Giải pháp hoàn thiện quản trị nhân lực tại Công ty cổ phần Bưu Chính Viettel

Ngày nay, đất nước ta đang trong giai đoạn hội nhập, cạnh tranh và hợp tác quốc tế. Vì vậy để tranh thủ mọi nguồn lực, phát huy tối đa năng lực và hiệu quả sản xuất kinh doanh, các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực Bưu chính Viễn thông nói riêng phải tận dụng nguồn nhân lực “một nguồn lực quý giá nhất trong các nguồn lực” để nâng cao năng lực cạnh tranh, giữ vững và nâng cao vị thế của mình.

LỜI NÓI ĐẦU

Ngày nay, đất nước ta đang trong giai đoạn hội nhập, cạnh tranh và hợp tác quốc tế Vì vậy để tranh thủ mọi nguồn lực, phát huy tối đa năng lực và hiệu quả sản xuất kinh doanh, các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực Bưu chính Viễn thông nói riêng phải tận dụng

nguồn nhân lực “một nguồn lực quý giá nhất trong các nguồn lực” để nâng

cao năng lực cạnh tranh, giữ vững và nâng cao vị thế của mình.

Bưu Chính Viettel là một trong những doanh nghiệp hạch toán phụ thuộc Tập đoàn Viễn thông Quân Đội Để thực hiện thắng lợi các mục tiêu chiến lược phát triển của Tập đoàn và của Đơn vị, trong những năm qua Bưu chính Viettel đã luôn nỗ lực phấn đấu hết mình để hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ, kế hoạch mà Tập đoàn giao cho.

Với mục đích quản trị nguồn nhân lực Công ty cổ phần Bưu Chính Viettel, phát huy những thành tựu đã đạt được và khắc phục những hạn chế còn

tồn tại, em đã chọn đề tài: “Giải pháp hoàn thiện quản trị nhân lực tại Công

ty cổ phần Bưu Chính Viettel” báo cáo tốt nghiệp của mình Báo cáo thực tập

được kết cấu thành 3 chương:

Chương 1: Khái quát chung về công ty.

Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty CP Bưu Chính Viettel

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực Công ty

CP Bưu Chính Viettel

Em xin chân thành cảm ơn!

CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN BƯU CHÍNH VIETTEL 1.1 QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN

1.1.1 Vài nét sơ lược về Công ty

Tên công ty :CÔNG TY CỔ PHẦN BƯU CHÍNH VIETTEL

Tên giao dịch : VIETTEL POST JOINTSTOKCOMPANY

Tên viết là tắt : VIETTEL POST ,JSC

Trụ sở giao dịch : 58 Trúc Khê – Láng Hạ - Q Đống Đa – Hà Nội

Điện thoại : 04.62660306

Fax : 069.522490

Công ty Cổ phần Bưu chính Viettel là đơn vị thành viên của Tổng Công tyViễn thông Quân đội trực thuộc Bộ Quốc Phòng, tiền thân là Trung tâm Bưuchính Viettel được thành lập ngày 01/07/1997, Công ty Cổ phần Bưu chính rađời với nhiệm vụ phát triển kinh tế, giải quyết công ăn việc làm cho người laođộng…

Công ty Bưu chính Viettel hiện là nhà cung cấp dịch vụ Bưu chính đứng thứ

2 tại Việt nam, sau VNTP

Quan điểm phát triển của Công ty là quan điểm hướng về thị trường, coi lợiích của khách hàng là mục tiêu hàng đầu với phương châm “Khách hàng làngười trả lương cho chúng ta” Toàn thể cán bộ công nhân viên Công ty Bưuchính Viettel phấn đấu góp sức đưa Viettel trở thành nhà khai thác, cung cấpdịch vụ Bưu chính hàng đầu ở Việt Nam

1.1.2 Chức năng nhiệm vụ

Ngành nghề kinh doanh

- Kinh doanh dịch vụ chuyển phát nhanh bưu phẩm, bưu kiện hàng hóa

- Đại lý kinh doanh dịch vụ phát hành báo chí

- Kinh doanh dịch vụ thương mại trên mạng bưu chính, thương mại điệntử

- Kinh doanh dịch vụ viễn thông: bán các thiết bị viễn thông đầu cuối., cácloại thẻ viễn thông, điện thoại, Internet card

- Cho thuê văn phòng

- Cung cấp dịch vụ quảng cáo trên bao bì chuyển phát nhanh của Công ty

- Bảo dưỡng, sửa chữa ôtô và xe có động cơ khác

- Bán phụ tùng và các bộ phận phụ trợ vào xe có động cơ khác

- Đại lý bảo hiểm

- Dịch vụ vận tải liên vận quốc tế bằng đường bộ, đường thủy

- Đại lý kinh doanh thẻ các loại

- Sản xuất các sản phâm từ giấy và bìa.

