Lao động quản lý được hiểu là tất cả những người lao động hoạt động trong bộ máy quản lý và tham gia vào việc thực hiện các chức năng quản lý. Lao động quản lý thực hiện các công việc theo chức năng: định hướng, điều hòa, phối hợp, duy trì các mối quan hệ về tính chất quản lý sản xuất kinh doanh trong và ngoài ngành. Căn cứ vào vai trò đối với việc thực hiện chức năng quản lý, người ta chia lao động quản lý thành ba loại sau:
Trang 1LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu khoa học của bản thân tôi Những
số liệu, dữ liệu, kết quả nghiên cứu trình bày trong chuyên đề là trung thực và nộidung của chuyên đề chưa từng được sử dụng trong bất kỳ luận văn, đề án nào
Tác giả chuyên đề
Trương Thị Ngọc Yến
Trang 31 Lý do chọn đề tài.
Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt, một doanh nghiệp muốn tồn tại
và phát triển thì ngoài các điều kiện cần thiết như: Vốn kinh doanh, chiến lược kinhdoanh đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải có một cơ cấu tổ chức bộ máy quản lí hợp lý,phù hợp với quy mô và tình hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đó Đây làđiều kiện để quyết định sự thành công của mỗi doanh nghiệp trên thương trường Do
cơ cấu tổ chức bộ máy quản lí có vai trò và ảnh hưởng lớn tới sự tồn tại của mỗidoanh nghiệp, nên trong thời gian thực tập tại Công ty CP xi măng Bỉm Sơn em đãchọn đề tài: "Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý SXKD của Công ty CP ximăng Bỉm Sơn" làm đề tài cho chuyên đề tốt nghiệp của mình Với mong muốn vậndụng kiến thức đã học để tìm hiểu và đề ra những biện pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu
tổ chức bộ máy quản lí của công ty
2 Mục đích nghiên cứu.
Cùng với sự phát triển là sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt trên thị trường của cácdoanh nghiệp Để đứng vững trên thị trường và phát triển thì vấn đề đặt ra cho doanhnghiệp là phải có một bộ máy quản lý sản xuất kinh doanh hợp lý và hoạt động hiệuquả Các doanh nghiệp hướng đến việc xây dựng một cơ cấu tổ chức bộ máy quản lýgọn nhẹ, tinh về chất lượng phù hợp với yêu cầu của doanh nghiệp Nhận thức đượctầm quan trọng của việc tổ chức bộ máy quản lý, em đã chọn đề tài về cơ cấu tổ chức
bộ máy quản lý nhằm giúp Công ty CP xi măng Bỉm Sơn đưa ra một số giải pháp vàkiến nghị để hoàn thiện bộ máy quản lý SXKD, phục vụ cho nhu cầu sản xuất và pháttriển của mình trong tương lai
3 Đối tượng nghiên cứu.
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý sản xuất kinh doanh của Công ty CP xi măng Bỉm Sơn
4 Phạm vi nghiên cứu.
- Không gian : Đề tài nghiên cứu trong phạm vi cơ cấu tổ chức bộ máy quản lýSXKD của Công ty CP xi măng Bỉm Sơn
- Thời gian: Đề tài nghiên cứu thực trạng cơ cáu tổ chức của công ty năm 2009 và
so sánh vơi các năm 2008 &2007
- Nội dung: Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý SXKD của Công ty CP ximăng Bỉm Sơn
5 Phương pháp nghiên cứu.
Trang 4Dựa theo phương pháp hệ thống hóa, sơ đồ hóa, so sánh, phân tích, tổng hợp đểđưa ra các ý kiến, nhận xét, đánh giá và nghiên cứu hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máyquản lý trong tương lai của Công ty CP xi măng Bỉm Sơn.
6 Bố cục của đề tài.
Chuyên đề bao gồm: Lời mở đầu, kết luận và 3 phần :
Phần thứ nhất: Bộ máy quản lý sản xuất kinh doanh của Doanh nghiệp.
Phần thứ hai: Phân tích bộ máy quản lý sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần xi măng Bỉm Sơn
Phần thứ ba: Các giải pháp nhằm hoàn thiện bộ máy quản lý sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần xi măng Bỉm Sơn.
Trang 5PHẦN I : BỘ MÁY QUẢN LÝ SẢN XUẤT KINH DOANH
CỦA DOANH NGHIỆP.
I Khái niệm chung về bộ máy quản lý sản xuất kinh doanh.
1 Các khái niệm.
a Lao động quản lý.
Lao động quản lý được hiểu là tất cả những người lao động hoạt động trong bộmáy quản lý và tham gia vào việc thực hiện các chức năng quản lý Lao động quản lýthực hiện các công việc theo chức năng: định hướng, điều hòa, phối hợp, duy trì cácmối quan hệ về tính chất quản lý sản xuất kinh doanh trong và ngoài ngành
Căn cứ vào vai trò đối với việc thực hiện chức năng quản lý, người ta chia laođộng quản lý thành ba loại sau:
- Cán bộ lãnh đạo là những lao động quản lý trực tiếp thực hiện chức năng lãnhđạo, bao gồm: giám đốc, phó giám đốc, quản đốc và phó quản đốc, các trưởng ngành,đốc công, trưởng phòng các phòng ban trong bộ máy quản lý của xí nghiệp
- Các chuyên gia là những lao động quản lý không thực hiện các chức năng lãnhđạo trực tiếp mà thực hiện các công việc chuyên môn, bao gồm: các cán bộ quản lýkinh tế, kỹ thuật viên, cán bộ thiết kế và công nghệ
- Nhân viên thực hành kỹ thuật là những lao động quản lý thực hiện các công việcđơn giản, thường xuyên lặp đi lặp lại, mang tính chất thông tin, kỹ thuật, phục vụquản lý; bao gồm: nhân viên làm công tác hạch toán và kiểm tra, nhân viên làm côngtác hành chính, nhân viên làm công tác phục vụ quản lý
b Bộ máy quản lý.
Để quản lý có hiệu quả các hoạt động, trong quá trình phát triển người ta đã táchchức năng quản lý ra khỏi chức năng sản xuất, trở thành chức năng độc lập Bộ máyquản lý thực hiện các chức năng quản lý đó Bộ máy quản lý là hệ thống những conngười cùng các phương tiện của tổ chức được liên kết theo một số nguyên tắc hoặcquy tắc nhất định mà tổ chức thừa nhận để lãnh đạo, quản lý toàn bộ các hoạt độngcủa hệ thống nhằm đạt được các mục tiêu đã định Bộ máy quản lý thường được xemxét trên ba mặt chủ yếu sau:
- Chức năng, nhiệm vụ của bộ máy quản lý
- Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý
- Lực lượng lao động quản lý để thực hiện các chức năng, nhiệm vụ của bộ máy
Trang 6Trong đó lực lượng lao động quản lý có vai trò quyết định.
c Quá trình quản lý.
