Xây dựng đổi mới văn hóa làm việc theo nhóm tại chi nhánh BIDV ninh bình

Từ sự ức chế chức năng, nhân viên sẽ có những cố gắng phù hợp, tập trung thực hiện công việc để đạt được kết quả của họ.. Do đó, công việc của nhân viên phải rõ ràng, việc bố trí công vi

Xây dựng đổi mới văn hóa làm việc theo nhóm tại chi nhánh BIDV Ninh Bình

Bài làm

Ngân hàng phát triển Việt Nam - Chi nhánh Ngân hàng Phát triển (NHPT) Ninh Bình được thành lập năm 2006 theo theo Quyết định số 03/QĐ-NHPT ngày 01/07/2006 của Tổng Giám đốc Ngân hàng Phát triển Việt Nam với các thông tin chính như sau:

- Trụ sở chính tại: Số 5 - Lê Hồng Phong - Thành phố Ninh Bình

- Số cán bộ nhân viên: Đến nay số lượng CBNV của Chi nhánh NHPT 35 người với tỷ lệ 74% có trình độ đại học và trên đại học, trong đó trên đại học là 23%

- Chức năng hoạt động: Huy động vốn, tiếp nhận vốn của các tổ chức trong

và ngoài nước để thực hiện chính sách tín dụng đầu tư và phát triển và tín dụng xuất khẩu của Nhà nước trên địa bàn Bảo lãnh doanh nghiệp vay vốn Ngân hàng thương mại

Mục tiêu:

Chi nhánh NHPT Ninh Bình chính thức hoạt động từ 01/7/2006 trên cơ sở tiếp nhận tổ chức và lực lượng từ Quỹ Hỗ trợ Phát triển (HTPT) và là một Ngân hàng với 100% vốn Nhà nước Trong điều kiện khả năng tích lũy của ngân sách nhà nước cho đầu tư phát triển có hạn, để phù hợp với điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế, cùng với các chính sách thu hút đầu tư, Chính phủ đã có thêm công cụ khai thác nguồn vốn trong xã hội để hỗ trợ phát triển các ngành, các vùng, các sản phẩm trọng điểm, thúc đẩy chuyển dịch cơ cấu kinh tế, thúc đẩy xuất khẩu và khai thác những tiềm năng to lớn của đất nước cho sự nghiệp CNH, HĐH

Trong khi các ngân hàng thương mại nhà nước xúc tiến cổ phần hoá để thích ứng cơ chế thị trường và các ngân hàng thương mại cổ phần thuộc các thành phần kinh tế khác coi trọng hiệu quả kinh doanh là chủ yếu, thì những hoạt

động hướng vào các dự án đầu tư lớn, chậm thu hồi vốn, lợi nhuận không cao (như cho vay phát triển kỹ thuật hạ tầng kinh tế - xã hội, hỗ trợ xuất khẩu, phát triển nông lâm nghiệp và hỗ trợ các dự án đầu tư góp phần xoá đói, giảm nghèo ở miền núi, vùng sâu, vùng xa …) lại là những mục tiêu trọng trách của NHPT

Việt Nam

- Đem lại giá trị bền vững và thực hiện nhiệm vụ Chính Phủ giao

- Đóng góp tích cực vào sự phát triển công nghiệp hóa, hiện đại hóa của đất nước và đảm bảo an sinh xã hội

Yếu tố con người chính là vấn đề quan trọng nhất để Chi nhánh NHPT có thể thực hiện được mục tiêu của NHPT Việt Nam, cũng như những nhiệm vụ mà Chính Phủ giao quản lý, giám sát việc sử dụng tiền vay nguồn vốn của các chủ đầu tư một cách có hiệu quả nhất, đây là sứ mệnh cũng như giá trị cốt lõi của Ngân hàng Phát triển Việt Nam mà Chi nhánh NHPT cũng không là ngoại lệ Để đảm bảo và đáp ứng được những yêu cầu đó Chỉ có quy tụ được những con người hiền tài, nỗ lực làm việc và gắn bó với NHPT thì mới có thể thực hiện được những mục tiêu này

