Kỹ năng ra quyết định trong doanh nghiệp

Quyết định quản trị là phương án được chọn sau khi đã tính toán, cân nhắc của chủ thể quản trị trước khi thực hiện nhằm giải quyết một vấn đề nào đó.

Lời nói đầu

“Ngày xửa ngày xa có một con suối chảy mon men gần đến một sa mạc hùng

vĩ, nhng nó sợ hãi trớc cảnh hoang sơ này, nó lo lắng trớc cảnh đổi thay Thâm tâm

nó muốn có nhiều nớc và cuộc sống tơi đẹp nhng nó lại chẳng muốn đổi thay dòngchảy, không dám mạo hiểm Có một giọng nói bên tai nó:” Nếu ngơi không dám cấtbớc thì chẳng bao giờ ngơi hiểu đợc mảnh đất dới chân ngơi, hãy tin tởng mọi việc sẽtốt đẹp với ngơi trên mảnh đất mới lạ này.” Thế rồi suối nhỏ bớc tiếp đi Trên samạc, oi ả nồng nực ngày càng tăng lên và dòng suối nhỏ đã bốc hơi cạn kiệt Nhữnghạt nớc li ti quần tụ lại trên cao thanh những áng mây bay trên sa mạc Những ángmây lang thang ngày qua ngày vợt qua sa mạc đến với biển cả, rồi mây giăng matrên biển lớn Bây giờ thì suối nhỏ đã có một cuộc sống bội phần tơi đẹp hơn cả giấcmơ ngày thơ ấu.”

Em xin trích ra một đoạn trong tác phẩm “Dạy con làm giàu” dể thấy rằngtầm quan trọng của việc ra quyết định là rất lớn trong cuộc sổng của mỗi con ngời

Trong xu hớng toàn cầu hoá ngày nay mà gắn liền với nó là sự phát triển nh

vũ bão của nền kinh tế thì vai trò của nhà quản trị ngày càng trở nên quan trọng hơnbao giờ hết, quyết định dến sự thành bại của doanh nghiệp Một trong những phẩmchất cần thiết của họ chính là khả năng ra quyết định, bởi lẽ một quyết định có thể đadoanh nghiệp đến nấc thang của thành công nhng ngợc lại nó cũng có thể đẩy doanhnghiệp đến bờ vực thẳm Chất lợng và kết quả của quyết định có khả năng ảnh hởngtích cực hoặc tiêu cực đến nhân viên và tổ chức Chính vì vậy nhà quản trị phải tối đahoá khả năng ra quyết định của mình thì mới thật sự trở thành một nhà quản trị cóhiệu quả

Nhận thức đợc tầm quan trọng của việc ra quyết định, và ngành quản trị kinhdoanh em đang theo học, em đã chọn đề tài “ Kỹ năng ra quyết định trong doanhnghiệp” đẻ tìm hiểu Với sự giúp đỡ tận tình của thầy giáo, em đã hoàn thành dề tàinày Do thời gian và kién thức còn hạn chế, nếu có gì thiếu sót, em rất mong đợc sựgóp ý của thầy cô và các bạn

Em xin chân thành cám ơn

Phần I: Cơ sở lí luận của việc ra quyết

định

I./ Quyết định quản trị

I.1/ Khỏi niệm.

Quyết định quản trị là phương ỏn được chọn sau khi đó tớnh toỏn, cõn nhắccủa chủ thể quản trị trước khi thực hiện nhằm giải quyết một vấn đề nào đú

Thực chất quyết định quản trị là những hành vi sỏng tạo, tự chịu trỏchnhiệm của người lóng đạo trong tiến trỡnh tiến hành hoạt động quản trị tổ chức đểgiải quyết một vấn đề đó chớn muồi ( hoặc đến hạn chút ) trờn cơ sở hiếu biết cỏcquy luật vận động khỏch quan của tổ chức và việc phõn tớch cỏc thụng tin về hiệntrạng của tổ chức và mụi trường Quyết định phải trả lời được cỏc cõu hỏi sau:phải làm gỡ? Khụng làm hay làm khỏc đi cú được khụng? Làm như thế nào? Ailàm? Làm trong bao lõu? Làm ở đõu? điều kiện cần phải cú để thực hiện là gỡ?