- In ấn, các dịch vụ liên quan đến in

- Dịch vụ logistic( bao gôm: dịch vụ bốc xếp hàng hóa, dịch vụ kho bãi vàlưu giữ hàng hóa, dịch vụ đại lý hải quan, lập kế hoach bốc dỡ hàng hóa, tiếpnhận, lưu kho và quản lý thông tin liên quan đến vận chuyển và lưu kho hànghóa trong suốt cả chuỗi Logistic; hoạt động xử lý hàng hóa bị khách hàng trảlại, hàng tồn kho, hàng hóa quá hạn, lỗi mốt và tái phân phối hàng hóa đó;hoạt động cho thuê và thuê container và các dịch vụ hỗ trợ khác liên quan đếnvận tải) ( thực hiện theo pháp luật chuyên ngành về logistic)

- Dịch vụ ủy thác xuất nhập khẩu hàng hóa ( thực hiện theo pháp luậtchuyên ngành về thương mại xuất nhập khẩu)

- Vận tải hàng hóa bằng ôtô chuyên dùng và không chuyên dùng theo hợpđồng

- Vận tải hành khách bằng taxi, bằng xe khách nội tỉnh, liên tỉnh

- Dịch vụ hỗ trợ cho vận tải đường bộ, đường thủy nội địa, ven biển vàviễn dương

- Tổ chức giới thiệu và xúc tiến thương mại

- Đại lý mua, đại lý bán, ký gửi thương mại

- Bán lẻ máy tính, thiết bị ngoại vi, phần mềm trong cac cửa hàng chuyêndoanh

- Bán lẻ thiết bị viễn thông trong các cửa hàng chuyên doanh

- Bán buôn, bán lẻ sách báo tạp chí, văn phòng phẩm trong các cửa hàngchuyên doanh

- Bán lẻ băng đĩa âm thanh, hình ảnh (kể cả băng, đĩa trắng) trong các cửahàng chuyên doanh

- Bán lẻ theo yêu cầu đặt hàng qua bưu điện hoặc internet

- Sửa chữa máy vi tính và thiết bị ngoại vi

- Sủa chữa máy móc, thiết bị ( bao gồm các mặt hàng công ty kinh doanh )

- Sửa chữa thiết bị liên lạc

1.1.3 Quá trình hình thành và phát triển

Ngày 1/7/1997 Trung tâm Bưu chính chính thức triển khai dịch vụ PHBCđây thực sự là một dấu mốc đáng ghi nhớ của Trung tâm Bưu chính thuộc Công

ty Điện tử viễn thông Quân đội (nay là Công ty Cổ phần Bưu chính Viettel)

Ngày 24/01/1998 Tổng cục Bưu điện cấp giấy phép số TCBĐ cho phép Công ty Điện tử Viễn thông Quân đội được thiết lập mạng bưuchính và kết nối với các mạng bưu chính công cộng khác để cung cấp dịch vụ

109/1998/GP-bưu chính: 109/1998/GP-bưu phẩm (trừ thư tín), 109/1998/GP-bưu kiện và chuyển tiền trên phạm vi toànquốc.

Tháng 7 năm 2000 Giám đốc Công ty Điện tử Viễn thông Quân đội kýquyết định số 2304/CTĐTVTQĐ chính thức đầu tư dự án” Cung cấp dịch vụchuyển phát nhanh Bưu phẩm – Bưu kiện”

Trung tâm mở thêm trụ sở làm việc tại 270 Lý Thường Kiệt – TP Hồ ChíMinh

Tháng 5 năm 2003 Trung tâm đưa hệ thống chăm sóc khách hàng vàohoạt động trong cả nước

Tháng 5 năm 2005 Trung tâm Bưu chính được phát triển thành Công tyBưu chính Viettel trực thuộc Tổng Công ty Viễn thông Quân đội – Bộ quốcphòng theo quyết định số 2492/QĐ-TCTVTQĐ ngày 17/5/2005

Tháng 01/2006 Công ty Bưu chính hạch toán độc lập

Ngày 14/01/2009 Bộ Quốc phòng ra quyết định số 123/QĐ – BQP về việcphê duyệt phương án và chuyển Công ty Bưu chính Viettel thuộc Tổng Công tyVTQĐ sang mô hình mới Công ty CP Bưu chính Viettel

Ngày 18/06/2009 Công ty TNHH Nhà nước 1 thành viên Bưu chínhViettel Đại hội cổ đông thành lập Công ty CP Bưu chính Viettel

1.1.4 Mô hình cơ cấu tổ chức.

Cơ cấu tổ chức Công ty CP Bưu chính Viettel được phân chia theo 4 cấp độquản lý cụ thể như sau:

- Cấp độ quản lý 1: Hội đồng quản trị

- Cấp độ quản lý 2: Ban Tổng Giám đốc Công ty

- Cấp độ quản lý 3: Các phòng ban chức năng, chi nhánh trực thuộc Công ty

- Cấp độ quản lý 4: Các Ban, tổ đội sản xuất, Bưu cục cấp 2 trực thuộc cácphòng ban chức năng, chi nhánh (trực thuộc cấp độ quản lý 3)

