Bài tập PHÁT TRIỂN KHẢ NĂNG LÃNH đạo leadership

Các nhà khoa học xã hội cũng nỗ lực tìm kiếm những tố chất, hành vi, nguồn lực và những đặc điểm hoàn cảnh nào quyết định đến việc một ngời lãnh đạo có thể gây ảnh hởng đối với cấp dới n

PHÁT TRIỂN KHẢ NĂNG LÃNH ĐẠO

ĐỀ BÀI:

Theo ý kiến bạn, tại sao lại cú những sự khỏc nhau lớn giữa cỏc nhà nghiờn cứu khỏc nhau trong việc phõn loại hành vi lónh đạo như vậy? Cỏch phõn loại nào theo bạn là hợp lý và hữu dụng nhất? Tại sao?

BàI LàM:

Các câu hỏi về lãnh đạo từ lâu đã là chủ đè của nhiều bàn luận tuy nhiên nghiên cứu khoa học về lãnh đạo mới bắt đầu từ thế kỷ 20 Trọng tâm của hầu hết các nghiên cứu đó là xác định các yếu tố quyết định tính hiệu quả của lãnh

đạo Các nhà khoa học xã hội cũng nỗ lực tìm kiếm những tố chất, hành vi, nguồn lực và những đặc điểm hoàn cảnh nào quyết định đến việc một ngời lãnh

đạo có thể gây ảnh hởng đối với cấp dới nh thế nào và làm thế nào để đạt đợc mục tiêu chung của cả nhóm Tại sao một số cá nhân nổi lên nh những ngời lãnh

đạo và những yếu tố nào quyết định cách thức một nhà lãnh đạo hành động là một vấn đề quan trọng khác đã đợc đề cập trong nhiều nghiên cứu Tuy nhiên, mối quan tâm hàng đầu của các nghiên cứu vẫn là tính hiệu quả của lãnh đạo

Sau khi đợc học môn phát triển khả năng lãnh đạo của chơng trình MBA cộng với việc tham khảo một số tài liệu viết về lãnh đạo Tôi có những nhìn nhận

về lãnh đạo, các hành vi lãnh đạo, lãnh đạo hiệu quả nh sau:

Các nhà nghiên cứu thờng định nghĩa lãnh đạo theo quan điểm cá nhân của mình và các hiện tợng mà họ quan tâm nhất Sau khi tổng quan các tìa liệu viết về lãnh đạo, Stogdill (1974, trang 259) kết luận rằng “có bao nhiêu ngời cố gắng định nghĩa thế nào là lãnh đạo thì có bấy nhiêu định nghĩa” Các định nghĩa khác nhau liên tiếp ra đời từ khi Stogdill đa ra kết quả nghiên cứu của mình Lãnh đạo đợc định nghĩa dới góc độ tố chất, hành vi, ảnh hởng, cách giao tác, lãnh đạo vai trò, sự đảm nhiệm một vị trí quản lý

Từ những tài liệu đã tham khảo ta có thể đa ra những khái niệm về lãnh

đạo nh sau:

+ Lãnh đạo là “hành vi của một cá nhân… chỉ đạo các hoạt động của một chỉ đạo các hoạt động của một nhóm ngời thực hiện một mục tiêu chung (Hemphilll & Coons, trang 7)

+ Lãnh đạo là “sự vợt trội về quyền lực áp đặt nhằm đảm bảo sự tuân thủ

về cơ học những chỉ đạo mang tính thủ tục của một tổ chức” (D Katz & Kahn,

1978, trang 528)

+ “ Lãnh đạo đợc thực hiện khi mọi ngời … chỉ đạo các hoạt động của một huy động… chỉ đạo các hoạt động của một các nguồn lực về thể chế, chính trị, tâm lý và các nguồn lực khác để đánh thức, lôi kéo sự tham gia

và làm hài lòng động cơ của những ngời cấp dới” (Burns, 1978, trang 18)

+ Lãnh đạo là “một quá trình gây ảnh hởng đối với các hoạt động của một nhóm ngời có tổ chức để thực hiện một mục tiêu chung” (Rauch & Behling,

1984, trang 46)

+ “Lãnh đạo là một quá trình chỉ đạo có ý nghĩa đối với nỗ lực của tập thể

và huy động nỗ lực sẵn có để đạt đợc mục đích (Jacobs & Jaques, 1990, trang 281)

