CÁC NGHIÊN cứu PHÂN LOẠI HÀNH VI LÃNH đạo leadership and development

Hành vi định hướng mối quan hệ Relations-oriented behavior: Đối với những người lãnh đạo hiệu quả, các hành vi định hướng công việc sẽ không xảy ra nếu có những lo lắng về mối quan hệ gi

MÔN PHÁT TRIỂN KHẢ NĂNG LÃNH ĐẠO

Câu hỏi:

Theo ý kiến bạn, tại sao lại có sự khác nhau lớn giữa các nhà nghiên cứu khác nhau trong việc phân loại hành vi lãnh đạonhư vậy? Cách phân loại nào theo bạn là hợp lý và hữu dụng nhất? Tại sao?

Bài luận PHẦN I – CÁC NGHIÊN CỨU PHÂN LOẠI HÀNH VI LÃNH ĐẠO

Hầu hết các nghiên cứu về hành vi lãnh đạo trong suốt 5 thập kỷ vừa qua đều đi theo mô hình của Đại học Bang Ohio và Đại học Michigan

A CÁC NGHIÊN CỨU CỦA ĐẠI HỌC BANG OHIO

I Các nhóm hành vi của người lãnh đạo

Phân tích yếu tố câu trả lời cho các bản câu hỏi đã chỉ ra rằng cấp dưới chủ yếu nhận thức hành vi lãnh đạo của người giám sát mình theo hai nhóm hành vi bao quát: một nhóm liên quan đến các mục tiêu công việc và nhóm còn lại liên quan đến mối quan hệ giữa các cá nhân

1 Sự quan tâm: Người lãnh đạo hành động theo một phong cách thân thiện và mang tính hỗ trợ, thể hiện sự quan tâm đối với cấp dưới, và chú ý đến lợi ích của cấp dưới Ví dụ, họ có thể giúp đỡ cấp dưới, dành thời gian để lắng nghe những vấn đề cấp dưới trình bày, ủng hộ hoặc chia sẻ với

một nhân viên cấp dưới, hoặc hỏi ý kiến cấp dưới về những vấn đề quan trọng, sẵn sàng tiếp thu các gợi ý của cấp dưới và đối xử công bằng với họ

2 Xây dựng cơ cấu: Người lãnh đạo xác định và xây dựng vai trò của mình và vai trò của nhân viên cấp dưới nhằm đạt được mục tiêu chung của nhóm Ví dụ, họ có thể phê bình vì hiệu quả công việc kém, duy trì các chỉ tiêu về hiệu quả, yêu cầu cấp dưới tuân thủ đầy đủ quy trình tiêu chuẩn, đưa ra cách giải quyết vấn đề mới, phối hợp các hoạt động giữa các nhân viên cấp dưới

Sự quan tâm và xây dựng cơ cấu được coi là các nhóm hành vi khá độc lập Điều này có nghĩa là một số người lãnh đạo có thể đánh giá yếu tố này cao hơn yếu tố kia và ngược lại Một số lãnh đạo có thể đánh giá cao cả hai nhóm nhưng cũng có khi họ đánh giá thấp cả hai nhóm Hầu hết các nhà lãnh đạo đều có đánh giá nằm trong khoảng giữa hai thái cực điểm số cao và điểm số thấp

