Lập kế hoạch phát triển đội tàu cho Công ty Vận tải biển Vinalines đến năm 2020

Hệ thống hoá những vấn đề lý luận cơ bản về công tác lập kế hoạch làm cơ sở để đưa ra kế hoạch phát triển đội tàu của doanh nghiệp vận tải biển. Phân tích, đánh giá tình hình kinh tế thế giới, khu vực và Việt Nam trong giai đoạn hiện nay, đưa ra dự báo về xu hướng phát triển kinh tế trong giai đoạn tới. Từ đó xác định được nhu cầu vận tải của công ty. Phân tích thực trạng, khả năng cạnh tranh của đội tàu và hiệu quả hoạt động kinh doanh khai thác đội tàu của công ty. Lập kế hoạch phát triển đội tàu và đề xuất giải pháp và kiến nghị nhằm phát triển đội tàu của Công ty một cách bền vững trong tương lai.

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu

Hoạt động vận tải và phân phối hàng hoá là một phần trong quá trìnhsản xuất hàng hoá, là một quá trình không thể thiếu được để thúc đẩy nền sảnxuất hàng hoá của một quốc gia phát triển Lịch sử đã khẳng định rằng hoạtđộng vận tải lưu thông hàng hoá xuất phát từ nhu cầu phục vụ lợi ích cho conngười, đồng thời gắn liền với sự phát triển của nhân loại Qua các giai đoạnlịch sử, trong từng điều kiện kinh tế xã hội, điều kiện kinh tế, trình độ tổ chứcsản xuất, quan hệ sản xuất… hoạt động vận tải có những hình thái quy môphương thức sản xuất khác nhau

Ngành vận tải biển thế giới và vận tải biển Việt Nam cũng không nằmngoài quy luật đó Với điện tích đại dương chiếm 75% diện tích bề mặt hànhtinh, từ thuở xa xưa con người đã luôn tìm cách chinh phục nó để phục vụ chomục đích của mình Ngày nay bên cạnh những phương thức vận tải hàngkhông, đường bộ như máy bay, tàu hoả, ô tô,…thì vận tải biển luôn giữ vai tròquan trọng trong ngành vận tải Việt Nam trở thành thành viên thứ 150 của tổchức thương mại thế giới WTO đồng thời cũng là thành viên của nhiều tổchức khác như APEC, AFTA thì biên giới giữa các quốc gia chỉ mang hìnhthức địa lý, việc lưu thông hàng hoá giữa các quốc gia sẽ thường xuyên hơn.Lúc này các doanh nghiệp không chỉ cạnh tranh với các doanh nghiệp trongnước mà còn cạnh tranh với các doanh nghiệp của các nước khác đầu tư vào

Vì vậy ngay từ bây giờ các doanh nghiệp cần phải định hướng cho mình sẵnsàng cho việc hội nhập và phát triển với thế giới

Với chiều dài hơn 3000 km bờ biển, vận tải biển là một trong nhữngthế mạnh góp phần phát triển kinh tế của Việt Nam Nhận thức được điều đó,Tổng công ty Hàng hải Việt Nam đã nghiên cứu và thực hiện chương trình

đầu tư đổi mới phát triển đội tàu, coi đây là một trong số các nhiệm vụ trọngtâm của Tổng công ty Việc thực hiện nhiệm vụ này đã được cụ thể hóa bằngchương trình đóng mới 32 tàu biển trong nước và chương trình đầu tư pháttriển đội tàu được Thủ tướng Chính phủ phê duyệt theo Quyết định số1419/QĐ-TTg ngày 01/11/2001 và giao cho Công ty Vận tải biển Vinalinesthuộc Tổng Công ty trực tiếp đầu tư và phát triển Xuất phát từ yêu cầu vànhiệm vụ quản lý và khai thác đội tàu một cách chuyên nghiệp và hiệu quảhơn, Công ty Vận tải biển Vinalines liên tục bổ sung thêm các tàu đóng mớitrong nước và mua thêm các loại tàu container và tàu chở dầu sản phẩm.Đồng thời, trong thời gian tới, Công ty sẽ tiếp tục tiếp nhận các tàu đóng mớitrong nước bao gồm chủ yếu là các tàu chở hàng bách hóa và nhập khẩu thêmcác loại tàu chuyên dụng khác mà các nhà máy đóng tàu trong nước hiện chưa

đủ khả năng đóng được Nhờ những nỗ lực cố gắng và thành quả quan trọngban đầu, thương hiệu của Công ty vận tải biển Vinalines đã và đang đượckhẳng định ngày càng vững chắc hơn trong lĩnh vực vận tải biển không chỉtrong nước mà còn cả trên thị trường dịch vụ vận tải biển khu vực và quốc tế.Tuy nhiên, ngoài những thành tựu đã đạt được sau một thời gian đầu tư pháttriển đội tàu tương đối nhanh, chủ động và có hiệu quả nêu trên, hoạt độngcủa Công ty về cơ bản vẫn chưa được phát triển tương xứng những tiềm năng,thế mạnh sẵn có

Hơn nữa, với nhu cầu phát triển kinh tế và hội nhập quốc tế hiện naycủa đất nước cũng như chủ trương của ngành và Tổng công ty Hàng hải,Công ty cần có những chiến lược đầu tư và phát triển đội tàu trong dài hạnđảm bảo sự phát triển hoạt động của công ty trong tương lai trên cơ sở đánhgiá và tìm ra các giải pháp nâng cao hiệu quả đầu tư phát triển đội tàu trong

giai đoạn vừa qua Đề tài: “Lập kế hoạch phát triển đội tàu cho Công ty Vận

tải biển Vinalines đến năm 2020” được chọn nghiên cứu xuất phát từ những

đòi hỏi cấp thiết trong thực tế tình hình hoạt động nói trên của Công ty

Phân tích thực trạng, khả năng cạnh tranh của đội tàu và hiệu quả hoạtđộng kinh doanh khai thác đội tàu của công ty

Lập kế hoạch phát triển đội tàu và đề xuất giải pháp và kiến nghị nhằmphát triển đội tàu của Công ty một cách bền vững trong tương lai

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Nghiên cứu về quy mô, cơ cấu, khả năng cạnh tranh của đội tàu biểnViệt Nam nói chung và cụ thể là đội tàu của công ty vận tải biển Vinalines

Do việc đầu tư phát triển đội tàu của công ty trải qua nhiều giai đoạn, vớinhiều hệ thống, chính sách khác nhau nên rất khó chi kết qủa nghiên cứu nhấtquán Nhằm đảm bảo tính hiệu quả thiết thực cho đề tài nghiên cứu, nên tácgiả chỉ thu thập số liệu nghiên cứu trong một vài năm gần đây

Phạm vi nghiên cứu thông qua các nguồn thông tin thứ cấp là cácnguồn thống kê của tổng công ty, các số liệu thống kê từ các trang webchuyên ngành, số liệu thông tin sơ cấp từ công ty

4 Phương pháp nghiên cứu

Trong quá trình nghiên cứu đề tài sử dụng phương pháp duy vật biện

phương pháp suy luận để đánh giá năng lực vận tải đội tàu từ đó lập kế hoạchphát triển đội tàu phù hợp với xu thế phát triển của thị trường và khả năng củacông ty.

5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn

Đưa ra kế hoạch phát triển đội tàu đáp ứng nhu cầu thị trường và phùhợp với khả năng của công ty

Vận dụng lý thuyết về lập kế hoạch, kết hợp các phương pháp lập kếhoạch, các chỉ tiêu tính toán năng suất tàu đề tính toán lượng thừa, thiếu đểđưa ra số lượng tàu cần bổ sung ứng với từng tuyến, từng năm

Mặc dù đã hết sức nỗ lực nghiên cứu thực hiện đề tài này, nhưng do sốliệu thu thập từ nhiều nguồn, nhiều ngành khác nhau, nhưng quan trọng hơn

là số liệu không được công bố công khai, nên chắc rằng luận văn còn nhiềukhiếm khuyết, mong thầy cô hướng dẫn, các thầy cô trong hội đồng chấmluận văn, các bạn đọc chân thành góp ý để luận văn hoàn thiện hơn

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH 1.1 Khái niệm, vai trò, yêu cầu và các nhân tố ảnh hưởng đến công tác lập kế hoạch

1.1.1 Khái niệm lập kế hoạch

Có nhiều quan điểm về khái niệm lập kế hoạch

Theo quan điểm phổ thông, “lập kế hoạch được hiểu là vạch ra nhữngcông việc (các hoạt động) sẽ thực hiện trong tương lai theo một cách thức,trình tự, một tiến độ nhất định nằm đạt được mục tiêu đã định trước” [2], [3],[7]

Theo quan điểm của các nhà quản trị: “lập kế hoạch là trình tự thựchiện các hoạt động, các nội dung và sự phối hợp của chúng một cách tin cậy,

có hiệu quả nhằm đạt mục tiêu đã đề ra” [2], [3], [4]

Tóm lại: “Lập kế hoạch là quá trình xây dựng một chương trình tiến độtheo một tiến độ nhất định đủ tin cậy và hiệu quả nhất để thực hiện các mụctiệu đã lựa chọn của hệ thống dựa trên cơ sở tính toán đầy đủ một cách khoahọc về các điều kiện, các phương tiện, các nguồn lực hiện có hoặc sẽ có trongtương lai” [5], [7], [21]

Ta có thế hiểu lập kế hoạch là quá trình tìm kiếm các giải pháp cho các câuhỏi sau:

Làm ở đâu ?