Vì vậy việc khuyến khích nhân viên làm việc thực sự là công việc rất quan trọng và cấp thiết đối với NHPT hiện nay Tầm quan trọng của khuyến khích, tạo động lực làm việc đã được NHPT Việt Nam khẳng định trong giá trị cốt lõi của

mình đó là: “An toàn, hiệu quả, hội nhập và phát triển bền vững" Do đó, yếu tố

then chốt hiện nay của Ngân hàng phát triển Việt Nam nói chung và Chi nhánh NHPT Ninh Bình nói riêng Cần phải thực hiện ngay việc đổi mới mô hình quản

lý cá nhân, nhóm làm việc theo hướng động viên khuyến khích nhân viên, nâng cao động lực làm việc

Với đặc thù của Ngân hàng phát triển là một ngân hàng của Chính Phủ nước, về bản chất, NHPT phải hoạt động theo chuẩn mực của một ngân hàng, nhưng mặt khác lại phải đảm bảo Là công cụ của Chính phủ thực hiện chính sách tín dụng đầu tư, tín dụng xuất khẩu của Nhà nước, cũng như thực hiện

nhiệm vụ bảo lãnh các doanh nghiệp vay vốn Ngân hàng thương mại Trên cơ sở đảm bảo hoạt động an toàn, tăng trưởng bền vững trên cơ sở cân đối vững chắc nguồn – sử dụng vốn,

Việc nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng đòi hỏi không chỉ quy trình làm việc, trang thiết bị cơ sở vật chất, công nghệ mà còn đòi hỏi trình độ và sự nỗ lực của nhân viên Chỉ khi nhân viên có tinh thần thái độ làm việc tốt, làm việc có động lực thì mới có thể duy trì được chất lượng dịch vụ Đặc biệt chất lượng dịch

vụ để khẳng định cần thời gian dài, liên tục duy trì chứ không thể được thị trường ghi nhận lập tức Trong việc duy trì chất lượng dịch vụ cần phải chú trọng đến các yếu tố như quy trình, công nghệ, cơ sở vật chất và con người Trong đó, quy trình, công nghệ, cơ sở vật chất mang tính ổn định cao, nhưng con người thì không giống như vậy, họ thường xuyên phải được khuyến khích mới có thể duy trì được động lực làm việc

Với những lý do như trên, Việc thực hiện dự án khuyến khích động viên, nâng cao nỗ lực làm việc của nhân viên là việc làm hết sức cấp thiết

Trong bất kỳ tổ chức, doanh nghiệp nào yếu tố quyết định thành công là sự làm việc của nhân viên trong tổ chức Sự làm việc của cá nhân là sự kết hợp giữa năng lực và sự mong muốn của họ để làm công việc đó Do đó, động lực chính là yếu tố quan trọng kích thích những tiềm năng, nỗ lực làm việc của nhân viên Sự khích lệ của tổ chức và các cá nhân khác chính là nguồn lực quan trọng để tạo nên động lực của nhân viên, và trong mối quan hệ xã hội chìa khóa của sự thành công luôn là cách kích thích người khác Vậy động lực là gì?

Động lực là: những mong muốn làm gì đó, xác định bởi khả năng làm việc

để thỏa mãn nhu cầu nào đó.

Một người được kích thích sẽ có những cố gắng để hoàn thành công việc hơn là người không được kích thích Động lực là mong muốn làm cái gì, ở đâu, những điều này được xác định bằng những khả năng thỏa mãn nhu cầu cho các cá nhân Tuy nhiên cá nhân luôn phải trong tổ chức nhất định và họ chỉ có thể thỏa

mãn nhu cầu cá nhân khi tổ chức (công ty) đạt được mục tiêu Do đó, động lực cá nhân luôn gắn với mục tiêu của công ty Động lực cá nhân trong OB được miêu tả trong biểu đồ sau: ( Hình 1)

Hình 1: Thành phần của động lực

Động lực xuất phát từ việc cố gắng thỏa mãn các nhu cầu chưa được đáp ứng (khi đã thỏa mãn nhu cầu thì không còn động lực) đó chính là quá trình thúc đẩy động lực, Hình 2