+ Lãnh đạo “ là khả năng bớc ra khỏi nền văn hoá để bắt đầu những quy trình thay đổi mang tính cách mạng để đợc chấp nhận hơn” (E.H.Schein, 1992, trang 2)

+ “Lãnh đạo là một quá trình làm cho những gì mà mọi ngời chung sức làm cùng nhau trở nên có ý nghĩa nhờ đó mọi ngời có thể hiểu và quyết tâm” (Drath & Palus, 1994, trang 4)

+ “Lãnh đạo là việc truyền đạt các tầm nhìn, thể hiện các giá trị và tạo ra môi trờng trong đó các mục tiêu có thể đạt đợc” (Richard & Engle, 1986, trang 206)

+ Lãnh đạo “là khả năng của một cá nhân gây ảnh hởng, thúc đẩy và khuyến khích ngời khác cống hiến vì hiệu quả và thành công chung của tổ

chức… chỉ đạo các hoạt động của một ” (House et al, 1999, trang 184)

Lãnh đạo còn đợc đĩnh nghĩa rộng theo đó bao gồm các yếu tố xác định sự thành công của một nỗ lực tập thể các thành viên, tổ chức hoặc một nhóm ngời nhằm hoàn thành những mục tiêu có ý nghĩa

+ Lãnh đạo là quá trình gây ảnh hởng đối với ngời khác, để hiểu và nhất trí về những việc cần phải làm và cách thức thực hiện hiệu quả, và quá trình hỗ trợ nỗ lực tập thể, cá nhân để hoàn thành các mục tiêu chung

- Các nghiên cứu về các hành vi lãnh đạo:

Do có nhiều khái niệm về lãnh đạo hoặc cứ ai quan tâm tới lãnh đạo thì có bấy nhiêu khái niệm về lãnh đạo, vì vậy có rất nhiều nghiên cứu về hành vi lãnh

đạo Với phạm vi môn học của chơng trình cũng nh những thành tựu của các nghiên cứu đợc ứng dụng phổ biến Tôi xin trình bày nghiên cứu về các hành vi lãnh đạo của Trờng Đại học Ohio và Trờng Đại học Michigan

+ Khái niệm về hành vi lãnh đạo: Hành vi lãnh đạo là những t duy, hành

động rất sáng tạo để tác động, gây ảnh hởng, thuyết phục những ngời xung

quanh Những ngời đó là cấp dới, cấp trên hoặc ngang cấp để tất cả mọi ngời có cùng ý chí, cùng hành động mang lại hiệu quả cao nhất

* Các nghiên cứu của Trờng Đại học Ohio cho ta thấy các hành vi lãnh

đạo nh sau:

+ Sự quan tâm: Người lónh đạo hành động theo một phong cỏch thõn thiện

và mang tớnh hỗ trợ, thể hiện sự quan tõm đối với cấp dưới và chỳ ý đến lợi ớch của cấp dưới Họ cú thể giỳp đỡ cấp dưới, dành thời gian để lắng nghe những vấn đề cấp dưới trỡnh bày, ủng hộ hoặc chia sẻ với một nhõn viờn cấp dưới, hoặc hỏi ý kiến cấp dưới về những vấn đề quan trọng, sẵn sàng tiếp thu cỏc gợi ý của cấp dưới và đối xử cụng bằng với họ Sự quan tõm đú tỷ lệ nghịch với sự thay thế nhõn cụng Người lónh đạo càng quan tõm tới nhõn viờn thỡ tỷ lệ thay thế nhõn cụng càng ớt và ngược lại

+ Xây dựng cơ cấu: Người lónh đạo xỏc định và xõy dựng vai trũ của mỡnh và vai trũ của nhõn viờn cấp dưới nhằm đạt được mục tiờu chung Họ cú thể phờ bỡnh vỡ hiệu quả cụng việc kộm, duy trỡ cỏc chỉ tiờu về hiệu quả, yờu cầu cấp dưới tuõn thủ đầy đủ quy trỡnh tiờu chuẩn, đưa ra cỏch giải quyết vấn đề mới, phối hợp cỏc hoạt động giữa cỏc nhõn viờn cấp dưới Sơ đồ cũng chỉ rừ mỗi quan hệ tỷ lệ thuận giữa việc xõy dựng cơ cấu và tỷ lệ thay thế nhõn cụng Điều