Đối với các hệ thống nói chung và các đơn vị nói riêng, các kế hoạchkhông những chỉ ra các mục tiêu của chúng mà còn vạch ra phương hướng tốtnhất để đạt được mục tiêu

1.1.2 Vai trò của công tác lập kế hoạch

Trong quản lý, công tác lập kế hoạch giữ một vai trò quan trọng đặcbiệt: nó vừa là chức năng, vừa là công cụ của hoạt động quản lý

Với tư cách là chức năng, lập kế hoạch bao giờ cũng là công việc đầutiên của nhà quản lý phải làm trước tiên khi thực hiện bất ḱì hành vi quản lýnào khác Vì vậy, lập kế hoạch bao giờ cũng được đặt ở vị trí hàng đầu trong

số các chức năng của quá trình quản lý

Với tư cách là công cụ, mọi hành vi quản lý chỉ có thể thực hiện đượckhi người quản lý đã hình dung được lập kế hoạch cần phải và sẽ thực hiệnhành vi đó như thế nào

Lập kế hoạch là công cụ để người quản lý thực hiện các chức năngquản lý khác

Nhờ có lập kế hoạch mà người quản lý có thể biết được những côngviệc đã và đang làm có diễn ra đúng dự định hay không và quan trọng hơnmục tiêu có khả năng thực hiện được hay không

Là công cụ đắc lực trong việc phối hợp nỗ lực của các thành viên trongdoanh nghiệp

Có tác dụng làm giảm tính bất ổn trong doanh nghiệp

Giảm được sự chồng chéo và những hoạt động lãng phí

Thiết lập nên những tiêu chuẩn tạo điều kiện cho công tác kiểm tra

Đối với nhà quản lý, khả năng lập kế hoạch chính là yếu tố quyết định,quan trọng nhất phản ánh tŕnh độ năng lực, nó quyết định xem anh ta có điềuhành được hay không

Những biến dạng trong trách nhiệm lập kế hoạch c ̣ó phụ thuộc vào cảquy mô và mục đích của tổ chức lẫn tính năng động hoặc khả năng đặc biệtcủa người quản lý

1.1.3 Yêu cầu của công tác lập kế hoạch

Sử dụng tối đa nguồn lực đặc biệt là các trang thiết bị hiện có

Thoả mãn nhu cầu thị trường, đáp ứng nhu cầu khách quan của thị trường.Đảm bảo tính khả năng thực hiện

Đảm bảo tính khoa học

1.1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác lập kế hoạch

1.1.4.1 Trình độ của người lập kế hoạch

Hiểu biết, kiến thức về các vấn đề kinh tế, văn hóa, xã hội…

Có kỹ năng về nhận thức, hoạch định, có tầm nhìn xa trông rộng

Có khả năng tổng hợp và phân tích vấn đề

1.1.4.2 Thông tin để lập kế hoạch

Có đầy đủ và đáng tin cậy không? Các thông tin này đều dựa trên cáccăn cứ, điều kiện tiền đề như các dự báo thị trường, môi trường doanhnghiệp, các đối thủ cạnh tranh, năng lực của doanh nghiệp Đây là cơ sở để dựbáo trước các tình huống, khả năng có thế xảy ra để đề ra các biện pháp khắcphục

1.1.4.3 Sự tham gia của tất cả các thành viên trong doanh nghiệp và quá

Nếu tất cả các thành viên (các cấp) trong doanh nghiệp được tham giavào quá trình lập kế hoạch (sự hiệp lực) họ sẽ đóng góp các ý kiến thuộc lĩnhvực chuyên môn của mình.

Có được sự nhất trí về các cơ sớ tiền đề của việc lập kế hoạch thì sẽ có

sự phối hợp chặt chẽ với nhau trong quá trình lập kế hoạch, hiểu rõ công việcmình sẽ phải thực hiện

1.1.4.4 Ảnh hưởng của pháp lập kế hoạch

Các bước lập kế hoạch có logic hay không?

Các cơ sở, căn cứ để lập kế hoạch có đầy đủ hay không?

1.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến việc lập kế hoạch

1.2.1.Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp

Có thể phân chia các yếu tố bên ngoài tác động đến công tác lập kếhoạch của doanh nhiệp làm hai nhóm đó là môi trường vĩ mô và môi trường

vi mô

1.2.1.1 Môi trường vĩ mô

“Môi trường vĩ mô gồm các yếu tố về kinh tế, văn hoá xã hội, địa lý vànhân khẩu, công nghệ, tự nhiên, ảnh hưởng gián tiếp đến hoạt động lập kếhoạch của doanh nghiệp” [5], [10] Khả năng tác động trở lại của doanhnghiệp đối với nhóm nhân tố này thấp Vì thế doanh nghiệp nên chọn môitrường kinh doanh với các yếu tố vĩ mô ổn định đặc biệt là vấn đề chính trị vàluật pháp để hạn chế rủi ro Ngoài ra doanh nghiệp cũng cần linh hoạt thayđổi chính sách kinh doanh khi các yếu tố vĩ mô này thay đổi

Các yếu tố kinh tế cho ta cái nhìn tổng quan về sức khỏe của nền kinh

tế, nó ảnh hưởng gián tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanhnghiệp đang hoạt động trong nền kinh tế đó, bốn nhân tố quan trọng trong

môi trường kinh tế vĩ mô cần phải xem xét là: tăng trưởng kinh tế, lãi suất, tỷgiá hối đoái, và tỷ lệ lạm phát.

Tăng trưởng kinh tế dẫn đến tăng chi tiêu, giảm áp lực cạnh tranh, pháttriển thị phần, tăng doanh thu, tăng lợi nhuận, ngược lại suy giảm kinh

tế, giảm chi tiêu, thu hẹp sản xuất, tăng áp lực cạnh tranh, thu hẹp thịphần

Mức lãi suất có thể tác động đến nhu cầu chi tiêu của khách hàng

Tỷ giá hối đoái xác định giá trị đồng tiền của các quốc gia với nhau, sựthay đổi tỷ giá hối đoái ảnh hưởng tính cạnh tranh trên thị trường quốctế

Lạm phát làm giảm tính ổn định của nền kinh tế, nếu lạm phát tăng thìviệc lập kế hoạch đầu tư trở nên mạo hiểm vì trong môi trường lạmphát khó có thể dự kiến một cách chính xác giá trị thực của dự án dàihạn dẫn đến các công ty không dám đầu tư, từ đó nền kinh tế sẽ bị đìnhtrệ

Các yếu tố văn hoá, xã hội, tự nhiên và nhân khẩu cần quan tâm như sau:

Những biến đổi về văn hoá, xã hội có thể gây ra khó khăn hay tạo rathuận lợi cho các doanh nghiệp, tuy rằng những yếu tố này diễn ra mộtcách chậm chạp và khó nhận biết như: chất lượng cuộc sống của cộngđồng, các chuẩn mực về đạo đức và phong cách sống, tính đa dạng củalực lượng lao động, trình độ văn hoá, nghề nghệp của người lao động,truyền thống văn hoá, các tập tục xã hội

Các yếu tố tự nhiên ảnh hưởng rất nhiều đến công tác lập kế hoạch, cáchoạt động sản xuất, khai thác tài nguyên của con người đã làm thay đổirất nhiều hoàn cảnh tự nhiên, nó làm cho điều kiện tự nhiên ngày càng

tốt hơn nhưng nó làm cho môi trường trở nên xấu đi rất nhiều Do đóđòi hỏi các doanh nghiệp không được làm ô nhiễm môi trường, khônglàm mất cân bằng sinh thái, không lãng phí tài nguyên thiên nhiên.Các yếu tố về nhân khẩu mà các nhà quản trị quan tâm khi nghiên cứuvấn đề xã hội như: quy mô dân số và tỷ lệ tăng dân số hàng năm, cơcấu dân số theo giới tính, độ tuổi, quy mô gia đình, thu nhập bình quânngười hay hộ gia đình, vấn đề di chuyển lao động, trình độ dân trí Nólàm ảnh hưởng trực tiếp đến lực lượng lao động, tăng thị trường vànhiều kênh tiêu thụ hàng hóa, dịch vụ, tác động đến công tác lập kếhoạch của doanh nghiệp.