Kết quả của nghiên cứu khảo sát

Bản câu hỏi về lãnh đạo trong nghiên cứu của Đại học bang Ohio và các phiên bản được điều chỉnh sau đó được sử dụng trong hàng trăm nghiên cứu khảo sát của nhiều nhà nghiên cứu Kết quả của các nghiên cứu chưa rõ ràng và thiếu nhất quán xét về các tiêu chí đánh giá hiệu quả lãnh đạo (Bass, 1990; Fisher & Edwards, 1988) Trong một số nghiên cứu, cấp dưới hài lòng và làm việc hiệu quả hơn với người lãnh đạo có tính xây dựng Trong khi đó, một số nghiên cứu khác lại tìm ra mối quan hệ trái ngược hoặc không có mối quan hệ nào cả Kết quả cũng không thống nhất xét về mối quan hệ giữa sự quan tâm của lãnh đạo và hiệu quả làm việc của cấp dưới Kết quả phù hợp duy nhất là mối quan hệ tích cực giữa sự quan tâm của cấp trên và sự hài lòng của cấp dưới Theo nghiên cứu của Fleishman và Harris, cấp dưới thường hài lòng hơn với người lãnh đạo quan tâm đúng mức đến họ Tuy nhiên, không giống như Fleishman và Harris, hầu hết các nhà nghiên cứu đều không thử nghiệm khả năng về mối quan hệ đường cong hoặc mối liên hệ giữa sự quan tâm và việc xây dựng cơ cấu

B CÁC NGHIÊN CỨU VỀ LÃNH ĐẠO CỦA ĐẠI HỌC MICHIGAN

Chương trình nghiên cứu về hành vi lãnh đạo thứ hai do các nhà nghiên cứu của Đại học Mechigan thực hiện gần như đồng thời với các nghiên cứu về lãnh đạo của Đại học bang Ohio Trọng tâm của nghiên cứu Mechigan là xác định mối quan hệ giữa hành vi của người lãnh đạo, các quy trình nhóm, và các biện pháp đánh giá hiệu quả làm việc của nhóm Nghiên cứu bắt đầu

bằng một loạt các cuộc khảo sát nhiều nhà lãnh đạo khác nhau, bao gồm các giám đốc bộ phận trong một công ty bảo hiểm (Katz & Kahn, 1952), các nhân viên giám sát trong một công ty chế tạo lớn (Katz & Kahn, 1952) Thông tin về hành vi quản lý được thu thập thông qua phỏng vấn

và trả lời bằng bản câu hỏi Các tiêu chí đánh giá khách quan về hiệu quả của nhóm được sử dụng

để phân loại người quản lý là hiệu quả hay không hiệu quả Sự so sánh giữa những người lãnh đạo hiệu quả và không hiệu quả đã thể hiện một số khác biệt thú vị về hành vi quản lý và được Likert tóm tắt (1961, 1967)

Các hành vi lãnh đạo hiệu quả

Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng ba loại hành vi lãnh đạo phân biệt giữa người lãnh đạo hiệu quả và người lãnh đạo không hiệu quả Mỗi loại hành vi được miêu tả tóm tắt dưới đây:

1 Hành vi định hướng công việc (Task-oriented behavior): Những người quản lý hiệu quả

không dành nhiều thời gian và công sức để làm lặp đi lặp lại một công việc như nhân viên cấp dưới mà họ chủ yếu tập trung vào các chức năng định hướng công việc, ví dụ như việc lên kế hoạch thực hiện công việc, phối hợp các hoạt động của cấp dưới, cung cấp sự hỗ trợ cần thiết về chuyên môn và trang thiết bị

2 Hành vi định hướng mối quan hệ (Relations-oriented behavior): Đối với những người lãnh

đạo hiệu quả, các hành vi định hướng công việc sẽ không xảy ra nếu có những lo lắng về mối quan hệ giữa con người với con người Những người lãnh đạo hiệu quả cũng ủng hộ và giúp đỡ tích cực hơn cho cấp dưới Hành vi ủng hộ liên quan đến lãnh đạo hiệu quả bao gồm việc thể hiện

sự tin tưởng và tự tin, hành động một cách thân thiện và ân cần, cố gắng hiểu các vấn đề của cấp dưới, giúp đỡ phát triển cấp dưới và thúc đẩy sự thăng tiến trong sự nghiệp của họ, luôn luôn thông tin đầy đủ cho cấp dưới, thể hiện sự đánh giá cao các ý tưởng của cấp dưới và công nhận

