Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần xây dựng và đầu tư tuấn lộc đến 2025

Để chủ động cạnh tranh và phát triển, các doanh nghiệp cần phải xây dựng cho mình những định hướng, chiến lược kinh doanh phù hợp trên cơ sở nghiên cứu, phân tích môi trường kinh doanh b

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

PHAN HỒNG PHONG

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY

CỔ PHẦN XÂY DỰNG VÀ ĐẦU TƯ TUẤN LỘC ĐẾN 2025

LUẬN VĂN THẠC SĨ

KHÁNH HÒA – 2017

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

PHAN HỒNG PHONG

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY

CỔ PHẦN XÂY DỰNG VÀ ĐẦU TƯ TUẤN LỘC ĐẾN 2025

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn “ Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty

Cổ phần xây dựng và đầu tư Tuấn Lộc đến 2025” là công trình nghiên cứu của

riêng tôi Các số liệu trong đề tài này được thu thập và sử dụng một cách trung thực do chính tác giả thu thập và phân tích Kết quả nghiên cứu chưa được trình bày hay công

bố ở bất kỳ công trình nghiên cứu nào khác trước đây

Vinh, tháng 03 năm 2017 Tác giả luận văn

Phan Hồng Phong

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin trân trọng cảm ơn Quý Thầy Cô tại khoa Kinh tế - Trường Đại học Nha Trang, đặc biệt là Cô giáo - TS Nguyễn Thị Hiển đã tận tình giúp đỡ và hướng dẫn cho tôi trong suốt quá trình viết luận văn

Xin trân trọng cảm ơn các Trưởng, phó phòng ban tại Sở Xây dựng Nghệ An; ban lãnh đạo Công ty Cổ phần xây dựng và đầu tư Tuấn Lộc đã cung cấp nhiều thông tin và tài liệu tham khảo giúp tôi thực hiện đề tài

Xin bày tỏ lòng biết ơn đến gia đình, bạn bè và đồng nghiệp đã tạo mọi điều kiện và động viện giúp đỡ tôi trong suốt thời gian qua

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN iii

LỜI CẢM ƠN iv

MỤC LỤC v

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT viii

DANH MỤC BẢNG BIỂU ix

DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ x

TRÍCH YẾU LUẬN VĂN xi

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 8

1.1 Chiến lược kinh doanh 8

1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh 8

1.1.2 Các cấp chiến lược 10

1.1.3 Các loại chiến lược 10

1.1.4 Sự cần thiết khách quan phải xây dựng chiến lược kinh doanh đối với các doanh nghiệp nước ta trong xu hướng toàn cầu hóa hiện nay 13

1.2 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp 15

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh 17

1.3.1 Môi trường kinh doanh 17

1.3.2 Ảnh hưởng của môi trường vĩ mô 18

1.3.3 Ảnh hưởng của môi trường cạnh tranh ngành 20

1.3.4 Ảnh hưởng của môi trường nội bộ doanh nghiệp 23

1.4 Các công cụ xây dựng chiến lược kinh doanh 25

1.4.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp 25

1.3.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 26

1.4.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong doanh nghiệp 27

1.4.4 Ma trận SWOT 28

1.4.5 Ma trận xây dựng chiến lược có thể định lượng – Ma trận QSPM 29

1.4.6 Ma trận BCG 31

Kết luận chương 1 32

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH NGÀNH XÂY DỰNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ TUẤN LỘC 33

2.1 Khái quát về Công ty cổ phần đầu tư xây dựng Tuấn Lộc 33

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty Tuấn Lộc 33

2.1.2 Lĩnh vực kinh doanh của Công ty 35

2.1.3 Cơ cấu, tổ chức bộ máy của Công ty 35

2.1.4 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trong thời gian qua 37

2.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần đầu tư và xây dựng Tuấn Lộc 39

2.2.1 Môi trường vĩ mô 39

2.2.2 Môi trường vi mô 50

2.2.3 Môi trường nội bộ Công ty 63

Kết luận chương 2 79

CHƯƠNG 3: CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG VÀ ĐẦU TƯ TUẤN LỘC ĐẾN 2025 81

3.1 Sứ mệnh và mục tiêu phát triển của Công ty cổ phần xây dựng và đầu tư Tuấn Lộc đến 2025 81

3.1.1 Tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi của Công ty 81

3.1.2 Mục tiêu của Công ty đến 2025 82

3.2 Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần xây dựng và đầu tư Tuấn Lộc đến 2025 84

3.3 Lựa chọn chiến lược - Ma trận QSPM 86

3.3.1 Lựa chọn các chiến lược cho Công ty Cổ phần xây dựng và đầu tư Tuấn Lộc

thông qua Ma trận QSPM đối với nhóm chiến lược SO 87

3.3.2 Lựa chọn các chiến lược cho Công ty Cổ phần xây dựng và đầu tư Tuấn Lộc thông qua Ma trận QSPM đối với nhóm chiến lược SO 88

3.4 Các giải pháp thực hiện 90

3.4.1 Nhóm giải pháp về phát huy điểm mạnh - cơ hội 90

Tận dụng thế mạnh về tài chính, nhân lực, máy móc và sự ưu đãi để thắng thầu một số công trình, dự án lớn 90

3.4.2 Nhóm giải pháp về phát huy điểm mạnh hạn chế thách thức rủi ro: 93

3.4.3 Nhóm giải pháp nắm bắt cơ hội nhằm hạn chế rủi ro: 95

3.4.4 Nhóm giải pháp khắc phục khó khăn nhằm hạn chế thách thức: 97

3.5 Một số kiến nghị 100

Kết luận chương 3 100

KẾT LUẬN 101

TÀI LIỆU THAM KHẢO 102

PHỤ LỤC

MM - TTB: Máy móc - trang thiết bị

SXKD: Sản xuất kinh doanh

BCG: (Boston Consulting Group): Ma trận thị trường tăng trưởng

EFE: (External Factors Evaluation Matrix) Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài GDP: (Gross Domestic Product )Tổng sản phẩm nội địa

IFE: (Internal Factors Evaluation Matrix) Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong ROA: (Return on total assets) tỷ số lợi nhuận ròng trên tài sản

ROE: (Return on common equyty) tỷ số lợi nhuận ròng trên vốn chủ sở hữu R&D: (Research and Development) Nghiên cứu và phát triển

SWOT: (Strength, weakness, opportunities, threat) Ma trận các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ

WTO: (World trade Organization) Tổ chức thương mại thế giới

TPP: (Trans-Pacific Strategic Economic Partnership Agreement) Hiệp định

đối tác kinh tế xuyên Thái Bình Dương

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 25

Bảng 1.2: Ma trận hình ảnh cạnh tranh 26

Bảng 1.3: Bảng tổng hợp kết quả phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp 27

Bảng 1.4: Ma trận SWOT 29

Bảng 1.5: Ma trận QSPM 30

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần xây dựng và đầu tư Tuấn Lộc giai đoạn 2013 - 2015 38

Bảng 2.2: Tốc độ tăng trưởng tổng sản phẩm trong nước theo ngành giai đoạn

2013 - 2015 40

Bảng 2.3: Tốc độ phát triển vốn đầu tư phát triển toàn xã hội các năm 2013, 2014 và 2015 so với năm trước 43

Bảng 2.4: Danh sách những nhà cung cấp nguyên liệu đầu vào chính của Công ty 57

Bảng 2.5: Các yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh doanh nghiệp ngành xi măng được điều chỉnh để lấy ý kiến của các chuyên gia 58

Bảng 2.6: Ma trận hình ảnh cạnh tranh 60

Bảng 2.7: Ma trận đánh giá yếu tố môi trường bên ngoài của Công ty Cổ phần đầu tư xây dựng Tuấn Lộc 62

Bảng 2.8: Bảng tổng hợp cán bộ chuyên môn và kỹ thuật theo nghề 63

Bảng 2.9: Bảng tổng hợp số lượng công nhân lành nghề 64

Bảng 2.10: Các chỉ tiêu về năng lực tài chính Công ty Tuấn Lộc giai đoạn 2013 - 2015 66

Bảng 2.11: Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2013 - 2015 66

Bảng 2.12: Hiệu quả hoạt động một số lĩnh vực của Công ty CPXD&ĐT Tuấn Lộc giai đoạn 2013 - 2015 68

Bảng 2.13: Các chỉ số tài chính giai đoạn 2013 - 2015 69

Bảng 2.14: Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong (IFE) 76

Bảng 3.1: Ma trận SWOT của Công ty CPXD&ĐT Tuấn Lộc 84

Bảng 3.2: Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược S - O 87

Bảng 3.3: Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược WT 88

DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ

Hình 1.1: Sơ đồ quá trình xây dựng kế hoạch thời kỳ bao cấp 13

Hình 1.2: Quy trình 8 bước xây dựng chiến lược 16

Hình 1.3: Mô hình P.E.S.T 18

Hình 1.4: Mô hình năm tác lực cạnh tranh của Micheal E Porter 21

Hình 1.5: Thị phần tương đối của mỗi SBU của Công ty so với đối thủ đầu ngành 31

Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty CPXDĐT Tuấn Lộc 35

Biểu đồ 2.1: Mức tăng trưởng GDP của Việt Nam giai đoạn 2008 - 2015 41

Sơ đồ 2.5: Ma trận BCG 78

TRÍCH YẾU LUẬN VĂN

Trong những năm gần đây, nước ta đã và đang tham gia ngày càng sâu vào nền kinh tế thế giới đã tạo ra nhiều cơ hội nhưng cũng không ít thách thức cho các doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt là cac doanh nghiệp thuộc lĩnh vực xây dựng Với đặc thù ngành nghề có tính cạnh tranh cao, vốn đầu tư ban đầu cùng lực lượng lao động khá lớn như ngành xây dựng thì việc hoạch định chiến lược kinh doanh là vô cùng quan trọng

