Xây dựn văn hóa tổ chức thông quatạo động lực, khuyến khích nhân viên tại ngân hàng công thương – viettinbank

Động lực là những mong muốn đạt được những mục tiêu của công ty và thỏa mãn các nhu cầu cá nhân.. Những điều này được xác định bằng những khả năng thỏa mãn nhu cầu cho các

Trang 1

Xây dựn văn hóa tổ chức thông quaTạo động lực, khuyến khích nhân

viên tại ngân hàng Công thương – Viettinbank

I/ GIỚI THIỆU:

Qua thời gian học tập và nghiên cứu về môn Quản trị hành vi tổ chức, với kiến thức và sự hiểu biết thu lượm được, qua liên hệ thực tế tại Vietinbank tôi nhận thấy một vấn đề cần được xây dựng và đổi mới tại tổ chức mình trên quan điểm của OB đó là: “ Động viên khuyến khích nhân viên làm việc”

Tổng quan về Vietinbank:

Ngân hang TMCP Công thương Việt Nam ( Vietinbank) được thành lập

từ năm 1988 sau khi tách ra từ Ngân hàng Nhà nước Việt Nam Vietinbank là một ngân hàng thương mại lơn, giữ vai trò quan trọng, trụ cột của ngành Ngân hàng Việt Nam Mạng lưới của Vietinbank trải rộng trên toàn quốc với trên 150

sở giao dịch, chi nhánh và trên 900 phòng giao dịch, quỹ tiết kiệm

Hiện tại Vietinbank có 6 công ty hạch toán độc lập là Công ty cho thuê tài chính, Công ty chứng khoán công thương, Công ty quản lý nợ và khai thác tài sản, Công ty TNHH MTV bảo hiểm, Công ty TNHH MTV quản lý quỹ và Công ty TNHH MTV Vàng bạc đá quý Ngoài gia cón có 3 đơn vị sự nghiệp là Trung tâm công nghệ thong tin, Trung tâm thẻ và Trường đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

- Là sáng lập viên và đối tác liên doanh của Ngân hàng INDOVINA

- Có quan hệ đại lý với trên 850 ngân hàng và các định chế tài chính lơn trên toàn thế giới

Trang 2

- Vietinbank là ngân hàng đầu tiên của Việt Nam được cấp chứng chỉ ISO 9001:2000

- Là thành viên của hiệp hội ngân hàng Việt Nam, Hiệp hội các ngân hàng chân

á, Hiệp hội tài chính viễn thông liên ngân hàng toàn cầu (SWIFT), tổ chức phát hành và thanh toán thẻ VISA, MASTER Quốc tê

- Là ngân hàng tiên phong trong việc ứng dụng công nghệ hiện đại và thương mại điện tử tại Việt Nam

- Vietinbank không ngừng nghiên cứu, cải tiến các sản phẩm, dịch vụ hiện có và phát triển các sản phẩm mới nhằm đáp ứng cao nhất nhu cầu của khách hàng

Sứ mệnh:

Là tập đoàn tài chính ngân hàng hàng đầu của Việt Nam, hoạt động đa năng, cung cấp sản phẩm và dịch vụ theo tiêu chuẩn quốc tế nhằm nâng giá trị cuộc sống

Tầm nhìn:

Trở thành tập đoàn tài chính ngân hàng hiện đại, hiệu quả hàng đầu trong nước và Quốc tế

Giá trị cốt lõi:

- Mọi hoạt động đều hướng tới khách hàng

- Năng động, sáng tạo, chuyên nghiệp, tận tâm, minh bạch, hiện đại

- Người lao động được quyền phấn đấu, cống hiến làm việc hết mình-được quyền hưởng thụ đúng với chất lượng, kết quả, hiệu quả của cá nhân đóng góp- được quyền tôn vinh cá nhân xuất sắc, lao động giỏi

Triết lý kinh doanh:

