Động viên, khuyến khích nhân viên làm việc ngân hàng phát triển việt nam BDV

Từ đó, những đãi ngộ đều được lãnh đạo Ban dành cho Giang: đề xuất rút ngắn thời gian thử việc cho Giang tuy nhiên không được lãnh đạo VDB phê duyệt; cử tham gia các lớp đào tạo về chuyê

Động viên, khuyến khích nhân viên làm việc tại Phòng Thanh toán quốc tế –Ngân hàng Phát triển Việt Nam

I GIỚI THIỆU CHUNG: 2

1 Tổng quan về Ngân hàng Phát triển Việt Nam: 2

2 Tình huống nghiên cứu: 4

II PHÂN TÍCH: 5

1 Vấn đề Động viên nơi công sở và thay đổi tổ chức: 5

1.1 Động viên: 5

1.2 Thay đổi tổ chức: 8

2 Vấn đề động viên và thay đổi tổ chức trong tình huống: 9

III GIẢI PHÁP: 11

1 Ứng dụng của động viên nơi công sở và thay đổi tổ chức: 11

1.1 Ứng dụng của động viên nơi công sở: 11

1.2 Ứng dụng của thay đổi tổ chức: 13

2 Giải pháp cho tình huống: 13

IV KẾT LUẬN: 15

I GIỚI THIỆU CHUNG:

1 Tổng quan về Ngân hàng Phát triển Việt Nam 1 :

Ngày 19/5/2006, Thủ tướng Chính phủ ký Quyết định số 108/2006/QĐ-TTg thành lập Ngân hàng Phát triển Việt Nam (sau đây gọi là VDB) trên cơ sở

tổ chức lại hệ thống Quỹ Hỗ trợ phát triển (được thành lập theo Nghị định số 50/1999/NĐ-CP ngày 08 tháng 7 năm 1999) để thực hiện chính sách tín dụng đầu tư phát triển và tín dụng xuất khẩu của Nhà nước Tên giao dịch quốc tế là: The Vietnam Development Bank

VDB được thành lập với vốn điều lệ ban đầu là 5.000 tỷ đồng (năm nghìn

tỷ đồng) từ nguồn vốn điều lệ hiện có của Quỹ Hỗ trợ phát triển Hoạt động của VDB không vì mục đích lợi nhuận, tỷ lệ dự trữ bắt buộc bằng 0% (không phần trăm), không phải tham gia bảo hiểm tiền gửi

Tổ chức và hoạt động của VDB do Thủ tướng Chính phủ phê duyệt Theo

đó, chức năng và nhiệm vụ của Ngân hàng Phát triển Việt Nam bao gồm:

1 Huy động, tiếp nhận vốn của các tổ chức trong và ngoài nước để thực hiện tín dụng đầu tư phát triển và tín dụng xuất khẩu của Nhà nước theo quy định của Chính phủ

2 Thực hiện chính sách tín dụng đầu tư phát triển: Cho vay đầu tư phát triển, Hỗ trợ sau đầu tư, Bảo lãnh tín dụng đầu tư

3 Thực hiện chính sách tín dụng xuất khẩu: Cho vay xuất khẩu, Bảo lãnh tín dụng xuất khẩu, Bảo lãnh dự thầu và bảo lãnh thực hiện hợp đồng xuất khẩu

4 Nhận uỷ thác quản lý nguồn vốn ODA được Chính phủ cho vay lại; nhận

uỷ thác, cấp phát cho vay đầu tư và thu hồi nợ của khách hàng từ các tổ chức trong và ngoài nước thông qua hợp đồng nhận uỷ thác giữa Ngân hàng Phát triển với các tổ chức uỷ thác

5 Uỷ thác cho các tổ chức tài chính, tín dụng thực hiện nghiệp vụ tín dụng của Ngân hàng Phát triển

6 Cung cấp các dịch vụ thanh toán cho khách hàng và tham gia hệ thống thanh toán trong nước và quốc tế phục vụ các hoạt động của Ngân hàng Phát triển theo quy định của pháp luật

7 Thực hiện nhiệm vụ hợp tác quốc tế trong lĩnh vực tín dụng đầu tư phát triển và tín dụng xuất khẩu

8 Thực hiện một số nhiệm vụ khác do Thủ tướng Chính phủ giao

Theo Điều lệ tổ chức và hoạt động của Ngân hàng Phát triển Việt Nam, VDB được tổ chức như sau:

Nhiệm vụ, quyền hạn, cơ cấu tổ chức của Hội đồng Quản lý, Ban kiểm soát

và Bộ máy quản lý điều hành Ngân hàng Phát triển thực hiện theo quy định tại Điều lệ về tổ chức và hoạt động của Ngân hàng Phát triển do Thủ tướng Chính phủ phê duyệt

