ trong công việc và sự mong muốn của họ để làm công việc đó Do đó, động lực chính là yếu tố quan trọng kích thích những tiềm năng, nỗ lực làm việc của nhân viên Sự khích lệ của tổ chức và các cá nhân khác chính là nguồn lực quan trọng

để tạo nên động lực của nhân viên Trong bất kỳ môi trường nào, chìa khóa của

sự thành công luôn là cách kích thích người khác

Động lực có thể được xác định theo các hành vi bên ngoài Một người được kích thích sẽ có những cố gắng để hoàn thành công việc một cách xuất sắc hơn là người không được kích thích Tuy nhiên nói như vậy chỉ là tương đối và ít

có ý nghĩa Định nghĩa đầy đủ hơn của động lực là mong muốn làm cái gì, những điều này được xác định ở đâu bằng những khả năng thỏa mãn nhu cầu cho các cá nhân Qua những nghiên cứu trên, động lực có thể được định nghĩa như những mong muốn của cá nhân để cố gắng đạt được mục tiêu của công ty, xác định bởi khả năng thỏa mãn những nhu cầu cá nhân

Động lực xuất phát từ việc cố gắng thỏa mãn các nhu cầu chưa được đáp ứng (khi đã thỏa mãn nhu cầu thì không còn động lực) đó chính là quá trình thúc đẩy động lực, Hình 1

Nhu cầu

không

được thỏa

mãn

Sự tước đoạt

Tăng ức chế

Ức chế chức năng và ức chế không chức năng

Cố gắng

để đạt được

Hành vi bên ngoài

Nhu cầu được thỏa mãn

Đạt được mục tiêu

Giảm ức chế

Trạng thái cân bằng

Hình 1: Quá trình thúc đẩy động lực

Thành phần cơ bản của động lực gồm: Sự cố gắng của cá nhân, mục tiêu của công ty và nhu cầu cá nhân

Quá trình thúc đẩy động lực bắt đầu với nhu cầu không được thỏa mãn Các nhu cầu không được thỏa mãn là những điều mà chúng ta mong muốn nhưng lại bị tước đoạt mất Bất cứ lúc nào chúng ta ở trong trạng thái bị tước đoạt, có những nhu cầu không được thỏa mãn, kết quả tất yếu là sự ức chế Sự ức chế có những hậu quả tiêu cực nhưng nhiều lúc lại là cần thiết Sự ức chế có hai dạng là

ức chế chức năng và ức chế không chức năng Ức chế chức năng là ức chế tích cực, làm cho nhân viên hướng vào việc thực hiện công việc Ức chế không chức năng là ức chế tiêu cực, dẫn đến những vấn đề về tâm lý cho nhân viên, giảm sự

cố gắng của nhân viên

Từ sự ức chế chức năng, nhân viên sẽ có những cố gắng phù hợp, tập trung thực hiện công việc để đạt được kết quả của họ Mối liên hệ giữa cố gắng và quá trình thực hiện công việc là khả năng tăng cường sự nỗ lực để đạt được sự thành công trong công việc Khi có sự cố gắng họ có thể đạt được hiệu quả cao trong công việc Tuy nhiên, nếu cố gắng nhiều lần mà không đạt được kết quả thì các

ức chế chức năng ban đầu sẽ chuyển thành ức chế không chức năng và gây hại đến tâm lý nhân viên Do đó, công việc của nhân viên phải rõ ràng, việc bố trí công việc phải khoa học, phù hợp với năng lực và phải có sự hỗ trợ đầy đủ, và đào tạo hướng dẫn để sự cố găng của nhân viên đạt được kết quả

Khi thực hiện công việc, nhân viên hướng đến việc hoàn thành công việc Khi việc hoàn thành công việc của nhân viên với mục tiêu công ty được kết hợp thành một thì sẽ thúc đẩy được động lực làm việc của nhân viên Khi đó, việc nhân viên hoàn thành công việc sẽ dẫn đến mục tiêu của công ty đạt được Do đó, công ty phải có mục tiêu rõ ràng, có kế hoạch thực hiện mục tiêu cụ thể và đảm

bảo nhân viên biết rõ về chúng Qua đó nhân viên biết ý nghĩa công việc của họ

và hiểu rõ công ty mong đợi ở họ cái gì và họ phải như thế nào để đạt được mục tiêu của công ty