Ai sẽ cản trở quyết định, mức độ và cỏch xử lớ? Khú khăn nào sẽ xảy ra và cỏchkhắc phục? triển vọng của việc thực hiện quyết định? tổ chức kiểm tra và bỏocỏo phải như thế nào? hậu quả của việc ra quyết định? quyết định nào trước đúphải huỷ bỏ? Quyết định nào sẽ phải đưa ra tiếp theo? v.v

I.3/ Phõn loại quyết đ nhịnh

Cỏch thức phõn

Theo tớnh chất • Chiến lược

• Chiến thuật

• Tỏc nghiệp

Liờn quan mục tiờu tổng quỏt, dài hạn

Liờn quan mục tiờu hẹp, như mục tiờu của

bộ phận chức năng

Liờn quan điều hành cụng việc hàng ngày

• Dài hạn Hơn một chu kỳ hoạt động

Theo thời gian

• Quyết định tổ chức

• Quyết định điều khiển

• Quyết định kiểm soát

Mục tiêu và phương thức hoạt động

Bộ máy tổ chức, phân quyền

Các hoạt động lặp lại, ít thay đổi, gắn với

kế hoạch chuẩn

Những vấn đề biến động phức tạp, khôngchắc chắn, không lặp lại, rủi ro cao.Thường gắn với quản trị viên cấp cao,hợp vói loại kế hoạch chuyên biệt

Theo mức độ đáp

ứng của thông tin

• Quyết định đủ thông tin

• Quyết định ít thông tin

• Quyết định không có thông tin

 Có đầy đủ thông tin, chỉ lựa chọn cácquyết định tốt nhất

 Có ít thông tin cần thu thập thêm, cónhiều cách xử lí khác nhau

 Không có thông tin quyết định chủyếu bằng trực giác và kinh nghiệm

I.2/ Chức n ă ng của quyết đ ịnh quản trị

Một quyết định quản trị phải thực hiện được các chức năng sau:

I.2.1/ Chức năng định hướng

Quyết định quản trị là ý đồ của người lãnh đạo quy tụ mọi nguồn lực của

tổ chức để thực hiện các mục tiêu chung và mục tiêu bộ phận của tổ chức, tránh

sự phân tán tuỳ tiện trong sử dụng các nguồn lực này trong các phân hệ của tổchức

I.2.2/ Chức năng bảo đảm

Một quyết định mà người lãnh đạo tổ chức đưa ra không phải là một mongmuốn viển vông, mà nó phải trở thành hiện thực, tức là nó phải có những nguồnlực vật chất ( các khoản chi phí ) nhất định để cho các cấp dưới thực hiện

I.2.3/ Chức năng phối hợp

Trong quản trị, một quyết định đưa ra phải nằm trong một tập thể ý đồchung của tổ chức và thường phải do những bộ phận khác nhau thực hiện: vì vậyquyết định phải thực hiện chức năng liên kết, phối hợp giữa các bộ phận, giữacác yếu tố của quá trình hoạt động của tổ chức, tránh gây mâu thuẫn giữa cácquyết định và tránh tạo sự hỗn độn giữa các hoạt động của mỗi phân hệ

I.2.4/ Chức năng động viên cưỡng bức

Một quyết định được người lãnh đạo tổ chức ban hành phải được coi nhưmột mệnh lệnh hành chính, mang tính bắt buộc,mà cấp dưới phải thực hiện hoặc

có trách nhiệm liên đới phải thực hiện nghiêm chỉnh, ai làm tốt sẽ được khenthưởng, ai chống đối phải bị trừng phạt

I.2.5/ Chức năng bảo mật

Một quyết định được tổ chức đưa ra, cũng có nghĩa là nó sẽ được tố chứckhác biết tới ( sớm hay muộn ) nên quyết định phải đảm bảo chống sự rò rỉ thông

tin không có lợi cho tổ chức, nhờ đó ý đồ quản lí tổ chức được thực thi một cáchvững chắc

I.4/ C ă n cứ ra quyết đ ịnh

Quyết định là sản phẩm trí tuệ của người lãnh đạo tổ chức nhưng điều đókhông có nghĩa là người lãnh đạo có thể đưa ra các quyết định một cách tuỳ tiện,

mà phải dựa vào các căn cứ nhất định, đó là:

 Quyết định phải bám sát mục tiêu chung, mục tiêu dài hạn của tổchức Muốn làm gì thì mục đích đặt ra hàng năm ( hay nhiều năm ) của tổ chứcphải trở thành hiện thực

 Quyết định của tổ chức phải tuân thủ luật pháp và thông lệ của môitrường Chẳng hạn không thể vi phạm pháp luật lao động, không thể trà đạo lênnhân phẩm của người lao động…

 Quyết định phải được đưa ra trên cơ sở phân tích thực trạng và thựclực của tổ chức Người lãnh đạo không thể các quyết định vượt quá mức tiềmnăng của tổ chức ( về sức người, sức của và khả năng công nghệ…)

 Quyết định quản trị khi đưa ra còn phải xuất phát từ thực tế củacuộc sống Rõ ràng tổ chức làm ra những sản phẩm chất lượng thấp, giá thànhcao thì khó có thể tồn tại so với tổ chức cạnh tranh có sản phẩm chất lượng caohơn, giá thành thấp hơn

 Quyết định quản trị phải được đưa ra dựa trên yếu tố thời cơ và thờigian Quyết định đưa ra để lỡ thời cơ hay quá kéo dài thời gian sẽ khó có thể thuđược hiệu quả mong muốn