Để tăng cường hoạt động của mình, VDB đã thực hiện cơ cấu lại tổ chức vào năm 2009 với việc tách, sáp nhập nhiều Ban và hình thành các Ban, Trung tâm mới Trong quá trình đi vào hoạt động, một số Ban, Trung tâm gặp phải

nhiều vấn đề phức tạp liên quan đến quản trị nhân sự Sau khi nghiên cứu môn học Quản lý tổ chức và hành vi nhân sự, tôi nhận thấy có một tình huống cần được giải quyết để góp phần xây dựng VDB ngày càng phát triển hơn

2 Tình huống nghiên cứu:

Phòng Thanh toán quốc tế (sau đây gọi là IPD: The International Payment Division) được thành lập với mục tiêu nghiên cứu, thiết lập và triển khai hệ thống thanh toán quốc tế tại VDB Nhân sự của phòng gồm 4 người trong đó có

1 Phó phòng (là Cúc) và 3 chuyên viên (là những người có kinh nghiệm chuyên môn thực tế, là Huệ, Hoa, Dung) Những chuyên viên này phải mất thời gian 6 tháng để thử việc và được trả lương 80% số lương thực lĩnh Sau khi thành lập, phòng được bổ sung thêm 2 nhân viên mới ra trường là Đào và Bình

Trong thời gian đầu, lãnh đạo Ban hứa hẹn chế độ đãi ngộ và đối xử ưu đãi đối với Huệ, Hoa, Dung như trao đổi thân tình và lắng nghe ý kiến của Huệ, Hoa, Dung về các vấn đề chuyên môn cũng như tâm tư của cán bộ, tạo điều kiện cho cán bộ về vấn đề gia đình Bên cạnh đó, khi cách làm việc của lãnh đạo phòng không hợp lý, gây ra nhiều xung đột trong phòng, lãnh đạo Ban đã can thiệp và làm “ấm” bầu không khí trong phòng bằng cách trao đổi thẳng thắn với

cả phòng để lãnh đạo phòng rút kinh nghiệm Với cách lãnh đạo như vậy, các chuyên viên toàn tâm toàn ý với lãnh đạo Ban, làm việc hết sức mình với hiệu quả cao và đạt được mục tiêu mà Ban đề ra

Tuy nhiên, đầu năm 2010, phòng tiếp tục nhận về 1 chuyên viên mới là Giang có nhiều năm kinh nghiệm về chuyên môn hơn Huệ, Hoa, Dung Từ đó, những đãi ngộ đều được lãnh đạo Ban dành cho Giang: đề xuất rút ngắn thời gian thử việc cho Giang (tuy nhiên không được lãnh đạo VDB phê duyệt); cử tham gia các lớp đào tạo về chuyên môn và nghiệp vụ khác; chỉ trao đổi, thống nhất công việc với Giang trong khi trước đây thực hiện thảo luận với cả phòng rồi ra quyết định Do đó, Huệ, Hoa, Dung trở nên bị động với công việc và chỉ nhận được thông báo gián tiếp qua Giang Thực tế cho thấy năng lực của các

chuyên viên đều như nhau và mỗi người có một điểm mạnh về lĩnh vực khác Tuy nhiên, với sự đối xử thay đổi đột ngột như vậy, Dung đã rời bỏ VDB sang

cơ quan khác công tác Mối quan hệ giữa các chuyên viên trở nên lỏng lẻo Trong phòng dần ngấm ngầm hình thành nhiều mâu thuẫn Huệ và Hoa dường như bị cô lập, cảm thấy không được đối xử công bằng nên không muốn làm việc như trước Do mới ra trường, Đào và Bình được sử dụng như “chân sai vặt” Thời gian tập sự và thử việc của họ quá lâu cùng với thực tế công việc phải làm khiến họ trở nên chán nản Mặc dù mục tiêu của Ban vẫn được hoàn thành tốt nhưng bầu không khí làm việc căng thẳng, nhân viên không còn say mê với công việc như trước Họ làm việc với nhu cầu để duy trì việc làm

Bên cạnh đó, cán bộ cũng không còn được quan tâm, đãi ngộ về hoàn cảnh gia đình Khi gia đình có việc như con ốm đau, giỗ người thân, bản thân cán bộ

bị ốm, việc xin nghỉ phép khá khó khăn, đôi khi không được lãnh đạo Ban giải quyết Xung đột tại Ban ngày càng lớn hơn