Mỗi cá nhân có mục tiêu của mình và chúng liên hệ chặt chẽ với mục tiêu của công ty Khi mục tiêu của công ty được thực hiện nhân viên có thể được thưởng cho việc làm của mình tương ứng với kết quả đóng góp của họ Phần thưởng này sẽ là sự thỏa mãn cho nhân viên Mục tiêu về phần thưởng của mỗi cá nhân thường lại khác nhau trong khi công ty chỉ có một hệ thống khen thưởng chung cho toàn bộ nhân viên Do vậy, phải hòa hợp được hệ thống này với mục tiêu của từng cá nhân Muốn tăng cường động lực, công ty phải đảm bảo các nhu cầu cá nhân phải được thỏa mãn Để thỏa mãn nhu cầu cá nhân trước hết phải đánh giá chính xác nhu cầu của họ là gì? Có hệ thống đánh giá kết quả làm việc ghi nhận đúng đóng góp, nỗ lực của nhân viên Có hệ thống khen thưởng, chính sách đãi ngộ công bằng theo hiệu quả làm việc

Mô hình đặc tính của công việc bao gồm sự thay đổi kỹ năng, xác định nhiệm vụ, ý nghĩa của công việc, tính tự quyết và sự phản hồi cũng là các yếu tố quyết định đến động lực làm việc của nhân viên Một số cách thay đổi mô hình đặc tính công việc để tạo động lực có thể áp dụng như: Mở rộng công việc, quay vòng công việc, làm việc tại nhà, làm việc mềm dẻo về thời gian

Việc khuyến khích, tạo động lực cho nhân viên thực sự là công việc rất khó nhưng nó quyết định đến sự thành công hay không của công ty Qua lý thuyết OB nghiên cứu về động lực làm việc chúng ta có thể đưa ra một số gợi ý

để có thể áp dụng trong việc khuyến khích, tạo động lực cho nhân viên:

- Xác định sự khác nhau về năng lực trình độ và nhu cầu giữa các cá nhân Qua đó bố trí công việc, sử dụng các biện pháp khích lệ phù hợp

- Tuyển dụng nhân viên phù hợp với công việc, với môi trường văn hóa doanh nghiệp Các nhân viên nên hòa hợp được với công việc Nhân viên

sẽ không thể có năng suất cao nếu thiếu khả năng cho dù họ có cố gắng Sự tuyển mộ và lựa chọn chính xác sẽ giúp cho việc tạo nên sự phù hợp

- Thiết lập những mục tiêu có thể đạt được Các nhân viên thường làm việc tốt nhất khi có thử thách nhưng phải là thử thách có thể đạt được Những mục tiêu khó khăn và đặc biệt cần có sự hướng dẫn cụ thể cho nhân viên Nếu mục tiêu đặt ra quá cao không đạt được cũng sẽ dẫn đến việc mất dần động lực làm việc

- Cá nhân hóa các khen thưởng Nhân viên có các nhu cầu khác nhau nên khen thưởng cũng cần phải khác nhau Ví dụ: Người có trình độ cao cần được phân công ủy quyền nhiều hơn, thử thách, giao trách nhiệm…; Người

có nhu cầu chính là thăng tiến thì phần thưởng là việc bổ nhiệm, còn người

có nhu cầu cao về tiền thì phần thưởng là tăng lương, thưởng tiền

- Khen thưởng là yếu tố rất quan trọng để tạo động lực cho nhân viên Mỗi phần thưởng phải căn cứ vào kết quả đạt được của công việc, khen thưởng theo hiệu quả công việc Hệ thống khen thưởng phải công bằng, phù hợp với cố gắng của nhân viên