Sự phân loại lao động quản lý ở trên cho thấy, muốn thực hiện được bất kỳ chứcnăng quản lý nào đều phải có hoạt động của cả ba loại lao động quản lý lãnh đạo,chuyên gia và thực hành kỹ thuật Do đó, quá trình quản lý là quá trình lao động, là
sự thống nhất giữa hoạt động lao động của các cán bộ lãnh đạo, hoạt động của cácnhân viên thực hành kỹ thuật Việc thực hiện các chức năng quản lý chỉ có thể diễn ratrôi chảy và đạt hiệu quả cao nếu như đạt được sự kết hợp tác động hài hòa, thốngnhất giữa hoạt động lao động của cả ba loại lao động quản lý đó
d Quy trình quản lý.
Bao gồm các bước sau:
- Hoạch định gồm việc định rõ những mục tiêu của tổ chức, thiết lập một chiếnlược toàn bộ để thực hiện những mục tiêu và phát triển một hệ thống gồm những kếhoạch hạ cấp để tổng hợp và phối hợp những hoạt động
- Tổ chức gồm việc xác định những nhiệm vụ phải làm, ai sẽ thực hiện nhữngnhiệm vụ đó, những nhiệm vụ đó được tập hợp như thế nào, ai báo cáo cho ai, vànhững quyết định được làm ra ở đâu
- Điều khiển bao gồm việc động viên những người dưới quyền, điều khiển nhữnghoạt động của những người khác, chọn lọc một kênh thông tin hiệu nghiệm nhất, giảiquyết các xung đột, mâu thuẫn, thay đổi,…
- Kiểm tra bao gồm các công việc theo dõi các hoạt động, so sánh với mục tiêu đặt
ra và điều chỉnh, sửa chữa những sai lệch so với mục tiêu
2 Vai trò của bộ máy quản lý sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp.
Bộ máy quản lý là một tổ chức con trong một tổ chức; có vai trò cực kỳ quantrọng, ảnh hưởng đến toàn bộ hoạt động của tổ chức Nó là trung tâm đầu não chỉ huytoàn bộ hoạt động của doanh nghiệp Bộ máy quản lý là cơ quan điều khiển hoạtđộng của toàn bộ doanh nghiệp bao gồm cả khâu sản xuất kinh doanh trực tiếp cũngnhư khâu phụ trợ, phục vụ cả hoạt động sản xuất tại doanh nghiệp cũng như lao độngtiếp thị ngoài dây truyền sản xuất, cả hệ thống tổ chức quản lý cũng như hệ thống cácphương thức quản lý doanh nghiệp Bộ máy quản lý càng hợp lý, gọn nhẹ, phù hợpvới yêu cầu của doanh nghiệp sẽ giúp cho việc thực hiện các nhiệm vụ một cáchnhanh chóng, đạt hiệu quả cao Ngược lại, một bộ máy tổ chức không hợp lý vớinhiều đầu mối, nhiều bộ phận chồng chéo nhau sẽ dẫn đến sự trì trệ, mâu thuẫn, kémhiệu quả Vì vậy, cần phải đánh giá mức độ hợp lý của một bộ máy tổ chức quản lý
Trang 7kinh doanh trong doanh nghiệp Qua đó, kiện toàn bộ máy quản lý giúp cho doanhnghiệp có một bộ máy quản lý phù hợp nhất đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanhtrong tương lai.
II Các mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý sản xuất kinh doanh.
Sơ đồ 1.1: Sơ đồ cơ cấu theo trực tuyến
Nguồn: Giáo trình phân tích lao động và xã hội – NXB LĐXH
Ưu điểm:
- Cơ cấu tổ chức này giản đơn giúp tăng khả năng thích nghi với môi trường
- Việc kiểm soát, điều chỉnh các bộ phận, các hoạt động bên trong DN dễ dàng, hạnchế tình trạng quan liêu
- Sự đơn giản của cấu trúc cho phép loại trừ những rắc rối trong việc hợp tác giữacác bộ phận và các cá nhân
Người lãnh đạo tuyến 1
Các đối tượng quản lý
Người lãnh đạo tuyến 1
Các đối tượng quản lý
Trang 8 Phạm vi áp dụng: Chỉ áp dụng với các DN có quy mô nhỏ, hoặc các tổ chức sản
xuất kinh doanh những chủng loại sản phẩm đơn giản, rất hẹp và việc quản lý không
quá phức tạp
2 Mô hình chức năng.
Đây là mô hình mà hoạt động quản trị được phân thành các chức năng và mỗichức năng được giao cho một người quản lý Mệnh lệnh của thủ trưởng toàn doanhnghiệp được truyền xuống cấp cơ sở chủ yếu qua bộ phận quản trị chức năng Nhữngngười thừa hành mệnh lệnh nhận được lệnh từ những người quản trị chức năng khác
Sơ đồ 1.2: Sơ đồ cơ cấu theo chức năng
Nguồn : Giáo trình phân tích lao động xã hội – NXB LĐXH
Ưu điểm:
- Thúc đẩy chuyên môn hóa kỹ năng, tạo điều kiện cho mỗi cá nhân phát huy đầy
đủ năng lực, sở trường của mình đồng thời có điều kiện tích lũy kiến thức và kinhnghiệm
- Giảm bớt gánh nặng quản lý cho người lãnh đạo chung, những công việc quản lýđược chuyên môn hóa một cách sâu sắc tạo nên những người lãnh đạo chuyên mônhoá
- Giảm đi sự trùng lặp về chức năng nhiệm vụ của các bộ phận và dễ dàng hơntrong vấn đề phối hợp làm việc
Người lãnh đạo
Người lãnh đạo
chức năng A
Đối tượng quản lý 1
Đối tượng quản lý 2
Đối tượng quản lý 3Người lãnh đạo
chức năng B Người lãnh đạo chức năng C
Trang 9 Phạm vi áp dụng: Cấu trúc tổ chức theo chức năng có thể chỉ phát huy tác dụng