sự đóng góp và thành tích của cấp dưới Các hành vi này tương tự như yếu tố “quan tâm” trong nghiên cứu của đại học Ohio Nghiên cứu của Đại học Mechigan cũng chỉ ra rằng những người quản lý hiệu quả thường có xu hướng sử dụng hình thức giám sát chung thay vì giám sát kỹ lưỡng Điều đó có nghĩa là người quản lý xây dựng mục tiêu và định hướng chung cho cấp dưới nhưng cho phép cấp dưới có đủ quyền tự quyết về cách thức thực hiện công việc và tiến độ của riêng họ Likert cho rằng một người quản lý nên đối xử với từng nhân viên cấp dưới theo cách thể hiện sự ủng hộ để xây dựng và duy trì ý thức về giá trị và tầm quan trọng cá nhân

3 Lãnh đạo tham gia: Người quản lý hiệu quả thường áp dụng hình thức giám sát chung cả

nhóm thay vì giám sát từng nhân viên cấp dưới Các buổi họp nhóm sẽ khuyến khích sự tham gia

của cấp dưới trong việc ra quyết định, cải thiện thông tin hai chiều và thúc đẩy sự hợp tác, quá trình giải quyết xung đột Vai trò của người quản lý trong cuộc họp nhóm chủ yếu là định hướng chủ đề thảo luận và duy trì nội dung thảo luận mang tính ủng hộ, xây dựng và định hướng giải quyết vấn đề Tuy nhiên, sử dụng hình thức tham gia không có phải để thoái thác trách nhiệm, và người quản lý vẫn phải chịu trách nhiệm cho tất cả các quyết định và kết quả của các quyết định đó

Lãnh đạo ngang cấp (peer leadership) Bowers và Seashore (1966) mở rộng phạm vi nghiên

cứu hành vi lãnh đạo bằng đề xuất cho rằng các chức năng lãnh đạo có thể được thực hiện bởi một người nào đó ngoài người lãnh đạo đã được chỉ định trong một nhóm Trong một số trường hợp, người quản lý có thể yêu cầu cấp dưới chia sẻ một số chức năng lãnh đạo nhất định và trong một số hoàn cảnh, cấp dưới thực hiện các chức năng này bằng chính sáng kiến và cách thức của mình Hiệu quả của nhóm sẽ phụ thuộc nhiều hơn vào chất lượng lãnh đạo chung trong một đơn

vị công việc hơn là phụ thuộc vào ai thực sự đảm nhiệm các chức năng đó Tuy nhiên, khả năng chia sẻ chức năng lãnh đạo không có nghĩa là không cần đến một người lãnh đạo chỉ định Theo Bowers và Seashore, (1966, trang 249) “Có cả bằng chứng thực tế và cơ sở lý thuyết để tin rằng người lãnh đạo được công nhận chính thức, bằng hành vi lãnh đạo mang tính giám sát của mình,

sẽ đề ra mô hình lãnh đạo chung mà cấp dưới có thể chia sẻ cho nhau”

C CÁC NHƯỢC ĐIỂM CỦA NGHIÊN CỨU KHẢO SÁT

Nghiên cứu khảo sát bằng các bản câu hỏi cho đến nay vẫn là phương pháp phổ biến nhất trong nghiên cứu về mối quan hệ giữa hành vi lãnh đạo và các tiền lệ khác nhau (ví dụ: tố chất, thái độ của người lãnh đạo) hoặc kết quả hành vi này (ví dụ: sự hài lòng và hiệu quả làm việc của cấp dưới) Tuy nhiên, khó có thể giải thích rõ ý nghĩa kết quả của các nghiên cứu khảo sát này Hai sai lầm chính trong nghiên cứu là những hạn chế của bản câu hỏi và các vấn đề liên quan đến xác định kết quả