Các yếu tố chính trị, luật pháp và chính phủ: tình hình chính trị, sự ổn địnhcủa của chính phủ có ý nghĩa rất quan trọng đối với doanh nghiệp, do đó cácnhà quản trị trước khi đưa ra các chiến lược cũng cần phải xem xét các yếu tốsau:

Sự ổn định hệ thống chính trị, của các đảng phái đến chính phủ

Hệ thống luật pháp nói chung, các luật có liên quan đến kinh doanh,như luật bảo vệ môi trường, chính sách thuế, bảo hộ mậu dịch, bảo hộquyền kinh doanh hợp pháp, bảo hộ bản quyền, chống độc quyền, thừanhận và bình đẳng giữa các thành phần kinh tế

Chính sách đối ngoại, chính sách khuyến khích xuất khẩu, khuyếnkhích đầu tư nước ngoài

Quan hệ với các tổ chức đoàn thể, tổ chức chính trị, chính quyền địaphương, chính phủ trung ương

Yếu tố công nghệ: ngày càng có nhiều công nghệ mới, tiên tiến ra đời tạo ranhiều cơ hội và nguy cơ đối cới doanh nghiệp, công nghệ mới ra đời là cơ hội

để doanh nghiệp nắm bắt và tạo ra sản phẩm mới có sức cạnh tranh cao, đồngthời cũng là nguy cơ nếu doanh nghiệp không kịp thời nắm bắt để doanhnghịêp khác vận dụng Công nghệ càng hiện đại nó càng làm rút ngắn chu kỳsống của sản phẩm.

1.2.1.2 Môi trường vi mô

“Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tốngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranhtrong ngành sản xuất kinh doanh đó Có 5 yếu tố cơ bản đó là: đối thủ cạnhtranh, khách hàng, nhà cung cấp, các đối thủ tiềm ẩn mới và sản phẩm thaythế” [2],[5], [7] Để đề ra chiến lược thành công cần phải phân tích từng yếu

tố chủ yếu đó, sự hiểu biết các yếu tố này giúp doanh nghiệp nhận ra các mặtmạnh mặt yếu của mình liên quan đến các cơ hội và nguy cơ mà ngành kinhdoanh đó gặp phải

Đối thủ cạnh tranh: là những doanh nghiệp kinh doanh những mặt

hàng cùng loại với công ty, đối thủ cạnh tranh sẽ chia sẻ thị phần với công ty,đồng thời nó sẽ vượt qua nếu lợi thế cạnh tranh cao hơn, tính chất cạnh tranhtrong ngành tăng hay giảm phụ thuộc vào thị trường, tốc độ tăng trưởng, vàmức độ đầu tư của đối thủ cạnh tranh

Khách hàng: là một phần của công ty, sự trung thành của khách hàng

là một lợi thế lớn của công ty, sự trung thành của khách hàng được tạo dựngbởi sự thoả mãn những nhu cầu của khách hàng và mong muốn được phục vụtốt hơn

Nhà cung cấp: doanh nghiệp phải luôn luôn liên kết với nhà cung cấp

để được cung cấp những nguồn lực khác nhau như nguyên vật liệu, thiết bị,nhân công, vốn…Các nhà cung cấp có thể gây áp lực trong hoạt động củadoanh nghiệp, cho nên việc nghiên cứu để hiểu biết về nhà cung cấp các

nguồn lực cho doanh nghiệp là không thể bỏ qua trong quá trình nghiên cứumôi trường.

Đối thủ tiềm ẩn mới: là những đối thủ cạnh tranh có thể sẽ tham gia thị

trường trong tương lai và hình thành những đối thủ cạnh tranh mới, từ đó thịphần bị chia xẻ, lợi nhuận doanh nghiệp bị giảm xuống, sự xuất hiện của đốithủ cạnh tranh mới sẽ ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanhnghiệp Vì vậy phải phân tích các đối thủ tiềm ẩn để đánh giá những nguy cơ

mà họ tạo ra cho doanh nghiệp

Sản phẩm thay thế: là những sản phẩm khác về tên gọi, khác về thành

phần nhưng đem lại cho khách hàng những tiện ích tương đương như sảnphẩm của doanh nghiệp Sự xuất hiện của những sản phẩm thay thế này có thểdẫn đến nguy cơ làm giảm giá bán và sụt giảm lợi nhuận của doanh nghiệp

Do đó doanh nghiệp phải dự báo và phân tích khuynh hướng phát triển cácsản phẩm thay thế, nhận diện hết các nguy cơ mà các sản phẩm thay thế tạo racho doanh nghiệp

1.2.2 Các yếu tố bên trong doanh nghiệp

Bất kỳ một tổ chức nào đều có những mặt mạnh và mặt yếu trong lĩnhvực kinh doanh, không một tổ chức nào mạnh hay yếu đều nhau ở mọi mặt.Những điểm mạnh và điểm yếu bên trong cùng với những cơ hội và nguy cơbên ngoài là những điểm cơ bản cần quan tâm khi thiết lập kế hoạch chodoanh nghiệp Việc đánh giá tình hình bên trong chính là việc kiểm tra lạinăng lực của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp phát huy những điểm mạnh vàhạn chế những điểm yếu

Với việc phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp, các mặt mạnhdoanh nghiệp có thể là các kỹ năng, nguồn lực và những lợi thế mà doanhnghiệp có được hơn hẳn các đối thủ cạnh tranh như có công nghệ hiện đại, có

thương hiệu uy tín, nguồn vốn dồi dào, doanh nghiệp có hình ảnh tốt trongkhách hàng hay nắm thị phần lớn trong các thị thường truyền thống Nhữngmặt yếu của doanh nghiệp thể hiện ở những thiếu sót hoặc nhược điểm vềnguồn nhân lực hay các yếu tố hạn chế năng lực cạnh tranh của các doanhnghiệp, mạng lưới phân phối kém hiệu quả, quan hệ lao động không tốt, sảnphẩm lạc hậu so với các đối thủ cạnh tranh.

Nắm rõ tình hình hoạt động của doanh nghiệp là mục tiêu của việcphân tích tình hình nội bộ doanh nghiệp Sự phân tích này dựa trên nguồn lực

và khả năng của doanh nghiệp

Doanh nghiệp sử dụng nguồn lực của mình (nhãn hiệu sản phẩm, uytín, thương hiệu, sở hữu công nghệ, khách hàng truyền thống…) một cáchhiệu quả để tạo ra năng lực đặc biệt, với năng lực đặc biệt này doanh nghiệptạo ra lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm mình hay tính khác biệt của sản phẩm

so với đối thủ cạnh tranh

1.3 Các phương pháp lập kế hoạch

1.3.1 Lập kế hoạch từ việc phân tích các nhân tố tác động

Đây là phương pháp mang tính truyền thống và được sử dụng rộng rãi,khi xây dựng kế hoạch cần xem xét các yếu tố sau:

Yếu tố kinh tế: tổng sản phẩm xã hội, thu nhập quốc dân, mức cungtiền tệ Qua GDP để xác định thu nhập của người dân từ đó xác định giá cảsản phẩm phù hợp với sức mua, lập kế hoạch tiêu thụ sản phẩm Hay mứccung cầu tiền tệ sẽ ảnh hưởng đến lãi suất, nếu lãi suất vay giảm làm cho chiphí vốn giảm, các doanh nghiệp sẽ đầu tư nhiều hơn làm cho tổng sản phẩm

xã hội tăng lên, thu nhập tăng, nhu cầu mua sắm tăng theo

Sự phát triển về dân số và nhóm lứa tuổi: Dân số Việt nam khoảng 85triệu người đây là thị trường tiềm năng của doanh nghiệp