Phòng Kế hoạch Đầu tư

Phòng Nghiệp vụ đào tạo

Phòng Kiểm soát nội bộ

Trung tâm đường trục gồm 4 khu vực: KV1, KV2, KV3, KV4

Hệ thống chi nhánh, bưu cục trải khắp 63 tỉnh thành trong cả nước và 01 chinhánh Combodia

1.1.6 Đặc điểm về cơ cấu tổ chức bộ máy

MÔ HÌNH TỔ CHỨC CÔNG TY CP BƯU CHÍNH VIETTEL

HỘI

ĐỒNG

TỔNG GIÁM

BAN

KIỂM

SOÁT

PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC –BÍ THƯ ĐẢNG ỦY

P KẾ HOẠCH ĐẦU TƯ.

P NGHIỆP VỤ ĐÀO TẠO.

P TỔ CHỨC LAO ĐỘNG.

VĂN PHÒNG.

NGHỆ THÔNG TIN

P KIỂM SOÁT NỘI BỘ.

Chương 1: Khái quát chung về công ty

( Sơ đồ bộ máy Công ty Bưu hính Viettel )

1.1.3 Các triết lý về quản trị nhân lực

Triết lý quản trị nhân lực là những tư tưởng, quan điểm của người lãnhđạo cấp cao về cách thức quản lý con người trong tổ chức Từ đó mà tổ chức cócác biện pháp, chính sách về quản trị nhân lực và chính các biện pháp, phươngpháp quản lý đó có tác dụng nhất định tới hiệu quả, tinh thần và thái độ làm việccủa người lao động Mỗi một tổ chức đối xử với người lao động theo cách riêng

của mình tùy thuộc vào triết lý được xây dựng và duy trì.

1 Các quan điểm về con người

Triết lý quản trị nhân lực trước hết phụ thuộc vào các quan niệm về yếu

tố con người trong lao động sản xuất Theo sự phát triển của các chế độ xã hội

và các quan điểm lao động, có bốn cách nhìn nhận về người lao động trong sảnxuất như sau:

Thứ nhất: Quan niệm “Con người được coi như một loại công cụ lao động” Thứ hai: Quan niệm “Con người muốn được cư xử như một con người”

Thứ ba: Quan niệm “Con người có các tiềm năng cần được khai thác và

phát triển”

2 Các luận thuyết về con người

Tương ứng với ba quan niệm về con người, có ba mô hình quản lý con người:

Bảng 1.1: Ba mô hình quản lý con người

Cách nhìn nhận, đánh giá về con người

- Con người về bản chất

là không muốn làm việc

- Họ quan tâm nhiều tới

cái mà họ kiếm được

chứ không phải là công

sẻ trách nhiệm và muốn

tự khẳng định mình

- Con người muốn thamgia vào công việcchung

- Con người có nhữngkhả năng tiềm ẩn cầnđược khai thác

- Người lao động sungsướng là chìa khóa dẫntới năng suất lao độngcao

- Sự tin tưởng, sự tế nhịtrong cư xử và sự kếthợp chặt chẽ trong tậpthể là các yếu tỗ dẫn đến

sự thành công của doanhnghiệp

GIÁM ĐỐC – GIÁM ĐỐC CÔNG

TY BƯU CHÍNH LIÊN TỈNH

CÔNG TY BƯU CHÍNH LIÊN TỈNH

- Có quan hệ hiểu biết

và thông cảm với nhaugiữa cấp trên và cấpdưới

- Người quản lý quantâm tới nhân viên củamình như cha mẹ lo lắngcho con cái

- Tạo điều kiện để cho

họ học hành, phân chiaquyền lợi thích đáng,công bằng, thăng tiếncho cấp dưới khi có điềukiện

Tác động tới nhân viên

- Làm cho người lao

- Tự nguyện tự giác làmviệc, tận dụng khai tháctiềm năng của mình

- Tin tưởng, trung thành

và dồn hết tâm lực vàocông việc

- Đôi khi ỷ lại, thụ động

Thứ nhất, sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao

động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức, đáp ứng được các yêu cầu trước mắtcũng như lâu dài của tổ chức

Thứ hai, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho

nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, từ đó họ phấn khởi làmviệc và trung thành với doanh nghiệp

Tóm lại, quản trị nhân lực bao gồm cả những quyết định và hoạt động quản

lý có ảnh hưởng đến mối quan hệ của doanh nghiệp và đội ngũ nhân viên củadoanh nghiệp Mục tiêu chủ yếu của quản trị nhân lực là nhằm đảm bảo đủ sốlượng người lao động với mức trình độ và kỹ năng phù hợp, bố trí họ vào đúngcông việc, đúng thời điểm để đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp

1.2 NHỮNG NỘI DUNG CHÍNH CỦA QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1.2.1 Phân tích và thiết kế công việc

1 Thiết kế công việc

Thiết kế công việc là xác định một cách hợp lý các nhiệm vụ, trách nhiệm

cụ thể của mỗi cá nhân trong một điều kiện lao động khoa học nhất cho phép, để

từ đó đề ra các tiêu chuẩn về hiểu biết, kỹ năng, năng lực và các yếu tố khác cầnthiết đối với người thực hiện công việc đó

Có hai yếu tố cơ bản trong quá trình thiết kế công việc, đó là:

Nội dung công việc là một tập hợp các hoạt động được thực hiện trong

công việc, bao gồm những nhiệm vụ, trách nhiệm cần thực hiện, những phươngtiện, máy móc cần sử dụng, những phản ứng hay hỗ trợ từ người khác

Trách nhiệm với tổ chức là những yêu cầu chung mà tổ chức mong muốn

mọi nhân viên phải thực hiện, chẳng hạn việc tuân thủ những quy định, quy chếcủa doanh nghiệp, chấp hành đúng thời gian biểu làm việc

Ngoài ra thiết kế công việc còn bao gồm sự xem xét các điều kiện làmviệc cần thiết cho nhân viên như các yêu cầu về an toàn lao động, điều kiệnkhông khí và các điều kiện vật lý khác

2 Phân tích công việc

Phân tích công việc là thu thập các thông tin về công việc một cách có hệ

thống Phân tích công việc được tiến hành để xác định ra các nhiệm vụ thuộcphạm vi công việc đó và các kỹ năng, năng lực và trách nhiệm cụ thể cần phải

có để thực hiện công việc đó một cách thành công

Phân tích công việc là công việc đầu tiên cần phải biết của mọi nhà quảntrị nhân lực Phân tích công việc mở đầu cho việc tuyển dụng nhân viên, là cơ sởcho việc bố trí nhân viên phù hợp Một nhà quản trị không thể tuyển chọn đúng

nhân viên, đặt đúng người vào đúng việc nếu không biết mô tả và phân tích côngviệc

Khi phân tích công việc cần xây dựng được hai tài liệu cơ bản là bản mô

tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc

Bản mô tả công việc là văn bản liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối

quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát vàcác tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc Bản mô tả công việc giúpcho chúng ta hiểu được nội dung, yêu cầu của công việc và hiểu được quyềnhạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc

Bản tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực cá

nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề,các kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp cho công việc Bản tiêu

3 Tuyển mộ nhân sự

Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực

lượng lao động bên ngoài xã hội và từ bên trong tổ chức

Tiến trình tuyển mộ được thực hiện theo các bước sau:

Hình 1.3: Sơ đồ tiến trình tuyển mộ nhân lực

Để tuyển được đủ số lượng và chất lượng lao động vào các vị trí còn

Lập kế hoạch tuyển mộXác định nguồn tuyển mộ

Phương pháp tuyển

mộ bên trong

Phương pháp tuyển

mộ bên ngoàiThông báo tuyển mộ

bên trong tổ chức và vị trí nào nên lấy người từ bên ngoài tổ chức từ đó cóphương pháp tuyển dụng phù hợp

Nguồn tuyển mộ nội bộ là những ứng viên tiềm năng có tên trong danh

sách nhân sự của tổ chức Nguồn tuyển này có ưu điểm là đáp ứng được nhu cầucấp bách của tổ chức về nhân sự Đây là những người đã quen với công việctrong tổ chức, họ đã qua thử thách về lòng trung thành

Nguồn tuyển mộ từ bên ngoài tổ chức là những người mới đến xin việc

bao gồm: những sinh viên đã tốt nghiệp các trường đại học, cao đẳng, trung học

và dạy nghề, những người đang trong thời gian thất ngiệp, bỏ việc cũ, nhữngngười đang làm việc tại các tổ chức khác Ưu điểm của nguồn này là người laođộng được trang bị kiến thức tiên tiến và có hệ thống, họ có cách nhìn mới đốivới tổ chức và có khả năng thay đổi cách làm cũ của tổ chức

2 Tuyển chọn nhân sự

Tuyển chọn nhân sự là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía

cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc để tìm ra những người phùhợp nhất với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quátrình tuyển mộ

Quá trình tuyển chọn có ý nghĩa rất quan trọng đối với tổ chức vì quátrình tuyển chọn tốt sẽ giúp cho tổ chức có được những con người có kỹ năngphù hợp với sự phát triển của tổ chức trong tương lai