Do số lượng cán bộ tăng lên, phòng được chuyển đến địa điểm mới và tất

cả nhân viên đều cùng một phòng Tuy nhiên, khi ngồi cùng nhau, sự xung đột lại lên đến đỉnh điểm Đến nay, hầu như các cán bộ đều chán nản với công việc hiện tại do chế độ đãi ngộ và bầu không khí làm việc Có một số cán bộ muốn chuyển công tác giống như Dung Hầu như các cán bộ không còn tiếng nói

chung trong công việc Có lẽ, điều thấy rõ ở đây nhất đó là cần động viên khuyến khích cán bộ tại phòng Thanh toán quốc tế Làm thế nào để thúc đẩy

tinh thần của tất cả cán bộ thuộc phòng Thanh toán quốc tế? Có cần thiết để cơ cấu lại phòng hay thay đổi biện pháp khuyến khích đối với cán bộ phòng? Chúng ta sẽ tìm câu trả lời trên cơ sở góc nhìn của môn Quản trị tổ chức và hành

vi nhân sự

II PHÂN TÍCH:

1 Vấn đề Động viên nơi công sở và thay đổi tổ chức:

1.1 Động viên:

Trong bất cứ tổ chức nào, sự thành công đều liên quan đến việc nhân viên thực hiện thành công công việc ra sao Trong quản lý nhân sự, chúng ta phải tập trung chú ý vào những nhân viên có năng suất cao thông qua việc sử dụng các

kỹ thuật phân tích công việc, tuyển mộ và lựa chọn kèm theo việc điều chỉnh và đào tạo nhân viên Việc thực hiện công việc của cá nhân là sự kết hợp giữa khả năng của họ trong công việc và sự mong muốn của họ để làm công việc đó2 Vì thế, có thể thấy chìa khóa thành công trong quản lý nhân sự là biết cách kích thích, động viên người khác

Có rất nhiều quan điểm khác nhau về động viên Theo Thạc sỹ Nguyễn Hữu Lam3: “động viên là sự sẵn lòng thể hiện mức độ cao của nỗ lực để hướng tới các mục tiêu của tổ chức trên cơ sở thỏa mãn các nhu cầu cá nhân” “Động viên là kết quả của sự tương tác giữa cá nhân và tình huống.”

Động viên được hình thành từ 3 yếu tố cơ bản đó là: nỗ lực, những mục tiêu tổ chức và các nhu cầu

Nỗ lực là sự đo lường về cường độ (Thạc sỹ Nguyễn Hữu Lam)4 Nỗ lực có thể được xác định theo các hành vi bên ngoài Một người khi được động viên sẽ

có những nỗ lực nhiều hơn so với những người không được động viên Tuy nhiên kết quả của sự nỗ lực đó được đánh giá trên cơ sở hoàn thành mục tiêu của

tổ chức

Mục tiêu của tổ chức là những kế hoạch được đặt ra từ trước và cần đạt được trong một khoảng thời gian xác định của tổ chức Đây là vấn đề được các nhà quản trị luôn đặt lên hàng đầu trong quá trình quản lý của mình Để đạt được mục tiêu của tổ chức, các nhà quản lý phải quan tâm đến nhu cầu của nhân viên

Nhu cầu là một hiện tượng tâm lý của con người; là cảm giác thiếu hụt một cái gì đó mà con người cảm nhận được Nhu cầu là đòi hỏi, mong muốn, nguyện vọng của con người về vật chất và tinh thần để tồn tại và phát triển Tùy theo

trình độ nhận thức, môi trường sống, những đặc điểm tâm sinh lý, mỗi người có những nhu cầu khác nhau Nhu cầu của một cá nhân là đa dạng và vô tận.5

Nhu cầu là yếu tố thúc đẩy con người hoạt động Nhu cầu càng cấp bách thì khả năng chi phối con người càng cao Về mặt quản lý, kiểm soát được nhu cầu đồng nghĩa với việc có thể kiểm soát được cá nhân Người quản lý chỉ kiểm soát những nhu cầu có liên quan đến hiệu quả làm việc của cá nhân Việc thoả mãn nhu cầu nào đó của cá nhân đồng thời tạo ra một nhu cầu khác theo định hướng của nhà quản lý giúp người quản lý có thể điều khiển được các cá nhân6 Nhu cầu cá nhân rất quan trọng, do đó, nếu các nhà quản lý muốn động viên nhân viên của mình để đạt mục tiêu của tổ chức, điều đầu tiên cần làm là hãy nghĩ đến nhu cầu của họ Nếu một người có nhu cầu duy trì công việc của họ thì nhà quản

lý có thể động viên họ bằng cách giao cho họ nhiệm vụ giúp họ giữ được việc làm Nếu nhu cầu của họ là một công việc thách thức thì nhà quản lý có thể giao cho họ nhiệm vụ thỏa mãn nhu cầu của họ vì có công việc thú vị.7