Công ty Cổ phần Xây dựng và đầu tư Tuấn Lộc được thành lập năm 2005 với ngành nghề kinh doanh chính là xây dựng công trình giao thông, hệ thống thủy lợi Phần lớn các công trình, dự án của Công ty được đánh giá cao về chất lượng, độ thẩm mỹ cao cũng như luôn đảm bảo tiến độ thi công Công ty hiện đang sở hữu hơn 1.300 cán bộ công nhân viên trẻ, nhiệt huyết với công việc, trong đó đội ngũ có tay nghề, bậc thợ 6/7 và 7/7 chiếm gần 16%, số cán bộ nhân viên có trình độ đại học chiếm 15,8% Tuy nhiên, nếu như so với các doanh nghiệp hoạt động trong ngành xây dựng như Thăng Long, Trường Sơn thì Công ty Tuấn Lộc vẫn còn non trẻ, sản phẩm một số ngành còn chưa đảm bảo chất lượng như sân bay, cảng biển; đội ngũ cán bộ tuy nhiệt huyết nhưng còn thiếu kinh nghiệm, một số còn khá nóng vội trong điều hành Xuất phát từ thực tế nói trên đã tạo tiền đề cho tác giả chuyên sâu nghiên cứu và lựa chọn đề tài “Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty

Cổ phần xầy dựng và đầu tư Tuấn Lộc đến 2025” với mục đích giúp Công ty xác định được thế mạnh, hạn chế cũng như thời cơ và thách thức trong kinh doanh, để từ đó làm cơ sở xây dựng chiến lược kinh doanh hoạt động đến 2025

Luận văn nhận thức rõ điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của Công ty để từ

đó xây dựng, phân tích và lựa chọn chiến lược kinh doanh đồng thời đưa ra những giải pháp cần thiết nhằm thực hiện chiến lược để nâng cao năng lực cạnh tranh cho Công ty, giúp Công ty phát triển bền vững

Luận văn đã sử dụng phương pháp phân tích, so sánh tổng hợp, phương pháp chuyên gia để thực hiện quá trình điều tra, tham khảo ý kiến và quan điểm của các chuyên gia ngành xây dựng về một số vấn đề nghiên cứu

Luận văn đã sử dụng Ma trận hình ảnh cạnh tranh để so sánh Công ty Tuấn Lộc với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu dựa trên 12 yếu tố có ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp Qua ma trận này cho thấy khả năng cạnh tranh của Công ty tương đối tốt

so với Tổng công ty giao thông 6 và Công ty cổ phần xây dựng Cầu 75 nhưng lại kém hơn

so với Tổng công ty Trường Sơn tại một số yếu tố như kinh nghiệm cũng như chất lượng nhân lực, uy tín thương hiệu và sự đa dạng về ngành nghề kinh doanh

Thông qua Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài tác động tới Công ty Tuấn Lộc cho thấy khả năng phản ứng của Công ty với các mối đe dọa và cơ hội bên ngoài là trung bình khá Trong 11 yếu tố ảnh hưởng thì có thể thấy một số yếu tố như Sự hỗ trợ của ban ngành, Có mối quan hệ gắn bó với nhiều khách hàng, Chính phủ có chính sách thúc đẩy đầu tư xây dựng cơ bản, bến cảng, sân bay là những yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng tích cực tới hoạt động của Công ty Bên cạnh đó, Công ty cũng đối mặc với khá nhiều yếu tố như sự tăng lên của lãi suất hay cạnh tranh ngày càng gay gắt trong công tác đấu thầu

Luận văn sử dụng Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ cho thấy tổng số điểm đạt mức trung bình khá (2,705) Đặc biệt điểm mạnh lớn nhất của Công ty là Ban lãnh đạo nhiệt huyết, có tầm nhìn, thiết lập mối quan hệ tốt với ban ngành, chính phủ

Từ kết quả phân tích thông qua ma trân SWOT, luận văn đã xây dựng được 04 chiến lược có tính khả thi cao, bao gồm: Chiến lược 1: Tận dụng thế mạnh về tài chính, nhân lực, máy móc và sự ưu đãi để thắng thầu một số công trình, dự án lớn; Tiết kiệm chi phí, giảm giá thành nhằm tăng năng lực cạnh tranh và thu hút khách hàng mới; Tăng cường hiệu quả hệ thống kiểm soát chất lượng và chiến lược Đào tạo, phát triển nguồn nhân lực đồng thời để thực hiện các chiến lược này, luận văn cũng đã trình bày cơ sở và các nhóm giải pháp cụ thể

Từ khóa: Cạnh tranh, chiến lược, xây dựng và đầu tư, Tuấn Lộc

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Trong xu thế toàn cầu hóa ngày càng diễn ra mạnh mẽ, với chủ trương hội nhập sâu vào sự phát triển chung của thế giới Nền kinh tế Việt Nam ngày càng gắn kết với nền kinh tế thế giới và không tránh khỏi sự tương tác qua lại của sự toàn cầu hóa Hội nhập quốc tế như Cộng đồng kinh tế ASEAN (AEC), Hiệp định thương mại xuyên Thái Bình Dương (TPP) sẽ mang đến cho các doanh nghiệp Việt Nam nhiều cơ hội cọ xát và phát triển, nhưng song hành với nó cũng không ít thách thức cần phải đối mặt, nhất là các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực xây dựng với quy mô lớn, số lao động nhiều nhưng phong cách quản lý, thái độ làm việc cũng như công nghệ còn lạc hậu so với các doanh nghiệp cùng ngành trên thế giới Để chủ động cạnh tranh và phát triển, các doanh nghiệp cần phải xây dựng cho mình những định hướng, chiến lược kinh doanh phù hợp trên cơ sở nghiên cứu, phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài, môi trường bên trong của mình để có thể tận dụng các cơ hội, giảm thiểu các nguy cơ từ môi trường kinh doanh, cũng như phát huy các điểm mạnh và hạn chế các điểm yếu của doanh nghiệp

Với những ngành nghề có tính cạnh tranh cao và có vốn đầu tư ban đầu lớn như lĩnh vực xây dựng thì việc hoạch định chiến lược kinh doanh là rất quan trọng và có ý nghĩa đặc biệt đối với quá trình hoạt động của doanh nghiệp Hiện nay ngành xây dựng Việt Nam mặc dù đã đạt đến trình độ nhất định nhưng chưa thể sánh kịp với ngành xây dựng nước ngoài ở các phương diện như: năng lực, trình độ quản lý, nguồn nhân lực, chất lượng…

Công ty Cổ phần Xây dựng và đầu tư Tuấn Lộc được thành lập năm 2005 với tên gọi ban đầu là Công ty TNHH Xây dựng Thương mại Tuấn Lộc Đến năm 2008, đổi tên thành Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng Tuấn Lộc (Công ty Tuấn Lộc) với ngành nghề kinh doanh chính là xây dựng công trình giao thông, các công trình dân dụng công nghiệp, đầu tư các hệ thống cung cấp nước sạch, …

Công ty có đội ngũ công nhân có tay nghề cao đã qua đào tạo, máy móc thiết bị dụng cụ thi công hiện đại cùng sự hỗ trợ của lực lượng kỹ thuật có trình độ chuyên môn, kinh nghiệm, năng động, nhiệt tình Công ty Tuấn Lộc đã hoàn thành các công trình đạt tiến độ đề ra với chất lượng đảm bảo, được các đối tác đánh giá rất cao Lãnh đạo Công

ty là một người con của quê hương xứ Nghệ, nhà đầu tư Tuấn Lộc luôn mong muốn được đóng góp cho sự phát triển của quê hương, xây dựng quê hương ngày càng giàu

đẹp, góp phần nâng cao đời sống cho bà con tỉnh nhà Hiện nay, Công ty Tuấn Lộc đang đầu tư tại Nghệ An với một số dự án bản lề nhằm thúc đẩy sự phát triển kinh tế Nghệ An theo hướng Công nghiệp hóa – Hiện đại hóa, góp phần đưa Nghệ An trở thành một trong những tỉnh khá nhất của vùng Bắc Trung bộ Hướng tới mục tiêu phát triển bền vững trong tương lai, Công ty Tuấn Lộc đang không ngừng đổi mới công nghệ phục vụ thi công, đổi mới công tác tổ chức quản lý, nâng cao năng lực chuyên môn của cán bộ, công nhân viên phấn đấu mở rộng, hợp tác đầu tư để đưa doanh nghiệp ngày một phát triển

Tuy nhiên, so với các công ty xây dựng khác như Thăng Long, Trường Sơn hay Công ty Cổ phần xây dựng số 1 thì Công ty Cổ phần đầu tư xây dựng Tuấn Lộc vẫn còn non trẻ mới được thành lập trên 10 năm, đồng thời sản phẩm ít đa dạng chủ yếu là các công trình cấp thoát nước, thủy điện, hệ thống cầu đường; đội ngũ cán bộ tuy nhiệt huyết nhưng kinh nghiệm còn hạn chế Xuất phát từ tính cấp thiết này đã tạo tiền đề

cho tác giả chuyên sâu nghiên cứu và lựa chọn đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh

của Công ty Cổ phần đầu tư xây dựng Tuấn Lộc giai đoạn đến 2025” nhằm giúp công

ty nhận diện được điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ, trên cơ sở đó xây dựng chiến lược kinh doanh có thể tồn tại và phát triển bền vững

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh: khái niệm về quản trị chiến lược; quy trình xây dựng và lựa chọn chiến lược

- Phân tích môi trường bên trong, môi trường bên ngoài để xác định điểm mạnh, điểm yếu của Công ty cổ phần xây dựng đầu tư Tuấn Lộc cũng như thời cơ và thách thức tác động đến hoạt động kinh doanh của Công ty, từ đó làm cơ sở cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh

- Xây dựng chiến kinh doanh và đề xuất những giải pháp thực hiện các chiến lược

đã lựa chọn

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần đầu tư xây dựng Tuấn Lộc và môi trường kinh doanh bên trong và bên ngoài doanh nghiệp

3.2 Phạm vi nghiên cứu

Hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần cổ phần đầu tư xây dựng Tuấn Lộc giai đoạn năm 2013-2016