Yếu tố chính trị và luật pháp: Một nhà đầu tư thường quan tâm đến 3yếu tố: ổn định chính trị, ổn định kinh tế, ổn định chính sách pháp luật

Sự biến động của thị trường và thái độ khách hàng

Tình hình cạnh tranh

1.3.2 Phương pháp phân tích chu kỳ sống của sản phẩm

Chu kỳ sống sản phẩm biểu thị những giai doạn khác nhau của sảnphẩm trên thị trường Tuỳ theo từng giai đoạn mà nhà quản lý sẽ đưa ranhững quyết định về khối lượng sản xuất do mỗi giai đoạn trong chu kỳ sốngsản phẩm, theo mức độ tiêu thụ trên thị trường khác nhau

Chu kỳ sống sản phẩm là khoảng thời gian từ khi sản phẩm xuất hiệntrên thị trường đến khi nó biến mất

Qua nghiên cứu CKSSP cũng giúp cho doanh nghiệp lựa chọn giaiđoạn để tham gia sản xuất, chứ không nhất thiết phải tham gia cả 4 giai đoạn

Hình 1.1 Chu kỳ sống của sản phẩm

Giai đoạn triển khai: khối lượng tiêu thụ tăng chậm vì hàng hóa ít

người biết đến trong khi chi phí sản xuất lớn, lợi nhuận thấp, thậm chí chưa

có Người ta thường đưa ra kế hoạch bán với giá cao, khuyến mại cao nhằm

KL,DT

Gđ triển khai

Gđ phát triển

Gđ bão hòa

Gđ suy thoái

Tgian

tăng nhanh quá trình xâm nhập thị trường, đồng thời tự vệ trước sự cạnh tranh

sẽ xảy ra Hay đưa ra giá bán thấp, khuyến mại thấp đối với tập khách hàngnhạy cảm về giá

Giai đoạn tăng trưởng: khối lượng hàng hóa tiêu thụ tăng mạnh do thị

trường đã chấp nhận sản phẩm mới, chi phí sản xuất và giá thành giảm đáng

kể làm cho lợi nhuận tăng lên

Các kế hoạch thường đưa ra bao gồm các công việc tìm kiếm các kênhtiêu thụ mới, khai thác các đoạn thị trường mới; chọn thời điểm giảm giá thíchhợp nhằm khai thác các tập khách hàng mới

Giai đoạn bão hoà: hàng hóa tiêu thụ có tốc độ tăng chậm lại nhưng

khối lượng tuyệt đối lại đạt con số cao nhất, giai đoạn này thường kéo dài và

là cơ hội để các doanh nghiệp đẩy mạnh sản xuất, đưa ra thị trường khốilượng hàng hóa lớn

Kế hoạch: Cải tiến chất lượng, kiểu dáng, tạo ra các tính năng mới Cải tiến các khâu sản xuất và tiêu thụ sản phẩm

Giai đoạn suy thoái: khối lượng hàng hóa giảm sút nhanh chóng tới

mức không thể bán được hoặc bán với số lượng rất ít: Loại bỏ sản phẩm đó;Đổi mới (tốn kém chi phí)

1.3.3 Phương pháp đường cong kinh nghiệm

Đường cong kinh nghiệm là dạng đường cong học hỏi, đường cong tiếntriển sản xuất Nó biểu thị tốc độ kỳ vọng của việc cải thiện năng lực sản xuất,nghĩa là sản phẩm đạt tiêu chuẩn sản xuất ra càng nhiều thì kinh nghiệm tíchluỹ càng lớn

Hệ số kinh nghiệm phụ thuộc vào:

Hoạt động liên quan (thao tác của người thực hiện)Bản chất của đường cong kinh nghiệm:

Hình 1.2 Sơ đồ đường cong kinh nghiệm

Giả sử đường cong kinh nghiệm là 0,8 được hiểu: Khi sản xuất tích luỹtăng gắp 2 lần thì thời gian lao động cần thiết sẽ giảm còn 80% so với thờigian ban đầu

Ứng dụng của đường cong kinh nghiệm

Dự đoán ngân sách trong tương lai: vì chi phí của 1 quá trình sảnxuất không tỷ lệ với số hàng hóa sản xuất ra

Đưa ra mức giá cạnh tranhTính toán để hạ giá thành

1.4 Phân loại kế hoạch

1.4.1 Theo thời gian thực hiện kế hoạch

Các kế hoạch được phân ra thành kế hoạch ngắn hạn, trung hạn, dàihạn

Kế hoạch dài hạn: “Là kế hoạch cho thời kỳ từ 5 năm trở lên nhằm xácđịnh các lĩnh vực hoạt động của tổ chức,xác định các mục tiêu,chính sách giảipháp dài hạn về tài chính, đầu tư, nghiên cứu phát triển …do những nhà quản

lý cấp cao lập mang tính tập trung cao và linh hoạt” [2], [4], [5]

Chi phí (Tgian)

Kinh nghiệm tích luỹ

Kế hoạch trung hạn: “Là kế hoạch cho thời kỳ từ 1 đến 5 năm nhằmphác thảo các chính sách, chương tình trung hạn để thực hiện các mục tiêuđược hoạch định trong chiến lược của tổ chức” [2], [4], [5] Kế hoạch trunghạn được lập bởi các chuyên gia quản lý cấp cao, chuyên gia quản lý điềuhành đồng thời nó ít tập trung và ít uyển chuyển hơn kế hoạch dài hạn.

Kế hoạch ngắn hạn : “Là kế hoạch cho thời kỳ dưới 1 năm, là sự cụ thểhoá nhiệm vụ sản xuất kinh doanh dựa vào mục tiêu chiến lược, kế hoạch, kếtquả nghiên cứu thị trường, các căn cứ xây dựng kế hoạch phù hợp với điềukiện năm kế hoạch do các chuyên gia quản lý điều hành và chuyên gia quản

lý thực hiện lập nên” [2], [10], [11] Kế hoạch này không mang tính chất tậptrung và thường rất cứng nhắc, ít linh hoạt

Ba loại kế hoạch trên có quan hệ hữu cơ với nhau Trong đó, kế hoạchdài hạn giữ vai trò trung tâm, chỉ đạo trong hệ thống kế hoạch sản xuất kinhdoanh của doanh nghiệp, là cơ sở để xây dựng kế hoạch trung hạn và kếhoạch hàng năm

1.4.2 Theo mức cụ thể

Bao gồm kế hoạch cụ thể và kế hoạch định hướng

Kế hoạch cụ thể: Là những kế hoạch mà mục tiêu đã được xác định rất

rõ ràng, không có sự mập mờ và hiểu nhầm trong loại kế hoạch này

Kế hoạch định hướng: Là kế hoạch đưa ra những hướng chỉ đạo chung

và có tính linh hoạt Khi môi trường có độ bất ổn định cao, khi doanh nghiệpđang trong giai đoạn hình thành và suy thoái trong chu kỳ kinh doanh của nóthì kế hoạch định hướng hay được sử dụng hơn kế hoạch cụ thể

1.4.3 Theo phương pháp lập

Kế hoạch cuốn chiếu là mỗi năm kế hoạch đều xác định cho cả thời kỳ dài

Kế hoạch kỳ đoạn là xác định kế hoạch cho một thời kỳ, sau đó mớixác định kế hoạch cho kỳ tiếp theo.

