Hoàn thiện quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp dệt may Việt Nam

Xã hội ngày càng phát triển thì sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt, và cạnh tranh về giá là yếu tố quyết định đến sự sống còn đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Không ít các doanh nghiệp đã thất bại trong kinh doanh chỉ vì hiểu sai tầm quan trọng của công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp mà không có những biện pháp giữ chân hay lương thưởng xứng đáng với công sức mà người lao động bỏ ra

LỜI MỞ ĐẦU

Trong nền kinh tế ngày nay, đứng trước sự cạnh tranh gay gắt của nền kinh tếthị trường đòi hỏi các doanh nghiệp không những cải tiến, đổi mới công nghệnhằm nâng cao hiệu quả làm việc, nâng cao năng suất lao động, hạ giá thànhsản phẩm, mà vấn đề quản trị nguồn nhân lực được đặt ra hàng đầu, là yếu tốquyết định đến sự sống còn với người lao động

Xã hội ngày càng phát triển thì sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt, và cạnhtranh về giá là yếu tố quyết định đến sự sống còn đến sự tồn tại và phát triểncủa doanh nghiệp Không ít các doanh nghiệp đã thất bại trong kinh doanh chỉ

vì hiểu sai tầm quan trọng của công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanhnghiệp mà không có những biện pháp giữ chân hay lương thưởng xứng đángvới công sức mà người lao động bỏ ra

Trong ngành dệt may Việt Nam, một ngành rất nhạy cảm với thị trường,ngành mà lao động nữ chiếm đa số trong các doanh nghiệp, với những đặcđiểm riêng về sinh lý, sinh đẻ và nuôi con nhỏ thì vấn đề quản trị nguồn nhânlực lại được đặt ra một cách cấp thiết Trong ngành, lực lượng lao động cónhững biến động lớn, đôi khi dư thưa một lượng lớn lao động do không cóđơn đặt hàng, đôi khi thiếu hụt trầm trọng do đơn hàng quá nhiều, hay nhữngông nhân giỏi, lành nghề thì không mặn mà với công việc do chế độ lươngthưởng quá thấp, sẵn sàng rời bỏ công ty bất cứ lúc nào khi có điều kiện tốthơn để phát triển sự nghiệp của mình

Hiểu được tầm quan trọng của công tác quản trị nguồn nhân lực trong các

doanh nghiệp may mặc nên em quyết định chọn đề tài: “Hoàn thiện quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp dệt may Việt Nam” Với đề tài này, với tầm

nhìn hữu hạn của mình, chắc rằng đề tài có một số thiếu sót Nhưng nó baohàm những điều cốt lõi mà dựa trên ý tưởng của cá nhân tôi cùng với sự giúp

sẽ hiểu được tầm quan trọng của nguồn nhân lực cũng như công tác quản trịnguồn nhân lực trong doanh nghiệp.

CH¦¥NG I

Lý luËn chung vÒ qu¶n trÞ nh©n lùc trong c¸c doanh

nghiÖp1.Kh¸i niÖm nguån nh©n lùc trong doanh nghiÖp

Bất cứ tổ chức cũng được tạo thành bởi các thành viên là con người haynguồn nhân lực của nó Do đó, có thể nói nguồn nhân lực của một tổ chức baogồm tất cả người lao động làm việc trong tổ chức đó, còn nhân lực được hiểu

là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này bao gồm thể lực và trí lực.Thể lực chỉ là sức khỏe của thân thể Nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sứckhỏe của từng con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làmviệc và nghỉ ngơi, chế độ y tế Thể lực con người còn phụ thuộc vào tuổi tác,

Trí lực chỉ sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng,năng khiếu cũng nhưquan điểm, lòng tin, nhân cách… của từng con người

Trong sản xuất kinh doanh truyền thống, việc tận dụng các tiềm năng về thểlực của con người có thể nói không bao giờ thiếu hoặc lãng quên và có thể nóinhư đã dược khai thác gần đến mức cạn kiệt Sự khai thác các tiềm năng về trílực của con ngườ còn ở mức mới mẻ, chưa bao giờ cạn kiệt, vì đây là khotàng còn nhiều bí ẩn của mỗi con người

2.Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiêp

2.1 Khái niệm :

Quản trị nhân lực là tất cả các hoạt động của tổ chức để thu hút, xâydựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng laođộng phù hợp với yêu cầu của tổ chức về mặt số lượng và chất lượng