Quá trình tuyển chọn dựa trên cơ sở là bản mô tả công việc và bản tiêuchuẩn công việc Những ứng viên nào hội đủ những tiêu chuẩn do bản tiêuchuẩn công việc đề ra thì sẽ được chọn và những người nào không phù hợp thì

sẽ bị loại Tiến trình tuyển chọn được thực hiện theo các bước sau:

nh 1.4: Sơ đồ tiến trình tuyển chọn nhân lực

1.2.2 Đào tạo và phát triển nhân lực

Đào tạo là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể

thực hiện có hiệu quả hơn các chức năng, nhiệm vụ của mình Nói một cách cụthể đào tạo liên quan đến việc tiếp thu các kiến thức, kỹ năng đặc biệt nhằm thựchiện những công việc cụ thể một cách tốt hơn

Phát triển là hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt,

liên quan tới việc nâng cao khả năng trí tuệ, sự nhạy bén cần thiết để thực hiệncác công việc tốt hơn hoặc mở ra những công việc mới dựa trên cơ sở nhữngđịnh hướng tương lai của tổ chức

Mục tiêu của việc đào tạo và phát triển nhân lực là nhằm sử dụng tối đanguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của doanh nghiệp, thông quaviệc giúp người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn nghề nghiệp

Nộp hồ sơ Xét duyệt hồ sơ

Các trắc nghiệm Phỏng vấn sơ bộ

Phỏng vấn tuyển chọnKhám sức khỏe Thẩm tra các thông tin

của mình và thực hiện các chức năng, nhiệm vụ của mình tự giác hơn, động cơlàm việc tốt hơn.

Đối với người lao động, đào tạo và phát triển giúp người lao động gắn bóvới doanh nghiệp, tăng tính chuyên nghiệp của người lao động, tạo ra sự thíchứng giữa người lao động và công việc hiện tại cũng như trong tương lai, đáp ứngnhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động, tạo cho người lao động

có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc là cơ sở để phát huy tính sáng tạocủa người lao động Tiến trình đào tạo và phát triển gồm các bước sau:

Hì

nh 1.5: Sơ đồ tiến trình đào tạo nhân lực

1.2.3 Tạo động lực làm việc cho người lao động

Trong môi trường cạnh tranh như hiện nay, việc thúc đẩy nhân viên củamình làm việc một cách có hiệu quả nhất là việc vô cùng quan trọng Vì vậymuốn tạo động lực làm việc cho nhân viên, điều cốt yếu của nhà quản trị là phảiđảm bảo được những lợi ích cá nhân của họ, hơn nữa còn phải đảm bảo nhữngnhu cầu xã hội mà người nhân viên mong muốn Có như vậy, nhân viên mới cóthể cống hiến sức lực và trí lực để hoàn thành công việc

Để tạo động lực làm việc cho người lao động có thể sử dụng các phươngpháp kích thích vật chất hoặc kích thích tinh thần, nó cũng bao gồm các chính

Xác định nhu cầu đào tạo và phát triểnXác định mục tiêu đào tạo và phát triển

Lựa chọn người đi đào tạoNội dung và phương pháp đào tạo

Dự toán kinh phí đào tạoLựa chọn người thực hiện công việc thay

Thực hiện và đánh giá

sách trả lương và đãi ngộ của doanh nghiệp Kích thích vật chất là một động lựcquan trọng thúc đẩy nhân viên làm việc nhiệt tình, có trách nhiệm, phấn đấunâng cao hiệu quả sản xuất và công tác Bên cạnh đó kích thích về tinh thầncũng có vai trò lớn, đôi khi thay thế các kích thích vật chất nhằm thỏa mãn nhucầu và động lực ngày càng cao của nhân viên, nâng cao tính tự giác và sáng tạocủa họ trong mọi hoạt động sản xuất kinh doanh.

1.2.4 Tổ chức quá trình lao động

Tổ chức lao động là tổ chức quá trình lao động của con người, trong sự

kết hợp giữa 3 yếu tố cơ bản của quá trình lao động (lao động, công cụ lao động,đối tượng lao động) và các mối quan hệ qua lại giữa chúng

1.2.5 Đánh giá năng lực thực hiện công việc

Đánh giá công việc thực hiện là đo lường kết quả công việc thực hiện so

với chỉ tiêu đề ra

Mục đích của việc đánh giá là cung cấp các thông tin làm cơ sở cho cácvấn đề trả lương, khen thưởng, thuyên chuyển nhân viên, đào tạo, bồi dưỡng vàphát triển nhân lực…đồng thời cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên biếtmức độ thực hiện công việc của họ từ đó giúp họ điều chỉnh, sửa chữa những sailầm trong quá trình làm việc

Các phương pháp đánh giá bao gồm: Đánh giá bằng bảng điểm, xếp hạng luânphiên, so sánh cặp, phương pháp phê bình lưu trữ, phương pháp quan sát hành

vi, phương pháp quản trị theo mục tiêu, phương pháp mẫu tường thuật, phươngpháp phối hợp, phương pháp định lượng