Kế hoạch hỗn hợp về thực chất là sự phối hợp hai loại kế hoạch trên

1.4.5 Theo mức độ chi tiết

Kế hoạch định hướng

Kế hoạch chi tiết cho từng bộ phận nhỏ

1.4.6 Theo phạm vi hoạt động

Kế hoạch tổng thể: Các kế hoạch tính toán kết quả, hoạt động, và các

kế hoạch thuộc về tài chính

Kế hoạch bộ phận: Kế hoạch Marketing, kế hoạch doanh thu, kế hoạchsản xuất, tiêu thủ, kế hoạch thu-chi,…

Tuy nhiên, việc phân loại kế hoạch theo các tiêu thức trên chỉ mangtính chất tương đối ,các kế hoạch có mối quan hệ qua lại với nhau.Ví dụ như,

kế hoạch chiến lược có thể bao gồm cả kế hoạch dài hạn và ngắn hạn nhưng

kế hoạch chiến lược nhấn mạnh bức tranh tổng thể và dài hạn hơn, trong khi

đó kế hoạch tác nghiệp phần lớn là những kế hoạch ngắn hạn

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG VÀ CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC PHÁT TRIỂN ĐỘI TÀU CỦA CÔNG TY VẬN TẢI BIỂN VINALINES 2.1 Giới thiệu khái quát về công ty vận tải biển Vinalines

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển công ty vận tải biển Vinalines

Công ty Vận tải biển Vinalines (VLC) là đơn vị thành viên của Tổngcông ty Hàng Hải Việt Nam (VINALINES), được thành lập ngày 8/5/ 2002

và có trụ sở chính tại Hà Nội Tiền thân của VLC là Phòng quản lý tàu thuộcTổng công ty Hàng Hải Việt Nam được thành lập theo Quyết định số1332/2002/QĐ-BGTVT ngày 8/5/2002 của Bộ trưởng Bộ Giao thông vận tải.Căn cứ vào:

- Nghị định số 22/CP ngày 22/3/1994 của Chính phủ về nhiệm vụ,quyền hạn và trách nhiệm quản lý Nhà nước và cơ cấu tổ chức bộ máy của BộGiao thông vận tải;

- Nghị định số 50/CP ngày 28/8/1996 của Thủ tướng Chính phủ vềthành lập, tổ chức giải thể và phá sản doanh nghiệp Nhà nước;

- Công văn số 430/CP-ĐMDN ngày 22/4/2002 của Thủ tướng Chínhphủ về việc uỷ quyền cho Bộ trưởng Bộ giao thông vận tải quyết định việcthành lập Công ty quản lý tàu biển Văn Lang;

- Đề nghị của Tổng công ty Hàng Hải Việt Nam, vụ trưởng Vụ Tổ chứccán bộ và lao động

Theo Quyết định số 1332/2002/QĐ-BGTVT; ban đầu tại ngày thànhlập công ty có tên đăng ký kinh doanh hợp pháp là Công ty Quản lý tàu biểnVăn Lang Tên giao dịch tiếng Anh là Van Lang Ship Management Company,viết tắt: VanLang SC; với trụ sở chính đặt tại nhà số 201 Khâm Thiên, quậnĐống Đa, thành phố Hà Nội Sau đó theo Quyết định số 881/QĐ-HĐQT ngày

06/10/2004 của Hội đồng quản trị Tổng công ty Hàng hải Việt Nam: Công tyQuản lý tàu biển Văn Lang đổi tên thành Công ty vận tải biển Văn Lang trựcthuộc Tổng công ty Hàng Hải Việt Nam Đến ngày 06/08/2006 Công ty lạiđược đổi tên một lần nữa theo Quyết định số 719/QĐ-HĐQT ngày08/08/2006 của Tổng công ty Hàng hải Việt Nam và có tên chính thức làCông ty Vận tải biển Vinalines.

Trong quá trình hoạt động theo yêu cầu mở rộng quy mô hoạt độngkinh doanh cũng như yêu cầu về mặt giao dịch ngày càng tăng, theo đề nghịcủa Giám đốc Công ty vận tải biển Văn Lang và của Trưởng ban Tổ chức-Tiền lương Tổng công ty Hàng hải Việt Nam, Tổng giám đốc Tổng công tyHàng hải Việt Nam đã căn cứ vào các Quyết định, Nghị định có liên quan đã

ra Quyết định số 908/QĐ-TGĐ ngày 15/10/2004 cho phép Công ty vận tảibiển Vinalines được đặt trụ sở làm việc tại tầng 5 toà nhà Ocean Park, số 1đường Đào Duy Anh, quận Đống Đa, thành phố Hà Nội Đó trở thành trụ sởgiao dịch chính của công ty cho tới nay

Tên Công ty viết bằng tiếng Việt: CÔNG TY VẬN TẢI BIỂNVINALINES

Tên Công ty viết bằng tiếng Anh: VINALINES SHIPPING COMPANYEmail: vlc@vinalines-shipping.com

Website: http://www.vinalines-shipping.com

VLC là doanh nghiệp thành viên hạch toán kinh tế phụ thuộc của Tổngcông ty Hàng hải Việt Nam (sau đây gọi tắt là Tổng công ty), có tư cách phápnhân không đầy đủ; có các quyền và nghĩa vụ dân sự theo pháp luật quy định

và chịu sự ràng buộc về nghĩa vụ, quyền lợi với Tổng công ty; Tổng công tyHàng hải Việt Nam là người chịu trách nhiệm cuối cùng về các nghĩa vụ tàichính phát sinh từ các cam kết của VLC

VLC sử dụng con dấu riêng và mở tài khoản tại các ngân hàng trongnước theo điều kiện, trình tự, thủ tục do pháp luật quy định và quyết định củaTổng công ty.

2.1.2 Ngành nghề kinh doanh của Công ty

Vận tải hành khách ven biển và viễn dương

Vận tải hàng hoá ven biển và viễn dương

Kho bãi và lưu giữ hàng hoá; kho bãi và lưu giữ hàng hoá trong khongoại quan; kho bãi và lưu giữ hàng hoá trong kho đông lạnh; kho bãi và lưugiữ hàng hoá trong kho khác

Hoạt động dịch vụ hỗ trợ trực tiếp cho vận tải đường sắt và đường bộ.Hoạt động dịch vụ hỗ trợ trực tiếp cho vận tải đường thuỷ ven biển,viễn dương và đường thuỷ nội địa

Bốc xếp hàng hoá: Bốc xếp hàng hoá đường bộ; Bốc xếp hàng hoáđường biển

Hoạt động dịch vụ hỗ trợ khác liên quan đến vận tải: Đại lý tàu biển;đại lý vận tải đường biển; khai thuê hải quan

Vận tải hàng hoá đường bộ bằng ô tô; vận tải hàng hoá bằng phươngtiện đường bộ khác

Vận tải hành khách đường bộ trong nội thành ngoại thành

Bán buôn nhiên liệu rắn, lỏng, khí và các sản phẩm liên quan: dầu thô,xăng, dầu và các sản phẩm liên quan; khí đốt và các sản phẩm liên quan

VLC luôn tuân thủ các quy định của Bộ luật quốc tế về Quản lý an toàn

và Bộ luật quốc tế về an ninh tàu biển và bến cảng Công ty được cấp giấy

chứng nhận phù hợp và tàu của công ty được cấp giấy chứng nhận quản lý antoàn và giấy chứng nhận quốc tế về an ninh tàu biển

Đội tàu của công ty được phân cấp bởi các Cơ quan đăng kiểm danhtiếng, đảm bảo tất cả các con tàu đều được khai thác một cách an toàn và tincậy trên tuyến nội địa cũng như quốc tế

VLC luôn quan tâm tới chất lượng thuyền viên bằng cách tuân thủ đầy

đủ các quy định và yêu cầu của Công ước STCW 95 Đội ngũ thuyền viên củacông ty được nhiều chủ tàu đánh giá cao về tay nghề, phong cách làm việc vàthái độ phục vụ Họ là những người có đầy đủ khả năng làm việc, có bằng cấp

và hoàn toàn khoẻ mạnh để đáp ứng được các yêu cầu trong nước và quốc tế,

có khả năng sử dụng các thuật ngữ thông tin hàng hải theo tiêu chuẩn IMO.Điều này chứng tỏ nỗ lực của VLC trên con đường phát triển, cải tiến côngnghệ hàng hải, nâng cao năng lực quản lý và hiện đại hoá các dịch vụ vận tảibiển

Công ty luôn nỗ lực hết mình để cung cấp các loại hình dịch vụ đa dạng

và ngày càng đầy đủ hơn và do đó đáp ứng được mong đợi của khách hàng và

hy vọng sẽ nhận được sự hỗ trợ thường xuyên của các đối tác

2.1.3 Sơ đồ tổ chức của công ty

Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức công ty vận tải biển Vinalines

Công ty được tổ chức, điều hành hoạt động theo chế độ một thủ trưởngtrên cơ sở tôn trọng quyền làm chủ tập thể của người lao động Giám đốcCông ty là người đại diện cho Tổng công ty theo sự uỷ quyền của Tổng Giámđốc Tổng công ty và có quyền điều hành cao nhất trong Công ty

Công ty chịu sự quản lý toàn diện của Hội đồng thành viên, Tổng Giámđốc Tổng công ty trong việc tổ chức và điều hành mọi hoạt động tại "Điều lệ

tổ chức và hoạt động của Tổng Công ty Hàng hải Việt Nam" và tại Điều lệcủa Công ty