Các hạn chế trong Bản câu hỏi Miêu tả Hành vi

Bản câu hỏi miêu tả hành vi thường gặp phải một số sai lầm và lỗi (Luthans & Lockwood, 1984; Schriesheim & Kerr, 1977; Uleman, 1991) Một nguyên nhân đó là việc sử dụng những nội dung tối nghĩa có thể được hiểu theo nhiều cách khác nhau tùy theo mỗi người được phỏng vấn Hầu hết các bản câu hỏi về lãnh đạo đều có mẫu câu trả lời cố định yêu cầu người trả lời phải nhớ lại

một khoảng thời gian nhất định, khoảng một vài tháng hoặc năm trước đó, và chỉ ra mức độ thường xuyên một người lãnh đạo sử dụng hành vi được miêu tả ở một mục trong bản câu hỏi Khó có thể đưa ra đánh giá chính xác vì hầu hết mọi người trả lời không nhận ra hành vi tại thời điểm hành vi đó xảy ra hoặc có thể họ không thể nhớ đã sử dụng hành vi đó bao nhiêu lần trong một khoảng thời gian nhất định (Shipper, 1991)

Một nguyên nhân khác đó là định kiến trong các câu trả lời Ví dụ, một số người được hỏi trả lời từng nội dung rất giống nhau mặc dù có sự khác biệt rõ ràng về hành vi của người lãnh đạo bởi vì người trả lời đó thích (hoặc không thích) người lãnh đạo nào đó (Schriesheim, Kinicki

&Schriesheim, 1979) Câu trả lời cũng có thể bị làm sai lệch do bị chi phối bởi các mô hình rập khuôn hoặc bị ảnh hưởng bởi một lý thuyết về hành vi nào đó Người được hỏi có thể gắn kết một

số hành vi tốt đẹp cho một người lãnh đạo mà họ cho là hiệu quả, mặc dù hành vi đó thực sự không tồn tại (Green & Mitchell, 1979; Lord, Binning, Rush & Thomas, 1978; Mitchell, Larson

& Green, 1977)

Các vấn đề khác liên quan đến bản câu hỏi miêu tả hành vi đó là cách thức tổng hợp các nội dung thành các thang điểm Nếu tìm hiểu nhiều nguyên nhân dẫn đến lỗi, sai lầm của bản câu hỏi, ta có thể hiểu tại sao các bản câu hỏi miêu tả hành vi trước đó lại không phải là những cách đánh giá hành vi có tính chính xác cao

Giải thích kết quả của các nghiên cứu khảo sát

Hầu hết các nghiên cứu về hiệu quả hành vi lãnh đạo đều đánh giá bằng các bản câu hỏi do nhân viên cấp dưới điền vào và điểm số kết quả về hành vi được liên hệ với các tiêu chí đánh giá thu được ở cùng thời điểm Khi tìm ra mối liên hệ quan trọng, không có cách nào để định hướng kết quả Thường có nhiều hơn một cách thức giải thích kết quả hợp lý và kết quả có thể xuất hiện trong nhiều hơn một hình thức ở cùng một thời điểm

Khi nghiên cứu khảo sát tìm ra một mối liên hệ tích cực, các nhà nghiên cứu thường cho rằng kết quả là từ hành vi của người lãnh đạo đến các biến số tiêu chuẩn Ví dụ, mối liên hệ giữa sự quan tâm của lãnh đạo và hiệu quả làm việc của cấp dưới thường được giải thích là những người lãnh đạo ân cần làm cho nhân viên cấp dưới trở nên hiệu quả hơn và có động cơ làm việc cao hơn Kết quả trái ngược có thể xảy ra khi hành vi của người lãnh đạo bị chi phối bởi các biến số tiêu chuẩn Ví dụ, người lãnh đạo có xu hướng ủng hộ những cấp dưới có hiệu quả làm việc cao hơn