I.5/ Các yêu cầu đ ối với quyết đ ịnh quản trị

 Tính khách quan và khoa học

Các quyết định là những cơ sở cho việc bảo đảm tính hiện tục và hiệu quảcủa việc thực hiện chúng Cho nên các quyết định không được chủ quan, tuỳ tiệnthoát li thực tế Vì quyết định là sản phẩm chủ quan sáng tạo của con người, do

đó việc đảm bảo tính khách quan không đơn giản, nhất là trong những trườnghợp việc thực hiện các quyết định có liên quan đến lợi ích của người ra quyếtđịnh

 Tính cô đọng dễ hiểu

Dù được biểu hiện dưới hình thức nào các quyết định đều phải ngắn gọn,

dễ hiểu để một tiết kiệm được thông tin, tiện lợi cho việc bảo mật và di chuyển,mặt khác làm cho người thực hiện không thể hiểu ssai lệch về muck tiêu, phươngtiện và cách thức thực hiện

 Tính cụ thể về thời gian thực hiện

Trong mỗi quyết định cần bảo đảm những quy định về mặt thời gian triểnkhai, thực hiện và hoàn thành để cấp thực hiện không được kéo dài thời gian

II./ Các bước ra quyết định

II.1/ Sơ bộ đề ra quyết định

`Quá trình ra quyết định phải bắt đầu từ việc đề ra nhiệm vụ, nhưng khôngphải bao giờ cũng đề ra ngay được nhiệm vụ một cách chính xác Tuỳ theo mức

độ nghiên cứu của những vấn đề mới xuất hiện việc giải quyết các vấn đề này cóảnh hưởng nhiều hay ít đến kết quả của quyết định Vì thế, trong quá trình đề raquyết định, phải làm rõ thêm nhiệm vụ đã đề ra và đôi khi phải thay đổi nhiệm

vụ Khi đề ra nhiệm vụ, nếu tương tự như các nhiệm vụ đã được quyết dịnh trướcđây, có thể sử dụng kinh nghiệm đã có và đạt được ngay mức độ chính xác cao

Khi quyết định những nhiệm vụ có nội dung mới thì bước đầu phải sơ bộ đề ranhiệm vụ và làm rõ dần nó trong quá trình quyết định nhiệm vụ.

Muốn đề ra nhiệm vụ thì trước hết phải xác định:

 Vì sao phải đề ra nhiệm vụ, nhiệm vụ đó thuộc loại nào, tính cấp bách của nó

 Tình huống nào có liên quan dến nhiệm vụ đề ra, những nhân tố ảnhhưởng đến nhiệm vụ

 Khối lượng thông tin cần thiết đã có thể đề ra nhiệm vụ, cách thu thậpnhững thông tin còn thiếu

II.2/ Chọn tiêu chuẩn đánh giá các phương án

Muốn so sánh các phương án một cách khách quan để lựa chọnphwuwongán tốt nhất cũng như thấy rõ khả năng thực hiện mục đích đề ra cầnphải có tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả

Tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả có thể được thực hiện bằng số lượng vàchất lượng, phản ánh đầy đủ những kết quả dự tính sẽ đạt Tiêu chuẩn pahir cụthể, dễ hiểu và dơn giản

Thường các tiêu chuẩn được chọn từ các chỉ tiêu: chi phí nhỏ nhất, năngsuất cao nhất, sử dụng thiết bị nhiều nhất, sử dụng vốn tốt nhất… tuỳ theo nhiệm

vụ của mục tiêu được đề ra Ngoài ra còn có các chỉ tiêu như chất lượng sảnphẩm, sức cạnh tranh của sản phẩm…

Việc lựa chọn các tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả là quá trình quan trọng vàphức tạp Nếu không chú ý đến điều này khi đề ra nhiệm vụ dễ nêu ra nhữngmục đích chung chung, dẫn tới khó khăn khi lựa chọn quyết định

II.3/ Thu thập thông tin để làm rõ nhiệm vụ

Chỉ có thể giải quyết đúng đắn một vấn đề nào đó nếu có đầy đủ thông tin

và chính xác Lượng thông tin cần thiết phụ thuộc vào tính phức tạp của nhiệm

vụ được xét và phụ thuộc vào trình độ thành thạo, kinh nghiệm của người raquyết định Người lãnh đạo lành nghề có kinh nghiệm khi giải quyết những vấn

đề thường gặp, có thể bổ sung những tin đã nhận được xuất phát từ kinh nghiệmcủa mình trong các trường hợp tương tự Nhưng càn thết phải thu thập mọi thôngtin nếu điều kiện cho phép về tình huống nhất định Nếu thông tin chưa đủ đểgiải quyết một vấn chắc chắn thì phải có biện pháp bổ sung thông tin

Đôi khi cần giải quyết những vấn đề cấp bách và quan trọng, người lãnhđạo cỏ thể trực tiếp tình hình tại chỗ Công việc này thương không tốn nhiều thờigian mà lại giúp người lãnh đạo có thông tin cần thiết, đầy đủ và chính xác nhất