2.1.4 Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban

Giám đốc Công ty: Giám đốc Công ty là người chịu trách nhiệm trước

pháp luật Nhà nước, trước Hội đồng thành viên và Tổng Giám đốc Tổng công

ty về các hoạt động của Công ty được Tổng giám đốc Tổng công ty uỷ quyền

Phó giám đốc Công ty: Phó Giám đốc Công ty do Tổng giám đốc

Tổng công ty bổ nhiệm, miễn nhiệm theo đề nghị của Giám đốc Công ty PhóGiám đốc là người tham mưu, giúp việc cho Giám đốc trong công tác quản lý,điều hành một số lĩnh vực hoạt động của Công ty theo sự phân công của Giám

đốc Phòng khai thác: Tham mưu giúp việc cho Giám đốc Công ty trong

việc quản lý khai thác đội tàu hàng khô, đội tàu dầu và công tác quan hệ đốingoại của Công ty Xây dựng kế hoạch vận tải và doanh thu, trực tiếp đàmphán giao dịch, ký kết và triển khai thực hiện các hợp đồng vận tải nội địa vàquốc tế cho đội

Phòng kỹ thuật: tham mưu cho Giám đốc về quản lý kỹ thuật, định

mức nhiên liệu, phụ tùng vật tư của đội tàu hàng khô và tàu dầu Phòng cótrách nhiệm duy trì trạng thái kỹ thuật của đội tàu, đảm bảo các yêu cầu của

Tổ chức Hàng hải quốc tế, các Công ước Quốc tế, các cơ quan phân cấp, luậtquốc gia Lập kế hoạch, tổ chức và giám sát việc sửa chữa, bảo dưỡng đăngkiểm, đảm bảo đội tàu hoạt động an toàn, đáp ứng yêu cầu khai thác của công

ty và yêu cầu kiểm tra của các bên liên quan

Phòng Hàng hải: tham mưu cho Giám đốc về công tác pháp chế và an

toàn hàng hải Quản lý, theo dõi, hướng dẫn và thực hiện nghiệp vụ bảo hiểmđối với tàu biển và thuyền viên Là đội trưởng đội ứng cứu sự cố, chỉ đạo giảiquyết các tranh chấp, tai nạn và sự cố hàng hải, đòi bồi thường theo các loạihình bảo hiểm Thu thập, nghiên cứu, lưu giữ, cấp phát các tài liệu về hànghải

Phòng Tổ chức Tiền lương: tham mưu cho giám đốc về công tác tổ

chức cán bộ, lao động tiền lương trong Công ty, thực hiện việc tuyển dụng, bốtrí, quản lý sử dụng lực lượng lao động, theo dõi hoạt động bộ máy tổ chứcquản lý và sản xuất kinh doanh của công ty; tổ chức và lập kế hoạch đào tạocho cán bộ nhân viên trên bờ, theo dõi và cân đối về lao động và tiền lươngtoàn công ty Xây dựng sửa đổi các quy chế liên quan đến quản lý lao động,chi trả lương và các chế độ khác theo quy định của Bộ luật Lao động, quyđịnh của Công ty

Phòng Tài chính kế toán: tham mưu cho giám đốc về quản lý hoạt

động tài chính, hạch toán kế toán trong toàn Công ty; theo dõi, đôn đốc cácchi nhánh trực thuộc công ty về việc thực hiện chế độ chính sách tài chínhcủa Nhà nước và quy chế quản lý tài chính của Công ty và tham gia, tổ chứckiểm tra việc thực hiện chế độ tài chính trong phạm vi toàn Công ty

Phòng Thuyền viên: Tham mưu giúp việc cho Giám đốc Công ty về

công tác quản lý, đào tạo, điều động và sử dụng thuyền viên trong Công ty.Lập kế hoạch về nhu cần tuyển dụng, đào tạo, huấn luyện, điều động thuyềnviên; Thực hiện các hợp đồng thuê và cho thuê thuyền viên của công ty, nhậnxét đánh giá phân loại thuyền viên; lập kế hoạch, dự trù mua sắm trang bị bảo

hộ lao động, duyệt cấp phát bảo hộ lao động đối với thuyền viên

Phòng Tổng hợp: Tham mưu giúp việc cho Giám đốc Công ty về công

tác kế hoạch đầu tư, hành chính quản trị và dịch vụ logistics Xây dựng kếhoạch sản lượng, doanh thu, lợi nhuận của Công ty theo định kỳ tháng, quý,năm Theo dõi, phân tích, điều chỉnh kế hoạch cho phù hợp với thực tế sảnxuất kinh doanh; thu xếp phương tiện cho CBCNV và SQTV Công ty đi côngtác trong nước và nước ngoài; làm các thủ tục thanh toán tiền điện, nước, điện

thoại của văn phòng Công ty; biên tập, cung cấp thông tin lên mạng nội bộ

và website của Công ty;

Các Văn phòng đại diện của Công ty tại Hải Phòng và Hồ Chí Minh: Tham mưu giúp việc cho Giám đốc Công ty giải quyết các công việc

có liên của Công ty tại địa phương mà văn phòng đặt trụ sở Thay mặt choCông ty quan hệ chặt chẽ, tranh thủ sự giúp đỡ của chính quyền địa phương,

là đại diện của Công ty tại địa phương

2.1.5 Đội tàu của công ty

Hoạt động đầu tư phát triển đội tàu của công ty có thể chia thành 3 giai đoạnnhư sau :

Giai đoạn từ 1996 đến 2002

Đây là giai đoạn ban đầu, hoạt động dưới danh nghĩa là Ban quản lý tàucủa Tổng công ty khai thác một đội tàu gồm 10 tàu container do Tổng công tymua và thuê mua, với tổng trọng tải là 106.692 DWT, khả năng chuyên chở là6.942 TEU, tuổi tàu bình quân năm 2002 là 17,2

Bảng 2.1 Danh sách tàu của công ty giai đoạn 1996 - 2002

Tên tàu Năm

đóng Nơi đóng

Năm nhận Loại tàu

Trọng tải (DWT)

Sức chở (Teu)

1 Văn Lang 1983 Đan Mạch 03/1996 Container 6.000 426

2 Hồng Bàng 1983 Đan Mạch 06/1996 Container 6.000 426

3 Mê Linh 1983 Hàn Quốc 02/2007 Container 11.235 594

4 Vạn Xuân 1984 Hàn Quốc 03/1997 Container 11.235 594

5 Diên Hồng 1984 Nhật 01/1988 Ro-Ro 6.289 198

6 Phong Châu 1983 Đức 05/1999 Container 16.030 1.088

7 Văn Phong 1985 Achentina 12/2000 Container 10.600 556 d8 Phú Mỹ 1988 Đức 12/2000 Container 14.101 1.020

9 Phú Tân 1988 Đức 01/2001 Container 14.101 1.020

10 Sapphire 1987 Đức 08/2001 Container 14.101 1.020

Nguồn: Báo cáo tổng kết hoạt động của công ty năm 2002

Ta có thể thấy quy mô đội tàu năm 2002 còn tương đối nhỏ, tất cả đều

là tàu container, tuổi tàu cao, kinh doanh chủ yếu là cho các doanh nghiệp vậntải trong nước và quốc tế thuê định hạn

Giai đoạn từ 2003 đến 2006

Đây là thời kỳ bắt đầu triển khai chương trình hợp tác đóng mới 32 tàugiữa Tổng công ty Hàng hải Việt nam và Tổng công ty Công nghiệp tàu thủyViệt Nam Để có thể tiếp nhận, quản lý và khai thác các tàu được đầu tư mớibắt đầu bàn giao từ 2004 cũng như đội tàu hiện có một cách có hiệu quả, Banquản lý tàu đã được nâng cấp thành một doanh nghiệp trực thuộc của Tổngcông ty lấy tên là công ty Vận tải biển Vinalines (với tên gọi ban đầu là công

ty Quản lý tàu biển Văn Lang)

Bảng 2.2 06 tàu đặt đóng mới trong nước giai đoạn 2003 – 2006

STT Tên tàu Nơiđóng Năm nhận Loạitàu Trọng tải

(DWT)

Dung tải(GRT)