Một khả năng nữa có thể xảy ra đó là cả hành vi của người lãnh đạo và biến số tiêu chuẩn đều bị tác động như nhau bởi một biến số thứ ba Trong nhiều nghiên cứu, các tiêu chuẩn đánh giá hành

vi người lãnh đạo và các biến số tiêu chuẩn đều thu được từ cùng một người trả lời bản câu hỏi Mối liên hệ sẽ được thổi phồng nếu cả hai tiêu chuẩn đánh giá đều có những sự thiên lệch như nhau Ví dụ, những người lãnh đạo được yêu quý được đánh giá cao về sự quan tâm và tính hiệu quả, ngược lại, những người lãnh đạo bị ghét thường bị đánh giá thấp về cả hai biến số trên Khả năng này không thường xuyên xảy ra khi biến số tiêu chuẩn được đánh giá độc lập về hành vi của người lãnh đạo Tuy nhiên, ngay cả khi có một tiêu chuẩn đánh giá riêng thì mối liên hệ giữa tiêu chuẩn đó và các đánh giá khác nhau về hành vi của người lãnh đạo vẫn bị thổi phồng bởi những ý kiến khác nhau của người đánh giá

D CÁC THÍ NGHIỆM VỀ HÀNH VI ĐỊNH HƯỚNG CÔNG VIỆC VÀ HÀNH VI ĐỊNH HƯỚNG MỐI QUAN HỆ

Cách tốt nhất để xác định kết quả là thực hiện thí nghiệm trong đó hành vi của người lãnh đạo được tiến hành bằng cách đào tạo người lãnh đạo sử dụng các hành vi qui định Nghiên cứu này chứng minh rằng kết quả có thể xuất hiện theo cả hai hướng, từ hành vi cho đến kết quả và ngược lại

Một điểm hạn chế của hầu hết các thí nghiệm về lãnh đạo đó là tính không thực tế Sự quan tâm

và xây dựng cơ cấu được xem xét độc lập bằng cách yêu cầu các nhân viên giám sát thể hiện mức

độ cao hoặc thấp của từng hành vi lãnh đạo cho các nhân viên cấp dưới

Các nghiên cứu thực nghiệm khó có thể thực hiện trong các tổ chức thực tế và chỉ có một số ít các nghiên cứu được thực hiện để tìm hiểu hiệu quả hành vi của người lãnh đạo Trong một nghiên cứu về các nhân viên giám sát, kết quả đào tạo về các mối quan hệ con người làm tăng việc sử dụng các hành vi định hướng mối quan hệ (ví dụ: tích cực lắng nghe, khen ngợi và hỏi ý kiến) và làm tăng năng suất của công nhân lên thêm 10% (sản xuất tính theo giờ) trong khoảng thời gian 06 tháng sau khi khóa đào tạo kết thúc (Porras & Anderson, 1981) Cuối cùng, trong một nghiên cứu về các nhân viên giám sát sản xuất của một nhà máy sản xuất đồ gỗ, năng suất được cải thiện (trong khoảng thời gian từ 06 tháng đến 02 năm sau khi đào tạo) ở ba trong số bốn phòng ban có nhân viên giám sát được đào tạo để sử dụng lời khen với nhân viên cấp dưới (Wikoff, Anderson & Crowell, 1983)

Tóm lại, nghiên cứu thực nghiệm trong phòng thí nghiệm và trong môi trường thực tế đã chỉ ra rằng việc tăng hành vi lãnh đạo định hướng mối quan hệ thường làm tăng sự hài lòng và năng suất làm việc của cấp dưới Lãnh đạo định hướng công việc không được áp dụng trong một số nghiên cứu thực nghiệm, và nếu được áp dụng, thì kết quả chưa rõ ràng và hoàn chỉnh

E NGHIÊN CỨU SỬ DỤNG CÁC BIẾN CỐ QUAN TRỌNG

Phương pháp này là chiếc cầu noối giữa phương pháp nghiên cứu miêu tả về những gì người quản lý làm và nghiên cứu về hành vi hiệu quả Phương pháp này dựa trên giả định rằng những người được phỏng vấn, ví dụ như nhân viên cấp dưới, đồng sự, cấp trên có thể đưa ra sự miêu tả

về hành vi hiệu quả và không hiệu quả của một kiểu người quản lý cụ thể (ví dụ: các nhân viên giám sát sản xuất, các giám đốc phụ trách bán lẻ, các sỹ quan quân đội) Các biến cố hành vi được thu thập thông qua phỏng vấn hoặc bản câu hỏi mở từ một số lượng lớn những người trả lời Các biến cố quan trọng đặc biệt hữu ích trong nghiên cứu thăm dò để tìm hiểu những đặc điểm hành vi quản lý nào liên quan đến tình huống