4 Phương pháp nghiên cứu

Do đây là đề tài nghiên cứu ứng dụng nên phương pháp nghiên cứu chủ yếu là phương pháp thống kê, so sánh và tổng hợp số liệu Nghiên cứu năng lực của công ty để xây dựng chiến lược nên đề tài tiến hành khảo sát, thu thập ý kiến của các chuyên gia

4.1 Phương pháp thu thập thông tin

- Đối với thông tin thứ cấp: Các thông tin thứ cấp, bao gồm các số liệu về tài chính,

về hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty hay của Ngành xây dựng, các thông tin về

xã hội, môi trường sẽ được thu thập thông qua các báo cáo, các tài liệu khác như sách báo, tạp chí thống kê, tạp chí ngành Xây dựng, báo cáo kinh doanh của Công ty Cổ phần Đầu

tư xây dựng Tuấn Lộc cùng một số website

- Đối với thông tin sơ cấp: Các thông tin sơ cấp sẽ được thu thập thông qua điều tra

trực tiếp Cụ thể là thông qua phỏng vấn đối với một số chuyên viên, lãnh đạo trưởng, phó phòng của Công ty Cổ phần Đầu tư xây dựng Tuấn Lộc

4.2 Phương pháp xử lý thông tin

- Đối với thông tin thứ cấp: Sử dụng phương pháp thống kê, mô tả, so sánh, tổng

hợp và tính toán số liệu

- Đối với thông tin sơ cấp:

Thông tin thu thập được từ ý kiến của các chuyên gia: Tổng hợp số liệu thu thập được, sau đó tính điểm số trung bình tổng hợp của các chuyên gia cũng bằng Excel và rút

ra kết luận

Nội dung điều tra

- Đánh giá mức độ quan trọng của các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của

ngành xây dựng

- Đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty so với các đối thủ cạnh tranh trên địa bàn và khả năng ứng phó của Công ty với các yếu tố bên ngoài tác động tới

4.3 Công cụ sử dụng để hoạch định chiến lược kinh doanh

Dự kiến sử dụng mô hình cơ bản để tiến hành hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty gồm có:

- Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael E Porter: phân tích môi trường ngành

- Ma trận hình ảnh cạnh tranh: Ma trận hình ảnh cạnh tranh để so sánh doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu dựa trên các yếu tố có ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành

- Ma trận các yếu tố bên trong (IFE): đánh giá các yếu tố bên trong Mục tiêu của tổng hợp kết quả phân tích và đánh giá về môi trường nội bộ là xác định các điểm mạnh, yếu của bản thân doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược Ma trận cho thấy, những điểm mạnh

mà doanh nghiệp cần phát huy và những điểm yếu doanh nghiệp cần phải cải thiện, để nâng cao thành tích và vị thế cạnh tranh của mình

- Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE): đánh giá các yếu tố bên ngoài Ma trận này cho phép doanh nghiệp tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hoá, nhân khẩu, địa lý, chính trị, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh

Việc tổng hợp và đánh giá được tiến hành theo phương pháp cho điểm để đánh giá chiều hướng và mức độ tác động của các yếu tố môi trường kinh doanh đến hoạt động của doanh nghiệp

- Ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ (SWOT): xây dựng chiến lược Các chiến lược được xây dựng trên cơ sở phân tích và đánh giá môi trường kinh doanh, nhận biết những điểm mạnh- điểm yếu, cơ hội và mối đe doạ tác động đến sự tồn tại của doanh nghiệp Các phương án chiến lược này sẽ được lựa chọn để có những phương án tối ưu và khả thi nhất

- Ma trận hoạch định định lượng các chiến lược (QSPM): lựa chọn chiến lược Ma trận QSPM là công cụ cho phép các nhà chiến lược đánh giá khách quan các chiến lược

có thể thay thế dựa trên các yếu tố thành công chủ yếu bên trong và bên ngoài đã xác định

5 Những đóng góp của luận văn

5.1 Những đóng góp về mặt khoa học

Đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần đầu tư xây dựng Tuấn Lộc đến 2025” góp phần hoàn thiện và hệ thống hoá các cơ sở lý thuyết về chiến lược trong kinh doanh của doanh nghiệp; khẳng định giá trị của lý thuyết quản trị chiến lược khi áp dụng nghiên cứu ở lĩnh vực ngành xây dựng, đồng thời vận dụng cơ sở lý thuyết đó vào thực tế để để xây dựng và lựa chọn các chiến lược kinh doanh tối ưu, từ đó tìm ra giải pháp để thực thi các chiến lược này, góp phần cho sự tồn tại và phát triển của

Thứ ba, trên cơ sở phân tích thực trạng đề tài đưa ra giải pháp hợp lý để xây dựng, lựa chọn chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần đầu tư xây dựng Tuấn Lộc và có những bước phát triển bền vững trong tương lai

6 Tổng quan các nghiên cứu liên quan

6.1 Tình hình nghiên cứu thế giới

Có thể thấy, cạnh tranh không còn là vấn đề mới mẻ đối với thế giới Theo Michael

E Porter: “Trong thị trường cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh nằm ở vị trí trung tâm trong thành tích hoạt động của doanh nghiệp” Vì thế, “điều quan trọng đối với bất kỳ tổ chức kinh doanh nào là xây dựng được một lợi thế cạnh tranh bền vững” Đặc biệt trong thời đại ngày nay, “khi tốc độ tăng trưởng trở nên chậm lại với hầu hết các công ty, các đối thủ cạnh tranh trong và ngoài nước không bao giờ cảm thấy “miếng bánh” cho họ là đủ, thì tầm quan trọng của lợi thế cạnh tranh lại càng trở nên lớn hơn bao giờ hết” Ở phạm

vi quốc gia: “Mỗi quốc gia luôn có cơ hội để vươn lên thịnh vượng dù kém về tài nguyên, nguồn lực lao động hay vốn liếng Miễn sao doanh nghiệp của quốc gia đó phải

có được sức cạnh tranh Sự giàu có không hề là một đảm bảo vĩnh viễn, nếu không duy trì được lợi thế cạnh tranh, tăng được năng suất thì duy trì mức tiền lương và thu nhập quốc gia còn khó, huống chi là tăng trưởng” Vì thế, lợi thế cạnh tranh là cơ sở giải thích nguồn gốc sự giàu có của một quốc gia trên thế giới

Chính vì vậy, đề tài lợi thế cạnh tranh đã nhận được sự quan tâm đặc biệt của giới nghiên cứu lẫn giới kinh doanh và gây ra những tranh luận vừa sôi nổi, hào hứng, vừa gay gắt, quyết liệt giữa các trường phái cạnh tranh trên cả bình diện lý thuyết cũng như thực tiễn Tuy nhiên, cho đến nay, các lý thuyết và các nghiên cứu về cạnh tranh nói chung và lợi thế cạnh tranh nói riêng dường như vẫn chưa tìm được tiếng nói chung Vì

thế, nhu cầu nghiên cứu để hoàn thiện cũng như chọn lọc và ứng dụng các lý thuyết lợi thế cạnh tranh vào những hoàn cảnh cụ thể vẫn là chủ đề có tính cấp thiết ngay ở cả bình diện quốc tế

6.2 Tình hình nghiên cứu trong nước

Nghiên cứu về chiến lược kinh doanh đóng vai trò rất quan trọng đối với bất kỳ loại hình doanh nghiệp nào, trong đó có ngành xây dựng Vì vậy đề tài này thu hút được

sự quan tâm của rất nhiều tác giả

Luận văn thạc sĩ Trần Hoàng Tuệ (2012), “Xây dựng chiến lược kinh doanh của

công ty cổ phần tư vấn xây dựng Điện 4 đến năm 2020” chuyên ngành Quản trị kinh

doanh trong nội dung chương 1 đã trình bày được cơ sở lý thuyết về chiến lược cũng như tầm quan trọng của việc hoạch định chiến lược đối với ngành Xây dựng; Chương 2 tác giả

đã phân tích môi trường kinh doanh cũng như tiến hành thu thập ý kiến của các chuyên gia

và sử dụng các công cụ để hình thành nên chiến lược, từ đó trong nội dung chương 3 tác giả đã xây dựng được chiến lược kinh doanh cho công ty một cách khá thuyết phục, nhất

là phần giải pháp mang tính thực tiễn cao

Luận văn thạc sĩ kinh tế Lưu Vĩnh Hào (2011) “Xây dựng chiến lược kinh doanh

của Công ty Cổ phần Đông Hải Bến Tre giai đoạn 2011 - 2020” đã cho thấy các điểm

mạnh và điểm yếu, cơ hội và nguy cơ của Công ty này Tuy nhiên trong quá trình phân tích, tác giả chưa đi sâu vào phân tích năng lực tài chính và hoạt động Marketing của Công ty Bên cạnh đó, các giải pháp được đưa ra chưa phù hợp với chiến lược được ưu tiên lựa chọn

Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh của Nguyễn Thị Hoài (2013) “Xây dựng

chiến lược kinh doanh của Tổng công ty xây dựng Trường Sơn” đã làm rõ cơ sở lý

thuyết về chiến lược trong nội dung chương 1, Chương 2 tác giả có cái nhìn chuyên sâu

về thực trạng nguồn lực của Công ty cũng như phân tích khá kỹ các nhân tố bên ngoài tác động tới Công ty trong điều kiện nền kinh tế gặp khó khăn Trên cơ sở đó, trong nội dung chương 3, tác giả đã sử dụng Ma trận SWOT để xây dựng chiến lược và đưa ra các giải pháp để chiến lược khả thi

Luận văn thạc sĩ của tác giả Hồ Thị Hoàng Hà (2009) Xây dụng chiến lược kinh

doanh cho Xí nghiệp in bao bì Khatoco đến năm 2015 cũng đã xây dựng được chiến lược

kinh doanh cho Xí nghiệp in bao bì Khatoco thông qua công cụ kiểm soát chiến lược Upstair