khi môi trường hoạt động của các doanh nghiệp tương đối ổn định với cơ cấu sản
phẩm duy nhất
3 Mô hình trực tuyến – chức năng.
Cơ cấu này là sự kết hợp của hai cơ cấu trên, theo đó mối liên hệ giữa các cấpdưới và người lãnh đạo là một đường thẳng (trực tuyến) Những người quản trị chứcnăng chỉ có vài trò tham mưu cho thủ trưởng ra quyết định, kiểm tra và đôn đốc cácđơn vị thực hiện quyết định của thủ trưởng Mọi quyết định đều được thủ trưởng phát
ra sau khi đã tham khảo ý kiến của những người quản trị chức năng Các đơn vị cơ sởchỉ nhận mệnh lệnh chính thức từ thủ trưởng của doanh nghiệp, các ý kiến của nhữngngười quản lý chức năng đối với các bộ phận cơ sở sản xuất chỉ có tính chất tư vấn
về nghiệp vụ
Trang 10Sơ đồ 1.3: Sơ đồ cơ cấu theo trực tuyến – chức năng
Ng
uồn : Giáo trình phân tích lao động xã hội – NXB LĐXH
Ưu điểm:
- Khắc phục được nhược điểm của hai mô hình trên
- Làm tăng tính linh hoạt trong hoạt động quản lý của tổ chức và thu hút được cácnhà chuyên môn trong việc đưa ra các quyết định, phát huy nguồn lực chuyên mônhóa của từng bộ phận
Người lãnh đạo chức năng C
Người lãnh đạo cấp 2
Người lãnh đạo
chức năng A Người lãnh đạo chức năng B
Người lãnh đạo chức năng C
Đối tượng
quản lý 1
Đối tượng quản lý 2
Đối tượng quản lý 3
Trang 11- Các bộ phận chức năng tăng lên làm cho bộ máy trở nên rất cồng kềnh.
- Dễ gây ra tình trạng nhiều ý kiến khác nhau cùng được đưa ra dẫn đến tình trạngchậm chễ hoặc chồng chéo trong việc giải quyết các công việc
Phạm vi áp dụng: Mô hình này áp dụng phổ biến trong thực tế, chủ yếu trong các
doanh nghiệp vừa và nhỏ hiện nay ở nước ta
4 Mô hình ma trận.
Sơ đồ 1.3: Sơ đồ cơ cấu theo kiểu ma trận.
Nguồn: Giáo trình Quản trị học – 1998
Cơ cấu này tạo ra một giám đốc dự án là người chịu trách nhiệm phải kết hợp cáchoạt động của các bộ phận và phân chia quyền lực với cả các nhà quản trị theo chứcnăng và các nhà quản trị sản phẩm Trong cơ cấu ma trận có hai tuyến quyền lực,tuyến chức năng hoạt động theo chiều dọc và tuyến sản phẩm hay dự án hoạt độngtheo chiều ngang Bởi vậy, một cơ cấu ma trận tồn tại tập hợp các mối quan hệ đơntuyến:
- Các mối quan hệ giữa giám đốc dự án là người đứng đầu và cân bằng với haituyến quyền lực với giám đốc sản phẩm và giám đốc chức năng
- Các mối quan hệ giữa giám đốc chức năng và giám đốc sản phẩm
- Các mối quan hệ giữa các cấp dưới với cả nhà quản trị sản phẩm và nhà quản trịtheo chức năng
Trang 12 Ưu điểm:
- Nhiều người tham gia quyết định nên hạn chế phạm sai lầm
- Cho phép phản ứng nhanh về thời gian đối với những thay đổi của thị trường
- Khuyến khích được sự hợp tác đa lĩnh vực, tạo điều kiện dễ dàng phối hợp thựchiện công việc, do đó có thể tiết kiệm chi phí cho DN
Nhược điểm:
- Dễ gây ra sự lộn xộn và có thể là nguyên nhân gây ra sự tranh chấp quyền lựcgiữa các bộ phận dẫn đến nguy cơ không thống nhất về mệnh lệnh theo chiều dọc vàchiều ngang
- Khó khăn trong việc đánh giá , xác định mục đích hình thành công việc của từng
bộ phận
- Nhân viên cũng gặp khó khăn khi có nhiều người chỉ huy, không biết phải tuântheo ai Đòi hỏi phải có tinh thần hợp tác cao
Phạm vi áp dụng: Rất phù hợp với các công ty kinh doanh đang trên đà phát triển
mạnh hoặc đang tiến hành kinh doanh kết hợp với mở rộng, hiện đại hóa cơ sở vậtchất kỹ thuật phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh
Trang 13PHẦN II : PHÂN TÍCH BỘ MÁY QUẢN LÝ SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG BỈM SƠN.
I Những vấn đề chung về Công ty cổ phần xi măng Bỉm Sơn.
1 Quá trình hình thành và phát triển.
a Nhiệm vụ.
- Sản xuất, kinh doanh, xuất nhập khẩu xi măng, clinker
- Sản xuất, kinh doanh các loại vật liệu xây dựng khác
- XD các công trình dân dụng, công nghiệp, giao thông, thủy lợi và các công trình
kỹ thuật hạ tầng; Sản xuất bê tông thương phẩm và các cấu kiện bê tông đúc sẵn
- Sửa chữa, trung tu, đại tu các loại ôtô, máy xúc, máy ủi, xe cẩu …
- Tư vấn đầu tư xây dựng, lập dự án, quản lý dự án
- Gia công chế tạo các mặt hàng cơ khí, khai thác chế biến khoáng sản sản xuất ximăng, kinh doanh các loại phụ gia xi măng
- Dịch vụ ăn uống, nhà nghỉ, kinh doanh dịch vụ thương mại tổng hợp, kinh doanhbất động sản
Công ty có chức năng chính là tổ chức sản xuất, cung ứng xi măng cho kháchhàng trên địa bàn được phân công đảm nhiệm Với công suất của dây chuyền và nănglực nội tại, Công ty CP Xi măng Bỉm Sơn có đủ khả năng sản xuất phục vụ nhu cầu
xuất khẩu xi măng và Clinker cho các nước trong khu vực Công ty không ngừng áp
dụng sáng kiến tiến bộ kỹ thuật vào sản xuất Nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm,công ty đã nghiên cứu sản xuất chủng loại clinker xi măng mác cao PC 50, đảm bảo
độ dư mác của xi măng xuất xưởng cao (đạt trên 35 N/mm2 sau 28 ngày, số lô cócường độ > 40 N/mm2 chiếm tỷ lệ lớn), duy trì mô hình quản lý chất lượng theo tiêuchuẩn Quốc tế ISO 9001:2000
Sản phẩm của Công ty từ 1992 đến nay liên tục được người tiêu dùng bình chọnhàng Việt Nam chất lượng cao Sản phẩm chính của công ty bao gồm xi măng PCB
30, PCB 40 và xi măng PC 40 Sản phẩm xi măng pooclăng hỗn hợp PCB 30, PCB
40 với đặc trưng về màu sắc hợp thị hiếu, ổn định về chất lượng và thể tích Đặc biệt
xi măng có độ dư mác cao, đảm bảo an toàn trong vận chuyển và lưu kho bãi, cường
độ phát triển đồng đều và ổn định rất phù hợp với việc thi công các cấu kiện bê tông
có kích thước lớn Sản phẩm xi măng Bỉm Sơn PCB 40 và PC 40 “nhãn hiệu CONVOI” được sản xuất theo tiêu chuẩn Việt Nam TCVN 6260-1997 và đạt tiêu chuẩn
Trang 14quốc tế ISO 9000 Xi măng Pooclăng hỗn hợp PCB 40 được người tiêu dùng đánhgiá cao và tin tưởng tuyệt đối trong các công trình xây dựng hiện nay Xi măng BỉmSơn - nhãn hiệu “Con Voi” đã trở thành niềm tin của người sử dụng - Sự bền vữngcủa những công trình.
b Thị trường.