Các phân loại hành vi khác nhau nhiều tùy theo từng nghiên cứu Các loại hành vi sau của người lãnh đạo được thể hiện trong hầu hết các nghiên cứu:

1 Lập kế hoạch, phối hợp, tổ chức các hoạt động;

2 Giám sát cấp dưới (chỉ đạo, hướng dẫn, theo dõi hoạt động)

3 Thiết lập và duy trì các mối quan hệ tốt đẹp với cấp dưới

4 Thiết lập và duy trì các mối quan hệ tốt đẹp với cấp trên, đồng sự và người bên

ngoài tổ chức

5 Chịu trách nhiệm thực hiện các chính sách về tổ chức, thực hiện các nhiệm vụ

yêu cầu và đưa ra các quyết định cần thiết

Các điểm hạn chế của nghiên cứu biến cố quan trọng

Phương pháp này dựa trên giả thiết rằng hầu hết những người trả lời phỏng vấn đều biết những hành vi nào là phù hợp đối với hiệu quả lãnh đạo và rằng một hành vi là quan trọng nếu nó xuất hiện thường xuyên trong các biến cố mà nhiều người thông báo Tuy nhiên, những người được

phỏng vấn có xu hướng nhớ và thông báo những biến cố phù hợp với mô hình mẫu của họ và các

lý thuyết về người lãnh đạo hiệu quả Các nhà nghiên cứu ít khi theo dõi một nghiên cứu biến cố quan trọng bằng cách nghiên cứu thêm để xác định rằng các hành vi phân biệt giữa người lãnh đạo hiệu quả và không hiệu quả được lựa chọn trên cơ sở một tiêu chí độc lập, ví dụ như hiệu quả hoạt động của nhóm

Nhiều nhóm hành vi phát hiện trong nghiên cứu với các biến cố quan trọng được định nghĩa bằng cách liên hệ hành vi đó với các yêu cầu cụ công việc thể của kiểu người lãnh đạo được nghiên cứu Định nghĩa các nhóm hành vi ở mức độ cụ thể như vậy sẽ tạo thuận lợi cho các mục tiêu ví

dụ như xây dựng một công cụ đánh giá hiệu quả hoạt động hoặc xác định các yêu cầu đào tạo Tuy nhiên, khó có thể so sánh các nhóm phân loại giữa các nghiên cứu với các kiểu người lãnh đạo khác nhau Điểm hạn chế này có thể được khắc phục bằng cách đánh mã số cho các biến cố thành những nhóm hành vi tiền định được áp dụng rộng rãi, ví dụ như trong nghiên cứu của Yukl

và Van Fleet (1982)

Việc sử dụng các nhóm hành vi cụ thể theo tình huống và nhóm hành vi mang tính khái quát sẽ giúp cho nghiên cứu biến cố quan trọng phục vụ nhiều mục đích đa dạng

F NGƯỜI LÃNH ĐẠO LƯỠNG CỰC

Blake và Mouton (1964) xây dựng lý thuyết mạng lưới quản lý để miêu tả người quản lý trên phương diện mối quan tâm về con người và mối quan tâm đến sản xuất Theo lý thuyết này, những người lãnh đạo hiệu quả có mức độ quan tâm đến cả con người và sản xuất đều cao Chịu