Có thể thấy các đề tài nghiên cứu về xây dựng chiến lược đã vận dụng được các lý

Đây là cơ sở khoa học quan trọng để tác giả vận dụng trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho một doanh nghiệp mới tham gia vào ngành xây dựng nhưng cũng đã tạo được tiếng tăm trên thị trường như Công ty Cổ phần đầu tư xây dựng Tuấn Lộc Bên cạnh đó, hiện nay chưa có đề tài nghiên cứu về xây dựng chiến lược cho Công ty cổ phần đầu tư xây dưng Tuấn Lộc Chính vì vậy tác giả nhận thấy việc xây dựng, lựa chọn chiến lược kinh doanh và đưa ra được giải pháp cho hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần đầu tư xây dựng Tuấn Lộc đến năm 2025 là mang tính cấp thiết và thiết thực

7 Kết cấu Đề tài

Ngoài phần mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, nội dung luận văn được kết cấu thành ba chương như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh

Trong chương này tác giả trình bày các khái niệm về chiến lược, chiến lược kinh doanh cũng như vai trò và sự cần thiết khách quan phải xây dựng chiến lược Bên cạnh

đó, vận dụng mô hình 5 lực lượng cạnh tranh để trình bày tổng quan các yếu tố ảnh hưởng đến việc xây dựng chiến lược Chương 1 cũng đã nêu các công cụ để xây dựng chiến lược kinh doanh như Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE), Ma trận xây dưng chiến lược SWOT, …

Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty cổ phần đầu tư xây dựng Tuấn Lộc

Chương 2 trình bày tổng quan về Công ty Cổ phần đầu tư xây dựng Tuấn Lộc như lịch sử hình thành và phát triển, lĩnh vực kinh doanh Chương 2 tác giả phân tích kỹ lưỡng môi trường kinh doanh của Công ty bao gồm môi trường bên trong, môi trường bên ngoài để thấy được những thế mạnh như khả năng huy động vốn, Sự nhiệt huyết của Ban lãnh đạo, trình độ trang thiết bị , điểm yếu như nguồn lao động có bậc thợ cao còn thấp, một số ngành nghề hoạt động còn kém hiệu quả; đối với môi trường bên ngoài bao gồm những cơ hội và thách thức ảnh hưởng tới hoạt động của Công ty thông qua việc tác giả vận dụng các Ma trận EFE, IFE ….để phân tích

Chương 3: Chiến lược kinh doanh các giải pháp thực hiện chiến lược của Công ty Cổ phần đầu tư xây dựng Tuấn Lộc đến 2025

Thông qua ma trận SWOT và SQPM tác giả đã xây dựng và lựa chọn những chiến lược phù hợp với đặc thù trong ngành xây dựng công trình của Công ty Cổ phần xây dựng và đầu tư Tuấn Lộc Đồng thời cũng qua chương 3, tác giả mạnh dạn đưa ra một số giải pháp nhằm thực hiện các chiến lược với hy vọng góp phần vào việc tạo dựng sự vững mạnh cho Công ty

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1 Chiến lược kinh doanh

1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh

1.1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh

Có rất nhiều quan điểm khác nhau về chiến lược kinh doanh do xuất phát từ nhiều cách tiếp cận nghiên cứu khác nhau Một số quan điểm tiêu biểu như sau:

Theo Fred R.David: “Chiến lược kinh doanh có thể được định nghĩa như là nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra” (Fred R David, 2006)

Theo Michael E Porter, giáo sư của Đại học Harvard: Chiến lược kinh doanh là sự sáng tạo ra vị thế giá trị và độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt Chiến lược kinh doanh là sự lựa chọn, đánh đổi trong cạnh tranh, và tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của Công ty (Michael E Porter, 2010)

Từ cách tiếp cận trên, Chiến lược là tập hợp các mục tiêu căn bản dài hạn được xác định phù hợp với tầm nhìn và sứ mạng của tổ chức và các cách thức, phương tiện để đạt được mục tiêu đó một cách tốt nhất, sao cho phát huy được những điểm mạnh, khắc phục được những điểm yếu của tổ chức, đón nhận các cơ hội, né tránh hoặc giảm thiểu thiệt hại do nguy cơ từ môi trường bên ngoài

1.1.1.2 Một số khái niệm liên quan đến chiến lược

Tầm nhìn chiến lược (Vision): Là một hình ảnh thể hiện các mong muốn, khát

vọng cao nhất, khái quát nhất mà tổ chức muốn đạt được

Nhiệm vụ kinh doanh (Sứ mệnh – Mission): Là một tuyên bố có giá trị lâu dài về

mục đích, giúp nó phân biệt Công ty này với Công ty khác và được gọi là những triết lý kinh doanh, những nguyên tắc kinh doanh, những niềm tin của Công ty để đạt được tuyên bố tầm nhìn

Mục tiêu chiến lược: Là những trạng thái, những cột mốc, những tiêu thức cụ thể

mà một doanh nghiệp muốn đạt được trong khoảng thời gian nhất định Mục tiêu chiến lược nhằm chuyển hóa tầm nhìn và sứ mạng của doanh nghiệp thành các mục tiêu thực

Chính sách: Là công cụ để thực hiện Chiến lược, là phương tiện để đạt được mục

tiêu Chính sách bao gồm những hướng dẫn, qui tắc và thủ tục được thiết lập để hậu thuẫn cho các nỗ lực đạt được mục tiêu đề ra

Đơn vị kinh doanh chiến lược SBU: Đơn vị kinh doanh chiến lược là một đơn vị

kinh doanh riêng lẻ hoặc trên một tập hợp các ngành kinh doanh có liên quan (cặp sản phẩm – thị trường), có đóng góp vào sự thành công của doanh nghiệp, có thể được hoạch định riêng biệt với các phần còn lại của doanh nghiệp, có một tập hợp các đối thủ cạnh tranh trên một thị trường xác định

Cơ hội và thách thức, điểm mạnh và điểm yếu: Cơ hội và thách thức là khuynh

hướng và sự kiện khách quan của môi trường có ảnh hưởng đến doanh nghiệp trong tương lai Điểm mạnh và điểm yếu bên trong của doanh nghiệp là những hoạt động có thể kiểm soát được trong nội bộ doanh nghiệp Nó là các lĩnh vực mà doanh nghiệp đã

và đang thực hiện tốt (thế mạnh) hoặc kém (điểm yếu) (Fred R David, 2006)

1.1.1.3 Khái niệm quản trị chiến lược

Hiện nay, tùy theo các khía cạnh quan tâm, các nhà nghiên cứu đã đưa ra nhiều khái niệm về quản trị chiến lược, dưới đây là một số khái niệm

Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động quản trị quyết định sự thành công lâu dài của doanh nghiệp

Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức (Fred

R David, 2006)

Theo Gary D Sminh “Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai” (Gary D Smith, 2003)

Theo Fred R David “Quản trị chiến lược có thể được định nghĩa như là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan đến nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra Như ta thấy trong định nghĩa này, quản trị chiến lược tập trung vào việc hợp nhất việc quản trị, tiếp thị, tài chính

kế toán, sản xuất, nghiên cứu phát triển và các hệ thống thông tin các lĩnh vực kinh doanh để đạt được thành công của tổ chức” (Fred R David, 2006)

1.1.2 Các cấp chiến lược

Chiến lược có thể có ở nhiều tầm mức khác nhau trong tổ chức, có 4 cấp độ chiến lược như sau:

Chiến lược cấp Công ty : Chiến lược cấp Công ty (chiến lược tổng thể/chiến

lược chung) hướng tới các mục tiêu cơ bản dài hạn trong phạm vi của cả Công ty Ở cấp này, chiến lược phải trả lời được các câu hỏi: Các hoạt động nào có thể giúp Công

ty đạt được khả năng sinh lời cực đại, giúp Công ty tồn tại và phát triển?

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (SBU): Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

(gọi tắt là chiến lược kinh doanh) liên quan đến cách thức cạnh tranh thành công trên các thị trường cụ thể Chiến lược kinh doanh bao gồm cách thức cạnh tranh mà tổ chức lựa chọn, cách thức tổ chức định vị trên thị trường để đạt được lợi thế cạnh tranh và các chiến lược định vị khác nhau có thể sử dụng trong bối cảnh cụ thể của mỗi ngành

Chiến lược cấp chức năng: Chiến lược cấp chức năng hay còn gọi là chiến lược

hoạt động, là chiến lược của các bộ phận chức năng (sản xuất, marketing, tài chính, nghiên cứu và phát triển…) Các Chiến lược này giúp hoàn thiện, nâng cao hiệu quả hoạt động trong phạm vi Công ty, do đó giúp các chiến lược kinh doanh, chiến lược cấp Công ty thực hiện một cách hữu hiệu

Chiến lược toàn cầu: Hiện nay xu thế toàn cầu hóa, cạnh tranh ngày càng khốc

liệt, đường biên giới giữa các quốc gia dần bị xóa mờ Để đối phó với hai sức ép cạnh tranh là giảm chi phí và đáp ứng nhu cầu theo từng địa phương, ngày càng có nhiều Công ty mở rộng hoạt động ra ngoài quốc gia của mình Vì vậy xuất hiện chiến lược mới đó là Chiến lược toàn cầu hóa (Fred R David, 2006)

1.1.3 Các loại chiến lược

* Chiến lược tổng quát

Chiến lược tổng quát là các phương án Chiến lược khác nhau của chương trình hành động nhằm hiện thực hoá nhiệm vụ và mục tiêu Chiến lược của doanh nghiệp

Nhóm chiến lược kết hợp:

Chiến lược kết hợp về phía trước: Là Chiến lược liên quan đến việc tăng quyền

sở hữu hoặc kiểm soát đối với Công ty mua hàng, nhà phân phối, người bán lẻ,

Chiến lược kết hợp về phía sau: Là Chiến lược liên quan đến việc tăng quyền sở

hữu hoặc kiểm soát đối với các nhà cung cấp

Chiến lược kết hợp theo chiều ngang: Là loại Chiến lược nhằm tăng quyền sở hữu

hoặc kiểm soát của Công ty đối với các đối thủ cạnh tranh

Nhóm chiến lược tăng trưởng tập trung:

Chiến lược thâm nhập thị trường: Không làm thay đổi bất kỳ yếu tố cấu thành nào,

mà chỉ nhằm tăng thị phần của các sản phẩm, dịch vụ hiện có trên thị trường hiện có bằng những nỗ lực tiếp thị mạnh mẽ và hiệu quả hơn