Công ty là một trong những doanh nghiệp hàng đầu của ngành xi măng Trải quahơn 26 năm xây dựng và phát triển, công ty đã sản xuất và tiêu thụ hơn 27 triệu tấnsản phẩm Thương hiệu Xi măng Bỉm Sơn đã được đông đảo người tiêu dùng chấpnhận và tin cậy Sản phẩm được tiêu thụ tại hơn 10 tỉnh thành trong cả nước Sảnphẩm xi măng và clinker của công ty được tiêu thụ trên các thị trường từ Tỉnh QuảngNgãi trở ra ; những thị trường chủ yếu là Thanh Hoá, Ninh Bình, Nam Định, Hà Tây,
Hà Nội, Nghệ An, Hà Tĩnh, Quảng Bình, Quảng Trị, Huế, Quảng Nam, Đà Nẵng.Riêng clinker, công ty chủ yếu cấp cho đơn vị công ty thuê gia công như Công tyThạch cao xi măng, Công ty xi măng Hải Vân và công ty xi măng Hòn Khói đểnghiền và đóng bao tại Quảng Bình, Đà Nẵng và Khánh Hòa Năm 2009, tình hìnhtiêu thụ sản phẩm của công ty đạt 2.990.412 tấn xi măng Thị trường tiêu thụ khôngngừng mở rộng trên khắp cả nước, sản phẩm xuất khẩu cũng được chú trọng hơn tạithị trường Lào
Nhu cầu xi măng của thị trường Việt Nam rất lớn, giai đoạn 2007 đến 2010 dựkiến tốc độ tăng về nhu cầu sử dụng xi măng từ 10 - 15%/năm Theo ước tính, tổngcông suất thiết kế của các nhà máy hiện có đang huy động hiện nay (kể cả trạmnghiền) là 21,96 triệu tấn xi măng; gồm có khoảng 18 triệu tấn xi măng được sảnxuất từ nguồn Clinker trong nước (ứng với 14,41 triệu tấn clinker) Trong đó Tổngcông ty xi măng Việt Nam là 7,16 triệu tấn (chiếm 49,6%), các công ty xi măng liêndoanh 4,74 triệu tấn (chiếm 32,9%), các cơ sở xi măng lò đứng là 2,5 triệu tấn (chiếm17,5%) Mặc dù sản lượng clinker của các lò nung trong nước đã huy động ở mứccao, song vẫn có sự thiếu hụt so với nhu cầu tiêu dùng xi măng trong nước Như vậy,với tiềm năng còn rất lớn của thị trường xi măng trong nước, cùng với chiến lượcphát triển mở rộng, nâng cao công suất nhà máy lên 3,8 triệu tấn/năm, Công ty Ximăng Bỉm Sơn tự tin sẽ vững bước phát triển, giành được sự tin cậy của khách hàng,giữ vững và nâng cao được thị phần, xứng đáng là một trong những lá cờ đầu củangành xi măng, góp phần xây dựng và phát triển kinh tế đất nước Khẩu hiệu “Chấtlượng sản phẩm là lương tâm và trách nhiệm của mỗi chúng ta”, cũng chính là mục
Trang 15tiêu và chính sách chất lượng của Công ty CP xi măng Bỉm Sơn trong giai đoạn hiệnnay.
Tuy nhiên, vẫn có những hạn chế như việc tiêu thụ sản phẩm phụ thuộc hoàntoàn vào các đại lý, số lượng các đại lý nhiều và dàn trải nên hiệu quả tiêu thụ tại một
số thị trường như: Nam Định, Thái Bình, Sơn La chưa cao Sản lượng xi măng chủyếu được bán tại địa bàn miền Trung và một phần ở miền Bắc như Ninh Bình, ThanhHóa, Hà Tây Do vậy, trong tương lai để phát triển hơn nữa công ty nên có nhữngbiện pháp điều chỉnh lại số lượng các địa bàn tiêu thụ một cách hợp lý để các đại lýnày hoạt động một cách hiệu quả nhất
c Kết quả sản xuất kinh doanh những năm gần đây.
Trong những năm qua, Công ty CP Xi măng Bỉm Sơn đạt được rất nhiều thànhtựu trong sản xuất kinh doanh Sự thay đổi mô hình tiêu thụ sản phẩm đã có nhữngtác động tốt đến hiệu quả sản xuất kinh doanh Giá cả xăng dầu, than, điện và các loạinguyên nhiên vật liệu, phụ tùng khác ít nhiều đều tăng Các sản phẩm Công ty phùhợp tiêu chuẩn chất lượng hàng hoá (TC-ĐL-CL) và được trung tâm QUACERT cấpchứng nhận phù hợp tiêu chuẩn đối với sản phẩm PCB30, PCB40 Kết quả sản xuấtkinh doanh luôn đạt ở mức lợi nhuận cao đóng góp thuế cho nhà nước hàng trăm tỷđồng năm
Trong những năm xây dựng và trưởng thành, Công ty CP Xi măng Bỉm Sơn đóđạt được những thành tựu sau:
- Xây dựng được một công ty có cơ sở vật chất hiện đại
- Xây dựng được thương hiệu xi măng Bỉm Sơn vững mạnh trên thị trường
- Xây dựng được hệ thống mạng lưới tiêu thụ sản phẩm rộng rãi
- Xây dựng được đội ngũ cán bộ công, nhân viên nhiệt tình tâm huyết có tay nghềvững vàng
Trang 16Bảng 2.1: Tình hình hoạt động sản xuất của một số năm.