sự ảnh hưởng của các nghiên cứu về lãnh đạo của bang Ohio và nghiên cứu mạng lưới quản lý ban đầu, các nghiên cứu đã được tiến hành để kiểm nghiệm quan điểm cho rằng người lãnh đạo hiệu quả thường xuyên sử dụng các hành vi định hướng công việc và định hướng con người Mặc dù hầu hết các nhà nghiên cứu lý thuyết đều nhất trí rằng cả hai hành vi định hướng công việc và định hướng mối quan hệ đều quan trọng để đạt được hiệu quả lãnh đạo nhưng họ lại có nhận định khác nhau về mối quan hệ giữa hai đặc điểm hành vi lãnh đạo đó (Larson, Hunt & Osborn, 1976) Một số nhà nghiên cứu lý thuyết cho rằng hành vi định hướng công việc và định hướng con người của người lãnh đạo mang lại hiệu quả độc lập và bổ sung đối với cấp dưới Trong mô hình "bổ sung" này một loại hành vi lãnh đạo cụ thể chỉ phù hợp để hoàn thành công việc hoặc duy trì mối quan hệ hợp tác chứ không thể đáp ứng được cả hai yêu cầu đồng thời

Hành vi định hướng con người có thể giúp tăng mức độ hài lòng với công việc, sự quyết tâm cao hơn của tổ chức, hiệu quả công việc nhóm cao hơn Ngược lại, hành vi định hướng công việc giúp hiểu rõ hơn các yêu cầu vai trò, phối hợp hiệu quả hơn giữa các nhân viên cấp dưới và sử dụng hiệu quả hơn các nguồn lực, nhân sự Cả hai loại kết quả đều quan trọng đối với hiệu quả hoạt động chung của đơn vị tổ chức, và cả hai loại hành vi đều cần thiết đối với một người lãnh đạo hiệu quả

Các nhà nghiên cứu khác cho rằng hai loại hành vi tương tác và cùng hỗ trợ cho hiệu quả của nhân viên cấp dưới Trong phiên bản này của mô hình người lãnh đạo cao-cao, một loại hành vi làm tăng hiệu quả của các loại hành vi khác Lý do chính xác của sự tương tác hỗ trợ lẫn nhau chưa được nêu rõ nhưng một số cách giải thích hợp lý được đưa ra trong những năm gần đây và các giải thích này không mang tính loại trừ Một giải thích đưa ra liên quan đến hiệu quả của hành vi hỗ trợ cho cấp dưới hiểu được hành vi định hướng công việc Giải thích thứ hai liên quan đến hiệu quả của hành vi ủng hộ với ảnh hưởng tiềm năng của người lãnh đạo đối với cấp dưới

Nghiên cứu về lãnh đạo Lưỡng cực

Trong hầu hết các nghiên cứu khảo sát về hành vi của người lãnh đạo, các nhà nghiên cứu đã sử dụng các phương pháp đánh giá và phân tích thừa nhận một mô hình bổ sung Ở các quốc gia phương Tây, nghiên cứu về mô hình bổ sung chưa hoàn chỉnh Hành vi công việc và mối quan hệ

có xu hướng liên hệ tích cực với hiệu quả làm việc của cấp dưới Tuy nhiên, mối liên hệ này thường yếu (Fisher & Edwards, 1988) Chỉ một số ít nghiên cứu đã thực sự thử nghiệm mối liên

hệ giữa hành vi định hướng công việc và định hướng con người, và kết quả của các nghiên cứu này cũng không đồng nhất (ví dụ: Evans, 1970; Fleishman & Harris, 1962; Larson et al, 1976) Ở Nhật Bản, các nghiên cứu khảo sát và thí nghiệm đều ủng hộ nhất quán đối với mô hình bổ sung (Misumi, 1985) tuy nhiên mô hình đa dạng lại chưa được thử nghiệm

Tóm lại, nghiên cứu khảo sát chỉ ủng hộ một phần đối với quan điểm phổ biến cho rằng người lãnh đạo lưỡng cực sẽ hiệu quả hơn Ngược lại, nghiên cứu miêu tả các biến cố quan trọng và thông qua phỏng vấn lại nhấn mạnh rằng những người lãnh đạo hiệu quả định hướng và hỗ trợ để hoàn thành mục tiêu công việc trong khi vẫn duy trì mối quan hệ hợp tác và công việc nhóm