- An toàn, hiệu quả, bền vững và chuẩn mực quốc tế

- Đoàn kết, hợp tác, chia sẻ và trách nhiệm xã hội

- Sự thịnh vượng của khách hàng là sự thành công của Vietinbank

Trang 3

Slogan: Nâng giá trị cuộc sống

Đến với Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam quý khách sẽ hài long về chất lượng sản phẩm dịch vụ và phòng cách phục vụ chuyên nghiệp, nhiệt tình với phương châm: “ Tin Cậy, Hiệu Quả, Hiện Đại”

II/ PHÂN TÍCH:

Trong chiến lược kinh doanh và sứ mệnh của mình yếu tố con người chính là một trong những yếu tố luôn được Vietinbank đặc biệt quan tâm trú trọng để có thể thực hiện được mục tiêu trở thành một tập đoàn tài chính ngân hàng hiện đại, hiệu quả hàng đầu trong nước và Quốc tế cũng như hoàn thành sứ mệnh là một tập đoàn tài chính ngân hàng hàng đầu của Việt Nam, hoạt động đa năng, cung cấp sản phẩm và dịch vụ theo tiêu chuẩn quốc tế nhằm nâng giá trị cuộc sống

Để hoàn thành sứ mệnh và mục tiêu của mình Vietinbank đã và đang không ngừng đổi mới và cải tổ mạnh mẽ về con người, thể hiện qua việc đội ngũ cán bộ lãnh đạo ngày càng được trẻ hóa, có nhiều chính sách thu hút, trọng dụng và đãi ngộ người lao động có tài, có đức và tâm huyết về với mình

Ngày nay việc khuyến khích nhân viên làm việc thực sự là công việc rất quan trọng và câp thiết không chỉ với Vietinbank mà còn với bất kỳ tổ chức nào Tầm quan trọng của khuyến khích, tạo động lực làm việc được chính Vietinbank khẳng định trong giá trị cốt lõi của mình đó là: “Người lao động được quyền phấn đấu, cống hiến làm việc hết mình- được quyền hưởng thụ đúng với chất lượng, kết quả, hiệu quả của cá nhân đóng góp- được quyền tôn vinh cá nhân xuất sắc, lao động giỏi” Do đó yếu tố then chất hiện nay là Vietinbank cần đẩy mạnh thực hiện và thực hiện ngay việc đổi mới mô hình quản lý cá nhân, nhóm làm việc theo hướng động viên khuyến khích nhân viên, nâng cao động lực làm việc

Với sự bùng nổ của cơ chế thị trường hiện nay thì sự cạnh tranh giữa các ngân hàng về các sản phẩm dịch vụ ngày càng quyết liệt do đó ngoài việc

Trang 4

không ngừng cung cấp các sản phẩm dịch vụ có chất lượng, hiệu quả, tiện ích, hiện đại thì việc làm thế nào để giới thiệu và đưa được những sản phẩm dịch vụ tiện ích của mình tới phục vụ khách hàng là một vấn đề rất khó, ngoài việc đòi hỏi đội nghũ nhân viên phải có trình độ, năng lực, thì cần phải tạo ra cơ chế, động lực nhằm khuyến khích sự nhiệt tình tâm huyết phấn đấu của người lao động Mặt khác việc nâng cao chất lượng ản phẩm dịch vụ khách hàng không chỉ đòi hỏi việc tuân thủ các quy trình nghiệp vụ, trang thiết bị, cơ sở vật chất, công nghệ mà còn đòi hỏi sự nỗ lực của nhân viên Chỉ khi nhân viên có tinh thần thái độ làm việc tốt, làm việc có động lực thì mới có thể duy trì được chất lượng dịch vụ tốt, ổn định và lâu dài tới khách hàng Để các yếu tố trên được thông suốt và ổn định cần thiết phải có sự khuyến khích, động viên, tạo động lực để duy trì và thúc đẩy công việc ngày càng tốt hơn

Với những lý do nêu trên thì việc thực hiện dự án khuyến khích động viên, nâng cao nỗ lực làm việc của nhân viên là việc làm hết sức cấp thiết