là 2,36 triệu đồng tương đương với 1,75% so với năm 2007
Trang 17- Thuận lợi
Công ty có nguồn nguyên liệu đầu vào có trữ lượng lớn, chất lượng cao và ổnđịnh Vị trí của công ty ở rất gần vùng nguyên liệu chính là đá vôi và đất sét thuận lợicho việc khai thác và tiết kiệm chi phí vận chuyển và công ty Vì vậy, khối lượngnguyên liệu đầu vào hoàn toàn ổn định, đảm bảo sản lượng đầu ra cũng ổn định theo
kế hoạch đặt ra của công ty Ngoài ra, nhu cầu tiêu thụ xi măng trên cả nước vẫn ởmức cao, cung chưa đáp ứng đủ cầu Trong khi đó thương hiệu xi măng Bỉm Sơn đã có
uy tín cao trên thị trường được người tiêu dùng tin tưởng với chất lượng cao và ổnđịnh Đây là nhân tố khách quan đảm bảo khối lượng sản phẩm đầu ra của công tykhông bị tồn kho ảnh hưởng đến quá trình quay vòng vốn của công ty
Mặt khác, công ty có đội ngũ cán bộ, đảng viên và nhân viên có tinh thần tráchnhiệm cao, tận tụy với công việc; đã được thử thách trong thực tiễn công tác, quanhiều giai đoạn trong quá trình xây dựng và phát triển công ty Tập thể cán bộ côngnhân viên có sự đoàn kết nhất trí cao trong việc triển khai kế hoạch, do đó làm tănghiệu quả thực hiện công việc Bên cạnh đó, công ty từ khi thành lập đến nay vẫn luônnhận được sự quan tâm chỉ đạo sát sao của Bộ xây dựng, Tổng công ty xi măng ViệtNam, lãnh đạo tỉnh Thanh Hóa; cũng như sự quan tâm giúp đỡ hỗ trợ của các cấp,các ngành, đơn vị liên quan Điều đó là động lực lớn để công ty phấn đấu sản xuấthoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao
- Khó khăn.
Khó khăn lớn nhất của công ty hiện nay đó là bộ máy công ty rất cồng kềnh, sốlượng công nhân lớn Điều này ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả hoạt động kinh doanhcủa công ty Dây chuyền mới sắp đi vào hoạt động đòi hỏi cần một lượng lớn laođộng có trình độ tay nghề Do vậy, việc chuẩn bị lao động cho dây chuyền mới đứngtrước một thực tế rất khó khăn là lực lượng lao động của toàn công ty không đượctăng Điều đó đòi hỏi chất lượng lao động yêu cầu ngày một cao, trong lúc lực lượnglao động của công ty tuổi đời cao, sức khỏe lại hạn chế Số lao động tuyển đổi thay
bố mẹ về con vào chất lượng chuyên môn, tay nghề hạn chế, chưa qua thử thách; số
đã vào kinh nghiệm chưa có nhiều Đây cũng là một trở ngại lớn đối với sự phát triểncủa công ty
Bên cạnh đó, trên thị trường hiện nay có rất nhiều công ty xi măng, bao gồm cảnhững công ty đã có thương hiệu như: Công ty CP Xi măng Bút Sơn, Công ty CP Ximăng Hoàng Thạch…và cả các công ty xi măng mới ra đời như: Công ty Xi măngDuyên Hà, Công ty Xi măng Hướng dương…Vì vậy, sức ép cạnh tranh đối với Công
Trang 18ty CP xi măng Bỉm Sơn là không nhỏ Để giữ vững thương hiệu và phát triển, công ty
sẽ phải chú trọng hơn nữa đến công tác nhân sự và marketing Đó là vấn đề quantrọng đặt ra cho các cán bộ quản lý công ty
2 Những đặc điểm cơ bản về lao động.
Tỷ trọng(%)
Sốlượng
Tỷ trọng(%)
Sốlượng
Tỷ trọng(%)
- Giới: Qua các năm số lao động nữ và lao động nam giảm dần nên tổng số cán bộ
công nhân viên toàn công ty giảm, đến năm 2009 số lao động toàn công ty ổn định là2.326 người Tỷ lệ % nữ lao động trong công ty năm 2007, 2008 khá thấp; đến năm
2009 tỷ lệ nữ giảm xuống còn 17,03% Tuy nhiên nếu xét về đặc điểm loại hình côngviệc, đặc điểm sản xuất kinh doanh của công ty mà lao động nữ đang đảm nhiệm thì
Chỉ tiêu
Trang 19tỷ lệ này là phù hợp Số lao động nữ đa phần làm việc trong điều kiện làm việc nóichung là bình thường, một số ít làm việc tại khâu có đặc điểm tính chất công việc cóyếu tố độc hại nhưng con số này là không nhiều.
- Tính chất lao động: Tổng số lao động trực tiếp chiếm tỷ trọng cao so với lao động
gián tiếp Số lượng lao động trực tiếp của công ty là khá lớn và tăng dần qua cácnăm Điều này phản ánh tính chất của công ty là công ty sản xuất Mặt khác, tỷ lệ laođộng gián tiếp giảm phản ánh xu hướng tinh giảm trong bộ máy quản lý của công ty.Năm 2009 tỷ trọng lao động trực tiếp (84,7%) gấp hơn 5 lần so với lao động gián tiếp(15,3%), vì vậy năng suất lao động do khối này làm ra rất cao
- Tuổi: Độ tuổi trung bình lao động năm 2007 là 45,2 tuổi, năm 2008 là 43,05 tuổi,
năm 2009 là 41,68 tuổi Độ tuổi trung bình của công ty là khá cao đối với một doanhnghiệp hoạt động trong lĩnh vực công nghiệp Tuy nhiên, con số cho thấy đội ngũ laođộng ngày một trẻ hoá Với độ tuổi trung bình toàn công ty như trên cho thấy đội ngũlao động có kinh nghiệm sự hiểu biết vững vàng do đó hiệu quả lao động cao, khảnăng tăng suất lao động rất cao Tuy nhiên, xét về lâu dài khi người lao động có độtuổi cao cũng có một số hạn chế do khả năng lao động bị ảnh hưởng bởi tuổi tác Vìvậy, trong chiến lược phát triển của công ty việc bố trí sắp xếp lao động phù hợp vớikhả năng lao động và vấn đề trẻ hoá lao động có tay nghề chuyên môn kỹ thuật caođang được công ty đặc biệt quan tâm chú trọng
b Chất lượng lao động.
Bảng 2.3: Trình độ lao động trong công ty.