1.2.6 Trả công và đãi ngộ lao động

Lương bổng và đãi ngộ có thể hiểu là tất cả những gì mà người lao động

nhận được thông qua mối quan hệ thuê mướn của họ với tổ chức Lương bổng

và đãi ngộ không chỉ bao gồm những lợi ích tài chính, mà còn bao gồm cảnhững lợi ích phi tài chính mà doanh nghiệp dành cho người lao động của mình

Tiền lương thể hiện chính sách đãi ngộ của doanh nghiệp đối với ngườilao động Nhân viên luôn tự hào đối với mức lương của mình; khi nhân viêncảm thấy việc trả lương không xứng đáng với việc làm của họ, họ sẽ không hănghái, tích cực làm việc Hệ thống tiền lương giữ vai trò đặc biệt quan trọng trongchính sách khuyến khích vật chất và tinh thần đối với nhân viên

Hình 1.7: Sơ đồ phân chia lợi ích giữa lương bổng và đãi ngộ

Các chế độ tiền lương gồm: Chế độ tiền lương cấp bậc và chế độ tiềnlương chức vụ

Chế độ tiền lương cấp bậc là toàn bộ những quy định của Nhà nước và

của ngành để trả lương cho người lao động căn cứ vào chất lượng và điều kiệnlao động Chế độ này được áp dụng đối với lao động trực tiếp và trả lương theokết quả lao động thể hiện qua số lượng và chất lượng

Chế độ tiền lương chức vụ là toàn bộ những quy định của Nhà nước để trả

lương cho lao động quản lý

Căn cứ vào các chế độ tiền lương doanh nghiệp tiến hành trả lương chongười lao động theo một trong các hình thức: trả công theo sản phẩm và trả côngtheo thời gian

1.2.7 Giải quyết các mối quan hệ lao động

Hoạt động lao động tập thể sản sinh ra mối quan hệ xã hội giữa người vớingười Các mối quan hệ đó liên quan tới lợi ích của tập đoàn người này với tậpđoàn người khác có địa vị khác nhau trong toàn bộ quá trình sản xuất và đóchính là quan hệ lao động

Nội dung các quan hệ nhân lực mà các nhà quản trị cần phải giải quyếtbao gồm: quan hệ về hợp đồng lao động, giải quyết tranh chấp lao động, thihành kỷ luật, thăng chức, giáng chức, thuyên chuyển, thương nghị tập thể

Hợp đồng lao động: Hợp đồng lao động là sự thoả thuận giữa người lao

động và doanh nghiệp sử dụng lao động, thuê mướn lao động (gọi chung là

- Các phúc lợi

Công việc

- Sự hấp dẫn

của công việc

- Cơ hội thăng tiến…

Môi trường

- Chính sách hợp lý

- Điều kiện làm việc…

người sử dụng lao động) về việc làm có trả công, mà hai bên cam kết với nhau

về điều kiện sử dụng lao động và điều kiện lao động, về quyền và nghĩa vụ củamỗi bên trong quan hệ lao động

Hợp đồng lao động do hai bên thoả thuận nhất thiết phải có các nội dungchủ yếu gồm việc phải làm, tiền công, nơi làm việc, thời hạn hợp đồng, nhữngđiều kiện theo quy định của pháp luật về ATVSLĐ và bảo hiểm xã hội đối vớingười lao động

Hợp đồng lao động được giao kết theo nguyên tắc tự do, tự nguyện, bìnhđẳng không trái với pháp luật và thoả ước lao động tập thể (ở những nơi có kýkết thoả ước lao động tập thể) Hợp đồng lao động được giao kết bằng văn bảnhoặc bằng miệng

Giải quyết tranh chấp lao động: Trong quá trình lao động đôi khi phát

sinh những tranh chấp giữa người lao động và người sử dụng lao động hoặc giữanhững người lao động với nhau Nhiệm vụ của các nhà quản trị là phải giảiquyết các tranh chấp này một cách công bằng, công khai và thoả đáng

Thi hành kỷ luật: Là hình phạt đối với một nhân viên khi không đáp ứng

tiêu chuẩn đã ấn định Thi hành kỷ luật nhằm vào hành vi sai trái của nhân viên,với mục đích chủ yếu là đảm bảo cho hành vi của nhân viên phù hợp với cácquy định của đơn vị Cho nghỉ việc là hình thức nặng nhất trong các hình thức

kỷ luật Trước khi cho nghỉ việc, nhà quản trị cần cân nhắc, xem xét kỹ vì điềunày không những gây thương tổn cho cá nhân, gia đình nhân viên mà còn gâythương tổn cho doanh nghiệp

Giáng chức: Là hình thức chuyển một nhân viên xuống bậc thấp hơn về

nhiệm vụ và trách nhiệm, bao gồm cả việc giảm tiền lương

Thăng chức: Là việc chuyển một người lên vị trí cao hơn trong tổ chức,

bao gồm cả việc tăng lương

Thuyên chuyển: Là việc chuyển công tác đối với các nhân viên tới những

phòng ban khác nhau, công việc khác nhau Điều này sẽ giúp nhân viên đa nănghơn trong việc thực hiện các công việc khác nhau