Chiến lược phát triển thị trường: Chiến lược này liên quan đến việc đưa những sản

phẩm hoặc dịch vụ hiện có vào những khu vực địa lý mới

Chiến lược phát triển sản phẩm: Là chiến lược tăng trưởng trên cơ sở phát triển

các sản phẩm mới, cải tiến các sản phẩm hiện có để khai thác mạnh mẽ và hiệu quả hơn thị trường hiện có của doanh nghiệp

Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động:

Đa dạng hóa hoạt động đồng tâm: Là Chiến lược tăng trưởng trên cơ sở đầu tư và

phát triển những sản phẩm, dịch vụ mới hướng đến những khách hàng, thị trường mới, nhưng những sản phẩm, dịch vụ mới này có sự liên hệ mật thiết với công nghệ sản xuất sản phẩm, dịch vụ hiện có và hệ thống marketing hiện có của doanh nghiệp

Đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang: Là chiến lược tăng trưởng trên cơ sở

đầu tư và phát triển những sản phẩm, dịch vụ mới hoàn toàn khác với những sản phẩm, dịch vụ hiện có của doanh nghiệp về công nghệ sản xuất, mục đích sử dụng nhưng vẫn cùng lĩnh vực kinh doanh và hệ thống phân phối, maketing hiện có

Đa dạng hóa hoạt động kiểu khối: Là Chiến lược tăng trưởng dựa trên sự đổi mới

và mở rộng hàng loạt những sản phẩm, dịch vụ mới hoàn toàn khác biệt với những sản phẩm, dịch vụ hiện có của doanh nghiệp về công nghệ sản xuất, lĩnh vực kinh doanh Nhóm Chiến lược khác:

Liên doanh: Chiến lược này được sử dụng khi hai hay nhiều Công ty thành lập nên

một Công ty độc lập thứ ba nhằm mục đích khai thác một có hội nào đó

Thu hẹp bớt hoạt động: Chiến lược này xảy ra khi Công ty tổ chức lại hoặc củng

cố hoạt động thông qua việc cắt giảm chi phí và tài sản để cứu vãn tình thế doanh số

và lợi nhuận đang bị sụt giảm

Cắt bỏ hoạt động: Bán đi một bộ phận hoặc một phần Công ty hoạt động không

hiệu quả hoặc đòi hỏi quá nhiều vốn hoặc không phù hợp với hoạt động chung của Công ty để tăng vốn cho các hoạt động khác

Chiến lược hỗn hợp: khi Công ty không áp dụng độc lập từng Chiến lược mà

theo đuổi hai hay nhiều chiến lược cùng một lúc

* Chiến lược cấp kinh doanh

Chiến lược chi phí thấp nhất: Bản chất của chiến lược chi phí thấp nhất là đạt

được mức tổng chi phí thấp nhất trong ngành Nói cách khác, chiến lược chi phí thấp nhất dựa trên khả năng của doanh nghiệp cung cấp sản phẩm hay dịch vụ với mức chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh

Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm: Bản chất của chiến lược khác biệt hóa sản

phẩm là tạo ra cái mà toàn ngành đều công nhận là “độc nhất, vô nhị” Khác biệt hóa thể hiện dưới nhiều hình thức: kiểu dáng, chất lượng sản phẩm, nhãn mác thương hiệu, công nghệ, dịch vụ khách hàng…

Chiến lược tập trung: Bản chất của chiến lược tập trung là phục vụ nhu cầu

của một nhóm hay phân khúc thị trường nào đó được xác định thông qua các yếu tố địa lý, đối tượng khách hàng hoặc tính chất sản phẩm

Chiến lược phản ứng nhanh: Chiến lược phản ứng nhanh đề cập tới tốc độ, với

tốc độ này những vấn đề có ảnh hưởng đến khách hàng như việc tạo ra các sản phẩm mới, việc hoàn thiện sản phẩm, hoặc ra những quyết định được thực hiện một cách nhanh chóng nhất

* Chiến lược cấp chức năng

Chiến lược marketing: Marketing là một quá trình quản lý mang tính xã hội giúp

cho các cá nhân và tập thể đạt được những gì họ cần và mong muốn, thông qua việc tạo ra, chào bán và trao đổi những sản phẩm có giá trị với người khác

Chiến lược tài chính: Quản trị hoạt động tài chính doanh nghiệp là tổng hợp các

hoạt động xác định và tạo ra các nguồn vốn tiền tệ cần thiết đảm bảo cho quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp tiến hành liên tục với hiệu quả kinh tế cao

Chiến lược nghiên cứu và phát triển: Nghiên cứu và phát triển (R&D) nhằm phát

triển những sản phẩm mới trước các đối thủ cạnh tranh, nhằm nâng cao chất lượng sản

phẩm, hay cải tiến các quy trình sản xuất để nâng cao hiệu quả

Chiến lược vận hành: Vận hành bao gồm tất cả các hoạt động nhằm biến đổi

yếu tố đầu vào thành sản phẩm cuối cùng, bao gồm các hoạt động của quá trình sản xuất – vận hành máy móc thiết bị, kiểm tra chất lượng, đóng gói…

Chiến lược nguồn nhân lực: Quản trị nguồn nhân lực là quá trình sáng tạo và sử

dụng tổng thể các công cụ, phương tiện, phương pháp và giải pháp khai thác hợp lý và hiệu quả năng lực, sở trường của người lao động nhằm đảm bảo thực hiện các mục tiêu của tổ chức và từng người lao động

1.1.4 Sự cần thiết khách quan phải xây dựng chiến lược kinh doanh đối với các doanh nghiệp nước ta trong xu hướng toàn cầu hóa hiện nay

Trong thời kỳ bao cấp, khái niệm chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp chưa được sử dụng mà chỉ là các kế hoạch bởi vì các doanh nghiệp không có trách nhiệm xây dựng kế hoạch kinh doanh Nguyên nhân chủ yếu là trong thời kỳ này các doanh nghiệp hoạt động sản xuất theo chỉ tiêu pháp lệnh mà cấp trên đưa xuống, mọi

kế hoạch hóa nền kinh tế quốc dân do cấp trên đảm nhiệm Tư duy đều tập trung cho rằng Nhà nước có trách nhiệm hàng đầu trong việc hoạch định kế hoạch phát triển toàn bộ nền kinh tế quốc dân trong tất cả các lĩnh vực : xã hội, sản xuất, Chính phủ quản lý và vận hành toàn bộ quá trình phát triển của đất nước do đó hầu hết các doanh nghiệp đều xây dựng chiến lược theo một khuôn mẫu cứng nhắc theo sơ đồ sau :

* Tốc độ đầu tư và mở rộng cơ sở hạ tầng thấp

* Nguồn lực bị thiếu hụt, mất cân đối và đồng bộ trong việc phát triển

* Các kế hoạch đưa ra thường không mang tính thực tế bởi vì nó thường cao hơn thực tế đạt được

Dự báo nhu cầu

Ước tính chi phí bình quân

* Các kế hoạch đưa ra rất chung chung, không mang tính cụ thể

* Các phương pháp sử dụng để xây dựng kế hoạch còn đơn giản, hầu hết chỉ dựa vào kinh nghiệm và áp dụng một cách máy móc theo mô hình của các nước Xã hội Chủ nghĩa

Trên thực tế, trong thời kỳ bao cấp các doanh nghiệp chưa tiếp cận khái niệm chiến lược kinh doanh do đó chưa thấy được tầm quan trọng và sự cần thiết phải xây dựng chiến lược kinh doanh

Từ năm 1986 thực hiện đường lối đổi mới đất nước và đặc biệt là đổi mới nền kinh tế với quan điểm xóa bỏ cơ chế tập trung quan liêu bao cấp, phát triển kinh tế nhiều thành phần chuyển sang hạch toán kinh doanh theo định hướng xã hội chủ nghĩa, các doanh nghiệp đã giành được quyền tự chủ trong kinh doanh, tự phải tìm ra con đường đi riêng cho phù hợp để có thể tồn tại và phát triển trong cơ chế mới Do

đó, chiến lược kinh doanh là không thể thiếu được trong tình hình mới

Hiện nay, khi chuyển sang kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, đa số các doanh nghiệp phải đối mặt với những điều kiện kinh doanh ngày càng khó khăn, phức tạp mang tính biến động và rủi ro cao, song việc làm cho doanh nghiệp thích nghi với

sự thay đổi môi trường là hết sức cần thiết, quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp Thực tế, những bài học thành công hay thất bại trong kinh doanh đã chỉ

ra có những nhà tỷ phú xuất thân từ hai bàn tay trắng nhờ có được chiến lược kinh doanh tối ưu và ngược lại cũng có những nhà tỷ phú do sai lầm trong đường lối kinh doanh của mình đã trao cơ ngơi kinh doanh của mình cho địch thủ trong một thời gian ngắn Sự đóng cửa của những công ty làm ăn thua lỗ và sự phát triển của những doanh nghiệp có hiệu quả trong sản xuất kinh doanh cao thực sự phụ thuộc một phần đáng kể vào chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp đó đặc biệt trong nền kinh tế thị trường

Sự tăng tốc của các biến đổi môi trường, sự cạnh tranh ngày càng gay gắt cùng với việc ngày càng khan hiếm các nguồn tài nguyên dẫn đến sự gia tăng nhu cầu về phía xã hội, từ nội bộ của doanh nghiệp và cá nhân khác nhau đã làm cho chiến lược kinh doanh ngày càng có một tầm quan trọng lớn đối với một doanh nghiệp

Sự cần thiết khách quan phải xây dựng chiến lược kinh doanh đối với các doanh nghiệp được thể hiện trên một số mặt sau:

* Chiến lược kinh doanh giúp các nhà doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng

đi của mình

* Điều kiện môi trường kinh doanh mà các doanh nghiệp gặp phải luôn biến đổi nhanh Những biến đổi nhanh thường tạo ra những cơ hội và nguy cơ bất ngờ Việc xây dựng các chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp tận dụng tối đa các cơ hội và hạn chế ở mức thấp nhất các nguy cơ từ đó tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