Đánh giá nghiên cứu về mô hình

Nghiên cứu khảo sát về kết quả hành vi của người lãnh đạo không phải là một thử nghiệm đầy đủ đối với mô hình cao-cao Một vài nghiên cứu đã tìm hiểu trực tiếp xem hai loại hành vi lãnh đạo

có tương tác theo cách tương hỗ hay loại trừ Do dù tất cả các nghiên cứu có cùng đi đến kết luận như vậy thì vẫn có một điều chưa chắc chắn là liệu các bản câu hỏi sử dụng trong các nghiên cứu

đó có là cơ sở đầy đủ để đánh giá lý thuyết không Các nghiên cứu khảo sát không tính đến khả năng người lãnh đạo hiệu quả sử dụng một loại hành vi vừa mang tính định hướng công việc lại vừa mang tính định hướng mối quan hệ (Blake & Mounton, 1982; Sashkin & Fulmer, 1988; Yukl, 1989) Theo Blake và Mounton, một người lãnh đạo hiệu quả không phải là một người thể hiện đồng thời hai loại hành vi khác nhau, hoặc là một người có thể sử dụng thay thế giữa hai loại hành vi đó mà phải là một người lựa chọn các loại hành vi cụ thể có thể thể hiện đồng thời sự quan tâm đến cả công việc và con người

Mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau có thể rất phức tạp và thường thì không thể lồng ghép hoàn toàn

cả công việc và sự quan tâm đối với con người Phải tiến hành lựa chọn khi một hành động có cả kết quả tích cực và tiêu cực Hơn nữa, hầu hết các loại hành vi đều có lợi ích thu được giảm dần,

và mức độ lợi ích tối ưu thường không phải là số lượng tối đa của mỗi hành vi

Cân bằng các lý thuyết phổ quát và lý thuyết tình huống

Cách khái niệm hóa và đánh giá hành vi của người lãnh đạo có liên quan đến sự tranh luận về mô hình hiệu quả lãnh đạo phổ quát và tình huống Mô hình phổ quát quy định rằng một tố chất lãnh đạo đặc biệt sẽ phù hợp trong tất cả mọi tình huống và ngược lại các mô hình tình huống lại chỉ

ra những tố chất khác nhau trong những tình huống khác nhau Khi Blake và Mounton (1982) tập trung nghiên cứu đặc điểm định tính của hành vi giúp phân biệt lãnh đạo lưỡng cực với các hình thức kết hợp khác, họ đã sớm nhận ra yêu cầu đối với người lãnh đạo là phải lựa chọn các loại hành vi cụ thể phù hợp trong một thời điểm và tình huống cụ thể Những người lãnh đạo hiệu quả thường quan tâm và đánh giá cao cả công việc và con người Tuy nhiên, cách họ quan tâm, được thể hiện bằng hành vi, lại khác nhau tùy theo hoàn cảnh và tùy theo từng nhân viên cấp dưới Vì vậy, một lý thuyết về lãnh đạo có thể có cả đặc điểm phổ quát và đặc điểm đặc trưng tình huống Đặc điểm phổ quát trong lý thuyết đó là định hướng giá trị mà người lãnh đạo lưỡng cực áp dụng

để lựa chọn hành vi phù hợp, chứ không phải là một mô hình lưỡng cực được áp dụng phổ biến trong tất cả các tình huống Đặc điểm tình huống của lý thuyết là nhận định cho rằng các hành vi phải phù hợp với tình huống thì mới hiệu quả Tuy nhiên, Blake và Mouton chưa thực sự xác nhận cụ thể về các hành vi phù hợp trong các tình huống khác nhau

Xét về bản chất công việc quản lý, rõ ràng là tính chất công việc quản lý là một loạt các quá trình đan xen (ví dụ: gây ảnh hưởng, xử lý thông tin, xây dựng mạng lưới mối quan hệ và đưa ra các