Trong bất kỳ tổ chức hay doanh nghiệp nào yếu tố quyết định thành công là sự làm việc của nhân viên trong tổ chức Sự làm việc của nhân viên là sự kết hợp giữa năng lực và sự mong muốn của họ để làm công việc đó Do đó động lực là yếu tố quan trọng kích thích những tiềm năng, nỗ lực làm việc của nhân viên Sự khích lệ của tổ chức và các cá nhân khác chính là nguồn lực quan trọng để tạo nên động lực của nhân viên và trong quan hệ xã hội chìa khóa của sự thành công luôn là cách kích thích người khác

Động lực là những mong muốn đạt được những mục tiêu của công ty và thỏa mãn các nhu cầu cá nhân Một người được kích thích sẽ có nhiều cố gắng để hoàn thành công việc hơn là người không được kích thích Động lực là mong muốn làm cái gì, ở đâu Những điều này được xác định bằng những khả năng thỏa mãn nhu cầu cho các cá nhân tuy nhiên cá nhân luôn phải gắn trong một tổ chức nhất định và họ chỉ có thể thỏa mãn nhu cầu cá nhân khi tổ chức đạt được mục tiêu Do đó động lực cá nhân luôn gắn với mục tiêu của công ty

Trang 5

Động lực xuất phát từ việc cố gắng thỏa mãn nhu cầu chưa được đáp ứng ( khi đã thỏa mãn nhu cầu thì không còn động lực) đó chính là quá trình thúc đẩy động lực

Nhu cầu

không được

thảo mãn

-Sự

tước đoạt

►

Tăng ức chế

-Ức chế chức năng và ức chế không chức năng

►

Cố gắng để

đạt được

-Hành vi bên ngoài

►

Nhu cầu được thỏa mãn

-Đạt được mục tiêu

►

Giảm ức chế

-Trạng thái cân bằng

Hình 1: Quá trình thúc đẩy động lực

Thành phần cơ bản của động lực gồm: Sự cố gắng của cá nhân, mục tiêu của công ty và nhu cầu của cá nhân

Quá trình thúc đẩy động lực của nhân viên bắt đầu với nhu cầu không được thỏa mãn Những nhu cầu không được thỏa mãn là một trạng thái của sự thiếu thốn, là những gì bạn muốn mà không đạt được nên nó gây ra sự ức chế Sự ức chế có hai dạng là có chức năng và không chức năng Ức chế chức năng là ức chế tích cự, làm cho nhân viên hướng vào việc thực hiện công việc Ức chế không chức năng là ức chế tiêu cực, dẫn đến những vấn đề về tâm lý cho nhân viên, giảm sự cố gắng của nhân viên

Từ sự ức chế chức năng nhân viên sẽ có những cố gắng phù hợp, tập trung thực hiện công việc để đạt được kết quả của họ Mối liên hệ giữa cố gắng và quá trình thực hiện công việc là khả năng tăng cường nỗ lực để đạt được thành công trong công việc Khi có sự cố gắng họ có thể đạt được hiệu quả cao trong công việc Tuy nhiên nếu cố gắng nhiều lần mà không đạt được kết quả

Trang 6

thì các ức chế chức năng ban đầu sẽ chuyển thành ức chế không chức năng, gây hại đến tâm lý nhân viên Do đó công việc của nhân viên phải rõ ràng, việc bố trí công việc phải khoa học, phù hợp với năng lực của từng người và phải có sự

hỗ trợ đầy đủ và đào tạo hướng dẫn để sự cố gắng của nhân viên đạt được kết quả

Khi thực hiện công việc nhân viên hướng đến hoàn thành công việc Khi việc hoàn thành công việc của nhân viên với mục tiêu của công ty được kết hợp thành một thì sẽ thúc đẩy được động lực làm việc của nhân viên Khi đó việc nhân viên hoàn thành công việc sẽ dẫn đến mục tiêu của công ty đạt được Do đó công ty phải có mục tiêu rõ ràng, có kế hoạch thực hiện mục tiêu cụ thể và đảm bảo nhân viên biết rõ về chúng, qua đó nhân viên biết công việc của họ và hiểu rõ công ty mong đợi ở họ điều gì và họ phải làm thế nào để đạt được mục tiêu của công ty