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY

CỔ PHẦN BƯU CHÍNH VIETTEL

2.1 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CTY CP BƯU CHÍNH VIETTEL

Công ty CP Bưu Chính Viettel là Đơn vị thành viên hạch toán phụ thuộcvào Tập Đoàn Viễn Thông Quân Đội hoạt động SX kinh doanh và phục vụ cácDoanh Nghiệp trên địa bàn cùng các Đơn vị thành viên khác trong một dâychuyền công nghệ BC liên hoàn thống nhất cả nước, có mối liên hệ mật thiết vớinhau về tổ chức mạng lưới, lợi ích kinh tế tài chính, phát triển dịch vụ BC đểthực hiện những mục tiêu kế hoạch do Tập đoàn giao

Công ty CP Bưu Chính Viettel có Điều lệ Tổ chức và Hoạt động đượcphê duyệt tại Quyết định số: ngày tháng năm của TGĐ TCT Kể từ khithành lập cho tới nay Công ty CP Bưu Chính Viettel đã đạt được những thànhtựu đáng kể Cụ thể:

Về cơ sở vật chất kỹ thuật, khi mới thành lập cơ sở vật chất còn nghèonàn, mạng lưới Bưu chính gồm 35 Bưu cục, Bưu Chính Viettel đã xây dựngđược một mạng lưới Bưu chính trải rộng khắp cã nhiều điểm phục vụ trong đó

Có 64 tuyến đường thư cấp I , 67 tuyến đường thư cấp II Về Viễn thông có 64tỉnh thành bán , và có hơn 200 đại lý doanh số bán trung bình là 1tỷ / thángđảm bảo thỏa mãn mọi nhu cầu của khách hàng

Về nhân sự: khi mới thành lập có 317 người trong đó CBCNV là Nam

chiếm 60%

Về trình độ: 21 lao động có trình độ đại học chiếm 6,62% , 38 lao động

trình độ trung cấp chiếm 11,99%, 208 lao động trình độ sơ cấp chiếm 65,62% và

50 lao động chưa qua đào tạo chiếm 15,77% Đến nay tổng số CBCNV của Bưuchính Viettel là 507 người với trình độ từ chưa qua đào tạo tới trình độ đại học

và trên đại học Chất lượng lao động và số lượng lao động không ngừng tăngqua các năm Tỷ lệ CBCNV có trình độ đại học và trên đại học chiếm 8,48%,cao đẳng chiếm 9,27%, trung cấp chiếm 25,64%, sơ cấp chiếm 49,51%, chưaqua đào tạo chiếm 7,1%

2.1.1 Chức năng và nhiệm vụ

Bưu chính Viettel thực hiện hai chức năng: vừa kinh doanh vừa phục vụ.Bưu chính Viettel có chức năng tổ chức, xây dựng, quản lý, vận hành, khai thácmạng lưới BCVT để kinh doanh và phục vụ theo quy hoạch, kế hoạch vàphương hướng phát triển do công ty và Tập đoàn giao, đảm bảo thông tin liênlạc phục vụ sản xuất kinh doanh

a) Bưu chính:,với các nhiệm vụ chủ yếu sau:

- Kinh doanh các dịch vụ Bưu chính - Phát hành báo chí,Quản lý, khaithác phối hợp kinh doanh các dịch vụ Viễn thông , Kinh doanh dịch vụvăn phòng

- Khai thác, vận chuyển bưu phẩm, bưu kiện, báo chí đến các cơ quandoanh nghiệp

- Kinh doanh các dịch vụ Viễn thông tại các điểm giao dịch và thực hiệncác dịch vụ hỗ trợ kinh doanh Viễn thông

- Kinh doanh các dịch vụ trên mang bưu chính Bưu chính

b) Viễn thông: Kinh doanh dịch vụ viễn thông: bán các thiết bị viễn thông đầu

cuối., các loại thẻ viễn thông, điện thoại, Internet card

2.2 KHÁI QUÁT VỀ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA ĐƠN VỊ

2.2.1 Một số kết quả hoạt động

Năm

Tổng doanh thu phát sinh (tỷ đồng)

Tổng chi phí (tỷ đồng)

Kế hoạch Công ty giao (tỷ đồng)

Tỷ lệ hoàn thành kế hoạch (%)

(Nguồn: Phòng Kế hoạch Đầu tư )

Nhìn vào bảng tổng hợp doanh thu chi phí có thể thấy Bưu chính viettelhoàn thành xuất sắc kế hoạch doanh thu mà Tập đoàn giao Riêng năm 2005không hoàn thành các chỉ tiêu kế hoạch, đặc biệt là 2 chỉ tiêu cơ bản về doanh

thu và phát triển máy điện thoại, mức tăng trưởng về sản lượng các dịch vụ chủyếu đều rất thấp, trong đó một số dịch vụ có giá trị doanh thu cao như điện thoại

cố định nội hạt, điện thoại cố định liên tỉnh và bán thẻ trả trước giảm sút nhiều

so với năm 2004 Nguyên nhân cơ bản là do những khó khăn về phát triển mạnglưới và sự cạnh tranh gay gắt của các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ BCVT