- Tiền là lý do chính để các cá nhân đi làm việc Do đó không thể bỏ qua được yếu tố này trong việc tạo động lực cho nhân viên Tuy nhiên, tiền không thể là yếu tố thúc đẩy riêng biệt và nếu sử dụng không hợp lý sẽ phản tác dụng

Qua nghiên cứu lý thuyết OB, chúng ta thấy việc tạo động lực cho nhân viên, khích lệ được nhân viên là yếu tố then chốt để thành công, nhưng là công việc rất khó khăn và phức tạp Trong khả năng có hạn và giới hạn nghiên cứu lý thuyết và thực tế tại VietinBank, tôi cũng chỉ có thể đưa ra biện pháp thấy rằng

cần thiết hiện nay để nâng cao động lực làm việc cho nhân viên VietinBank đó là:

Xây dựng hệ thống quản lý công việc và chỉ số đánh giá kết quả làm việc.

Hiện tại, hệ thống quản lý công việc tại VietinBank mới chỉ ở dạng sơ khai

ở các đơn lẻ, chưa lập thành hệ thống chi tiết cho từng công việc, vị trí cụ thể trong hệ thống VietinBank cũng chưa có các các tiêu chí, điều kiện cụ thể về trình độ, kinh nghiệm, kỹ năng cho từng vị trí công việc Và cũng chưa có hệ thống đánh giá kết quả làm việc, việc này dẫn đến hệ quả:

 Tuyển dụng lựa chọn không chính xác vì chưa có các tiêu chuẩn cụ thể Người lao động được tuyển chọn không phù hợp sẽ nhanh chóng bị đào thải do công việc không phù hợp với họ, dẫn đến việc tốn kém chi phí tuyển dụng, đào tạo

 Bố trí người không đúng việc, không đúng năng lực dẫn đến không phát huy được năng lực của những người có trình độ, đặt những người trình độ thấp vào vị trí không phù hợp Cả 2 trường hợp đều làm người lao động chịu đựng những ức chế không chức năng dẫn đến stress, mất động lực làm việc Việc này cũng ảnh hưởng đến tình hình vận hành hoạt động chung của toàn hệ thống VietinBank

 Nhân viên các vị trí không xác định được công việc cụ thể mình phải làm,

vị trí ý nghĩa và trách nhiệm đối với công việc của mình Chúng ta cũng thấy rõ mối quan hệ giữa công việc của cá nhân và mục tiêu của công ty, nếu cá nhân không rõ công việc thì không có động lực hoàn thành và không có điều kiện hoàn thành công việc dẫn đến mục tiêu của VietinBank cũng không đạt được

 Không có các chỉ số để đánh giá kết quả làm việc của nhân viên vì công việc không được mô tả chi tiết, cả nhân viên và VietinBank đều không biết công việc được giao cụ thể phải làm những gì, với ai, như thế nào

 Không có cơ sở thống nhất, khoa học để đánh giá kết quả làm việc của nhân viên Dẫn đến đánh giá nhân viên sai lệch, không công bằng Chúng

ta đều biết chính sách khen thưởng, chính sách tiền lương (tăng, giảm lương), chính sách đề bạt… là những chính sách quan trọng trong các công

cụ tạo động lực cho nhân viên Chính sách này phải đảm bảo công bằng và phù hợp với sự nỗ lực tham gia đóng góp của nhân viên Nhưng khi áp dụng các chính sách này, VietinBank đều phải dựa vào kết quả đánh giá nhân viên định kỳ hàng quý và hàng năm Những kết quả đánh giá này phụ thuộc nhiều vào nhận xét của nhà quản lý mà không có các chỉ số để đánh giá một cách chính xác nên dễ gây ra việc đánh giá thiếu khách quan Nếu kết quả đánh giá nhân viên này không chính xác, tất cả hệ thống khen thưởng, chính sách lương, bổ nhiệm sẽ mất tác dụng Thậm chí là tạo ra ức chế không chức năng cho nhân viên vì bị đối xử không công bằng, không được ghi nhận kết quả đúng với đóng góp của mình Điều này dẫn đến không khuyến khích được nhân viên làm việc có hiệu quả, có tâm huyết với công ty Việc này hoàn toàn có thể khắc phục được bằng hệ thống quản

lý công việc

 Khi xây dựng được hệ thống quản lý công việc và chỉ số đánh giá kết quả làm việc, người quản lý và chính bản thân nhân viên VietinBank định kỳ cũng có thể tự đánh giá được mức độ hoàn thành, hiệu quả công việc Từ