Như vậy có thể thấy 3 yếu tố trên có mối quan hệ qua lại và gắn bó chặt chẽ với nhau Muốn đưa ra những động viên hiệu quả đối với nhân viên, các nhà quản lý nên căn cứ vào nhu cầu của người lao động bởi thực chất, theo Thạc sỹ Nguyễn Hữu Lam: “động viên là những hành động tích cực trong việc định hướng mục tiêu tổ chức trên cơ sở thỏa mãn các nhu cầu cá nhân”

Các thuyết về động viên nói chung được chia ra làm hai nhóm: theo nội dung và theo quá trình Mỗi tác giả có một cái nhìn khác nhau về động viên Theo tài liệu Quản trị hành vi tổ chức MBA, Global Advanced:

Thuyết tháp nhu cầu của Abraham Maslow là thuyết cổ điển thể hiện sự hiểu biết rộng lớn A.Maslow phân loại nhu cầu vào một tháp 5 tầng theo thứ tự cao dần như sau: Nhu cầu tự nhiên, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng, nhu cầu tự thể hiện Một cá nhân chuyển lên các bậc thang cao hơn khi đã được thỏa mãn một nhu cầu trước đó

Thuyết ERG của Alderfer phân loại nhu cầu gồm: Tồn tại (tương đương với nhu cầu tự nhiên và nhu cầu an toàn của A.Maslow), Mối quan hệ (tương đương nhu cầu xã hội của A.Maslow), Phát triển (tương đương nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự thể hiện của A.Maslow) Thuyết này đã thêm quá trình thoái lùi – nản lòng vào mô hình Maslow và có nhiều nghiên cứu hỗ trợ hơn thuyết A.Maslow8

Thuyết của David Mc.Clelland cho rằng có một số nhu cầu là do ảnh hưởng, không tự nhiên sinh ra Thuyết này phân loại nhu cầu gồm: Nhu cầu đạt được, nhu cầu liên minh, nhu cầu quyền lực

Thuyết về công bằng của J.Stacey Adams phản ánh một cá nhân so sánh tỷ

lệ đầu ra/đầu vào của anh ta với những người khác9 Nếu không có sự công bằng, anh ta sẽ thay đổi các hành vi hay chọn sự so sánh khác

Lý thuyết về kỳ vọng của Victor Vroom cho rằng động lực là hàm số của giá trị của các mối liên hệ giữa cố gắng và quá trình thực hiện công việc và giữa quá trình thực hiện công việc và phần thưởng10

Ngoài những thuyết nêu trên còn nhiều thuyết khác nhau và áp dụng rất hữu ích vào thực tế Điều này cho thấy động viên là quá trình rất phức tạp Các nhà quản trị phải căn cứ vào hoàn cảnh, các cá nhân và tổ chức để có hướng áp dụng phù hợp

1.2 Thay đổi tổ chức:

P.Dejager11 từng viết: “Thay đổi là việc chuyển từ cái cũ sang cái mới, rời

bỏ ngày hôm qua để đến một ngày mai mới mẻ” Điều này tưởng chừng rất đơn giản nhưng thực tế cho thấy, để thực hiện được một sự thay đổi ở một cá nhân hay một tổ chức là việc làm khó khăn Bởi sự thay đổi sẽ phá bỏ thói quen của họ

Trong xu thế toàn cầu hóa hiện nay, các tổ chức luôn phải đối mặt với môi trường thay đổi thường xuyên Sự tồn tại của tổ chức phụ thuộc vào năng lực

của chính nó trong việc thích nghi với những cơ hội và thách thức mới của môi trường Các tổ chức luôn được gắn liền với những thay đổi nhưng không phải các thay đổi là giống nhau Một số thay đổi có những ảnh hưởng lớn tới con người, tổ chức và có mức độ khó khăn hơn trong việc thực hiện so với một số thay đổi khác Sự thay đổi trong tổ chức được chia thành ba loại gồm: Thay đổi phát triển; Thay đổi chuyển dạng và Thay đổi căn bản

“Thay đổi phát triển là sự hoàn thiện từ từ, từng bước các kỹ năng, các phương pháp và các quá trình để giúp cho tổ chức hoạt động hiệu quả hơn”12 Thay đổi này giúp tăng năng suất lao động của cá nhân, giảm các xung đột, hoàn thiện thông tin, loại trừ những lãng phí hoặc tất cả những điều có thể góp phần vào nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức “Thay đổi phát triển dẫn tới sự hoàn thiện những cái đang có hơn là việc tạo ra những cái mới”13