Không phải tất cả thông tin thu lượm được là chính xác và đầy đủ Trongmột số trường hợp thông tin bị sai lệch đi một cách có ý thức xuất phát từ lợi íchcục bộ, hay do phải truyền đạt quá nhiều cấp bậc Nhưng đôi khi thông tin bịméo một cách vô thức ví cùng một hiện tượng, những người khác nhau có thể cónhững ý kiến chủ quan khác nhau, hay trong cạnh tranh có nhiều thông tin giảđược tung ra nhằm đánh lạc hướng đối thủ…Cho nên người lãnh đạo phải chú ýđén mọi điều đó khi đánh giá thông tin

II.4/ Chính thức đề ra nhiệm vụ.

Bước này có ý nghĩa quan trọng trong đề ra quyết định

Chỉ có thể chính thức đề ra nhiệm vụ sau khi đã xử lí thông tin thu được

do kết quả nghiên cứu về tính chất của việc giải quyết tình huống phát sinh, việcxác định mục đích và tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả

II.5/ Dự báo các phương án có thể

Nêu những phương án quyết định trình bày sơ bộ dưới dạng kiến nghị.Những phương án sơ bộ này thường xuất hiện ngay ở bước đầu ra nhiệm vụ Cầnxem xét kỹ lưỡng mọi phương án có thể kể cả phương án mà mới nhìn tưởng

như không thực hiện được Trước hết nên sử dụng kinh nghiệm đã có khi giảiquyết các vấn đề tương tự Nếu như những kinh nghiệm đó là tốt và đã cho kếtquả tốt thì nên đưa phương án đó vào trong số các phương án quyết định Tuynhiên không nên dừng lại ở đó mà tìm các phương pháp khác tốt hơn nữa.

Có thể dùng phương pháp lập luận logic và trực giác của người lãnh đạo

để lựa chọn phương án Cần xác định xem xây dựng phương án nào thì có lợi,còn phương án nào khó thực hiện do nguyên nhân nào đó Để lựa chọn lần cuốichỉ nên để lại những phương án thiết thực nhất, bởi vì số phương án càng nhiềuthì càng khó phân tích, đánh giá hiệu quả của chúng

II.6/ Xây dựng mô hình ra quyết định.

Các phương án của những quyết định phức tạp được nghiên cứu bằng các

mô hình Mô hình phản ánh hay tái tạo đối tượng, thay thế đối tượng để sau khinghiên cứu về mô hình thu được thông tin về đối tượng đó Mô hình của đốitượng đó đơn giản hơn và chỉ phản ánh những mặt cơ bản để đạt được mục tiêu.Các mô hình cho phép nghiên cứu các phương án của quyết định với hao phí vềsức lực, phương tiện và thời gian sản xuất

Nhờ mô hình và máy vi tính người ta xác định hiệu quả các phương ántheo tiêu chuẩn đánh giá đã chọn Trên cơ sở đó cỏ thể chọn được phương ánquyết định tối ưu

II.7/ Đề ra quyết định

Sau khi đánh giá những kết quả dự tính của quyết định và lựa chọn đượcphương án tốt nhất, người lãnh đạo phải kết hợp với các phân tích xã hội khác đểtrực tiếp đề ra quyết định và chịu trách nhiệm trực tiếp về quyết định đó

II.8/ Truyền đạt quyết định đến người thi hành và lập kế hoạch thực hiện quyết định

Trước hết, quyết định cần được nêu thành mệnh lệnh hay chie thị để nó cóhiệu lực của một văn bản hành chính.

Tiếp theo là tuyên truyền và giải thích cho những người thực hiện về ýnghĩa và tầm quan trọng của quyết định đã đề ra Sau đó vạch ra chương trìnhthực hiện quyết định này

Kế hoạch tổ chức phải được xuất phát từ việc quy định rõ giới hạn, hiệulực của quyết định và phải theo đúng giới hạn đó trong quá trình thực hiện Việc

tổ chức phải cụ thể và chi tiết, nghĩa là tuỳ theo mức độ phức tạp của nhiệm vụ

đã đề ra mà phân định toàn bộ khối lượng công việc theo các đối tượng vàkhoảng thời gian Trong kế hoạch phải nêu rõ: ai làm và bao giờ thì làm, lúc nàothì kết thúc và thực hiện bằng phương tiện nào

Trước khi chỉ đạo tiến trình thực hiện kế hoạch, cần chú ý đến vấn đềtuyển chọn cán bộ với số lượng cần thiết và chuyên môn thích hợp Có 3 yêu cầuđối với cán bộ: có uy tín cao trong những vấn đề có liên quan mà họ chie đạogiải quyết; được giao toàn quyền chỉ đạo thực hiện và tiến hành kiểm tra; ngườithực hiện việc kiểm tra nhất thiết không được dính líu về lợi ích vật chất với đốitượng bị kiểm tra

Kế hoạch tổ chức cần năng động sao cho vào thời gian nhất định và tạimột điểm nhất định có thể tập trung được lực lượng chủ yếu

II.9/ Kiểm tra việc thực hiện quyết định.