đú cho thấy nếu lónh đạo xõy dựng cấu trỳc cụng việc càng phức tạp thỡ tỷ lệ thay thế nhõn cụng càng lớn và ngược lại nếu cấu trỳc cụng việc càng đơn giản thỡ tỷ lệ thay thế nhõn cụng càng thấp

+ Hai nhúm hành vi trờn được coi là cỏc nhúm hành vi khỏ độc lập Tức là một số nhà lónh đạo cú thể đỏnh giỏ yếu tố này cao hơn yếu tố kia và ngược lại, một số lónh đạo cú thể đỏnh giỏ cao cả hai nhúm, nhưng cũng cú khi lại đỏnh giỏ thấp cả hai nhúm

Nghiờn cứu cho thấy hầu hết cỏc nhà lónh đạo đều cú đỏnh giỏ nằm trong khoảng giữa hai thỏi cực điểm số cao và điểm số thấp

Mặc dự bản cõu hỏi về lónh đạo trong nghiờn cứu của Đại học bang OHIO

và cỏc phiờn bản được điều chỉnh sau đú được sử dụng trong hàng trăm nghiờn cứu khảo sỏt của cỏc nhà nghiờn cứu Tuy nhiờn kết quả của cỏc nghiờn cứu

chưa rừ ràng và thiếu nhất quỏn xột về cỏc tiờu chớ đỏnh giỏ hiệu quả lónh đạo Trong một số nghiờn cứu cấp dưới hài lũng và làm việc hiệu quả hơn với người lónh đạo cú tớnh xõy dựng Trong khi đú một số nghiờn cứu khỏc lại tỡm ra mối liờn hệ trỏi ngược hoặc khụng cú mối quan hệ nào cả Kết quả cũng khụng thống nhất xột về mối quan hệ giữa sự quan tõm của lónh đạo và hiệu quả làm việc của cấp dưới Kết quả phự hợp duy nhất là mối quan hệ tớch cực giữa sự quan tõm của cấp trờn và sự hài lũng của cấp dưới Cấp dưới thường hài lũng hơn nếu người lónh đạo quan tõm đỳng mực đến họ

* Nghiên cứu của Trờng Đại học Michigan cho thấy các hành vi lãnh đạo

nh sau:

+ Hành vi định hớng công việc ( Task-oriented behavior): Những ngời quản lý hiệu quả không dành nhiều thời gian và công sức để lặp đi lặp lại một công việc nh nhân viên cấp dới mà họ chủ yếu tập trung vào các chức năng định hớng công việc, ví dụ nh việc lên kế hoạch thực hiện công việc, phối hợp với các hoạt động của cấp dới, cung cấp sự hỗ trợ cần thiết về chuyên môn và trang thiết

bị Hơn nữa, ngời quản lý hiệu quả thờng định hớng cho cấp dới trong việc đề ra mục tiêu cao nhng thực tế và khả thi Các hành vi định hớng công việc xác định trong các nghiên cứu của Đại học Michigan khá tơng đồng với các hành vi gắn liền với “xây dựng cơ cấu” trong các nghiên cứu của Đại học Ohio

+ Hành vi định hớng mối quan hệ ( Relations-oriented behavior): Đối với những ngời lãnh đạo hiệu quả, các hành vi định hớng công việc sẽ không xảy ra nếu có những lo lắng về mối quan hệ giữa con ngời với con ngời Những ngời lãnh đạo hiệu quả cũng ủng hộ và giúp đỡ tích cực cho cấp dới Hành vi ủng hộ liên quan đến lãnh đạo hiệu quả bao gồm việc thể hiện sự tin tởng và tự tin, hành