2 Âu Cơ 1 VN 01/2006 Bách hoá 6.500 4.085

3 Tây Sơn 1 VN 12/2004 Bách hoá 13.394 8.216

4 Tây Sơn 2 VN 03/2005 Bách hoá 13.310 8.216

5 Tây Sơn 3 VN 08/2005 Bách hoá 13.285 8.216

6 Tây Sơn 4 VN 01/2006 Bách hoá 13.303 8.216

Nguồn: Báo cáo tổng kết hoạt động công ty năm 2006

Sau khi ổn định bộ máy, từ năm 2004 - 2006 công ty bắt đầu tiếp nhậnthêm 06 tàu hàng khô với tổng trọng tải là 66.292 DWT (02 tàu loại 6.500DWT và 04 tàu loại 12.500 DWT) thuộc chương trình đóng mới 32 tàu biểntại các nhà máy của VINASHIN theo quyết định số 1419/QĐ-TTg ngày01/11/2001, cụ thể bao gồm các tàu trong bảng 2 trên đây: Các tàu này đượcchia làm 02 nhóm, trong mỗi nhóm này bao gồm các tàu chị em “sister ships”

có thiết kế giống hệt nhau:

Nhóm tàu có trọng tải 6.500 DWT gồm các tàu: Hoa Lư và Âu Cơ;Nhóm tàu có trọng tải 12.500 DWT gồm các tàu: Tây Sơn 1, Tây Sơn

2, Tây Sơn 3 và Tây Sơn 4

Như vậy tính đến năm 2006 tổng đội tàu của công ty có 16 tàu trong đó

có 10 tàu container và 06 tàu chở hàng bách hóa, nâng tổng trọng tải đội tàulên 175.984 DWT, với tuổi trung bình là 13,8 Trong giai đoạn này, ngoàiviệc cho thuê định hạn các tàu container, công ty bắt đầu triển khai và khaithác tuyến vận tải container nội địa, kết hợp tự khai thác và cho thuê định hạncác tàu chở hàng bách hóa mới tiếp nhận

Giai đoạn từ 2007 đến nay

Từ năm 2007 đến nay công ty đã thực hiện đầu tư một loạt tàu thôngqua đóng mới trong nước và nhập khẩu, bán bớt một số tàu container quá cũhoạt động không hiệu quả Cụ thể như sau:

Trong năm 2007:

Bàn giao 02 tàu hàng khô Hoa lư và Âu Cơ 1 cho 02 chi nhánh củaTổng công ty theo chỉ đạo điều chuyển tài sản của Tổng công ty.

Bán 03 tàu container Văn Lang, Hồng Bàng và Phong Châu cho mộtdoanh nghiệp thành viên khác của Tổng công ty là công ty INLACO HảiPhòng

Mua 01 tàu container sức chở 588 TEU, đóng năm 1998, đặt tên là tàuVinalines Pioneer

Mua 02 tàu chở dầu sản phẩm và hóa chất, trọng tải 50.530DWT/chiếc, đóng năm 2006, đặt tên lần lượt là Vinalines Glory và VinalinesGalaxy

Tiếp nhận 02 tàu đóng mới trong nước, trọng tải 22.500 DWT/chiếc,đặt tên lần lượt là Vinalines Mighty và Vinalines Unity

Như vậy, tính đến cuối năm 2007, đội tàu công ty được đầu tư mạnh

mẽ đã làm thay đổi cơ bản về cơ cấu cũng như tuổi tàu Đội tàu của công tyvẫn là 16 tàu Tuy nhiên, tổng trọng tải đội tàu đạt: 286.810 DWT tăng 63%

so với giai đoạn cuối năm 2006, bình quân: 10,5 tuổi, sức chở của nhóm tàucontainer đạt: 5.590 TEUS

Trong năm 2009

Công ty Vận tải Container Vinalines (hay Vinalines Container ShippingCompany - VCSC), là công ty tách ra từ Công ty vận tải biển Vinalines vàotháng 2 năm 2009 Đây là một trong những công ty con hạch toán trực thuộccủa Tổng công ty hàng hải Việt Nam Trong năm này, công ty vận tải biểnVinalines đã thực hiện đìều chuyển 8 tàu Mê Linh, Vạn Xuân, Diên Hồng,Văn Phong, Phú Mỹ, Sapphire, Phú Tân và Vinalines Pioneer cho công ty vậntải Container Vinalines quản lý

Tháng 1 năm 2011, công ty vận tải biển Vinalines tiếp nhận 03 tàu từVinalines Hồ Chí Minh và 07 tàu từ Vinalines Hải Phòng theo Quyết định số655/QĐ-HHVN và Quyết định số 657/QĐ-HHVN ngày 05/1/2011 của Tổnggiám đốc Tổng Công ty hàng hải Việt Nam nâng tổng số tàu của công ty lên 18tàu

Bảng 2.3 Danh sách đội tàu của công ty đến năm 2011

STT Tên tàu Loại tàu DWT GRT NRT đóng Năm đóng Nơi

Dung tích (M 3 ) Grains Bales Tanks

1

Tây Sơn

1

Tàu hàng khô 13,394 8,280 5,295 2004 VN 18,600 17,744 2

Tây Sơn

2

Tàu hàng khô 13,310 8,280 5,295 2005 VN 18,600 17,744

Tây Sơn

3

Tàu hàng khô 13,285 8,280 5,295 2005 VN 18,600 17,744 4

Tây Sơn

4

Tàu hàng khô 13,302 8,280 5,295 2006 VN 18,600 17,744 5

Vinalines

Freedom

Tàu hàng rời 13,278 8,216 5,295 2010 VN 18,600 17,744 6

Vinalines

Unity

Tàu hàng khô 22,500 12,560 7,158 2007 VN 26,156 28,964

7 VinalinesMighty Tàu hàngrời 22,500 12,560 7,158 2007 VN 29,156 28,964 8

Vinalines

Fortuna

Tàu hàng rời 26,369 15,867 8,931 1991 NB 33,768 32,646 9

Vinalines

Star

Tàu hàng rời 26,456 15,884 8,992 1993 NB 33,768 32,646 10

Vinalines

Ocean

Tàu hàng rời 26,465 15,884 8,992 1993 NB 33,768 32,646 11

Vinalines

Sky

Tàu hàng rời 42,717 24,953 13,547 1997 NB 53,826 52,349 12

Vinalines

Green

Tàu hàng rời 47,271 25,939 16,173 1997 NB 59,387 58,239 13

Vinalines

Brave

Tàu hàng rời 53,529 29,965 18,486 2007 NB 66,052 65,526 14

Vinalines

Sunrise

Tàu hàng rời 56,057 31,236 18,504 2006 NB 70,810 68,084 15

Vinalines

Trader

Tàu hàng rời 69,614 36,592 23,057 1996 NB 81,809 16

Vinalines

Global

Tàu hàng rời 73,350 38,479 24,924 1994 NB 88,234 86,527 17

Nguồn: Báo cáo tổng kết hoạt động công ty năm 2011

Như vậy tính đến cuối năm 2011 tổng đội tàu của công ty có 18 tàu

nâng tổng trọng tải đội tàu lên 634.457 DWT tăng 2,1 lần so với, với tuổi

trung bình là 9,2 tuổi Trong đó có 06 tàu có trọng tải trên 50.000 DWT Tàu

có trọng tải lớn nhất là tàu Vinalines Global 73.350 DWT

2.1.6 Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty giai đoạn 2007-2011

Bảng 2.4 Bảng tổng hợp kết quả sản xuất kinh doanh từ hoạt động khai

thác tàu của công ty VTB Vinalines giai đoạn 2007-2011

Đơn vị: Triệu đồng

Năm Doanh thu Chi phí Lợi nhuận

Chênh lệch Tuyệt đối đối (%) Tương

Nguồn: Công ty vận tải biển Vinalines 2011

Từ năm 2007 lợi nhuận của công ty đạt 30,248 tỷ đồng Năm 2008 lợinhuận của công ty đạt 33,785 tỷ đồng, tăng 3,537 tỷ về mặt tuyệt đối tương ứng11% về tương đối Lợi nhuận của công ty tăng là do các nguyên nhân sau:

Nửa cuối năm 2007 và nửa đầu năm 2008 nền kinh tế thế giới trongthời kỳ sôi động, nhu cầu giao thương vận chuyển hàng hoá trên thếgiới lên cao

Sản lượng hàng hoá vận chuyển qua các cảng biển của Việt Nam liêntục tăng Cụ thể năm 2007 tổng sản lượng hàng hoá qua các cảng biển

là 133.799 nghìn tấn, năm 2008 tổng sản lượng hàng hoá qua các cảngbiển là 143.612 nghìn tấn, tăng 7,33%

Công ty bán đi 3 tàu hoạt động kém hiệu quả đồng thời mua thêm 2 tàuchở dầu, 1 tàu container và được nhận 2 tàu hàng khô từ tổng công ty

làm tăng trọng tải đội tàu, giảm tuổi tàu, do đó tăng khả năng cạnhtranh của đội tàu.