Kiểm tra tình hình thực hiện quyết định có vai trò quan trọng vì 2 lí do.Thứ nhất, kiểm tra sẽ có tác động tới hành vi của con người, nâng cao tráchnhiệm của họ và đọng viên họ thực hiện những hoạt động nằm trong kế hoạch đãvạch ra Thứ hai việc tiến hành kiểm tra sẽ thúc đẩy sự thực hiện kịp thời và cótrình tự các nhiệm đã đặt ra

Như vậy tổ chức tốt việc kiểm tra sẽ đem lại cho quá trình thực hiện quyếtđịnh sự linh hoạt cần thiết, nêu không có thể có những hậu quả xấu xảy ra do cácquyết định không được hoàn thành đúng thời hạn hay do kỉ luật lao động bị viphạm Từ đó người ta mục đích của việc kiểm tra không chỉ là kịp thời phát hiệnnhững chỗ sai lệch với chương trình đã định, mà còn để kịp thời đề ra nhữngbiện pháp khắc phục những lệch lạc, tận dụng các thời cơ có lợi.

Việc kiểm tra được tổ chức tốt sẽ tạo ra một sự liên hệ ngược có hiệu lực,nếu không nó sẽ khó giải quyết kịp thời các vấn đề đang xuất hiện, không khắcphục được các khâu yếu… và do đó quá trình quản lí sẽ khó có thể tiến hành mộtcách bình thường

II.10/ Điều chỉnh quyết định.

Có nhiều nguyên nhân dẫn đến sự cần thiết phải điều chỉnh quyết địnhtrong quá trình thực hiện chúng Các nguyên nhân đó thường là:

 Tổ chức không tố việc thực hiện quyết định

 Có những thay đổi đột ngột do nhuyên nhân bên ngoài gây ra

 Có sai lầm nghiêm trọng trong bản thân quyết định…

Không nên do dự trong việc điều chỉnh quyết định khi một tình huống đãhình thành làm cho một quyết định trước đây đã mất hiệu lực, không còn là mộtnhân tố tổ chức mà trái lại trên một chừng mực nào đó đang trở thành một nhân

tố phá hoại

Đối với các quyết định được đề ra trong điều kiện bất định, cần dự liếntrước những sửa đổi trong quá trình thực hiện chúng Những điều kiện bất địnhthể hiện ở chỗ thông tin không đầy đủ, khiến cho tầm dự đoán bị thu hẹp đáng

kể, nhưng nhiệm vụ lại yêu cầu phải đề ra quyết định trong khi không thể chờđợi đến khi hoàn toàn hiểu rõ tình hình

Trong điều kiện như vậy, khi đề ra quyết định, người lãnh đạo đã xuấtphát từ chỗ là khi tình huống đã lộ rõ hoàn toàn hay khi đã tích luỹ được kinhnghiệm cần thiết thì quyết định sẽ được sửa đổi.

Sự điều chỉnh quyết định không nhất thiết là do xuất hiện tình huống bấtlợi Chắng hạn trong quá trình thực hiện quyết định có thể phát hiện ra nhữngkhả năng mới mà trước đó ta chưa dự kiến được, đem lại kết quả cao hơn kết quả

dự định, vì thế cần có những sửa đổi quyết định

II.11/ Tổng kết việc thực hiện quyết định.

Trong mọi trường hợp bất kể các quyết định có được thực hiện đầy đủ vàđúng hạn hay không đều cần tổng kết các kết quả thực hiện quyết định, đây làmột yếu tố quan trọng trong công tác quản trị Qua việc tổng kết các kết quả cáctập thể biết được họ đã làm việc như thế nào, đạt được kết quả ra sao, lao độngcủa họ có tầm quan trọng trong hệ thống như thế nào Đó cũng là sự học tập thựctiễn ngay trên kinh nghiệm của mình làm phong phú kho tàng kinh nghiệm quảntrị của mình, kiểm tra hiệu quả của cách đề ra và cách thực hiện quyết định quảntrị Trong quá trình tổng kết, cần xem xét chu đáo tất cả các giai đoạn công tác,phân tích rõ những tất cả thành công cũng như những sai lầm, thiếu sót, pháthiện hết các tiềm năng chưa được sủ dụng Khi tổng kết cần xây dựng kế hoạchtổng kết, lựa chọn và kiểm tra những thông tin cần thiết, phân tích và so sánh cácchỉ tiêu kinh tế, kĩ thuật, tìm ra các nguyên nhân thành công hay thất bại và đánhgiá tổng hợp