Mỗi cá nhân có mục tiêu của riêng mình và chúng có liên hệ chặt chẽ với mục tiêu của công ty Khi mục tiêu của công ty được thực hiện nhân viên có thể được thưởng cho việc làm của mình tương ứng với kết quả đóng góp của họ Phần thưởng này sẽ là sự thỏa mãn cho nhân viên Mục tiêu về phần thưởng của mỗi cá nhân thường lại khác nhau trong khi công ty lại chỉ có một hệ thống khen thưởng chung cho toàn bộ nhân viên Do vậy phải hòa hợp được hệ thống này với mục tiêu của từng cá nhân Muốn tăng cường động lực công ty phải đảm bảo các nhu cầu cá nhân phải được thỏa mãn Để thỏa mãn nhu cầu cá nhân trước hết phải đánh giá chính xác nhu cầu của họ là gì? Có hệ thống đánh giá kết quả làm việc ghi nhận đúng đóng góp, nỗ lực của nhân viên Có hệ thống khen thưởng, chính sách đãi ngộ công bằng theo hiệu quả làm việc

Mô hình đặc tính của công việc bao gồm sự thay đổi kỹ năng, xác định nhiệm vụ ý nghĩa công việc Sự tự quyết định, sự phản hồi cũng là các yếu tố quyết định đến động lực làm việc của nhân viên Kỹ năng phù hợp được đào tạo, nhiệm vụ, ý nghĩa công việc được xác định rõ ràng thì nhân viên sẽ có động lực làm việc hơn Sự tự quyết đinh (tự chủ) càng cao thì càng có động lực Khi nhân viên nhận được những phản hồi về hiệu quả làm việc thì sẽ giúp họ có

Trang 7

động lực hơn trong công việc Một số cách thay đổi mô hình đặc tính công việc để tạo động lực có thể áp dụng như: Mở rộng công việc, luân chuyển công việc, làm việc tại nhà, làm việc mềm dẻo về thời gian

Việc khuyến khịch, tạo động lực cho nhân viên thực sự là một việc không hề đơn giản vì nó là mấu chốt quyết định sự thành công hay không của công ty Qua lý thuyết nghiên cứu về động lực làm việc chúng ta có thể đưa ra một số gợi ý để có thể áp dụng trong việc khuyến khích, tạo động lực cho nhân viên:

- Xác định sự khác nhau về năng lực, trình độ và nhu cầu của mỗi cá nhân, qua đó bố trí công việc, sử dụng các biện pháp khích lệ phù hợp Ví dụ: người có trình độ thấp người người quản lý phải để ý quan tâm, động viên bằng giao tiếp nhiều hơn, không cần giám sát quá chặt nếu họ được đào tạo tốt

- Tuyển dụng nhân viên phù hợp với công việc, với môi trường văn hóa doanh nghiệp vì nếu không phù hợp thì dù họ có cố gắng cũng không đạt được kết quả cao hoặc bị stress do sung đột văn hóa dẫn đến triệt tiêu động lực làm việc

- Thiết lập những mục tiêu có thể đạt được Nhân viên thường làm việc tốt hơn khi công việc có thử thách nhưng phải là thử thách có thể đạt được Những mục tiêu đặc biệt khó khăn cần có hướng dẫn; Nếu thử thách quá cao không đạt được cũng sẽ dẫn đến việc mất dần động lực làm việc