Sốlượng
Tỷ trọng(%)
Sốlượng
Tỷ trọng(%)
Sốlượng
Tỷ trọng(%)
số lao động của công ty là số lao động có trình độ ĐH và CĐ Số người có trình độ
ĐH hoặc CĐ là 1.764 người chiếm 73,35 % tổng số lao động năm 2007; đến năm
2009 con số này đã là 1.810 người chiếm 77,82% Số lượng người chỉ học TC, làCNKT hoặc là LĐPT thì cũng chiếm tỷ lệ không nhỏ trong công ty, tuy nhiên càng
Năm
Chỉ tiêu
Trang 20ngày tỷ lệ này càng giảm dần Năm 2007 con số này là 584 người tương đương với24,28 % thì tới năm 2009 đã giảm đi 121 người và chỉ còn chiếm tỷ lệ 19,9 % so vớitổng số lao động năm 2009 Trong công ty, những người có trình độ trên ĐH chủ yếu
là cán bộ quản lý và đa phần là cán bộ quản lý cấp cao Tuy nhiên số lượng người laođộng có trình độ này là một con số còn khá nhỏ: năm 2007 thì số lượng là 57 ngườithì tới năm 2009 con số này còn lại là 53 người Như vậy, so với tổng số thì số lượngngười đạt trình độ trên ĐH trong công ty còn là quá ít
Để hoạt động có hiệu quả, công ty cần một đội ngũ công nhân giỏi về tay nghề vàchuyên môn, một đội ngũ cán bộ giàu kinh nghiệm về quản lý Điều trước mắt công
ty phải quan tâm đến là tăng số CBCNV có trình độ ĐH và CĐ, đặc biệt là phải giatăng số người có trình độ trên ĐH Cần phải đầu tư thật tốt và có nhiều chính sách ưuđãi để giữ chân và khuyến khích tạo động lực cho họ làm việc cống hiến cho công ty.Làm thật tốt việc này cũng giúp cho công ty thu hút nhân tài bên ngoài Đồng thời,công ty cần chú trọng hơn nữa đến công tác đào tạo và tuyển dụng trong tương lai đểnâng cao chất lượng đội ngũ lao động của mình Đối với những người lao động cótrình độ ĐH, CĐ có nhu cầu và có khả năng thì công ty nên tạo điều kiện để họ họctập nâng cao trình độ Điều này vừa tạo ra động lực học tập giúp họ nâng cao trình độphục vụ cho nhu cầu bản thân, vừa tạo ra động lực để họ có cơ hội cống hiến hếtmình phục vụ cho lợi ích của công ty
3 Những đặc điểm về tuyển dụng cán bộ công nhân viên có ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý sản xuất kinh doanh.
Căn cứ tuyển dụng:
- Vị trí trống của công việc:
Bước đầu, để xác định nhu cầu tuyển dụng thì việc tuyển dụng phải căn cứ vào vịtrí trống của công việc Đây là căn cứ quan trọng nhất để xét đến việc tuyển thêm laođộng trong công ty Khác với việc tuyển lao động ở các doanh nghiệp khác, Công tykhông áp dụng hình thức tuyển theo kiểu “ đến hẹn lại lên”, tuyển dụng một cách ồ
ạt Vì số lượng lao động của công ty rất lớn nên chính sách của công ty đặt ra là hạnchế tối đa việc gia tăng lao động Do đó, công ty chỉ thị cho các bộ phận, đặc biệt làphòng Tuyển dụng phải thực hiện nghiêm vấn đề này Vì vậy, cứ sau mỗi năm, cácphòng ban phải bố trí, sắp xếp lao động trong phòng mình để gửi lên cho phòng Tổchức – Lao động Thông qua các bản báo cáo này, phòng Tổ chức – Lao động sẽ xemxét và có kế hoạch tuyển dụng các vị trí còn trống trong công việc Để việc tuyểndụng đạt được hiệu quả cao nhất, công ty yêu cầu các cán bộ tuyển dụng phải đảm
Trang 21bảo là tuyển đúng người đúng việc, việc tuyển phải công minh, không được xen lẫncác ý kiến đánh giá chủ quan.
- Tiêu chuẩn chức danh của công việc quy định:
Sau khi căn cứ vào vị trí trống của công việc, các cán bộ tuyển dụng còn phải căn
cứ vào tiêu chuẩn chức danh của công việc đó để xác định đối tượng cần tuyển Công
ty đã đưa ra các bản quy định tiêu chuẩn chức danh của từng công việc rất rõ ràng và
cụ thể Qua đó, các cán bộ tuyển dụng căn cứ vào để đưa ra tiêu chí và yêu cầu vềcông việc cho đối tượng cần tuyển
- Kế hoạch lao động của công ty
Sau khi căn cứ vào bản tiêu chuẩn chức danh của công việc cần tuyển, các cán bộquản lý lên danh sách kế hoạch tuyển lao động thông qua vị trí trống của những côngviệc đó Bản kế hoạch phải được đưa ra trước khi tuyển dụng và phải được Giám đốcduyệt Cần dự báo quy mô hiện có và chiến lược phát triển lâu dài của doanh nghiệp,cũng như dự báo những biến động xảy ra trong tương lai về công nghệ, kỹ thuật để
dự đoán và tính toán nhu cầu cần có về nhân sự (số lượng, trình độ chuyên môn) Căn
cứ để dự báo là:
• Xu hướng phát triển hoặc thay đổi về số lượng và chất lượng nhân sự trong nhữngnăm trước
• Quan hệ tương quan giữa nhân sự và các chỉ tiêu khác trong doanh nghiệp
• Ý kiến dự báo của các chuyên gia
• Cân đối giữa nhu cầu cần về nhân sự với số lượng thực tế hiện có ta có thể tínhđược số lượng cần tuyển dụng
Bản kế hoạch phải chỉ rõ cần tuyển vị trí nào, số lượng bao nhiêu Qua đây cáccán bộ tuyển dụng có căn cứ để tuyển dụng số lượng công nhân cần thiết cho công ty
Các bước tuyển dụng:
- Thông báo tuyển dụng
- Tiếp nhận hồ sơ
- Kiểm tra và sàng lọc hồ sơ
- Phỏng vấn tuyển chọn và kiểm tra tay nghề
- Khám sức khỏe của các ứng viên tại Trạm y tế của công ty
- Lập danh sách báo cáo Hội đồng tuyển dụng, Giám đốc duyệt
- Làm thủ tục ký hợp đồng lao động theo quy định của Pháp luật
- Triển khai tiếp nhận lao động đến các đơn vị và cá nhân liên quan thực hiện
Trang 22 Nguồn tuyển dụng:
- Con em cán bộ công nhân viên trong công ty
- Các kỹ sư, cử nhân kinh tế tốt nghiệp các trường Đại học
- Các cán bộ quản lý có kinh nghiệm
- Công nhân có bằng cấp và tay nghề cao
Bảng 2.4: Tuyển dụng trong 3 năm của công ty.