III./ Phương pháp ra quyết định

III.1/ Phương pháp độc đoán

- Ưu điểm

• Tiết kiệm thời gian

• Thuận lợi đối với quyết định theo chuẩn

• Lãnh đạo có kinh nghiệm

- Nhược điểm

• Nhân viên ít quyết tâm

• Nhân viên dễ bất mãn

• Công việc liên quan đến 1 người

III.2/ Phương pháp phát biểu cuối cùng

+ Bạn có thể cho phép tình huống được thảo luận theo cách thật cởi

mở nhưng ở cuối cuộc thảo luận bạn tự ra quyết định

- Ưu điểm

+Phương pháp cố vấn đặt bạn vào vị trí của người cố vấn Bạn có thể đưa

ra một quyết định ban đầu thăm dò và trình bày quyết định này cho nhóm đểthảo luận và thu thập dữ liệu Bạn xem xét cẩn thận và cởi mở ý kiến của nhómtrước khi ra quyết định

+Thường bạn sẽ đi tới quyết định đầu tiên và trình bày quyết định nàytrước nhóm để thảo luận Bạn phải có đầu óc cởi mở và cho phép chí trich bạnthay đổi do những lý lẽ mà nhân viên đưa ra Bạn cũng cho phép người khác cảitiến một cách chi tiết quyết định ban đầu của bạn hoặc, ngược lại, đưa ra đề nghị

và ủng hộ cho các quan điểm khác Quyết định cuối cùng là do bạn đưa ra, cóxem xét cẩn thận và một cách cởi mở các quan điểm khác

- Ưu điểm

• Sử dụng nguồn lực cả nhóm

• Thảo luận cởi mở

• Phát triển nhiều ý tưởng

- Nhược điểm

• Ai là chuyên gia ?

• Lãnh đạo phải cởi mở

III.4/ Phương pháp luật đa số

Nội dung:

+ Phương pháp luật đa số có sự tham gia của mọi thành viên củanhóm trong quá trình ra quyết định bằng cách cho phép mỗi thành viên có một láphiếu bình đẳng.

+ Nhóm biểu quyết về việc chọn quyết định nào

+ Quyết định nhận được từ đại đa số phiếu sẽ thắng và trở thành quyếtđịnh cuối cùng

- Ưu điểm

• Tiết kiệm thời gian

• Cho phép kết thúc các cuộc thảo luận

có chất lượng cao do đầu vào lớn mạnh và phong phú, nhưng có thể tốn nhiềuthời gian Nhất trí là một phương pháp quyết định để sử dụng hết nguồn lực sẵn

có của nhân viên và để giải quyết một cách sáng tạo những xung đột và các vấn

đề chủ yếu

+ Nhất trí rất khó đạt được vì mọi thành viên của nhóm phải đồng ý trênquyết định cuối cùng Sự nhất trí hoàn toàn không phải là mục tiêu bởi vì rấthiếm khi đạt được, nhưng mỗi thành viên của nhóm nên sẵn sàng chấp nhận ýkiến của nhóm trên cơ sở tính hợp lý và tính khả thi Khi mọi thành viên của

nhóm đều chấp nhận thì bạn đã đạt tới sự nhất trí, và sự đánh giá này có thể đượcxen như là quyết định của nhóm Thực vậy, điều này có nghĩa là một người đơnđộc nếu cần thiết có thể cản trở nhóm vì không chắc rằng mọi chi tiết đều đượcmọi người hoàn toàn chấp nhận Việc biểu quyết là không được phép Trong việc

ra quyết định dựa vào sự nhất trí đích thân bạn phải tin chắc quyết định là quyếtđịnh đúng đắn và đồng ý đi theo quyết định này

• Tốn nhiều thời gian

• Các thành viên phải có kỹ năng, làm việc theo ê kíp cao

* Để lựa chọn những phương pháp tốt nhất, chúng ta có thể thực hiện theo các bước sau:

Bước 1: xác định yêu cầu về việc sử dụng phương pháp ra quyết định

Bước 2: xác định hoàn cảnh và các yếu tố ra quyết định

Bước 3: phân tích mặt mạnh, yếu của từng phương pháp khi áp dụng

Bước 4: lựa chọn phương pháp ra quyết định

IV Người ra quyết định trong quản trị, họ cần những kỹ năng gì?

IV.1/ Người ra quyết định trong quản trị

Trong một doanh nghiệp, tất cả mọi quản trị viên cấp cơ sở trở lên đều cóquyền ra quyết định Tuỳ vị trí, chức năng và nhiệm vụ của mình mà mỗi quyếtđịnh của các quản trị viên có ảnh hưởng nhất định đến mục tiêu chung của doanh

nghiệp Vị trí, trách nhiệm trong doanh nghiệp càng cao thì các quyết định có mứcảnh hưởng càng lớn.

IV.2/ Phẩm chất cần thiết của người ra quyết định.