* Chiến lược kinh doanh sẽ giúp cho doanh nghiệp gắn liền các quyết định đề ra với điều kiện môi trường liên quan, hay nói cách khác là giúp các doanh nghiệp đề ra các quyết định chủ động

* Xây dựng chiến lược kinh doanh sẽ giúp cho các doanh nghiệp tạo ra chiến lược kinh doanh tốt hơn thông qua việc sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống, tạo cơ

sở tăng sự liên kết của các nhân viên với các quản trị viên trong việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp

* Chiến lược kinh doanh giúp cho các doanh nghiệp sử dụng nguồn lực một cách hợp lý nhất

Với toàn bộ những lý do trên có thể khẳng định việc xây dựng chiến lược kinh doanh tốt trong các doanh nghiệp là vô cùng quan trọng đối với các doanh nghiệp

nước ta trong cơ chế kinh tế hiện nay

1.2 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp

Có nhiều cách thức đã được tổng kết để xây dựng chiến lược ở cấp doanh nghiệp hay cấp đơn vị kinh doanh độc lập Tuy nhiên, không có một quy trình nào được coi là hoàn hảo mà cần nghiên cứu hoàn thiện tiếp tuy cách thức tiến hành có khác nhau, song nội dung của các quy trình này về cơ bản đồng nhất với nhau Trong thực tế, khi áp dụng người ta thường kết hợp các quy trình

Dưới đây có 2 quy trình:

* Quy trình 8 bước xây dựng chiến lược cấp doanh nghiệp

- Bước 1: Phân tích và dự báo về môi trường kinh doanh, trong đó cốt lõi nhất là phân tích và dự báo về thị trường Doanh nghiệp cần nhận thức rõ các yếu tố môi trường có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của mình và đo lường mức độ ảnh

hưởng của chúng

- Bước 2: Tổng hợp kết quả phân tích và dự báo về môi trường kinh doanh Các thông tin tổng hợp kết quả phân tích và dự báo về môi trường kinh doanh cần được xác

định theo 2 hướng:

+ Các thời cơ, cơ hội, thách thức của môi trường kinh doanh

+ Các rủi ro, cạm bẫy, đe dọa có thể xảy ra trong môi trường kinh doanh

- Bước 3: Phân tích đánh giá đúng thực trạng của doanh nghiệp Nội dung đánh giá cần đảm bảo tính toàn diện, hệ thống song các vấn đề cốt yếu cần được tập trung là

hệ thống tổ chức, tình hình nhân sự, tình trạng tài chính của doanh nghiệp

- Bước 4: Tổng hợp kết quả phân tích và đánh giá thực trạng doanh nghiệp theo

2 hướng cơ bản:

+ Xác định các điểm mạnh, lợi thế trong kinh doanh của doanh nghiệp

+ Xác định các điểm yếu, bất lợi của doanh nghiệp Đó là căn cứ thực tiễn quan trọng nâng cao tính khả thi của chiến lược

- Bước 5: Nghiên cứu các quan điểm, mong muốn, ý kiến… của những người lãnh đạo công ty (quản trị viên cấp cao)

- Bước 6: Hình thành một ( hay nhiều) phương án chiến lược

- Bước 7: So sánh đánh giá toàn diện và lựa chọn phương án chiến lược tối ưu cho doanh nghiệp Cần đánh giá toàn diện và lựa chọn theo mục tiêu ưu tiên

- Bước 8: Chương trình hóa phương án chiến lược đã lựa chọn với 2 công tác trọng tâm:

và dự báo về môi trường kinh doanh

Tổng hợp kết quả đánh giá thực trạng của doanh nghiệp

Các quan điểm mong muốn, kỳ vọng của lãnh đạo doanh nghiệp

Hình thành các phương

án chiến lược

So sánh đánh giá

và lựa chọn chiến lược tối

ưu

Xác định các nhiệm

vụ nhằm thực hiện chiến lược lựa chọn

+ Cụ thể hóa các mục tiêu kinh doanh chiến lược ra thành các chương trình, phương án, dự án

+ Xác định các chính sách kinh doanh, các công việc chuẩn bị nhằm thực hiện chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp

* Quy trình 3 giai đoạn xây dựng chiến lược

Quy trình này được mô tả như sau:

Giai đoạn 1: Xác lập hệ thống thông tin, số liệu, tình hình…phục vụ xây dựng chiến lược

Ma trận đánh gia các Ma trận hình ảnh Ma trận đánh giá các

Yếu tố bên ngoài (EFE) cạnh tranh yếu tố bên trong (IFE)

Giai đoạn 2: Phân tích, xác định các kết hợp

Ma trận điểm mạnh, Ma trận vị trí Ma trận Ma trận bên Ma trận

điểm yếu, cơ hội chiến lược và đánh Boston trong, bên chiến lược

nguy cơ (SWOT) giá hoạt động (BCG) ngoài (I.E) chính

Giai đoạn 3: Xây dựng, đánh giá và quyết định chiến lược

Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng ( QSPM)

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh

1.3.1 Môi trường kinh doanh

Môi trường kinh doanh bao gồm tất cả các yếu tố, điều kiện thuận lợi và khó

khăn tác động trực hoặc gián tiếp tới hoạt động của doanh nghiệp

Môi trường kinh doanh được hiểu là tổng thể các yếu tố, các nhân tố bên ngoài

và bên trong vận động tương tác lẫn nhau, tác động trực tiếp gián tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Có thể coi môi trường kinh doanh là giới hạn không gian mà ở đó doanh nghiệp tồn tại và phát triển Sự tồn tại và phát triển của bất

kỳ doanh nghiệp nào bao giờ cũng là quá trình nó vận động không ngừng trong môi trường kinh doanh thường xuyên biến động

Các nhân tố cấu thành môi trường kinh doanh luôn luôn tác động theo các chiều hướng khác nhau với các mức độ khác nhau đến hoạt động kinh doanh của từng doanh nghiệp cụ thể Có các nhân tố tác động tích cực, ảnh hưởng tốt đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp; những nhân tố này hoặc là các nhân tố bên ngoài tạo ra các

cơ hội, thời cơ kinh doanh hoặc là các nhân tố bên trong, các điểm mạnh của doanh

nghiệp so với đối thủ cạnh tranh Cũng có các nhân tố tác động tiêu cực, ảnh hưởng xấu đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp; những nhân tố này hoặc là các nhân

tố bên ngoài tạo ra các cạm bẫy, đe dọa hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, hoặc là nhân tố bên trong phản ánh điểm yếu của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh

Do tác động rất lớn của môi trường kinh doanh đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp nên để hoạch định chiến lược không thể không chú ý nghiên cứu, phát triển và dự báo môi trường kinh doanh Căn cứ vào phạm vi, tổng thể môi trường kinh doanh của doanh nghiệp được phân chia như sau:

1.3.2 Ảnh hưởng của môi trường vĩ mô

PEST là mô hình nghiên cứu các tác động của bốn yếu tố chính trong môi trường vĩ mô Các yếu tố đó là:

Đây là bốn yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp đến các ngành kinh tế, các yếu tố này

là các yếu tố bên ngoài của của doanh nghiệp và ngành, và ngành phải chịu các tác động của nó đem lại như một yếu tố khách quan Các doanh nghiệp dựa trên các tác động sẽ đưa ra những chính sách, hoạt động kinh doanh phù hợp

Mô hình P.E.S.T hiện nay đã được mở rộng thành P.E.S.L.T (bổ sung yếu tố Legal - pháp luật )

* Ảnh hưởng của nhân tố kinh tế

Các nhân tố kinh tế có vai trò quan trọng hàng đầu và ảnh hưởng có tính quy luật đến hoạt động kinh doanh của mọi doanh nghiệp Các nhân tố kinh tế ảnh hưởng mạnh nhất đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp thường là trạng thái phát triển của nền kinh tế: tăng trưởng, ổn định hay suy thoái

Nếu nền kinh tế quốc dân tăng trưởng với tốc độ cao sẽ tác động đến nền kinh

tế quốc dân theo hai hướng: Một là, tăng thu nhập của các tầng lớp dân cư dẫn đến tăng khả năng thanh toán cho các nhu cầu của họ Điều này dẫn tới đa dạng hoá các loại cầu và xu hướng phổ biến là cầu tăng Thứ hai, khả năng tăng sản lượng và mặt hàng của nhiều doanh nghiệp nên tăng hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp này Điều này tạo khả năng tích luỹ vốn nhiều hơn, tăng cầu về đầu tư mở rộng kinh doanh làm cho môi trường kinh doanh hấp dẫn hơn Nếu nền kinh tế quốc dân ổn định, các hoạt động kinh doanh cũng giữ ở mức ổn định Khi nền kinh tế quốc dân rơi vào tình trạng suy thoái nó sẽ tác động đến nền kinh tế quốc dân và hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp theo hướng ngược lại với trường hợp nền kinh tế quốc dân tăng trưởng

* Ảnh hưởng của các nhân tố chính phủ, luật pháp và chính trị

Các nhân tố Chính phủ, luật pháp và chính trị tác động đến doanh nghiệp theo các hướng khác nhau Chúng có thể tạo ra cơ hội trở ngại, thậm chí là rủi ro thật sự cho doanh nghiệp Việc phân tích dự đoán sự biến động của những nhân tố trên tạo điều kiện

để doanh nghiệp có những cái nhìn dài hạn hơn về môi trường thể chế, pháp luật Nhà chiến lược thông thường phải tiến hành theo dõi sự biến động các yếu tố như: Các điều

lệ, sự bãi bỏ các văn bản, quy định đã lỗi thời hoặc thay đổi các luật thuế, các mối quan

hệ ngoại giao với các nước lớn Với cái nhìn tổng thế, các nhà chiến lược mới có khả năng

dự kiến hoạt động của doanh nghiệp, thiết lập những chiến lược kinh doanh hiệu quả

* Ảnh hưởng của nhân tố kỹ thuật công nghệ

Môi trường công nghệ luôn là nhân tố có ảnh hưởng lớn, trực tiếp đến chiến lược kinh doanh của các lĩnh vực, ngành cũng như doanh nghiệp Thực tế trên thế giới