Hình 2.2: Tổng hợp doanh thu - chi phí 2002-2006

(Nguồn: Phòng Kế hoạch Đầu tư)

Mặc dù doanh thu luôn tăng trưởng qua các năm nhưng Bưu chính Viettel

có đặc trưng là chi phí luôn cao hơn doanh thu Điều này là do Bưu chính Viettel

là một công ty còn phụ thuộc tập đoàn các điều kiện về kinh tế còn nghèo nàn,lạc hậu so Bưu Điện Việt Nam ; mức độ tiêu dùng các sản phẩm dịch vụ BCVTthấp; vốn kinh doanh chủ yếu tập trung vào dịch vụ chuyển phát nhanh và mởrộng mạng lưới xuống các huyện xã tất cả các tỉnh trên cả nước , mà việc đầu tưnày lại rất tốn kém và gặp nhiều khó khăn Có thể kể ra một số nguyên nhânkhách quan ảnh hưởng đến tình hình hoạt động của Bưu chính Viettel

Thực trạng lao động tại Bưu chính Viettel

29,2

37,4

44,59 47,12

52,2 43,5 46,2

Tình hình phân bố lao động tại Bưu Chính Viettel được thể hiện trongbảng sau:

Bảng 2.2: Tình hình phân bố lao động

(Nguồn: Phòng Tổ chức Lao động)

Để hiểu rõ hơn tình hình lao động tại Bưu Chính Viettel ta xem xét bảng

cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn sau:

Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn 2002-2006

Tỷ lệ (%) SL

Tỷ lệ (%) SL

Tỷ lệ (%) SL

Tỷ lệ (%)

Trên đại

0 50 100 150 200 250 300

ĐH và trên ĐH

Cao đẳng Trung cấp Sơ cấp Chưa qua

Hình 2.3: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn 2002-2006

(Nguồn: Phòng Tổ chức Lao động)

2.3 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI BƯU CHÍNH VIETTEL 2.4 Lập kế hoạch nhân lực

1 Căn cứ và nội dung xây dựng kế hoạch

Vào khoảng tháng 10 hàng năm, trên cơ sở hướng dẫn xây dựng kế hoạch của Tập đoàn, Bưu Chính Viettel tiến hành xây dựng các loại kế hoạch hoạt động sản xuất kinh doanh của Đơn vị bao gồm cả kế hoạch nhân lực cho năm sau Căn cứ lập kế hoạch bao gồm:

Thứ nhất là kế hoạch sản xuất kinh doanh của Tập đoàn giao cho, gồm có:

- Kế hoạch phát triển mạng lưới BCVT

- Kế hoạch sản xuất kinh doanh các sản phẩm, dịch vụ

- Kế hoạch đầu tư trang thiết bị

Thứ hai là hệ thống định mức lao động đang áp dụng tại Bưu Chính

Viettel

Kế hoạch nguồn nhân lực được thực hiện sau cùng so với các kế hoạchkhác của Đơn vị Căn cứ vào các chỉ tiêu của những kế hoạch nói trên và hệthống định mức lao động đang áp dụng , Đơn vị sẽ tính toán xem cần bao nhiêulao động với trình độ, phẩm chất, kỹ năng như thế nào để có thể hoàn thành khốilượng công việc được giao trong năm kế hoạch

Thứ ba là thực tế sử dụng lao động tại các Đơn vị trực thuộc trong năm

trước Đơn vị thu thập và phân tích các số liệu đến 31/12 năm trước về quy môlao động (lao động thực tế và lao động định biên); cơ cấu lao động theo trình độ,giới tính, độ tuổi, chức năng, theo hình thức hợp đồng lao động; số lượng tuyểndụng trong năm, số lượng thuyên chuyển, sa thải, nghỉ hưu Từ đó, Đơn vị xácđịnh mức độ đáp ứng của số lượng lao động hiện có đối với kế hoạch sản xuấtkinh doanh: mỗi loại lao động thừa hay thiếu bao nhiêu? cần phải có thêmnhững phẩm chất, kỹ năng nào?

2.3.1 Công tác tuyển dụng lao động

Căn cứ vào kế hoạch nhân lực được lập hàng năm đã được Tập đoàn phêduyệt, Bưu Chính Viettel tiến hành tuyển dụng nguồn nhân lực Trình tự tuyểndụng lao động tại Bưu Chính Viettel được tiến hành như sau:

* Xác định điều kiện và tiêu chuẩn của đối tượng tham gia dự tuyển

* Lập hội đồng thi tuyển

* Tổ chức thi tuyển

* Lập hội đồng tuyển dụng