- Cá nhân hoá các khen thưởng theo nhu cầu khác nhau giữa các cá nhân trong công ty để thoả mãn tốt nhất nhu cầu của từng cá nhân; Ví dụ: Người có trình độ cao cần được phân công uỷ quyền nhiều hơn, thử thách, giao trách nhiệm.…; Người có nhu cầu chính là thăng tiến thì phần thưởng là việc bổ nhiệm, còn người có nhu cầu cao về tiền thì phần thưởng là tăng lương, thưởng tiền

- Khen thưởng là yếu tố rất quan trọng để tạo động lực cho nhân viên Mỗi phần thưởng phải căn cứ vào kết quả đạt được của công việc, khen

Trang 8

thưởng theo hiệu quả của công việc Hệ thống khen thưởng phải công bằng, phù hợp với cố gắng của nhân viên

- Tiền là lý do chính để các cá nhân đi làm việc Do đó không thể bỏ qua được yếu tố này trong việc tạo động lực cho nhân viên Tuy nhiên, tiền không thể là yếu tố thúc đẩy riêng biệt và nếu sử dụng không hợp lý sẽ phản tác dụng

III/ GIẢI PHÁP:

Qua nghiên cứu lý thuyết OB, chúng ta thấy việc tạo động lực cho nhân

viên, khích lệ được nhân viên là yếu tố then chốt để thành công, nhưng là công việc rất khó và phức tạp Trong khả năng có hạn và giới hạn nghiên cứu lý thuyết và thực tế tại Vietinbank, tôi cũng chỉ có thể đưa ra biện pháp cho rằng là cần thiết nhất hiện nay để nâng cao động lực làm việc cho nhân viên Vietinbank đó là: xây dựng hệ thống mô tả công việc (Job Descriptions – JD) và chỉ số đánh giá kết quả làm việc ( Key performance Indicator – KPI)

Hiện tại, hệ thống JD tại Vietinbank cũng đã được triển khai và áp dụng nhưng mới chỉ ở dạng sơ khai ở các quy định đơn lẻ, chưa lập thành hệ thống chi tiết cho từng công việc, vị trí cụ thể trong hệ thống Vietinbank cũng chưa có các tiêu chí, điều kiện cụ thể về trình độ, kinh nghiệm, kỹ năng cho các vị trí công việc Vietinbank cũng chưa có hệ thống đánh giá hiệu quả làm việc KPI Việc này dẫn đến hệ quả:

- Tuyển dụng lựa chọn không chính xác vì chưa có các tiêu chuẩn cụ thể Người lao động được tuyển chọn không phù hợp sẽ nhanh chóng bỏ việc vì công việc không phù hợp với họ, dẫn đến việc tốn kém chi phí tuyển dụng, đào tạo

- Bố trí người chưa phù hợp với công việc, không đúng năng lực dẫn đến không phát huy được năng lực của những người có trình độ, đặt những người trình độ thấp vào vị trí không phù hợp Cả hai trường hợp đều làm người lao động chịu đựng những ức chế không chức năng dẫn đến Stress,

Trang 9

mất động lực làm việc và Vietinbank không đạt được hiệu quả cao trong kinh doanh

- Nhân viên các vị trí không xác định được công việc cụ thể mình phải làm, vị trí, ý nghĩa và trách nhiệm đối với công việc của mình Chúng ta

đã thấy rõ mỗi quan hệ giữa công việc của cá nhân và mục tiêu của công

ty, nếu cá nhân không rõ công việc thì không có động lực hoàn thành và không có điều kiện hoàn thành công việc dẫn đến mục tiêu của Vietinbank cũng không đạt được

- Với công việc được mô tả cụ thể của từng vị trí làm việc, những người quản lý tại Vietinbank sẽ dễ dàng đưa ra các mục tiêu, kế hoạch cụ thể cho nhân viên theo hướng mục tiêu, kế hoạch có thách thức nhưng đảm bảo thực hiện được để tạo động lực cho nhân viên làm việc Do bản tính con người chỉ khi có thách thức mới có động lực cố gắng, tập trung cao hơn