Hình 2: Quá trình thúc đẩy động lực

Thành phần cơ bản của động lực gồm: Sự cố gắng của cá nhân, mục tiêu của công ty và nhu cầu cá nhân

Quá trình thúc đẩy động lực nhân viên bắt đầu với những nhu cầu không được thỏa mãn Những nhu cầu không được thỏa mãn là một trạng thái của sự thiếu thốn, là những gì bạn muốn mà không đạt được nên nó gây ra sự ức chế

Sự ức chế có hai dạng là có chức năng và không chức năng Ức chế chức năng: là

Cố gắng của nhân

viên

Cố gắng của nhân

viên Mục tiêu đạt được của công ty

Mục tiêu đạt được của công ty Nhu cầu được mãn

Nhu cầu được mãn

Nhu cầu

không

được

thỏa

mãn

-Sự tước

đoạt

Nhu cầu

không

được

thỏa

mãn

-Sự tước

đoạt

Tăng ức chế

-Ức chế chức năng

và ức chế không chức năng

Tăng ức chế

-Ức chế chức năng

và ức chế không chức năng

Nhu cầu đươc thỏa mãn

-Đạt được mục tiêu

Nhu cầu đươc thỏa mãn

-Đạt được mục tiêu

Giảm ức chế

-Trạng thái cân bằng

Giảm ức chế

-Trạng thái cân bằng

Cố gắng

để đạt được

-Hành vi bên ngoài

Cố gắng

để đạt được

-Hành vi bên ngoài

ức chế tích cực, làm cho nhân viên hướng các vấn đề tích cực hơn Ức chế không

chức năng: là ức chế tiêu cực, dẫn đến những phản ứng tiêu cực.

Từ sự ức chế chức năng, nhân viên sẽ có những cố gắng phù hợp, tập trung thực hiện công việc để đạt được kết quả của họ Mối liên hệ giữa cố gắng và quá trình thực hiện công việc là khả năng tăng cường sự nỗ lực để đạt được sự thành công trong công việc Khi có sự cố gắng họ có thể đạt được hiệu quả cao trong công việc Tuy nhiên, nếu cố gắng nhiều lần mà không đạt được kết quả thì các

ức chế chức năng ban đầu sẽ chuyển thành ức chế không chức năng và gây hại đến tâm lý nhân viên Do đó, công việc của nhân viên phải rõ ràng, việc bố trí công việc phải khoa học, phù hợp với năng lực và phải có sự hỗ trợ đầy đủ, và đào tạo hướng dẫn để sự cố gắng của nhân viên đạt được kết quả

Khi thực hiện công việc, nhân viên hướng đến việc hoàn thành công việc Khi việc hoàn thành công việc của nhân viên cùng với mục tiêu công ty được kết hợp thành một thì sẽ thúc đẩy được động lực làm việc của nhân viên Khi đó, việc nhân viên hoàn thành công việc sẽ dẫn đến mục tiêu của công ty đạt được

Do đó, công ty phải có mục tiêu rõ ràng, có kế hoạch thực hiện mục tiêu cụ thể và đảm bảo nhân viên biết rõ về chúng Qua đó nhân viên biết ý nghĩa công việc của

họ và hiểu rõ công ty mong đợi ở họ cái gì? và bản thân họ phải làm như thế nào nào để đạt được mục tiêu của công ty

Mỗi cá nhân có mục tiêu của mình và chúng liên hệ chặt chẽ với mục tiêu của công ty Khi mục tiêu của công ty được thực hiện nhân viên có thể được thưởng cho việc làm của mình tương ứng với kết quả đóng góp của họ Phần thưởng này sẽ là sự thỏa mãn cho nhân viên Mục tiêu về phần thưởng của mỗi cá nhân thường lại khác nhau trong khi công ty chỉ có một hệ thống khen thưởng chung cho toàn bộ nhân viên Do vậy, phải hòa hợp được hệ thống này với mục tiêu của từng cá nhân Muốn tăng cường động lực, công ty phải đảm bảo các nhu cầu cá nhân phải được thỏa mãn Để thỏa mãn nhu cầu cá nhân trước hết phải đánh giá chính xác nhu cầu của họ là gì? Có hệ thống đánh giá kết quả làm việc

ghi nhận đúng đóng góp, nỗ lực của nhân viên Có chquy định, chế độ khen thưởng, chính sách đãi ngộ công bằng theo hiệu quả làm việc