đã chứng kiến sự biến đổi công nghệ đã làm chao đảo thậm chí mất đi nhiều lĩnh vực, nhưng cũng làm xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới hoặc hoàn thiện hơn Do đó việc phân tích và phán đoán sự biến đổi công nghệ là quan trọng và cấp bách hơn lúc nào hết Sự thay đổi công nghệ đương nhiên ảnh hưởng đến chu kỳ sống của sản phẩm hoặc dịch vụ Thực tế đối với một số doanh nghiệp và cũng là một số sản phẩm hoặc dịch vụ sẽ lại có giai đoạn phát triển mới sau giai đoạn tàn lụi nhờ một yếu tố trong đó

có công nghệ

Như vậy công nghệ là một trong những vấn đề then chốt và các doanh nghiệp nên thực thi các chiến lược tận dụng được cơ hội công nghệ để dành lợi thế cạnh tranh trên thị trường

* Ảnh hưởng của các nhân tố văn hóa xã hội

Văn hoá - xã hội ảnh hưởng một cách chậm chạp, song cũng rất sâu sắc đến hoạt động quản trị và kinh doanh của mọi doanh nghiệp

Văn hoá - xã hội còn tác động trực tiếp đến việc hình thành môi trường văn hoá doanh nghiệp, văn hoá nhóm cũng như thái độ cư xử, ứng xử của các nhà quản trị, nhân viên tiếp xúc với các đối tác kinh doanh cũng như khách hàng,…

* Ảnh hưởng của các nhân tố tự nhiên

Các nhân tố tự nhiên bao gồm các nguồn lực tài nguyên thiên nhiên có thể khai thác, các điều kiện về địa lý như địa hình, đất đai, các yếu tố thời tiết, khí hậu,…ở trong nước cũng như từng khu vực

Các điều kiện tự nhiên có thể ảnh hưởng đến hoạt động của từng doanh nghiệp khác nhau: tài nguyên thiên nhiên tác động có tính chất quyết định đến hoạt động của các doanh nghiệp khai thác; địa hình và sự phát triển của cơ sở hạ tầng tác động đến việc lựa chọn địa điểm của mọi doanh nghiệp

1.3.3 Ảnh hưởng của môi trường cạnh tranh ngành

Môi trường vi mô, còn gọi là môi trường cạnh tranh hoặc môi trường ngành,

là môi trường gắn trực tiếp với doanh nghiệp, phần lớn các hoạt động và cạnh tranh của doanh nghiệp đều xảy ra trực tiếp trong môi trường này Để phân tích môi trường này dựa vào mô hình năm tác lực cạnh tranh của Micheal E Porter

* Khách hàng

Khách hàng của doanh nghiệp là những người có nhu cầu về sản phẩm (dịch vụ) do doanh nghiệp cung cấp Đối với mọi doanh nghiệp khách hàng không chỉ là các khách hàng hiện tại mà phải tính đến cả các khách hàng tiềm ẩn Khách hàng là người tạo ra lợi nhuận, tạo ra sự thắng lợi của doanh nghiệp

Cầu về sản phẩm (dịch vụ) của khách hàng là nhân tố đầu tiên ảnh hưởng có tính quyết định đến mọi hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Nhu cầu của khách hàng

là một phạm trù không giới hạn, doanh nghiệp nào biết khai thác và biến nhu cầu của

họ thành cầu thì doanh nghiệp đó nắm chắc phần thắng trong kinh doanh Doanh nghiệp nào không chú ý đến điều này trước sau cũng sẽ bị thất bại Trong thực tế, khách hàng của doanh nghiệp có thể là người tiêu dùng trực tiếp và cũng có thể là doanh nghiệp thương mại tham gia vào quá trình tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp

(Nguồn: Michael E Porter (2009), Chiến lược cạnh tranh)

Hình 1.4: Mô hình năm tác lực cạnh tranh của Micheal E Porter (Michael E

Porter, 2010)

* Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Các đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm toàn bộ các doanh nghiệp đang kinh doanh cùng ngành nghề và cùng khu vực thị trường với ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp

Theo M.Porter 8 vấn đề sau sẽ ảnh hưởng rất lớn đến sự cạnh tranh giữa các đối thủ: Số lượng đối thủ cạnh tranh là nhiều hay ít? Mức độ tăng trưởng của ngành là nhanh hay chậm? Chi phí lưu kho hay chi phí cố định là cao hay thấp? Các đối thủ cạnh tranh có đủ ngân sách để khác biệt hoá sản phẩm hay chuyển hướng kinh doanh không? Năng lực sản xuất của các đối thủ có tăng hay không và nếu tăng thì khả năng tăng ở tốc độ nào? Tính chất đa dạng sản xuất kinh doanh của các đối thủ cạnh tranh ở

Các đối thủ mới tiềm ẩn

Người mua

Nguy cơ có các đối thủ cạnh tranh mới

Khả năng thương lượng của người cung cấp hàng Người

cung cấp

Khả năng thương lượng của người mua

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Sự tranh đua giữa các DN hiện có mặt trong ngành Nguy cơ do các

sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế

mức độ nào? Mức độ kỳ vọng của các đối thủ cạnh tranh vào chiến lược kinh doanh của họ và sự tồn tại các rào cản rời bỏ ngành (Michael E Porter, 2010),

* Các doanh nghiệp sẽ tham gia thị trường

Các doanh nghiệp sẽ tham gia vào thị trường là đối thủ mới xuất hiện hoặc sẽ xuất hiện trên khu vực thị trường mà doanh nghiệp đang và sẽ hoạt động Tác động của các doanh nghiệp này đối với hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp đến đâu hoàn toàn phụ thuộc vào sức mạnh cạnh tranh của các doanh nghiệp đó (quy mô, công nghệ chế tạo,…)

Theo M.Porter những nhân tố sau tác động đến quá trình tham gia thị trường của các đối thủ mới: Các rào cản thâm nhập thị trường, hiệu quả kinh tế của quy mô, bất lợi về chi phí do các nguyên nhân khác, sự khác biệt hoá sản phẩm, yếu về vốn cho

sự thâm nhập, chi phí chuyển đổi, sự tiếp cận đường dây phân phối, các chính sách thuộc quản lý vĩ mô

* Sức ép từ phía các nhà cung cấp

Các nhà cung cấp hình thành các thị trường cung cấp các yếu tố đầu vào khác nhau bao gồm cả người bán thiết bị, nguyên vật liệu, người cấp vốn và những người cung cấp lao động cho doanh nghiệp

Tính chất của các thị trường cung cấp khác nhau sẽ ảnh hưởng ở mức độ khác nhau đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Thị trường mang tính chất cạnh tranh, cạnh tranh không hoàn hảo hay độc quyền; thị trường có hay không có sự điều tiết Nhà nước; tính chất ổn định hay không ổn định của thị trường tác động đến hoạt động mua sắm và dự trữ cũng như hoạt động tuyển dụng lao động của từng doanh nghiệp

Theo M.Porter các nhân tố sau sẽ tác động trực tiếp và tạo ra sức ép từ phía các nhà cung cấp tới hoạt động mua sắm và dự trữ cũng như hoạt động tuyển dụng lao động của từng doanh nghiệp: Số lượng nhà cung cấp ít (nhiều), tính chất thay thế của các yếu tố đầu vào là khó (dễ), tầm quan trọng của các yếu tố đầu vào cụ thể đối với hoạt động của doanh nghiệp, khả năng của các nhà cung cấp và vị trí quan trọng đến mức độ nào của doanh nghiệp đối với các nhà cung cấp

* Sức ép của các sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế là một trong những nhân tố quan trọng tác động đến quá trình tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp

Kỹ thuật - công nghệ càng phát triển sẽ càng tạo ra khả năng tăng số loại sản phẩm thay thế Càng nhiều loại sản phẩm thay thế xuất hiện bao nhiêu sẽ càng tạo ra sức ép lớn đến hoạt động tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp

1.3.4 Ảnh hưởng của môi trường nội bộ doanh nghiệp

* Hoạt động Marketing

Có thể hiểu marketing là quá trình kế hoạch hóa và thực hiện các ý tưởng liên quan đến việc hình thành, xác định giá cả, xúc tiến và phân phối hàng hóa và dịch vụ

để tạo ra sự trao đổi nhằm thoả mãn các mục tiêu của mọi cá nhân, tổ chức

Mục tiêu của marketing là thoả mãn các nhu cầu và mong muốn của khách hàng bên ngoài và bên trong doanh nghiệp, đảm bảo được cung cấp sản phẩm ( dịch

vụ ) ổn định với chất lượng theo yêu cầu của sản xuất và giá cả phải phù hợp nhằm giúp doanh nghiệp giành thắng lợi trong cạnh tranh và đạt được lợi nhuận cao trong dài hạn Như thế, ngay từ khi mới xuất hiện và cho tới ngày nay hoạt động marketing luôn và ngày càng đóng vai trò rất quan trọng đối với hoạt động của mọi doanh nghiệp Hoạt động marketing của doanh nghiệp càng có chất lượng và ở phạm vi rộng bao nhiêu doanh nghiệp càng có thể tạo ra các lợi thế chiến thắng các đối thủ cạnh tranh bấy nhiêu

* Khả năng sản xuất, nghiên cứu và phát triển

Khả năng sản xuất là yếu tố quan trọng ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Khả năng sản xuất của doanh nghiệp thường tập trung chủ yếu vào các vấn đề năng lực sản xuất như quy mô, cơ cấu, trình độ kỹ thuật sản xuất, hình thức tổ chức quá trình sản xuất,… Các nhân tố trên tác động trực tiếp đến chi phí kinh doanh cũng như thời hạn sản xuất và đáp ứng cầu về sản phẩm ( dịch vụ ) Đây là một trong các điều kiện không thể thiếu tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Nghiên cứu và phát triển là hoạt động có mục đích sáng tạo sản phẩm (dịch vụ) mới và khác biệt hoá sản phẩm Kinh doanh trong điều kiện cạnh tranh khu vực hoá và quốc tế hóa, khả năng nghiên cứu và phát triển của doanh nghiệp là điều kiện

cơ bản để doanh nghiệp có thể tạo ra sản phẩm ( dịch vụ ) luôn phù hợp với cầu thị trường, đẩy nhanh tốc độ đổi mới cũng như khác biệt hoá sản phẩm, sáng tạo vật liệu mới thay thế,… Các vấn đề trên tác động trực tiếp và rất mạnh đến các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