Đối tượng của quản trị nhân lực là người lao động với người lao động với tưcách là các cán bộ, công nhân viên trong tổ chức và các vấn đề liên quan đến

họ như công việc và các quyền lợi, nghĩa vụ của họ trong tổ chức

Mục tiêu cơ bản của bất kỳ tổ chức nào cũng là sử dụng một cách có hiệu quảnguôn nhân lực để đạt được mục tiêu của tổ chức đó Quản trị nhân lực nhằmcủng cố và duy trì đầy đủ số lượng và chất lượng lao động cần thiết cho tổchức đạt được mục tiêu đề ra Quản trị nhân lực giúp tìm kiếm và phát triểnnhững hình thức, những phương pháp tôt nhất để người lao động có thể đónggóp nhiều sức lực cho việc đạt được các mục tiêu của tổ chức, đồng thời cũngtạo cơ hội phát triển không ngừng chính bản thân người lao động

Không một tổ chức nào có thể hoạt động có hiệu quả nếu thiếu quản trị nhân

tổ chức, doanh nghiệp mình

2.2 Các nội dung chủ yếu của Quản trị nguồn nhân lực :

Có thể chia các nội dung chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực theo 3 nhómchưc năng chủ yếu sau:

Nhóm chức năng thu hút(hình thành )nguồn nhâ lực:bao gồm các hoạt độngbảo đảm cho tổ chức có đủ nhân viên về số lượng cũng như chất lượng.Muốnvậy tổ chức phải tiến hành :kế hoạch hóa nhân lực;phân tích,thiêt kế côngviệc;biên chế nhân lực;tuyển mộ, tuyển chọn,bố trí nhân lực

Kế hoạch hóa nhân lực: là quá trình đánh giá nhu cầu của tổ chức về về nguồnnhân lực phù hợp với mục tiêu chiến lược,các kế hoạch về tổ chức và xâydựng các giải pháp nhằm đáp ứng nhu cầu đó

Phân tích ,thiết kế công việc: là quá trình xác định ,xem xét khảo sát nhữngnhiêm vụ và những hành vi lien quan đến công việc cụ thể Phân tích về thiết

kế công việc thường được sử dụng để xây dựng chức năng nhiệm vụ và yêucầu về trình độ kỹ thuật của công việc làm cơ sở cho công tác tuyển mộ,tuyển chọn ,đào tạo, thù lao…

Biên chế nhân lực là quá trình thu hút người có trình độ vào tổ chức, lựa chọnngười đáp ứng yêu cầu công việc trong những ứng viên xin việc rồi sắp sếphợp lý (đúng việc, đúng thời điểm) nhân viên vào các vị trí khác nhau trong tổchức

Nhóm chức năng đào tạo và phát triển ngồn nhân lực :Nhóm chức năng nàychú trọng các hoạt động nhằm nâng cao năng lực nhân viên, đảm bảo chonhân viên trong tổ chức có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoànthành công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên phát triển được tối

đa năng lực cá nhân Bên cạnh việc đào tạo mới còn có các hoạt động đào tạolại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản suất kinh doanh hay quytrình kỹ thuật, công nghệ đổi mới

Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: nhóm này chú trọng đến việc duy trì

và sử dụng hiệu quả ngồn nhân lực trong tổ chức Nhóm chức năng này baogồm 3 hoạt động: đánh giá thực hiện công việc và thù lao lao động cho nhânviên, duy trì và phát triển mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp.Thông qua hệ thống thù lao lao động và phúc lợi một mặt thúc đẩy nhân viênlàm hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm Mặt khác, đây là những biệnpháp hữu hiệu để thu hút và duy trì đội ngũ lao động lành nghề cho doanhnghiệp

Những công việc chủ yếu của hoạt động này là:

1.Đánh gá thực hiện công việc của nhân viên

2.Xây dựng và quản lý hệ thống thù lao lao động

3.Thiết lập và áp dụng các chính sách, phúc lợi, phụ cấp bảo hiểm xã hội … Duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp vừa tạo ra bầu khôngkhí tâm lý xã hội tập thể lành mạnh vừa giúp cho nhân viên thỏa mãn vớicông việc của mình

Hoạt động này bao gồm các công việc:

4.Ký kết hợp đông lao động, tỏa ước lao động tập thẻ

5.Giải quyết các tranh chấp, bất bình trong lao động ,giải quyết kỷ luật laođộng

6.Cải thiện điều kiện làm việc.