động một cách thân thiện và ân cần, cố gắng hiểu các vấn đề của cấp dới, giúp

đỡ phát triển cấp dới, thể hiện sự thăng tiến trong sự nghiệp của họ, luôn luôn thông tin đầy đủ cho cấp dới, thể hiện sự đánh giá cao các ý tởng của cấp dới và công nhận sự đóng góp và thành tích của cấp dới Các hành vi này tơng tự nh yếu

tố “quan tâm” trong nghiên cứu của Đại học Ohio Nghiên cứu của Đại học Mechigan cũng chỉ ra rằng những ngời quản lý hiệu quả thờng có xu hớng sử dụng hình thức giám sát chung thay vì giám sát kỹ lỡng Điều đó có nghĩa là

ng-ời quản lý xây dựng mục tiêu và định hớng chung cho cấp dới nhng cho phép cấp dới có đủ quyền tự quyết về cách thức thực hiện công việc và tiến độ của riêng

họ Likert cho rằng một ngời quản lý nên đối xử với từng nhân viên cấp dới theo

cách thể hiện sự ủng hộ để xây dựng và duy trì ý thức về giá trị và tầm quan trọng cá nhân

+ Lãnh đạo tham gia: Ngời quản lý hiệu quả thờng áp dụng hình thức giám sát chung cả nhóm thay vì giám sát từng nhân viên cấp dới Các buổi họp nhóm sẽ khuyến khích sự tham gia của cấp dới trong việc ra quyết định, cải thiện thông tin hai chiều và thúc đẩy hợp tác, quá trình giải quyết xung đột Vai trò của ngời quản lý trong cuộc họp nhóm chủ yếu là định hớng giải quyết vấn đề Tuy nhiên, sử dụng hình thức tham gia không có phải để thoái thác trách nhiệm,

và ngời quản lý vẫn phải chịu trách nhiệm, và ngời quản lý vẫn phải chịu trách nhiệm cho tất cả các quyết định và kết quả của các quyết định đó

Từ những nghiên cứu của Trờng Đại học OHIO và Trờng Đại học

Michigan về lãnh đạo ta thấy sự khác biệt trong việc phân loại hành vi lãnh đạo

Trong năm thập kỷ qua chỳng ta đó chứng kiến sự ra đời của rất nhiều cỏc khỏi niệm hành vi liờn quan đến người quản lý và người lónh đạo ( Bass, 1990; Fleishman et al,1991) Trong một số trường hợp nhúm hành vi được cỏc nhà nghiờn cứu đỏnh giỏ là chung nhất thỡ lại được cỏc nhà nghiờn cứu khỏc chia thành hai hoặc ba nhúm hành vi riờng biệt Cỏc nguyờn tắc phõn loại khỏc nhau được phỏt triển theo cỏc nguyờn tắc nghiờn cứu khỏc nhau và khú cú thể hiểu một nhúm khỏi niệm này dựu trờn nhúm khỏi niệm khỏc

Có thể nhận thấy sự khác nhau của các nhóm phân loại hành vi lãnh đạo

nh sau:

Tỏc giả và thời gian Nhú

m

Mục đớch chớnh Phương phỏp

chớnh Fleishman (1953)

Stogdill et al (1962)

Mahoney et al (1963)

Bowers &Seashore

(1966)

Mintzberg (1973)

House & Mitchell

(1974)

2 12 8 4 10 4 6

Miờu tả hành vi hiệu quả

Miờu tả hành vi hiệu quả

Miờu tả hành vi hiệu quả

Miờu tả hành vi hiệu quả

Phõn tớch nhõn tố Suy luận lý thuyết Suy luận lý thuyết Suy luận lý thuyết Phõn loại đỏnh giỏ Suy luận lý thuyết Phõn tớch nhõn tố

Morse & Wagner

(1978)

agner (1978)

Yulk & Nemeroff

(1979)

Luthans&

Lockwood(1984)

Page (1959)

Yulk et al (1990)

Bass & Avolio (1990)

Podsakoff et al (1990)

Fleishman et al (1991)

Conger & kanungo

(1994)

13 12 10 14 7 15 6 13 6

Phân loại hoạt động Miêu tả hành vi hiệu quả

Miêu tả hành vi hiệu quả

Miêu tả hành vi hiệu quả

Phân loại hoạt động Miêu tả hành vi hiệu quả

Miêu tả hành vi hiệu quả

Miêu tả hành vi hiệu quả

Miêu tả hành vi hiệu quả

Miêu tả hành vi hiệu quả

Miêu tả hành vi hiệu quả

Miêu tả hành vi hiệu quả

Phân tích nhân tố Phân loại đánh giá Phân tích nhân tố Phân tích nhân tố Phân tích nhân tố Phân tích nhân tố Phân tích nhân tố Duy luận lý thuyết