Vậy khả năng ra quyết định của các quản trị viên được hình thành từ đâu?Phải chăng đó là khả năng bẩm sinh (tố chất có sẳn) của anh ta hay là kết quảcủa một quá trình học tập, làm việc, rèn luyện, tích luỹ kinh nghiệm

Kỹ năng ra quyết định là một kỹ năng được hình thành chủ yếu trong quátrình học tập, làm việc, tích luỹ kinh nghiệm về nhiều lĩnh vực Đó là khả năngứng dụng tri thức vào thực tiễn để giải quyết công việc Cùng với kiến thức vàthái độ, kỹ năng là một trụ cột cấu thành của năng lực Khả năng này có thể họcđược, hoặc phát triển được thông qua đào tạo hay tự trải nghiệm

Tuy nhiên, cũng không thể phủ nhận vai trò của các yếu tố bẩm sinh củacon người Nếu một nhà quản trị có sẳn các tố chất cần thiết cho việc ra quyếtđịnh như khả năng tư duy, phân tích, xét đoán…thì việc tiếp thu, tích luỹ kinhnghiệm cho việc ra quyết định trở nên nhanh chóng, chính xác và hiệu quả hơn

Vậy các yếu tố cần thiết của nhà quản trị trong việc ra quyết định là gì?

Đó là:

 Kiến thức: Để hoàn thành nhiệm vụ xử lý thông tin, đưa ra cácquyết định quan trọng, đòi hỏi các nhà quản trị phải có một kiến thức thật uyênthâm và một tầm nhìn xa trông rộng Các kiến thức này có được là nhờ học tập,nhờ kinh nghiệm sống…

 Khả năng tư duy: Chức vụ càng cao thì đòi hỏi nhà quản trị có khảnăng tư duy càng tốt Khả năng này không phải là thứ trời cho đơn thuần mà nó

là sự hội tụ giữa tố chất cá nhân cùng với một kết quả rèn luyện không ngừng vàđúng phương pháp.

 Khả năng phân tích, xét đoán, là khả năng đánh giá, dự đoán sựkiện, sự việc, tin tức một cách khôn ngoan Muốn có khả năng xét đoán tốt cácnhà quản trị phải có lương tri, sự chín chắn, am hiểu lý luận sâu sắc và kinhnghiệm sống phong phú Người có óc xét đoán tốt có thể suy xét vấn đề mộtcách khách quan, nhanh chóng, đưa ra lời giải đáp thông minh…

Và một trong các yếu tố cực kỳ quan trọng và cần thiết để trở thành nhàquản trị tốt với những quyết định hiệu quả đó là những phẩm chất thuộc về kinhdoanh:

 Trực giác nhạy bén, năng động

V./ Mô hình ra quyết định.

V.1/ Trường hợp có đủ thông tin

V.1.1/ So sánh phương án đầu tư

V.1.2/ Mô hình bài toán quy hoạch tuyến tính

V.1.3/ Sơ đồ mạng lưới PERT

V.1.4/ Mô hình hàm sản xuất Cobb- Douglass

V.1.5/ Mô hình tồn kho, dự trữ

V.1.6/ Bài toán vận tải

V.1.7/ Bài toán sản xuất đồng bộ

V.2/ Trường hợp không đủ thông tin

Để ra quyết định trong tình huống này, nhà lãnh đạo phải bằng kinh nghiệm, kiến thức và mức độ tự chịu trách nhiệm của mình để tự đưa ra quyết định mà công việc chủ yếu là mô hình dự đoán thống kê

V.2.1/ Phương pháp trung bình trượt

V.2.2/ Phân đoạn thị trường bằng hình thức kẻ ô

V.2.3/ Mô hình sức hút thương mại

V.2.4/ Phương pháp mômen lực

V.2.5/ Bài toàn kỳ vọng toán

V.2.6/ Mô hình kiểm định thông số

V.2.7/ Phương pháp ma trận BCG

V.2.8/ Phương pháp ma trận Mc Kinsey

V.2.9/ Phương pháp ma trận SWOT

V.2.10/ Phương pháp ma trận Michael Porter

V.3/ Trường hợp không có thông tin

Việc ra quyết định phải do chính chue doanh nghiệp cân nhắc và tự chịu trách nhiệm

V.4/ Trường hợp thông tin có biến ngẫu nhiên

Ví dụ:

Phương án Công suất( chíêc ) Lợi nhuận theo khả năng thị trường

Rất thuận lợi Thuận lợi Bất lợi

+ 50000+ 80000+ 100000+ 300000

+ 20000+ 30000+ 35000+ 23000

- 10000

- 20000

- 40000

- 160000Dùng các chỉ tiêu sau:

 Phương pháp trung hoà

 Mô hình cây quyết định

 Mô hình ma trận quyết định

Phần II: áp dụng lí luận kỹ năng ra quyết

định vào doanh nghiệp sản xuất kinh doanh

I/ Phõn loại quyết định trong doanh nghiệp

I.1/ Theo tớnh chất

I.1.1/ Quyết đ ịnh chiến l ư ợc

Một quyết định chiến lược bao gồm những vấn đề gỡ? Nú dường như cútớnh chiến lược hơn là cú tớnh chiến thuật hay giải quyết cụng việc hàng ngày :