Thay đổi chuyển dạng là việc tạo ra sự thay đổi chậm chạp từ tình trạng cũ sang tình trạng mới14 Thay đổi chuyển dạng bao gồm những quá trình mới, những hoạt động mới, những sản phẩm mới và đôi khi là những cấu trúc tổ chức mới

Thay đổi căn bản về chất thể hiện bởi việc nhận thức lại những sứ mạng, mục tiêu, sản phẩm, lãnh đạo hoặc cấu trúc của tổ chức

Để thực hiện thay đổi tổ chức, nhà quản trị cần xác định mục tiêu của thay đổi Có nhiều mục tiêu để thay đổi tổ chức như thay đổi tính cách cá nhân, thay đổi quan hệ giữa 2 người, thay đổi nhóm, thay đổi tổ chức hiện tại và các bộ phận của nó, Để thực hiện thay đổi thành công trong tổ chức trên cơ sở mục tiêu thay đổi, nhà quản lý cần biết ứng dụng các phương pháp hợp lý

2 Vấn đề động viên và thay đổi tổ chức trong tình huống:

Trong tình huống đưa ra, ta có thể thấy mục tiêu thành lập phòng Thanh toán quốc tế là nghiên cứu, thiết lập và triển khai hoạt động thanh toán quốc tế tại VDB Do đó, lãnh đạo Ban đã định hướng kế hoạch hoạt động cho phòng trong từng năm để triển khai Thanh toán quốc tế theo đúng tiến độ đề ra

Trong giai đoạn đầu, thực trạng của phòng Thanh toán quốc tế theo xu hướng thuyết về sự kỳ vọng của Victor H.Vroom Tất cả các cán bộ đều có nhu cầu được làm việc hết mình trong thời gian phù hợp để đạt được mục tiêu mà Ban đề ra cho phòng Hơn thế nữa, họ cũng kỳ vọng được đánh giá đúng những

nỗ lực mà họ bỏ ra để hoàn thành công việc Bên cạnh đó, họ cũng thấy thỏa mãn nhu cầu làm việc, nhu cầu có công việc thách thức và kỳ vọng vào sự đãi ngộ của lãnh đạo Ban đối với họ

Nhu cầu của các nhân viên trong phòng đang ở bậc thang thứ 3 theo thuyết tháp nhu cầu của A.Maslow, là những nhu cầu xã hội; ở bậc thang thứ 2 theo thuyết ERG, là nhu cầu quan hệ Ở bậc thang này, các nhân viên đều đã cảm thấy an toàn trong công việc, không lo ngại bị sa thải Họ cũng cảm thấy được thỏa mãn nhu cầu cơ bản về vật chất và tinh thần do lãnh đạo Ban có sự quan tâm, tạo điều kiện để nhân viên chăm lo gia đình họ

Tuy nhiên, khi có nhân viên mới là Giang về thì sự đối xử của lãnh đạo Ban thay đổi kéo theo nhu cầu của các nhân viên khác trong phòng cũng thay đổi Thuyết về sự công bằng của J.Stacey Adams đã phản ánh rõ điều này Do sự đối xử không công bằng, mọi sự ưu ái đều dành cho Giang, các nhân viên trong phòng đã so sánh tỷ lệ đầu ra/đầu vào, thời gian hoàn thành và chất lượng công việc giữa họ và Giang Họ đều nhận thấy họ vẫn được lãnh đạo Ban đánh giá công việc là tốt nhưng cách đối xử và sự đãi ngộ với họ không còn nữa Họ không còn được nói lên ý kiến của mình khi tham gia thảo luận cả phòng mà phải nghiễm nhiên coi ý kiến của Giang hoặc lãnh đạo Ban đưa ra là đúng Họ không được Ban cử tham gia vào các khóa đào tạo do cơ quan tổ chức Họ cũng cảm nhận rằng họ chịu cả sự lãnh đạo của Giang trong khi Giang chỉ là một nhân viên giống họ… Như vậy, qua sự đãi ngộ và phần thưởng của lãnh đạo Ban dành cho nỗ lực làm việc của bản thân, các nhân viên đã tiến hành so sánh, đánh giá đóng góp, cống hiến của họ với Giang cũng như với chính bản thân họ

Họ tin rằng họ bị đối xử không tốt, những đãi ngộ là không xứng đáng với những gì họ bỏ ra nên họ đã bất mãn, từ đó làm việc không hết khả năng hoặc cố