Phân tích nhân tố

Có thể thấy các nguyên nhân chính dẫn tới sự khác biệt lớn giữa các nhà nghiên cứu khác nhau trong việc phân loại hành vi lãnh đạo

* Các nhóm hành vi thường là những cách nhìn trừu tượng thay vì những

đồ vật hữu hình trong thế giới hiện thực Các nhóm được xây dựng từ những hành vi được quan sát nhằm tổ chức lại các quan niệm về thế giới và làm cho

các quan niệm đó có ý nghĩa hơn nhưng nó không tồn tại trong thực tế khách quan Các nguyên tắc phân loại được thiết kế để hỗ trợ nghiên cứu và lý thuyết

về hiệu quả quản lý có một số nội dung trọng tâm khác với các nguyên tắc phân loại được thiết kế để miêu tả các quan sát về hoạt động quản lý, hoặc một số cách phân loại khác để liệt kê các trách nhiệm công việc của người quản lý, quản trị

Không có nhóm phân loại hành vi nào là tuyệt đối chính xác Phân loại khác nhau về mục đích sẽ khác nhau về cấu trúc

* Khả năng các khái niệm hành vi có thể được xây dựng ở các cấp độ trừu tượng và khái quát khác nhau ngay cả đối với những phân loại có cùng mục đích thì khả năng khái niệm hành vi có thể được xây dựng ở các cấp độ trừu tượng và khái quát khác nhau Một số phân loại bao gồm một số ít nhóm hành vi được định nghĩa rộng Trong khi đó một số phân loại khác bao gồm rất nhiều nhóm hành vi với nội dung được thu hẹp cụ thể Ví dụ, xây dựng cơ cấu, theo định nghĩa Fleishman (1953) là một nhóm khái quát; nhóm này xác định rõ vai trò công việc là nhóm “trung bình”, và đề ra mục tiêu cụ thể là nhóm cụ thể và trọng tâm hẹp Toàn bộ ba nhóm đều là nhóm hành vi trừu tượng Tuy nhiên đề

ra mục tiêu là là một nội dung giải thích, vốn là một nội dung của xây dựng cơ cấu Mức độ trừu tượng tối ưu của các nhóm hành vi trong một phân loại phụ thuộc vào mục đích của nguyên tắc phân loại Một số nguyên tắc phân loại hành

vi của người lãnh đạo hoặc người quản lý có chứa nhiều khái niệm tổng hợp ở các mức độ trừu tượng khác nhau vì vậy tạo thêm sự rắc rối

Ví dụ:

Nhóm khái quát trừu

tượng

Hành vi định hướng công việc

Nhóm trung bình Giải thích rõ Theo dõi

Nhóm cụ thể, chi tiết Đề ra mục tiêu Đi kiểm tra

Các biến cố được quan

sát

Người quản lý đề ra mục tiêu để tăng 10% doanh

Người quản lý đi xem xét cửa hiệu mới xem đã có

thu bỏn hàng vào ngày 1 thỏng 3

thể mở được chưa

* Phương phỏp phỏt triển: Phương phỏp sử dụng để xõy dựng nguyờn tắc

đú Một số cỏch phõn loại được xõy dựng bằng cỏch tỡm hiểu mụ hỡnh hiệp biến giữa cỏc nội dung về hành vi trong bảng miờu tả hành vi để miờu tả thực những người quản lý (phương phỏp phõn tớch nhõn tố) Một số nguyờn tắc phõn loại khỏc được xõy dựng bằng cỏch đỏnh giỏ cỏc vớ dụ hành vi của nhúm theo sự tương đồng về nội dung hoặc mục đớch (phương phỏp phõn loại đỏnh giỏ của Yulk & Nemeroff) Một số nguyờn tắc phõn loại khỏc lại được xõy dựng bằng cỏc suy luận từ lý thuyết (phương phỏp suy luận lý thuyết của Mintzerg) Mỗi phương phỏp đều cú những định kiến khỏc nhau và sử dụng nhiều phương phỏp

sẽ cho ra đời nhiều nhúm phõn loại khỏc nhau ngay cả trong trường hợp mục đớch phõn loại giống nhau

- Ví dụ tình huống về quan điểm các hành vi lãnh đạo hiệu quả:

+ Hành vi định hớng công việc

+ Hành vi định hớng mối quan hệ

+ Lãnh đạo tham gia

Tại Công ty Prime gồm có các phòng ban và một số các nhà máy trực thuộc

ở đây Ông Chủ tịch kiêm Tổng giám đốc đã vận dụng rất thành công các hành vi lãnh đạo của mình và kết quả Công ty này là một doanh nghiệp phát triển rất mạnh cũng nh đứng vững trên thị trờng trong thời kỳ khủng hoảng vừa qua Cụ thể:

Cách đây hơn 10 năm, Ông Chủ tịch Công ty này là một cán bộ cao cấp của doanh nghiệp nhà nớc về sản xuất gạch ốp lát Ông đã nhìn nhận đợc thị tr-ờng gạch ốp lát, vật liệu nội ngoại thất, thiết bị điện phục vụ cho công trình xây dựng đang rất tiềm năng Từ sự nhìn nhận, đánh giá thị trờng rất tốt, Ông đã nhanh chóng xây dựng một loạt các nhà máy sản xuất gạch ốp lát trong thời gian rất ngắn Quy mô Công ty của Ông đã phát triển ngang tầm những Tổng công ty lớn của Nhà nớc Sản phẩm gạch ốp lát của ông đã đánh đuổi đợc sản phẩm gạch ốp lát của Trung Quốc và gây khó khăn cho rất nhiều nhà máy gạch trong nớc

Để Công ty của Ông phát triển nh vậy, phải nói Ông có một khả năng định hớng công việc rất tốt cũng nh Ông biết nhìn nhận, đánh giá những ngời cấp dới

và công nhân lao động của mình Ông đã thu nạp đợc rất nhiều ngời tài, có năng lực từ một số Công ty nhà nớc về làm việc cho ông Ông đã tạo cho họ một mối quan hệ trong làm việc rất khách quan, lành mạnh, đợc quyền phát huy hết khả năng làm việc của mình Ông cũng vận dụng hình thức lãnh đạo tham gia cho cấp dới của mình nh các phòng ban, các phân xởng đợc quyền quản lý và quyết

định những công việc thuộc phạm vi của từng bộ phận, Ông cho phép những công nhân hoặc nhân viên tại các bộ phận sản xuất, phòng ban đợc quyền tham gia lấy ý kiến chung cho các quyết định công việc thuộc các bộ phận đó Từ các hành vi lãnh đạo của ông Tổng giám đốc Công ty Prime đã mang lại một kết quả

mà nhiều doanh nghiệp không thể làm đợc Về lĩnh vực gạch ốp lát đến nay sản phẩm này chiếm khoảng 20% thị phần cả nớc Thiết bị nội ngoại thất, thiết bị vệ sinh hiện công ty này đợc thị trờng đánh giá rất cao Đặc biệt trong thời gian khủng hoảng kinh tế toàn cầu vừa qua, Doanh nghiệp của Ông vẫn không ngừng phát triển thêm nhà máy

Từ những kết quả của Công ty Prime, tôi đánh giá ông Tổng giám đốc đó

đã có những tố chất và khả năng vợt bậc Ông đã vận dụng những tố chất lãnh

đạo và kiến thức vào Doanh nghiệp của ông rất thành công

- Từ những ngiên cứu về hành vi lãnh đạo của Trờng Đại học OHIO và Tr-ờng Đại học Michigan và những quan điểm khác nhau về hiệu quả của lãnh đạo

Là một học viên đang nghiên cứu bộ môn phát triển khả năng lãnh đạo của trờng MBA, hiện tôi đang lãnh đạo một doanh nghiệp Từ những điều kiện trên, tôi nhận thấy rằng cách phân loại hành vi lãnh đạo của Trờng Đại học Michigan là hữu dụng nhất Vì những kết quả nghiên cứu này vận dụng cho các nhà lãnh đạo kinh doanh sẽ hiệu quả hơn các hành vi lãnh đạo theo cách phân loại của Đại học OHIO Đây cũng là những hành vi lãnh đạo phù hợp với văn hoá, năng lực của những nhà lãnh đạo Việt Nam hơn

Với những thời gian nghiên cứu không đợc nhiều, hạn chế về thông tin và tài liệu, Tôi hy vọng sau môn học này tôi sẽ có đợc nhiều kiến thức hơn về khả năng lãnh đạo sẽ giúp tôi thực hiện tốt công việc cũng nh công tác xã hội