 Quyết định cú liờn quan đến nguồn lực về tài chớnh lớn hay cỏc nguồn lựckhỏc như đội ngũ nhõn viờn hay cỏc mỏy múc thiết bị

 Quyết định sẽ liờn quan tới một số thay đổi lớn trong tổ chức

 Quyết định cú ảnh hưởng tới toàn bộ hay một phần lớn tổ chức

 Quyết định bắt buộc tổ chức phải cú những cam kết trong dài hạn

 Quyết định sẽ cú tỏc động lớn ra bờn ngoài tổ chức – vớ dụ tỏc động tới cỏckhỏch hàng hoặc những cơ quan khỏc

 Quyết định cú chứa đựng rủi ro đối với hoạt động kinh doanh

 Quyết định sẽ liờn quan tới những thay đổi về kinh doanh trong tổ chứcnhư cỏc sản phẩm và dịch vụ mà tổ chức cung cấp

 Quyết định liờn quan đến những lĩnh vực quyết định quan trọng khỏc vàlàm nổi lờn những mối quan hệ tương tỏc phức tạp đan chộo nhau

 Sẽ rất khú hoặc khụng thể đảo được lại kết quả của quyết định

Cỏc quyết định chiến lược luụn cú mức độ quan trọng cao nhất Đú là mộtquyết định liờn quan đến định hướng chung, cỏc mục tiờu dài hạn, đường lối kinhdoanh và giỏ trị của cụng ty Đối với những quyết định chiến lược, tớnh cấu trỳc

ở mức tối thiểu và tớnh hỡnh dung ở mức tối đa; chỳng cú mức độ rủi ro cao cựngnhững kết quả khụng chắc chắn, bởi vỡ chỳng hướng nhiều tới tương lai

Trong doanh nghiệp các quyết định mang tính chiến lược bao gồm:

a./ T ă ng tr ư ởng trong kinh doanh

 Tăng trưởng tập trung

 Quyết định thâm nhập thị trường

 Quyết định phát triển thị trường

 Quyết định phát triểm sản phẩm

 Tăng trưởng hội nhập

 Quyết định sáp nhập

 Quyết định thôn tính

 Quyết định liên doanh

 Tăng trưởng đa dạng hoá

 Quyết định đa dạng hoá ngay

 Quyết định đa dạng hoá đồng tâm

 Quyết định đa dạng hoá hỗn hợp

b./ Ổn đ ịnh kinh doanh

c./Thu hẹp hay cắt giảm

 Quyết định giảm chi phí

 Quyết định thu lại vốn đầu tư

 Quyết định giải thể

 Quyết định chuyển hướng kinh doanh

Từ đó hình thành các quyết định cụ thể:

 Doanh nhiệp muốn đi tới đâu?

 Doanh nghiệp phải làm gì?

 Doanh nghiệp phải làm như thế nào?

I.1.2/ Quyết đ ịnh chiến thuật

Các quyết định chiến thuật có tác dụng hỗ trợ các quyết định chiến lược.Chúng thường chỉ ở mức độ trung bình, tầm quan trọng vừa phải với những kếtquả phải chăng.

Đây là những quyết định cụ thể để thực hiện từng mặt, từng phần của cácquyết định chiến lược, là sự cụ thể hoá quyết định chiến lược

 Quyết định Marketing: Nâng cao năng lực, đáp ứng sự thay đổi củamôi trường và của đối thủ cạnh tranh, từ đó có những phương án đối phó vớinhững cơ hội và rủi ro xảy ra

 Quyết định về nhân lực: sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực hiện có

và kgai thác nguồn nhân lực trên thị trường lao động một cách tố nhất

 Quyết định về nghiên cứu và phát triển: đảm bảo kĩ thuật và côngnghệ và sản xuất sản phẩm đáp ứng được nhu cầu thị trường

 Quyết định sản xuất: thực hiện nhiệm vụ sản xuất sản phẩm phù hợpmục tiêu chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp với chi phí tối thiểu

 Quyết định mua sắm và dự trữ: đảm bảo nguyên vật liệu cho sảnxuất kinh doanh đủ về số lượng, đúng về chất lượng và kịp thời

 Quyết định tài chính: đảm bảo vốn cho đầu tư và sản xuất chodoanh nghiệp

I.1.3/ Quyết đ ịnh tác nghiệp.

Đó là những quyết định thường nhật, được sử dụng để hỗ trợ các quyếtđịnh chiến thuật, có tác động tức thời, ngắn hạn, mức độ thấp và thường có chiphí thấp Hệ quả của những quyết định hoạt động tồi sẽ ở mức tối thiểu, mặc dùmột chuỗi các quyết định hoạt động tồi, tuỳ tiện có thể là nguyên nhân củakhông ít những thiệt hại Các quyết định hoạt động có thể được tái cơ cấu, tái