7.Chăm sóc y tế, bảo hiểm và an toàn lao động

CH¦¥NG II Thực trạng quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp dệt

may Việt Nam

1.Giới thiệu khái quát các doanh nghiệp dệt may Việt Nam

Ngành dệt may Việt Nam là một trong những ngành có tốc độ phát triểnnhanh nhất,và có tổng giá trị xuất khẩu đứng hang thứ 2 chỉ sau Dầu thô,điều

đó nói lên sự cố gắng không ngừng của các doanh nghiệp dệt may.Từ nhữngnăm đầu hội nhập doanh nghiệp may Việt Nam từ chỗ chủ yếu sản xuất đểphuc vụ nhu cầu trong nước nhưng dần dần họ đã có những bước phát triểnvượt bậc để đưa ngành dệt may nước ta tiến vào top nhưng nước xuất khẩudệt may lớn trên thế giới.Nhưng doanh nghiệp dệt may Việt Nam còn nhiềuđiểm làm giảm tính cạnh tranh như tỉ lệ nội địa hóa con ở mức thấp,chúng ta

còn phải nhập nhiều nguyên vật liệu từ nước ngoài(chủ yếu từ trung quốc)nhưthế sẽ làm giảm tính cạnh tranh về giá cho các sản phẩm của chúng ta Mộtđiều làm giảm tính cạnh tranh của những doanh nghiệp dệt may Việt Namnữa là các doanh nghiêp Dệt may của chúng ta chủ yếu là nhưng doanhnghiệp nhỏ lẻ.Xem qua bản số liệu sau ta sẽ thấy:

Số lượng doanh nghiệp dệt may theo qui mô lao động

(Tổng hợp từ nguồn của Tổng cục Thống kê)

Qua đó ta thấy từ năm 2000 cho đến năm 2004 những doanh nghiệp lớn

mà có số công nhân trên 1000 còn có chiều hướng giảm, và luôn đứng ở mức

từ 6% đến 8% Điều này đã tạo thành xu hướng cho các doanh nghiệp hiện tại

là cần phải liên kết với nhau để cùng phát triển

Những mặt hàng xuất khẩu của chúng ta chủ yếu là những mặt hàngđơn giản như áo thun, áo somi chứ chưa có những mặt hàng có tính kỹ thuậtcao như comple Xem qua bảng số liệu sau ta sẽ thấy:

Chủng

loại

12

tháng

2009

So

với

2008

(

%)

So

với

2007

(

%)

Tháng

12

2009

So

với

T11/2009

(

%)

So

với

T12/08

(

%)

Áo

thun

1,963,21

6.61

-27.86

190,878,

22.94

3.63

33

Áo

sơ

mi

530,694,180

6.08

14.08

57,590,869

45.37

7.25

Quần

1,458,650,834

2.43

-8.04

130,693,098

22.69

8.70

-Quầns

338,81

15.67

5.97

-39,865

77.78

16.22

3,312

,892

Áo

Jacket

1,095,334,956

8.59

2.26

-94,343,170

13.11

5.83

-Áo

khoác

559,402,458

17.79

51.91

40,331,664

14.47

11.43

Váy

411,7

13.12

28.24

45,08

47.80

14.21

2,553

Đồ

lót

313,379,867

24.74

53.61

30,382,310

16.04

20.59

Đồ

bơi

68,422,625

8.10

66.02

11,673,186

16.66

2.77

-Quần

áo

101,921

18.78

1.33

-8,311,8

18.12

14.83

thao

,422

19

Quần

áo

ngủ

109,695,090

5.25

57.91

9,458,734

13.60

18.67

Quần

áo

trẻ

em

339,447,918

9.79

30.59

30,960,774

10.10

24.34

429,688,033

19.37

44.47

41,896,475

15.54

-47.59

Kim ng ch xu t kh u h ng d t may c a Vi t Nam theo ạch xuất khẩu hàng dệt may của Việt Nam theo ất khẩu hàng dệt may của Việt Nam theo ẩu hàng dệt may của Việt Nam theo àng dệt may của Việt Nam theo ệt may của Việt Nam theo ủa Việt Nam theo ệt may của Việt Nam theo

m t h ng 2009 (USD) ặt hàng 2009 (USD) àng dệt may của Việt Nam theo

Ngành dệt may Việt Nam còn nhận được sự đầu tư nước ngoài tăng dầntheo từng năm, chứng tỏ mức độ hấp dẫn của ngành này đối với doanh nghiệpnước ngoài như vậy tính cạnh tranh đối với các doanh nghiệp trong nước ngàycàng gay gắt.chúng ta xem qua bảng số liệu sau:

N ă m

S ố

d ự

á n

S ố

v ố n

( U S D )

1988

18343

19892

2165001

19901

4045000

19914

8282239

1992

13

58201904199

19

322

1994

22

109018440

1995

29

536680759

1996

33

29136650519

2036

714025

19989

90229887

1999

19

54481952

2000

43

197120553200

72

428

2002

158

342317165

2003

110

620629887

2004

88

37823621220

1254

034321

2006

130

697511667

2007

160

1214090259

2008

55

382626994

Total

109

649931744

Qua đó ta thấy được sơ bộ tình hình các doanh nghiệp ngành Dệt may Việt Nam để còn có những chính sách đúng đắn trong công tác quản trị nguồn nhân lực trong lĩnh vực dệt may.

2.Thực trạng quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp dệt may việt nam 2.1 Những ưu điểm

Trong những năm gần đây, nguồn nhân lực nước ta, đặc biệt là trong ngànhdệt may có những chuyển biến đáng khích lệ Là một trong những ngành thenchốt trong lĩnh vực xuất khẩu và giải quyết công ăn, việc làm cho hàng ngànlao động, ngành dệt may của Việt Nam ngày càng trở lên quan trọng trongnền kinh tế hiện nay Ban lãnh đạo của các công ty đã biết tầm quan trọng củacông tác quản trị nguồn nhân lực đối với sự thành công của doanh nghiệp nên

đã biết chú trọng đến công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Công tác đào tạo và nâng cao tay nghề của công nhân cũng được chú trọngvới chỉ tiêu chú trọng chất lượng hơn là tập trung vào số lượng Vì thế màchất lượng lao động ngày càng được đảm bảo số lượng thợ may tay nghề giỏingày càng nhiều đáp ứng với nhu cầu ngày càng khắt khe của thị trường.Ban lãnh đạo công ty đã biết đến tầm quan trọng của công tác nâng cao đờisống vật chất cũng như tinh thần của công nhân bằng nhiều biện pháp thíchthực như chế độ lương thưởng phù hợp với khả năng làm việc của công nhân,động viên kịp thời công nhân khi có những chuyện bất ngờ sảy ra Khôngnhững vậy, ở các doanh nghiệp, ban lãnh đạo thường xuyên chăm lo đến đờisống tinh thần của công nhân bằng việc tổ chức các cuộc thi tay nghề giỏi,những hội diễn, hội thao, liên hoan văn nghệ động viên kịp thời tâm lý củangười lao động

Ở các doanh nghiệp, để bạo vệ quyền lợi của người lao động, các tổ chứccông đoàn được lập ra nhằm bảo vệ quyền lợi chính đáng của họ, công nhân

được đóng bảo hiểm y tế một cách đầy đủ và chăm sóc y tế một cách định kỳ.Tất cả những công việc đó đều nhằm chăm sóc kịp thời đến đời sống vật chấtcũng như tinh thần của người lao động, đảm bảo cho công nhân làm việc mộtcách tốt nhất, gắn bó lâu dài với sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.

2.2 Những hạn chế

Bên cạnh đó các doanh nghiệp còn nhiều vấn đề bất cập trong quản trịnhân lực nhận thức chưa rõ và đúng đắn của nhiều cán bộ lãnh đạo của cácdoanh nghiệp hay các nhân viên về vai trò then chốt của nguồn nhân lực laođộng chính của doanh nghiệp dẫn đến tình trạng lúc thừa lúc thiếu nguồn laođộng.Và sự quan trọng dẫn đến sự thành công của doanh nghiệp

Trình độ chuyên môn kỹ thuật của nhiều nhân viên còn chưa cao, thiếunhững cán bộ quản lý giỏi và các chuyên gia về quản trị nguồn nhân lực

Xảy ra tình trạng có doanh nghiệp thì thừa biên chế,trong khi cùng lúc

đó nhiều doanh nghiệp khác đang phải giải quyết tình trạng thiếu lao động cótrình độ lành nghề hoặc có những kỹ năng đã được đào tạo không phù hợp vớinhu cầu hiện tại Điều đó sẽ dẫn đến tình trạng lao động sẽ có năng suấtthấp.Theo một cuộc điều tra cho thấy hiệu xuất sử dụng lao động ở các doanhnghiệp dệt may Việt Nam chỉ vào khoảng 40% và sẽ còn thấp hơn đối với cácnhân viên văn phòng