Đánh giá công tác tuyển dụng của công ty.
So với kế hoạch năm 2009, số CBCNV tuyển được thấp hơn 19 người Tuy nhiên,
so với số lao động thực tế đã được nhận vào công ty năm 2007 thấp hơn 84 người vàthấp hơn năm 2008 là 31 người Sở dĩ như vậy là do năm 2008 kinh tế cả nước suythoái, Công ty CP Xi măng Bỉm Sơn cũng bị ảnh hưởng không nhỏ Đến năm 2009,tuy đã khắc phục đươc phần nào nhưng công ty vẫn vấp phải nhiều khó khăn Vì vậy,
để đảm bảo cho công ty chống chọi và đứng vững trong cơn khủng hoảng, công ty phảihạn chế tuyển người Do đó số lao động được tuyển vào công ty các năm sau lại càngthấp hơn năm đầu và thấp hơn so với kế hoạch đề ra trong năm
Năm 2008, số CNKT được tuyển theo thực tế nhỏ hơn 30 người so với kế hoạch
Đó cũng là do ảnh hưởng chung của chính sách công ty áp dụng trong năm – chínhsách thắt chặt người Tuy nhiên, trong thời gian tới đây, công ty đang triển khai dự án
Trang 23đưa dây chuyền mới vào hoạt động Cho nên, số CNKT được tuyển thực tế năm 2009vẫn cao hơn so với kế hoạch Đây là lực lượng tương lai dự trù cho việc phát triểncủa công ty Do vậy, công ty chú trọng vào công tác tuyển đội CNKT giỏi tay nghề,
có trình độ chuyên môn cao Đồng thời, số con CBCNV được nhận vào năm 2009cũng đã giảm đi 17 người so với năm 2007 Việc có nhiều con của CBCNV đượctuyển cũng phần nào trẻ hóa đội ngũ lao động, giảm đi một phần chi phí khá lớn chocông ty để giải quyết các chế độ nghỉ hưu theo chính sách Mặt khác, lượng côngnhân trẻ này cũng là một trở ngại của công ty Chủ yếu số lao động này còn trẻ, một
số người trình độ chuyên môn chưa cao và bên cạnh đó là kinh nghiệm của bản thânchưa nhiều Để công ty tận dụng và khắc phục được các ưu nhược điểm này, các cán
bộ quản lý phải vạch ra một lộ trình rõ ràng cho định hướng phát triển của công ty.Đây quả là một bài toán khó dành cho cán bộ quản lý
Nhận xét chung:
- Công ty tuyển nhân lực theo kế hoạch của sản xuất và tuyển vào vị trí còn trốngtheo tiêu chuẩn chức danh công việc đó Tuyển dụng nhân sự là một quá trình phứctạp mà trước đó lãnh đạo công ty phải phân tích công việc và hoạch định tài nguyênnhân sự một cách cụ thể Việc tuyển dụng phải xuất phát từ yêu cầu công việc(chứcdanh, quyền hạn, nhiệm vụ) của mỗi chức danh Từ đó đi đến cần tuyển bao nhiêungười, trình độ như thế nào Quy trình tuyển dụng nhân lực được công ty áp dụng rấtchặt chẽ rõ ràng trong từng khâu từ việc xác định nhu cầu tới tuyển dụng chính thức.Các bước tuyển dụng theo đúng quy trình do đó đảm bảo chất lượng của bộ máyquản lý tốt, tuyển đúng người đúng việc để nâng cao hiệu quả sử dụng lao động Laođộng được tuyển dụng chính thức sau khi đã qua đánh giá kết quả tuyển dụng củaphòng Tổ chức lao động, vì vậy lao động được tuyển có trình độ phù hợp và đáp ứngđòi hỏi của công việc được giao
- Phần lớn đối tượng được tuyển hiện nay là con em cán bộ công nhân viên trongcông ty theo chế độ “bố mẹ về con vào” Việc làm này vừa có những mặt tích cực vànhững bất cập Đội ngũ nhân viên mới có sức khỏe, có khả năng đáp ứng yêu cầu củacông ty Điều này giúp trẻ hóa đội ngũ lao động trong công ty, khi mà số tuổi trungbình trong công ty là khá cao Đó là mặt tích cực ta có thể thấy rõ Tuy nhiên, đội ngũ
kế cận tuy đã được đào tạo nhưng vẫn còn thiếu kinh nghiệm và do còn trẻ tuổi nênkhó tránh khỏi việc sai sót trong thực hiện công việc Vì vậy, để việc làm này đạthiệu quả cao nhất, lãnh đạo công ty cần phải kết hợp với công tác đào tạo Do đó,
Trang 24công tác đào tạo cần phải chuyên sâu hơn và chú trọng đến chất lượng đào tạo hơn
nữa
- Hiện nay, việc tuyển dụng lao động vào công ty vẫn chỉ thông qua phỏng vấn đốivới tất cả mọi thí sinh và riêng đối với việc tuyển công nhân thì công ty có áp dụnghình thức thử tay nghề trực tiếp Như vậy, việc tuyển lao động quản lý sẽ rất đơn giản
là chỉ thông qua bằng cấp và phỏng vấn sơ bộ Vì thế, đôi khi việc tuyển dụng chưađạt được kết quả như mong muốn, do người trúng tuyển không có đủ năng lực thực
sự Điều này vừa làm lãng phí chi phí tuyển dụng của công ty, vừa làm cho nhữngngười lao động khác trong công ty không phục Do đó, việc tuyển dụng lao độngquản lý nên được áp dụng bằng những phương pháp khác như : trắc nghiệm trình độhoặc thi cử nhiều vòng… Có như vậy thì công tác tuyển dụng mới đạt được hiệu quảnhư mong muốn
- Vì hiện nay dây chuyền sản xuất mới của công ty sắp đi vào hoạt động, đòi hỏiphải có một lực lượng lao động đủ về số lượng và có trình độ chuyên môn đáp ứngđược nhu cầu sản xuất của công ty Tuy nhiên, mục tiêu của công ty là lực lượng laođộng không được tăng Đây là một bài toán khó đặt ra cho công ty Do vậy, cần phảithắt chặt hơn nữa công tác tuyển dụng, phải tuyển được đúng người đúng việc vàđúng chuyên môn để hạn chế tối đa việc tăng lao động trong công ty một cách lãngphí
4 Những đặc điểm về công tác đào tạo có ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý sản xuất kinh doanh.
Bảng 2.5: Đào tạo nguồn nhân lực trong 2 năm(2008 – 2009) của công ty.