Mô hình đặc tính của công việc bao gồm sự thay đổi kỹ năng, xác định nhiệm vụ, ý nghĩa công việc, sự tự quyết định và sự phản hồi cũng là các yếu tố quyết định đến động lực làm việc của nhân viên Kỹ năng phù hợp được đào tạo, nhiệm vụ, ý nghĩa công việc được xác định rõ ràng thì nhân viên sẽ có động lực làm việc hơn Sự tự quyết định (tự chủ) càng cao thì càng có động lực Khi nhân viên nhận được những phản hồi về hiệu quả làm việc sẽ giúp họ có động lực trong công việc hơn khi không nhận được ý kiến phản hồi ( Ví dụ : như một người khi hoàn thành công việc giao được lãnh đạo đánh giá làm tốt thì khi được giao công việc tiếp theo họ sẽ cống gắng hoàn thành tốt công việc được giao đó.) Một số cách thay đổi mô hình đặc tích công việc để tạo động lực có thể áp dụng như: Mở rộng công việc, luân chuyển công việc, làm việc tại nhà, làm việc mềm dẻo về thời gian

Việc khuyến khích, tạo động lực cho nhân viên thực sự là công việc rất khó nhưng nó quyết định đến sự thành công hay không của công ty Qua lý thuyết nghiên cứu về động lực làm việc chúng ta có thể đưa ra một số gợi ý để có thể áp dụng trong việc khuyến khích, tạo động lực cho nhân viên:

- Xác định sự khác nhau về năng lực trình độ và nhu cầu của các cá nhân Qua đó bố trí công việc, sử dụng các biện pháp khích lệ phù hợp; Ví dụ: Người

có trình độ thấp người quản lý phải để ý quan tâm, và giao những công việc phù hợp với năng lực của họ, thì sẽ hoàn thành công việc tốt

- Tuyển dụng nhân viên phù hợp với công việc, với môi trường văn hóa doanh nghiệp Nếu không phù hợp dù họ có cố gắng cũng không đạt được kết quả cao, hoặc bị stress do xung đột văn hóa dẫn đến triệt tiêu động lực làm việc;

- Thiết lập những mục tiêu có thể đạt được Nhân viên thường làm việc tốt hơn khi công việc có thử thách nhưng phải là thử thách có thể đạt được Những

mục tiêu đặc biệt khó khăn cần có hướng dẫn; Nếu thử thách quá cao không đạt được cũng sẽ dẫn đến việc mất dần động lực làm việc;

- Cá nhân hóa các khen thưởng theo nhu cầu khác nhau giữa các cá nhân trong công ty để thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của từng cá nhân; Ví dụ: Người có trình độ cao cần được phân công ủy quyền nhiều hơn, thử thách, giao trách nhiệm…; Người có nhu cầu chính là thăng tiến thì phần thưởng là việc bổ nhiệm, còn người có nhu cầu cao về tiền thì phần thưởng là tăng lương, thưởng tiền

- Khen thưởng là yếu tố rất quan trọng để tạo động lực cho nhân viên Mỗi phần thưởng phải căn cứ vào kết quả đạt được của công việc, khen thưởng theo hiệu quả công việc Hệ thống khen thưởng phải công bằng, phù hợp với cố gắng của nhân viên;

- Vật chất là lý do chính để các cá nhân đi làm việc Do đó không thể bỏ qua được yếu tố này trong việc tạo động lực cho nhân viên Tuy nhiên, vật chất không thể là yếu tố thúc đẩy riêng biệt và nếu sử dụng không hợp lý sẽ phản tác dụng