Do hiệu xuất làm việc thấp dẫn đến hệ quả thu nhập của nhưng côngnhân dệt may thuộc vào loại thấp nhất,ảnh hưởng sâu sắc đến đời sống và nhưthế sẽ làm cho sự nhiệt tình và hiệu quả làm việc của họ giảm xuống.Lâu dần

sẽ dẫn đến tình trạng công nhân bỏ việc gây khó khăn trong công tác quản trịnhân lực

Một điều làm không chỉ tồ tại trong các doanh nghiệp dệt may ViệtNam đó là tác phong làm việc chưa cao.Nhân viên thì hay đi muộn về sớm,sửdụng máy móc thiết bị không đúng mục đích một phần là do ý thức của họchưa cao, một phần là do công tác quản lý của doanh nghiệp chưa tốt

Nhiều chủ doanh nghiệp Dệt may chưa xác định được quan hệ bìnhđẳng,hợp tác giữa mình và người lao động

Ở một số doanh nghiệp còn có các quy chế vè việc đánh giá, bổ nhiệm,khen thưởng, kỷ luật, cho nghỉ việc…còn chậm cải tiến hoặc không còn phùhợp với điều kiên hiện tại Có thể gay bức xúc đối với những người lao động,nhân viên trong doanh nghiệp.Thế nên cần thay đổi đối với những quy chế

quy định đã không còn phù hợp với điều kiện kinh doanh của doanh nghiệp.

Nhiều doanh nghiệp còn chưa chú trọng vào việc đầu tư nguồn nhânlực để có thể có lợi thế cạnh tranh cao hơn

3.Kinh nghiệm quản trị nhân lực tại 1 số doanh nghiệp dệt may điển hình 3.1 Đầu tiên em xin đưa ra là công ty Cổ phần dệt may Hoàng Thị Loan

+ Trước tiên về công tác đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực:

- Để đảm bảo cho sự phát triển ổn định và lâu dài của Công ty, nhân tố conngười được xem là nhân tố hết sức quan trọng Trong những năm qua Công ty

đã có nhiều cố gắng trong khâu tuyển dụng, nhằm thu hút được cán bộ kỹthuật công nghệ, cán bộ quản lý

- Đối với công nhân được đào tạo dưới dạng kèm cặp, sau khi được đào tạotiến hành kiểm tra tay nghề, và tiến hành ký kết hợp đồng lao động đối vớinhững người đạt tiêu chuẩn bậc thợ

+ Các bước trong tuyển dụng lao động ở Công ty Cổ phần Dệt may Hoàng Thị Loan:

- Căn cứ vào nhu cầu lao động, Phòng Tổ chức hành chính xây dựng kế hoạch

và tổ chức tuyển dụng và đào tạo trình cơ quan Tổng Giám đốc công ty

- Phân tích vị trí cần tuyển: yêu cầu về trình độ chuyên môn nghiệp vụ, yêucầu kinh nghiệm để ban hành qui chế tuyển dụng

* Thông báo tuyển dụng

* Nhận hồ sơ tuyển dụng

* Phỏng vấn trực tiếp

* Khám sức khoẻ trước lúc nhận vào thử việc

- Sau thời gian thử việc có đánh giá năng lực, khả năng nếu đạt yêu cầu sẽtiến hành ký hợp đồng lao động

- Đối với công nhân, tuỳ theo yêu cầu mà công ty tuyển dụng vào và thựchiện đào tạo dưới dạng kèm cặp tại các nhà máy

- Hàng năm tổ chức thi nâng bậc cho công nhân sản xuất trực tiếp

Công ty cũng đã thực hiện việc đào tạo theo qui hoạch nhằm tạo nguồn kế cậncán bộ về kỹ thuật công nghệ cũng như cán bộ quản lý cho sự phát triển củaCông ty

- Tại Công ty cổ phần dệt may Hoàng Thị Loan số lao động có tay nghề tươngđối cao được đào tạo có trình độ phù hợp với công nghệ sản xuất của Công ty

Số cán bộ công nhân hành chính, kinh tế kỹ thuật đều có trình độ từ trung cấpđến đại học và trên đại học theo chuyên môn

+ Các chính sách hiện hành của công ty tạo động lực cho người lao động:

- Để nâng cao đời sống cho người lao động và an tâm công tác Công ty đã cónhững chính sách về phân phối tiền lương và thu nhập cho người lao động để