- Không có căn cứ để đánh giá kết quả làm việc của nhân viên vì công việc không được mô tả chi tiết, cả nhân viên và Vietinbank đều không biết công việc được giao cụ thể phải làm những ǵ, với ai, như thế nào

- Không có cơ sở thống nhất, khoa học để đánh giá kết quả làm việc của nhân viên, dẫn đến đánh giá nhân viên sai lệch, không công bằng Chúng

ta đều biết hệ thống khen thưởng, chính sách tiền lương (tăng, giảm lương), chính sách đề bạt,…là những chính sách quan trọng nhất trong các công cụ tạo động lực cho nhân viên Hệ thồng này phải đảm bảo công bằng và phù hợp với sự cố gắng của nhân viên Nhưng khi áp dụng các chính sách này, Vietinbank đều phải dựa vào kết quả đánh giá nhân viên định kỳ hàng quý và hàng năm Nếu kết quả đánh giá nhân viên này không chính xác, tất cả hệ thống khen thưởng, chính sách lương, bổ nhiệm sẽ mất tác dụng, thậm chí là tạo ra ức chế không chức năng cho nhân viên vì bị đối xử không công bằng, không được ghi nhận kết quả đúng với đóng góp của mình Việc này hoàn toàn có thể khắc phục được bằng hệ thống KPI

Trang 10

- Khi xây dựng được hệ thống KPI, người quản lý và chính bản thân nhân viên Vietinbank định kỳ cũng có thể tự đánh giá được mức độ hoàn thành, hiệu quả công việc Từ đó, nhân viên sẽ biết mình phải cố gắng những gì để đạt được mục tiêu, kế hoạch của mình, đồng thời nhận được những thông tin phản hồi về hiệu quả công việc, kịp điều chỉnh công việc phù hợp và duy trì động lực làm việc Người quản lý cũng thực sự dễ dàng trong việc đánh giá kết quả nhân viên do có các chỉ tiêu cụ thể, rõ ràng được xác định từ đầu khi giao kế hoạch cho nhân viên

Việc xây dựng được JD và KPI đối với Vietinbank càng đặc biệt quan trọng vì công cụ chính để động viên khuyến khích nhân viên hiện nay tập trung chủ yếu vào 3 vấn đề: (1) Tiền lương; (2) Thưởng – chủ yếu bằng tiền định kỳ hàng quý, năm và; (3) Bổ nhiện thăng tiến Cả 3 vấn đề này đều phụ thuộc hoàn toàn vào kết quả đánh giá nhân sự Trong khi, việc đánh giá nhân sự muốn chính xác, công bằng thì nhất thiết phải có hệ thống KPI

Một trong những chiến lược quan trọng trong kinh doanh của Vietinbank đó là yếu tố con người và văn hoá doanh nghiệp do đó muốn hướng tới con người thì phải xây dựng được hệ thống các chính sách, công cụ để tạo động lực và các điều kiện cho nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ Định hướng xây dựng văn hoá doanh nghiệp của Vietinbank đó là văn hoá hướng tới hiệu quả tức là các vân đề trong Vietinbank đều được xem xét, xử lý theo hướng cân nhắc, tính toán đến hiệu quả làm việc, hiệu quả kinh doanh Tất cả những vấn đề này lại phụ thuộc vào vấn đề JD và KPI vì có nó mới đo lường được kết quả làm việc của nhân viên

Yêu cầu hệ thống JD và KPI phải được xây dựng đầy đủ, khách quan, khoa học, đơn giản và dễ áp dụng Hệ thống KPI chỉ cần tập trung vào vài chỉ tiêu chính và có thể đo lường được, hạn chế sử dụng các chỉ tiêu không lượng hoá cụ thể được Hệ thống KPI cũng phải phù hợp với thực tế môi trường làm việc của Vietinbank và nền kinh tế Việt Nam có tính đến xu hướng hội nhập theo tiêu chuẩn quốc tế

Định dạng
Số trang	15
Dung lượng	124,5 KB