Qua nghiên cứu lý thuyết OB, chúng ta thấy việc tạo động lực cho nhân viên, khích lệ được nhân viên là yếu tố then chốt để thành công, nhưng là công việc rất khó và phức tạp Trong khả năng có hạn và giới hạn nghiên cứu lý thuyết

và thực tế tại NHPT, tôi cũng chỉ có thể đưa ra biện pháp thấy rằng cần thiết nhất hiện nay để nâng cao động lực làm việc cho nhân viên NHPT đó là: Xây dựng tiêu chí đánh giá mức độ hoàn thành công việc cụ thể

Hiện tại NHPT mới chỉ xây dựng được các tiêu ở dạng vĩ mô chưa quy định được cụ thể ở mỗi vị trí công việc trong hệ thống Nên việc đánh giá chưa đạt được độ chính xác, chưa phản ảnh hết được mức độ hoàn thành công việc của mỗi cá nhân

Bố trí người chưa đúng việc, chưa đúng năng lực dẫn đến không phát huy được hết năng lực của những người có trình độ, đặt những người trình độ thấp vào vị trí không phù hợp Cả 2 trường hợp đều làm người lao động chịu đựng những ức chế không chức năng dẫn đến stress, mất động lực làm việc và cơ quan

không đạt được hiểu quả cao trong kinh doanh, thậm chí dẫn đến rủi ro mất vốn, phả sản

• Với công việc được mô tả rõ ràng cụ thể của từng vị trí làm việc, những người quản lý tại NHPT sẽ dễ dàng đưa ra các mục tiêu, kế hoạch cụ thể cho nhân viên theo hướng mục tiêu, kế hoạch có thách thức nhưng đảm bảo thực hiện được để tạo động lực cho nhân viên làm việc Do bản tính con người chỉ khi có thách thức thì mới có động lực, cố gắng, tập trung cao hơn

• Không có cơ sở thống nhất, khoa học để đánh giá kết quả làm việc của nhân viên Dẫn đến đánh giá nhân viên sai lệch, không công bằng Chúng ta đều biết hệ thống khen thưởng, chính sách tiền lương (tăng, giảm lương), chính sách

đề bạt… là những chính sách quan trọng nhất trong các công cụ tạo động lực cho nhân viên Hệ thống này phải đảm bảo công bằng và phù hợp với sự cố gắng của nhân viên Nhưng khi áp dụng các chính sách này, NHPT đều phải dựa vào kết quả đánh giá nhân viên định kỳ hàng quý và hàng năm Nếu kết quả đánh giá nhân viên này không chính xác, tất cả hệ thống khen thưởng, chính sách lương,

bổ nhiệm sẽ mất tác dụng Thậm chí là tạo ra ức chế không chức năng cho nhân viên vì bị đối xử không công bằng, không được ghi nhận kết quả đúng với đóng góp của mình Điều này có thể thấy rất rõ qua các kỳ bình xét xếp loại lao dộng hàng quý và hàng năm

• Khi xây dựng được hệ thống người quản lý và chính bản thân nhân viên NHPT định kỳ cũng có thể tự đánh giá được mức độ hoàn thành, hiệu quả công việc Từ đó nhân viên sẽ biết mình phải cố gắng những gì để đạt được mục tiêu

kế hoạch của mình, đồng thời nhận được những thông tin phản hồi về hiệu quả công việc, kịp điều chỉnh công việc phù hợp và duy trì động lực làm việc Người quản lý cũng thực sự dễ dàng trong việc đánh giá kết quả nhân viên do có các chỉ tiêu cụ thể, rõ ràng, được xác định từ đầu khi giao kế hoạch cho nhân viên

Việc xây dựng được tiêu chí đánh giá mức độ hoàn thành công việc nó sẽ

là công cụ quan trọng để động viên khuyến khích nhân viên Hiện nay NHPT

mới tập trung chủ yếu vào 3 vấn đề: (1) Tiền lương; (2) Thưởng - chủ yếu bằng tiền định kỳ hàng quý, năm và (3) Bổ nhiệm thăng tiến để khích lệ động viên CBVC Tuy nhiên cả 3 vấn đề này đều phụ thuộc hoàn toàn vào kết quả đánh giá nhân sự Trong khi, việc đánh giá nhân sự lại chưa có một tiêu chí chuẩn mực Vì vậy việc đánh giá chưa phản ảnh đúng, hết năng lực cũng như mức độ hoàn thành nhiệm vụ được giao của CBVC