Công ty duy trì được nguồn hàng thường xuyên và ổn định

Năm 2009 lợi nhuận của công ty đạt 10,897 tỷ đồng, giảm 22,888 tỷ vềmặt tuyệt đối tương ứng 67,75% về tương đối Lợi nhuận của công ty giảmmạnh so với năm 2008 là do các nguyên nhân sau:

Đầu năm 2009, Công ty Vận tải Container Vinalines (hay VinalinesContainer Shipping Company - VCSC) tách ra từ Công ty vận tải biểnVinalines theo sự chỉ đạo của tổng công ty Công ty vận tải biểnVinalines đã thực hiện đìều chuyển 8 tàu Mê Linh, Vạn Xuân, DiênHồng, Văn Phong, Phú Mỹ, Sapphire, Phú Tân và Vinalines Pioneercho công ty vận tải Container Vinalines quản lý Do đó, lợi nhuận củacác tàu trên chuyển sang công ty vận tải Container Vinalines

Do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới, lượng cung vậntải dư thừa trong khi đó cầu vận tải lại thiếu dẫn đến cạnh tranh gay gắtgiữa các hang vận tải Đây là nguyên nhân khiến cho doanh thu củacông ty giảm

Giá dầu FO và DO cuối năm 2009 tăng so với đầu năm 2009

Các tàu cho thuê định hạn liên tục giảm giá cước và một số công ty huỷhợp đồng do đó làm giảm doanh thu của công ty

Năm 2010 lợi nhuận của công ty đạt 31,521 tỷ đồng, tăng 20,624 tỷ vềmặt tuyệt đối tương ứng 189% về tương đối Lợi nhuận của công ty tăng là docác nguyên nhân sau:

Thị trường vận tải biển thế giới đã có dấu hiệu phục hồi

Giá cước tàu dầu tăng

Công ty nhận thêm được một số hợp đồng vận chuyển mới.

Năm 2011 doanh thu của công ty đạt 1341,230 tỷ đồng, tăng 768,142 tỷđồng về mặt tuyệt đối tương ứng với 134% về mặt tương đối; lợi nhuận củacông ty đạt 15,451 tỷ đồng, giảm 16,070 tỷ về mặt tuyệt đối tương ứng 51% vềtương đối so với năm 2010 Tuy nhiên, đầu năm 2011 công ty VTB Vinalines

đã tiếp nhận thêm 10 tàu từ Vinalines Hồ Chí Minh và Vinalines Hải Phòngnâng số lượng tàu lên là 18 tàu và tổng trọng tải đội tàu lên 634.457 DWT.Trong khi đó năm 2010 số lượng tàu của công ty là 8 tàu và tổng trọng tải độitàu là 212.629 DWT Như vậy tiếp nhận thêm tàu làm tăng doanh thu, tuynhiên lợi nhuận của công ty bị giảm đi Đầy là do nguyên nhân khách quan:

Tình hình thị trường thế giới suy giảm

Do sự điều chuyển của tổng công ty

Sự sụt giảm lợi nhuận chỉ mang tính chất trong ngắn hạn Trong dàihạn đội tàu của công ty phát triển cả về chất và lượng sẽ giúp cho công

ty có doanh thu cao đồng thời với tăng lợi nhuận

Bảng 2.6 Cơ cấu doanh thu theo nhóm tàu

Đơn vị: Triệu đồng

STT Nhóm tàu

Doanh thu Chi phí

Lợi nhuận

Doanh thu Chi phí

Lợi nhuận

1 Tàu hàng khô 377.607 291.641 85.966 1020.338 1147.818 -127.480

2 Tàu chở dầu 195.482 249.926 -54.444 320.892 177.960 142.932

Tổng 573.089 541.567 31.521 1341.230 1325.778 15.452

Nguồn: Công ty vận tải biển Vinalines

Vận tải hàng khô là hoạt động chủ lực của công ty Năm 2010 doanhthu khai thác đội tàu hàng khô chiếm 66%, doanh thu đội tàu dầu chiếm 34%tổng doanh thu do đội tàu của công ty mang lại Năm 2011 doanh thu khaithác đội tàu hàng khô chiếm 76%, doanh thu đội tàu dầu chiếm 24% tổngdoanh thu do đội tàu của công ty mang lại Năm 2011 doanh thu do đội tàudầu chiếm tỷ trọng tăng là do công ty đã nhận thêm 10 tàu hàng khô do tổngcông ty điều chuyển, trong khi đó đội tàu dầu vẫn chỉ có 2 tàu

CƠ CẤU DOANH THU VẬN TẢI BIỂN

1 Tàu hàng khô 2 Tàu chở dầu

Hình 2.2 Cơ cấu doanh thu vận tải biển

2.2 Giới thiệu khái quát thị trường vận tải biển

2.2.1 Thị trường vận tải biển thế giới, trong khu vực

“Thị trường vận tải biển thế giới đạt cực thịnh vào năm 2008 với sựtăng trưởng nhanh chóng của giá cước trên tất cả các thị trường, đặc biệt là thịtrường vận tải hàng khô” [8, tr.59-60] Nhưng do bị tác động từ khủng hoảngtài chính toàn cầu, đặc biệt tại các khu vực và quốc gia có tác động rất nhạycảm đến thị trường vận tải như Mỹ, EU và khối các nước BRIC (Braxin, Nga,

Ấn Độ và Trung Quốc), thị trường vận tải biển trên thế giới đã có những biếnđộng lớn, giá cước tụt không phanh, đến quý II/2009 chỉ còn bằng 1/10 so vớimức cao nhất giữa năm 2008 Sự biến động nhanh, đột ngột của giá cước đãgây một cơn sốc nặng, các công ty lớn như Maesrk, NYK, K’Line… đềuthông báo mức lỗ kỷ lục 1-3 tỷ USD trong năm 2009 Theo quy luật, sau khigiá cước đã xuống đến đáy, thị trường vận tải biển cũng đã có lúc hồi phục từcuối năm 2009 đến giữa năm 2010

Cuối năm 2011, thị trường vận tải được đánh giá chạm đáy lần thứ 2 kể

từ kỳ bắt đầu suy thoái năm 2008 Riêng so với cuối năm 2010, cuối năm

2011, giá cước vận tải, giá cho thuê tàu định hạn chỉ còn khoảng 40% Hầuhết các tàu vận tải kể cả tàu container, tàu chở hàng lỏng, hàng rời đều lỗ vốn,thu không đủ bù chi Hãng tàu Chile CSAV công bố lỗ ròng 525 triệu USDtrong nửa đầu năm 2011, thua lỗ liên tục trong 3 năm liên tiếp từ năm 2008,tổng cộng 1,05 tỷ Theo Alphaliner, hàng loạt hãng tàu đều phải điều chỉnhtăng lỗ kinh doanh: K’Line đã chỉnh lại lỗ khai thác dự báo trong vận tải biểncontainer lên 33 tỷ JPY (tương đương với 431 triệu USD) từ 10.5 tỷ JPY chonăm tài chính 2011 Tương tự như vậy, MOL, hãng tàu lớn nhất Nhật Bản đã

hạ thấp triển vọng nửa đầu năm của mình từ tháng 4-9.2011 đến mức lỗ 17 tỷJPY NYK Lines, hãng tàu lớn thứ 2 Nhật Bản, tiếp sau K’Line và MOL hạthấp mức dự báo về kết quả kinh doanh quý II.2011 kết thúc vào ngày 30.9với mức lỗ ròng ước tính 12 tỷ JPY (tương đương 156 triệu USD) từ dự báotrước vào ngày 29.7 với số lỗ 5 tỷ JPY Hãng tàu lớn thứ 11 thế giới này chobiết lỗ dự kiến xấu đi do triển khai tàu container với quy mô lớn, mất cânbằng cung/ cầu, cước thấp hơn dự kiến, đánh giá cao hơn về đồng yên Nhật…Alphaliner cho rằng trừ vài trường hợp ngoại lệ, các hãng tàu kết thúc năm

2011 với thu nhập tiêu cực và cước vận tải sụp đổ vào mùa đông thấp điểm

14 hãng tàu đã công bố lỗ, với biên độ khác nhau từ -3 tới -25% Môi trường