* Nguồn nhân lực

Nhân lực là lực lượng lao động sáng tạo của doanh nghiệp Toàn bộ lực lượng lao động của doanh nghiệp bao gồm cả lao động quản trị, lao động nghiên cứu và phát triển Đội ngũ lao động kỹ thuật trực tiếp tham gia vào các quá trình sản xuất tác động rất mạnh và mang tính chất quyết định đến mọi hoạt động của doanh nghiệp

Do vai trò ảnh hưởng có tính chất quyết định của nguồn nhân lực doanh nghiệp cần luôn luôn chú trọng trước hết đến đảm bảo số lượng, chất lượng và cơ cấu của ba loại lao động: cán bộ lãnh đạo doanh nghiệp, các nhà quản trị cấp trung gian và cấp thấp và đội ngũ các thợ cả, nghệ nhân và công nhân có tay nghề cao Bên cạnh đó doanh nghiệp phải đảm bảo được các điều kiện vật chất - kỹ thuật cần thiết và tổ chức lao động sao cho tạo động lực phát huy hết tiềm năng của đội ngũ lao động này

* Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị là tổng hợp các bộ phận khác nhau có mối liên

hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hóa, được giao những trách nhiệm và quyền hạn nhất định và được bố trí theo từng cấp nhằm thực hiện các chức năng quản trị của doanh nghiệp

Quản trị doanh nghiệp tác động mạnh mẽ đến hoạt động lao động sáng tạo của đội ngũ lao động, đến sự đảm bảo cân bằng giữa doanh nghiệp với môi trường bên ngoài cũng như cân đối có hiệu quả các bộ phận bên trong doanh nghiệp; mặt khác, giữa quản trị doanh nghiệp và chất lượng sản phẩm có quan hệ nhân quả,… nên tác động mạnh mẽ đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp

* Tình hình tài chính doanh nghiệp

Tình hình tài chính doanh nghiệp tác động trực tiếp đến kết quả và hiệu quả kinh doanh trong mọi giai đoạn phát triển của doanh nghiệp Mọi hoạt động đầu tư, mua sắm, dự trữ, lưu kho,… cũng như khả năng thanh toán của doanh nghiệp ở mọi thời điểm đều phụ thuộc vào khả năng tài chính của nó

Khi đánh giá tình hình tài chính của mình doanh nghiệp cần tập trung vào các vấn đề chủ yếu như cầu về vốn và khả năng huy động vốn, việc phân bổ vốn, hiệu quả

sử dụng vốn sản xuất - kinh doanh chung ở doanh nghiệp và từng bộ phận của nó, các chỉ tiêu tài chính tổng hợp đánh giá vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp,…

1.4 Các công cụ xây dựng chiến lược kinh doanh

1.4.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp

Mục đích: Ma trận này giúp doanh nghiệp tóm tắt và đánh giá tầm ảnh hưởng của các tác lực ngoại vi đối với hoạt động của doanh nghiệp

Cách thức xây dựng:

Ma trận EFE được thiết lập tuần tự theo năm bước:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định trong ngành nghề mà doanh nghiệp đang kinh doanh, bao gồm cả cơ hội và nguy cơ

Bước 2: Đánh giá mức độ quan trọng của từng yếu tố theo thang điểm từ 0,0 đến 1,0 (mức độ quan trọng tăng dần) với tổng số điểm của các yếu tố bằng 1 Mức độ quan trọng này dựa vào ngành kinh doanh mà doanh nghiệp đang hoạt động

Bước 3: Chấm điểm từ 1 đến 4 cho từng yếu tố với số điểm thể hiện mức độ phản ứng của doanh nghiệp với yếu tố đó Điểm 4 là phản ứng tốt Điểm 3 là phản ứng trên trung bình Điểm 2 là phản ứng trung bình Điểm 1 là phản ứng kém

Bước 4: Xác định tổng số điểm cho mỗi yếu tố (bằng tích số có được ở bước 1

và bước 2)

Bước 5: Xác định tổng số điểm về tầm quan trọng của doanh nghiệp bằng tổng

số điểm có được ở bước 3

Tổng số điểm cao nhất là 4 và thấp nhất là 1 Trung bình là 2,5 điểm Điểm càng cao cho thấy doanh nghiệp phản ứng tốt với các yếu tố bên ngoài

Bảng 1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Các yếu tố

môi trường

Mức độ quan trọng của các yếu

tố đối với ngành

Tác động đối với doanh nghiệp

từ 0,0-1,0 với 0,0

là không quan trọng đến 1,0 rất quan trọng

Phân loại mức độ tác động của mỗi yếu tố đối với doanh nghiệp

“+” = tác động tốt (cơ hội)

“-” = tác động xấu (nguy cơ)

Nhân trị số cột 2 với cột

3 và đặt dấu

“+” hoặc “-“ vào kết quả thu được

(Nguồn: Fred R David, khái luận về quản trị chiến lược)

Bất kể số cơ hội chủ yếu và mối đe dọa được thể hiện trong ma trận đánh giá các yếu

tố bên ngoài thì tổng số điểm quan trọng lớn nhất mà một tổ chức có thể có là 4,0 và thấp nhất là 1,0 Tổng số điểm quan trọng là 4,0 cho thấy tổ chức đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và mối đe dọa hiện tại trong môi trường hiện tại của họ Tổng số điểm quan trọng là 1,0 cho thấy những chiến lược của công ty đề ra không tận dụng được các cơ hội hoặc không hạn chế được các mối đe dọa từ bên ngoài

1.3.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận hình ảnh cạnh tranh để so sánh doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu dựa trên các yếu tố có ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành

Bước 1: Lập một danh mục khoảng 10 yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố Tầm quan trọng của từng yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành Tổng số các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1,0

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, loại của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của từng doanh nghiệp đối với yếu tố đó Trong đó 4 là phản ứng tốt,

Các nhân tố đánh

giá

Mức độ quan trọng Phân

loại

Điểm quan trọng

Phân loại

Điểm quan trọng

Phân loại

Điểm quan trọng Liệt kê các yếu tố

Kết quả tổng điểm quan trọng có thể đánh giá được khả năng cạnh của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu (Michael E Porter, 2010)

1.4.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong doanh nghiệp

Mục tiêu của tổng hợp kết quả phân tích và đánh giá về môi trường nội bộ là xác định các điểm mạnh, yếu của bản thân doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược Ma trận cho thấy, những điểm mạnh mà doanh nghiệp cần phát huy và những điểm yếu doanh nghiệp cần phải cải thiện, để nâng cao thành tích và vị thế cạnh tranh của mình Ma trận IFE là một công cụ quan trong để hoạch định chiến lược cho doanh nghiệp và để hình thành nó cần qua 5 bước:

Bước 1: Lập một danh mục từ 10 – 20 yếu tố, gồm những điểm mạnh và điểm yếu cơ bản có ảnh hưởng lớn đến sự phát triển của doanh nghiệp

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của từng yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó đến sự thành bại của doanh nghiệp trong ngành kinh doanh của nó Tổng số các mức phân loại được ấn định cho tất cả các yếu tố phải bằng 1,0

Bước 3: Xác định hệ số phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, hệ số của mỗi yếu

tố tùy thuộc vào mức độ mạnh yếu của doanh nghiệp, trong đó: 4 - Tốt; 3 - Khá;

Bảng 1.3 : Bảng tổng hợp kết quả phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp

Các nhân tố môi trường

bên trong

Mức độ Quan trọng của nhân

tố đối với ngành

Mức độ tác động của nhân tố đối với doanh nghiệp

Xu hướng tác động

Điểm tổng hợp

1.4.4 Ma trận SWOT

Đây là giai đoạn kết hợp của quá trình hình thành chiến lược Các chiến lược được xây dựng trên cơ sở phân tích và đánh giá môi trường kinh doanh, nhận biết những điểm mạnh - điểm yếu, cơ hội và mối đe doạ tác động đến sự tồn tại của doanh nghiệp Các phương án chiến lược này sẽ được lựa chọn để có những phương án tối

ưu và khả thi nhất

Theo Fred R David, để lập một ma trận SWOT phải trải qua 8 bước:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội chủ yếu từ môi trường bên ngoài của doanh nghiệp (O1, O2,…)

Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa chủ yếu từ môi trường bên ngoài của doanh nghiệp (T1, T2,…)

Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu của doanh nghiệp (S1, S2,…)

Bước 4: Liệt kê những điểm yếu chủ yếu của doanh nghiệp (W1, W2,…)

Bước 5: Kết hợp những điểm mạnh bên trong với các cơ hội bên ngoài, hình thành các chiến lược SO

Bước 6: Kết hợp những điểm yếu bên trong với các cơ hội bên ngoài, hình thành các chiến lược WO

Bước 7: Kết hợp những điểm mạnh bên trong với các mối đe dọa bên ngoài, hình thành các chiến lược ST

Bước 8: Kết hợp những điểm yếu bên trong với các mối đe dọa bên ngoài, hình thành các chiến lược WT

Để thực hiện phân tích SWOT và hoạch định các chiến lược, một số quan điểm đưa ra quy trình 4 bước như sau:

Bước 1: Liệt kê các yếu tố chủ yếu của môi trường bên trong và bên ngoài lên các ô của ma trận SWOT

Bước 2: Đưa ra các cặp kết hợp giữa 2 yếu tố để hình thành chiến lược giữa các cặp tương ứng có thể giúp doanh nghiệp sử dụng mặt mạnh để khai thác tốt nhất

cơ hội khắc phục những yếu kém và giảm bớt nguy cơ

Bước 3: Tổng hợp và xem xét lại các chiến lược (Fred R.David, 2006)