Trong những yếu tố chiến lược kinh doanh của NHPT thì yếu tố rất quan trọng đó là yếu tố con người và văn hóa doanh nghiệp NHPT xác định hướng tới con người thì phải xây dựng được hệ thống các chính sách, công cụ để tạo động lực và các điều kiện cho nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ

Yêu cầu của việc định gia các tiêu chí đánh giá mức độ hoàn thành công việc là phải được xây dựng đầy đủ, khách quan, khoa học đơn giản và dễ áp dụng, và quan trọng nhất là các chỉ tiêu có thể đo lường được, hạn chế sử dụng các chỉ tiêu không lượng hóa cụ thể được Cũng như phù hợp với các quy định pháp luật của Việt Nam

Các công việc trong hoạt động ngân hàng rất đa dạng, có rất nhiều bộ phận

bộ phận cho vay, bộ phận thẩm định, tư vấn, bộ phận xử lý nợ, kiểm tra, kiểm toán… Trong các bộ phận này lại phân thành 02 khối khác nhau là khối Tín dụng đầu tư và khối tín dụng xuất khẩu Sau đó lại được chia thành các vị trí có công việc, chức năng khác nhau… do đó để xây dựng mô tả hết được công việc chính xác rất phức tạp

Ví dụ với ngành thương mại đánh giá kết quả đơn giản là bán được nhiều hàng, doanh thu cao, nhưng với ngân hàng tăng trưởng được các khoản cho vay chưa chắc đã tốt vì còn phụ thuộc khả năng thu hồi được các khoản đã cho vay ra sau này, chủ chương chính sách của Đảng và nhà nước (Đặc biệt là với một Ngân hàng đặc thù như NHPT) Vì nếu không thu hồi được các khoản đã cho vay

ra sẽ dẫn đến mất vốn và ngân hàng sẽ phá sản Nhưng vấn đề này lại không thể xác định được ngay mà phải sau nhiều năm mới có thể xác nhận được khi khoản

vay đến hạn trả nợ Đến khi này có khi người cho vay đã nghỉ việc từ lâu rồi Các sản phẩm dịch vụ của ngân hàng cung cấp là các sản phẩm phức tạp nên việc đánh giá kết quả cũng phức tạp Không đơn thuần như việc cung cấp các sản phẩm dịch vụ khác trên thị trường

Kế hoạch triển khai dự án: 2011-2013.

Nội dung công

việc

Thời gian Người tham gia Cách thức tham gia

Nghiên cứu xây

dựng ban hành

thử

1-12/2011

Chuyên gia và đội

dự án

Toàn thời gian, làm việc theo nhóm Tuyên truyền và

xin ý kiến đóng

góp

1-3/2012

Đội dự án và toàn thể CBVC

Truyền thông cho CBVC Tiếp thu và chỉnh

sửa các ý kiến

phản hồi

4-6/2012

Đội dự án

Toàn thời gian, làm việc theo nhóm

Xin ý kiến cấp

trên và triển khai

thực hiện thử

9/2011 -12/2012 Đội dự án

Tham khảo ý kiến các, của các phòng nghiệp vụ

Triển khai chính

thức

1/2013 Toàn bộ nhân viên

NHPT

Áp dụng hệ thống các tiêu chí đánh giá mức

độ hoàn thành công việc

Sau khi triển khai dự án, kết quả đánh giá nhân sự được liên kết trực tiếp với chính sách khuyến khích động viên nhân viên tại NHPT cụ thể đó là Căn cứ kết quả đánh giá này nhân viên sẽ được: Tăng lương, khen thưởng và bổ nhiệm Đây là 3 nội dung quan trọng nhất trong việc tạo và duy trì động lực đối với nhân viên NHPT hiện nay Đồng thời căn cứ các tiêu chí đánh giá mức động hoàn thành công việc Việc tuyển dụng và bố trí công việc sẽ đảm bảo chính xác và