đó nhân viên sẽ biết mình phải cố gắng những gì để đạt được mục tiêu kế hoạch của mình, đồng thời nhận được những thông tin phản hồi về hiệu quả công việc, kịp điều chỉnh công việc phù hợp và duy trì động lực làm việc Người quản lý cũng thực sự dễ dàng trong việc đánh giá kết quả nhân viên do có các chỉ tiêu cụ thể, rõ ràng, được xác định từ đầu khi giao kế hoạch cho nhân viên

Việc xây dựng được hệ thống quản lý công việc và chỉ số đánh giá kết quả làm việc đối với VietinBank càng đặc biệt quan trọng vì công cụ chính của VietinBank để động viên khuyến khích nhân viên hiện nay tập trung vào 2 vấn đề: (1) Tiền lương và (2) Cơ hội bổ nhiệm thăng tiến Cả 2 vấn đề này đều phụ thuộc vào kết quả đánh giá nhân sự Trong khi, việc đánh giá nhân sự muốn

chính xác, công bằng thì nhất thiết phải có hệ thống quản lý công việc và chỉ số đánh giá kết quả làm việc

Yêu cầu hệ thống quản lý công việc và chỉ số đánh giá kết quả làm việc phải được xây dựng đầy đủ, khách quan, khoa học đơn giản và dễ áp dụng Hệ thống quản lý công việc và chỉ số đánh giá kết quả làm việc chỉ cần tập trung vào các chỉ tiêu chính và có thể đo lường được, hạn chế sử dụng các chỉ tiêu không lượng hóa cụ thể được Hệ thống cũng phải phù hợp với thực tế môi trường làm việc của VietinBank và nền kinh tế Việt Nam có tính đến xu hướng hội nhập theo tiêu chuẩn quốc tế

Việc xây dựng được hệ thống quản lý công việc đã phức tạp nhưng việc xây dựng các chỉ số đánh giá kết quả làm việc còn phức tạp hơn đối với ngành ngân hàng Ví dụ với ngành thương mại đánh giá kết quả đơn giản là bán được nhiều hàng, doanh thu cao, nhưng với ngân hàng tăng trưởng được các khoản cho vay chưa chắc đã tốt vì còn phụ thuộc khả năng thu hồi được các khoản đã cho vay ra sau này Vì nếu không thu hồi được các khoản đã cho vay ra sẽ dẫn đến mất vốn và ngân hàng sẽ phá sản Nhưng vấn đề này lại không thể xác định được ngay mà phải sau nhiều năm mới có thể xác nhận được khi khoản vay đến hạn trả

nợ Đến khi này có khi người cho vay đã nghỉ việc từ lâu rồi Các sản phẩm dịch

vụ của ngân hàng cung cấp là các sản phẩm phức tạp nên việc đánh giá kết quả cũng phức tạp Không đơn thuần như việc cung cấp các sản phẩm dịch vụ khác trên thị trường

Chính vì việc xây dựng và áp dụng hệ thống quản lý công việc và chỉ số đánh giá kết quả làm việc khó khăn như vậy, nên không chỉ VietinBank mà còn rất nhiều ngân hàng tại Việt Nam đến nay cũng chưa có hệ thống quản lý công việc và chỉ số đánh giá kết quả làm việc hiệu quả nhất

Do nhận thức được tầm quan trọng của việc xây dựng hệ thống quản lý công việc và chỉ số đánh giá kết quả làm việc, VietinBank đã quyết định thành