Trang 25- Đại học tại chức các ngành 20 15 15 24
II Đào tạo bồi dưỡng chuyên môn
nghiệp vụ
- Huấn luyện và thao diễn PCCC 1.500 1.925 1.200 2.262
- Huấn luyện nghiệp vụ bảo vệ 220 139 200 195
- Bồi dưỡng kiến thức thanh tra,
- Một số loại bồi dưỡng khác 550 416 625 587
III.Đào tạo nâng cao trình độ công
ty đã có thay đổi phương pháp đào tạo, chú trọng hơn đến việc đào tạo nâng cao trình
độ chuyên môn cho các cán bộ quản lý
Bên cạnh đó, công ty đã quan tâm hơn đến công tác đào tạo bồi dưỡng chuyênmôn nghiệp vụ Năm 2009, số lượng CBCNV được huấn luyện nghiệp vụ PCCC vàATLĐ tăng lên 337 người so với năm 2008 Công ty đặt vấn đề sức khỏe và an toàncủa người lao động lên hàng đầu, do vậy phần nào đã tạo động lực rất lớn choCBCNV làm việc trong công ty Đồng thời, số lượng công nhân được đào tạo nângcao trình độ năm 2009 của công ty đã tăng lên rất nhiều Năm 2009 đã tổ chức thinâng bậc được cho 256 người tăng 131 người, đào tạo được thêm 250 công nhân vậnhành các loại máy móc so với năm 2008 Số lượng công nhân được đào tạo để nâng
Trang 26cao trình độ và tay nghề còn tăng lên nữa trong những năm tới đây khi mà dâychuyền mới đi vào hoạt động Dây chuyền mới đi vào hoạt động cần rất nhiều côngnhân có trình độ chuyên môn cao, đáp ứng yêu cầu của sản xuất Do đó, công ty phải
có kế hoạch cụ thể để công tác đào tạo đạt hiệu quả cao hơn nữa
- Kinh phí được cấp cho các khóa đào tạo được trích từ các nguồn sau: kinh phí đàotạo (được hạch toán vào giá thành); kinh phí của các dự án hợp tác; kinh phí thamquan và khảo sát theo các hợp đồng mua sắm vật tư, thiết bị; các xuất học bổng vàđài thọ của các tổ chức, doanh nghiệp, Chính phủ trong và ngoài nước Cán bộ được
cử đi đào tạo bồi dưỡng được thanh toán công tác phí; tiền lương, thu nhập đượchưởng theo quy định của công ty và có trách nhiệm làm việc cho công ty sau khi họcxong theo cam kết trước khi đi học
- Công ty đã chú trọng đến công tác đào tạo CBCNV trong công ty, tuy nhiên sốlượng cán bộ quản lý được cử đi đào tạo còn ít Nguyên nhân thứ nhất là do việc tổchức các lớp đào tạo vẫn còn gặp nhiều khó khăn, chưa đáp ứng được nhu cầu củabản thân người học và công ty; thứ hai là do dây chuyền mới sắp đi vào hoạt độngnên hiện tại công ty đang chú trọng hơn tới việc đào tạo đội ngũ công nhân giỏi taynghề Ngoài ra, việc cử cán bộ đi đào tạo đòi hỏi thời gian và tìm người đảm nhiệmthay thế vị trí đó sau khi cán bộ đi đào tạo vẫn là một bài toán khó đối với công ty đểviệc sản xuất kinh doanh không bị ảnh hưởng Do đó, để phát triển và đứng vững trênthị trường, trong tương lai công ty phải có giải pháp khắc phục tình hình này
II Phân tích và đánh giá sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý sản xuất kinh doanh của công ty.
2 Sơ đồ tổ chức.
Trang 27Tổ chức bộ máy của Công ty hiện nay được phân chia theo chức năng gồm:
- 16 phòng ban
- 01 Ban quản lý dự án (4 phòng)
- 12 phân xưởng sản xuất
- 01 Trung tâm giao dịch tiêu thụ và 07 văn phòng đại diện
Trang 29- Sơ đồ 2.1 : Cơ cấu tổ chức Công ty Cổ phần Xi Măng Bỉm Sơn
Trang 303 Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban.
a Chức năng và nhiệm vụ của ban lãnh đạo.
cụ thể hoá các kế hoạch, nhiệm vụ và giao cho giám đốc điều hành tổ chức thực hiện.HĐQT giải quyết các vướng mắc về tổ chức, đầu tư thuộc thẩm quyền của mình,chuẩn bị các nội dung về tình hình sản xuất kinh doanh của công ty, báo cáo đại hội
cổ đông về kết quả thực hiện các nghị quyết
Ban Kiểm soát.
Là cơ quan trực thuộc Đại hội đồng cổ đông, do Đại hội đồng cổ đông bầu ra.Ban Kiểm soát có nhiệm vụ kiểm tra tính hợp lý, hợp pháp, tính trung thực của cáchoạt động sản xuất kinh doanh, trong tổ chức công tác kế toán và lập báo cáo tàichính; thẩm định báo cáo tình hình kinh doanh, tình hình tài chính, báo cáo đánh giácông tác quản lý của hội đồng quản trị, trình đại hội cổ đông thường niên Thườngxuyên thông báo với hội đồng quản trị về kết quả hoạt động, kiến nghị biện pháp sửađổi, bổ sung, cải tiến cơ cấu tổ chức quản lý, điều hành hoạt động kinh doanh củacông ty Tham gia đầy đủ các cuộc họp thường kỳ hàng quý của HĐQT
Ban Giám đốc.
Bao gồm Giám đốc và 05 Phó Giám đốc Giám đốc là người đại diện theo pháp
luật của công ty, là người có quyền điều hành cao nhất trong công ty Giám đốc cónhững nhiệm vụ và chức năng sau:
- Giám đốc điều hành mọi hoạt động hàng ngày của công ty và chịu trách nhiệmtrước pháp luật của Nhà nước và Hội đồng quản trị về việc thực hiện các quyền vànhiệm vụ được giao
- Chuẩn bị các bản dự toán dài hạn, hàng năm và hàng tháng của công ty phục vụhoạt động quản lý dài hạn bao gồm: bản cân đối kế toán, báo cáo hoạt động sản xuất,kinh doanh và báo cáo lưu chuyển tiền dự kiến cho từng năm tài chính
Năm Phó Giám đốc được phân công phụ trách năm mảng khác nhau Chức năng
của từng vị trí là: Phó giám đốc sản xuất là người giúp Giám đốc công ty quản lý, chỉ
đạo, điều hành về: tổ chức sản xuất của các đơn vị trong công ty; bảo đảm quá trình
